Jolanda Buwalda“We moeten onze zorgprofessionals ontzorgen”

JUMP-inGezond gewicht

bij schoolkinderen

Kees Manager?Casemanager, zorgregisseur, aanspreekpunt: Geen functie maar een houding

Achmea en Amsterdam“Als je samen aan tafel zit, gaat alles opeens gemakkelijker”

Dappere doktersZorgprofessionals móeten het samen aanpakken

DURF020platform voor cure, care en community in de regio Amsterdam

NOV 2013 # 1

ZORG IN DE WIJK

niet vergaderen, maar netwerken

4 Amsterdam-Noord: één regisseur, één huishouden en één plan

22 Rob van Dam en Jolanda Buwalda: “Vertrouw op het oordeel van de zorgprofessional”

28 Verzorgingshuis als ontmoetingsplaats

12 Amsterdam en Achmea: samen optrekken tegen oplopende zorgkosten

35 Coby van Berkum: “We hebben hier goud in handen”

42 Nabije toekomst verlangt ‘multimorbiditeitsdokters’

44 Kennis van gisteren voor de zorg van morgen?

16 DWI: “Doordat je bij mensen thuis komt, kun je problematiek ook voor zijn”

38 Dappere dokters in Amsterdam

32 TNO: “Met een wetenschappelijke bril de zorg anders organiseren”

& Mens Motivatie

& Onderzoek Wetenschap

& Organisatie Bedrijfsvoering

& Beleid Politiek

& Landelijke Ontwikkelingen

& Innoveren Implementeren

NUMMER 1 NOVEMBER 2013

2 DURF 020

3DURF 020

Zonder DURF geen verandering

Zorg- en welzijnsprofessionals zien dat alles om hen heen beweegt,

en niet zo weinig ook. De overheid heeft de meest zichtbare veran-

deringen ingezet. Gemeenten werken aan de decentralisatie van de

jeugdzorg, het overnemen van delen van de AWBZ en de nieuwe

Wet werken naar vermogen. Die verschuivingen van taken van de

overheid en verzekeraars naar gemeenten zijn mega-operaties, die

zowel zorgprofessionals als zorgconsumenten zullen raken. Vooral

omdat ze gepaard gaan met enorme bezuinigingen. We spreken

over transities, maar wat betekenen die grote veranderingen voor

de inwoners van Amsterdam?

Deze grote wijzigingen in de manier waarop zorg en welzijn worden

georganiseerd – en betaald – spelen tegen de achtergrond van het

overal aanwezige besef dat we niet op de oude manier kunnen door-

gaan. Als we collectief niets doen, worden zorg en welzijn onbetaal-

baar. De rode draad die nu steeds meer zichtbaar wordt, is dat er

meer van de burger zelf wordt gevraagd. Wat kan hij nog zelf? Wat

kunnen familie, vrienden of wijkbewoners bijdragen? Maar ook: hoe

kunnen we in een veel eerder stadium, door problemen vroegtijdig

te signaleren, voorkomen dat gezinnen of individuen terechtkomen

in een spiraal van exploderende zorgkosten?

Een aantal Amsterdamse zorg- en welzijnsorganisaties – verenigd in

samenwerkingsverband De Krijtmolenalliantie – de gemeente Am-

sterdam en Achmea, de grootste verzekeraar voor Amsterdammers,

beseffen al langer dat al deze ontwikkelingen om een nieuwe manier

van werken vragen. De grote lijn daarvan is duidelijk. Zorg en welzijn

moeten kleinschaliger, op wijkniveau worden ingericht. Zorggebrui-

kers moeten niet geconfronteerd worden met verschillende loket-

ten, procedures en behandelaars. Bekostigingssystemen die ver-

spilling aanmoedigen en slimme, zuinige zorg tegen werken moeten

op de schop. Maar vooral: zorg- en welzijnsprofessionals die het di-

recte contact met de burger hebben moeten zelf worden ontzorgd.

Ze moeten zich vooral bezig houden met datgene waar ze vanouds

goed in zijn, en niet met papierwerk en tijdrovende automatisering.

En de organisaties, hun werkgevers, moeten de optimale voorwaar-

den scheppen voor een intensieve samenwerking tussen eerste lijn,

tweede lijn en welzijn, en alles daartussen, daarboven of daaronder.

Om dat te bereiken moeten alle betrokkenen afscheid willen nemen

van gewoonten en manieren van werken die gedurende vele jaren

zijn ingesleten. Dat vraagt durf, zowel van organisaties als van indi-

viduele werkers. Durf, omdat grote veranderingen nooit lukken als

niemand zijn hoofd wil stoten of fouten mag maken.

In de stad zijn inmiddels al veel proeftuinen actief, waarin voor wer-

kers en burgers een stabiele ondergrond van onderling vertrouwen

aanwezig is en waar praktische of procedurele obstakels snel uit

de weg kunnen worden geruimd. Door korte lijnen en gedeelde be-

langen.

Een echte blauwdruk bestaat er op dit moment alleen nog niet. We

zullen de toekomst van zorg en welzijn daarom samen opnieuw

moeten ontdekken, met de lessen van de Amsterdamse proeftuinen

in het achterhoofd. Als we hier samen de schouders onder zetten,

kunnen we burgers straks meer zorg op maat bieden, overbodige

(be)handelingen schrappen, zelfredzaamheid van mensen extra sti-

muleren, het aantal verschillende loketten voor burgers drastisch

inperken en vele malen sneller schakelen binnen de zorgketen dan

nu. Het kan.

Met dit nieuwe tijdschrift DURF020 willen de initiatief nemende or-

ganisaties je laten zien hoeveel slimmer en zuiniger er nu al wordt

gewerkt door bevlogen zorg- en welzijnswerkers en bestuurders. Zij

durven kansen te pakken en problemen het hoofd te bieden. Durf

jij ook?

Namens de redactieraad van DURF020, een initiatief van de Krijtmolenalliantie en SIGRA,

mede mogelijk gemaakt door de inhoudelijke ondersteuning van Achmea en Gemeente Amsterdam.

Mens &

Motivatie

4 DURF 020

Amsterdam-Noord: één regisseur, één huishouden en één plan

In Amsterdam-Noord ontstaan er vernieuwende initiatieven

om samenwerking tussen zorg- en welzijnsprofessionals

van verschillende organisaties en achtergronden

te stimuleren en faciliteren. De spil in die

samenwerking zijn casemanagers, afkom-

stig uit allerlei disciplines: maatschappelijk

werkers, wijkverpleegkundigen, sociaal

psychiatrisch verpleegkundigen of eerstelijns

professionals. Samenwerken met verschillende

professionals en uiteenlopende functies vraagt

om een nieuwe, innovatieve aanpak. Hoe ziet die

samenwerking er uit in de praktijk? Wat merken

zorgprofessionals in Amsterdam-Noord

van die nieuwe werkwijze? Wat zijn

de aandachtspunten, en waar ligt de

kracht van samenwerking?

5DURF 020

6 DURF 020

Mens &

Motivatie

&

Het vraagt van een huisarts het vermogen om verder

te kijken dan de spreekkamer, om de persoonlijke

situatie van een patiënt te kennen

Katrien van Haaster

7DURF 020

De ambities zijn groot. Verbetering van de gezondheid, de kwaliteit

van leven en de maatschappelijke participatie van de bewoners in

Noord staat voorop, maar daarnaast vragen de nieuwe werkwijzen

en projecten een omslag van professionals: van ziekte en zorg naar

gezondheid en gedrag. Door een integrale benadering van zorg,

welzijn en sociale zekerheid kunnen zorgkosten beheersbaar blij-

ven, en kunnen kwetsbare groepen en huishoudens met meerdere

problemen effectiever geholpen worden. Dat is de inzet in Amster-

dam-Noord.

“De gemeente krijgt meer regie en verantwoordelijkheid bij de uit-

voering van zorgtaken, door de decentralisatie van de jeugdzorg,

de inkomenswetgeving en de AWBZ. Tegelijkertijd zijn welzijns- en

zorgaanbieders meer aan het samenwerken en het eigen aanbod en

de organisatie aan het herinrichten. We hebben met veel verschil-

lende bewegingen tegelijk te maken: in dat complexe speelveld, dat

volop in beweging is, bevinden we ons met Beter samen in Noord”,

zegt Hanneke Keus, projectleider van Beter Samen in Noord (BSiN).

Beter Samen in Noord is een structurele samenwerking tussen

aanbieders en fi nanciers op het gebied van zorg en welzijn. Nadat

stadsdeel Amsterdam-Noord en Agis (Achmea) in 2009 startten met

de vernieuwende aanpak, wordt een jaar later de Krijtmolenallian-

tie opgericht, een samenwerkingsverband van tien aanbieders van

welzijn, zorg en inkomen. Keus: “Niet alle aanbieders zijn daarmee

georganiseerd, maar de aanpak van BSiN is gericht op samenwer-

king en afstemming gekoppeld aan de problematiek van de wijk, de

bewoners en de cliënten. Door het snel en vakkundig vaststellen

van de problematiek – signaleren en triage – kunnen we bepalen

wie en wat er nodig is op een bepaald moment. Het uitgangspunt

van de werkwijze is 1-1-1: één huishouden, één regisseur, één plan.

Ook willen we zo veel mogelijk in de eigen omgeving oplossen, en

in de eerste lijn.”

Nieuwe manier van kijken en werkenNoord is een geografi sch afgebakend werkgebied van circa 90.000

inwoners, waar gemiddeld één op de vijf huishoudens afhankelijk

is van een minimuminkomen en in sommige wijken het percentage

minimahuishoudens oploopt tot circa 28%. Er wonen verschillende

kwetsbare groepen: ouderen, minima of alleenstaande ouders,

cliënten uit probleemgezinnen, jongeren met overgewicht en vol-

wassenen met psychische problemen, inclusief licht verstandelijke

beperking.

Met een zorgbehoefte die meer organisaties en domeinen overstijgt

is één aanspreekpunt cruciaal. Die verantwoordelijkheid wordt ge-

legd bij de casemanager. Die casemanager is een professionele zorg-

verlener en kan iemand zijn uit het vaste kernteam, uit de pool van

casemanagers of iemand die op verzoek (specialisme) aanschuift.

Allerlei disciplines kunnen dus optreden als casemanager: maat-

schappelijk werkers, wijkverpleegkundigen, sociaal psychiatrisch

verpleegkundigen of eerstelijns professionals. De casemanager legt

contact met andere organisaties die kunnen worden ingeschakeld

voor het huishouden.

Wat is de Krijtmolenalliantie?

Eind 2010 hebben tien zorg- en welzijnsaanbieders zich

verzameld in de Krijtmolenalliantie (de KMA) en een sa-

menwerkingsovereenkomst ondertekend. Zij binden zich

aan elkaar om daarmee de cliënt, de patiënt in Noord be-

ter te helpen. De Krijtmolenalliantie bestaat uit de volgen-

de organisaties: Doras, Evean, Combiwel, BovenIJ Zieken-

huis, Cordaan, Amstelring, SAG (Stichting Amsterdamse

Gezondheidscentra), Arkin, MEE en DWI (dienst Werk en

Inkomen). Als vervolg op de eerste fase van Beter Samen

in Noord is in 2012 een proeftuinplan ontwikkeld door de

Krijtmolenalliantie (KMA) i.s.m. de gemeente Amsterdam,

TNO en Achmea.

Inmiddels zijn andere initiatieven in Amsterdam-Noord

gestart die ook gericht zijn op integrale multidisciplinaire

werkwijze. Het Stadsdeel Amsterdam-Noord voert het ste-

delijk programma Samen DOEN uit en Achmea richt zich

met haar regioplan ook op projecten in Amsterdam-Noord

die gericht zijn op een integrale werkwijze. In de ontwikke-

ling van deze integrale werkwijze werken de drie projecten

samen in het samenwerkingsverband Beter Samen Doen.

8 DURF 020

Mens &

Motivatie

&

Wijkgericht werken

Wijkgericht werken is een ontwikkeling die al langer

gaande is en ook in andere delen van de stad wordt op-

gepakt. “Voor het welzijnswerk en een deel van de zorg-

organisaties is de wijk en het wijkgericht werken beslist

niet nieuw”, verduidelijkt Hanneke Keus. “Het welzijns-

werk en een gedeelte van de eerstelijnszorg, bijvoorbeeld

de huisarts, draaide al om bewoners van een buurt en de

omgeving.” Wel zijn er een aantal andere ontwikkelingen

die nieuw zijn voor zorg- en welzijnsorganisaties en mede-

werkers. Door de zogeheten ambulantisering van de zorg

– mede als gevolg van de transities en nieuwe gemeente-

lijke taakverdeling – zullen er meer bewoners in de wijk

komen die buiten de instelling of kliniek een beroep doen

op bestaande voorzieningen in de wijk.

Speerpunt is daarnaast dat de taaie casussen van multi-

problematiek niet enkel door één afzonderlijke organisa-

tie kunnen worden opgelost. Door samenwerking te facili-

teren stemmen zorgverleners hun aanbod op elkaar maar

vooral op de patiënt of cliënt af.

Ook de maatschappelijke tendens om bewoners, cliënten

of patiënten aan te spreken op hun eigen verantwoorde-

lijkheid of die van hun sociale omgeving werkt sterk door

in de nieuwe werkwijze. Een van de instrumenten die

verschillende organisaties gebruiken is de door de GGD

ontwikkelde zelfredzaamheidsmatrix (ZRM). Dat instru-

mentarium maakt het mogelijk om ook andere gebieden

naast zorg en welzijn in kaart te brengen en cliënten te

beoordelen op mate van zelfredzaamheid.

9DURF 020

Thea Bleijendaal is zo’n casemanager. Ze werkt als ouderenadviseur

bij Doras, een brede welzijnsorganisatie die actief is in Noord. Ou-

derenadviseurs worden vaak ingeschakeld bij complexe situaties

rondom ouderen. Bleijendaal volgde afgelopen maanden de door

TNO ontwikkelde opleiding tot casemanager. In de maandelijkse in-

tervisie-bijeenkomsten waar zij als ouderenadviseur bij is, worden

aanmeldingen van cliënten verdeeld, afhankelijk van de zorgvragen.

“Dan volgt een intakegesprek, en wordt er gekeken welke hulp-

verleners er nog meer betrokken zijn. Voor ouderen is het soms gis-

sen wie er langs komt: vaak denken cliënten dat ik van de thuiszorg

ben.” De korte lijnen tussen hulpverleners uit het kernteam maken

het overzichtelijker om te zien wie er bij een cliënt betrokken is.

De meerwaarde van casemanagement schuilt volgens Bleijendaal

in de gedeelde verantwoordelijkheid en afspraken die zorgverleners

maken. “Dit gaat veel verder dan een logboek bijhouden bij pati-

enten thuis. Ik weet nu duidelijker: wij hebben onderling dit afge-

sproken. Ik draag de verantwoordelijkheid als casemanager en kan

iemand aanspreken op de gemaakte afspraken. Door die terugkop-

peling vermijd je bijvoorbeeld dat zowel de huisarts als ik tegelij-

kertijd met dagopvang bezig zijn, zonder dat van elkaar te weten.”

“Voor de huisarts en praktijkondersteuners is het ook een goede

zaak, patiënten kunnen hun verhaal kwijt en doorverwezen worden

naar welzijnsorganisaties.” Ze merkt dat dat geleidelijk begint te

komen. “Dit moet nog wel groeien. Het vergt een hele andere ma-

nier van kijken en werken.”

De fi losofi e van BSiN vraagt om een generalistische blik van zorg-

verleners, met aandacht voor de achterliggende oorzaak van de

problematiek. “Het is als huisarts frustrerend om patiënten gere-

geld terug te zien komen en te weten dat je met een onderzoek of

een doorverwijzing niet verder helpt. Daar is veel meer aan de hand,

patiënten met multiproblematiek komen naar de huisarts met licha-

melijk klachten die andere oorzaken kunnen hebben,” vertelt Wou-

ter van Weers, huisarts in gezondheidscentrum Banne Buiksloot.

Twintig tot dertig procent van zijn patiënten komt regelmatig langs

en neemt ruim tachtig procent van de werkdruk in. Van die twintig

tot dertig procent is er een kleine groep die zeer regelmatig terug-

keert en waar Van Weers soms lastig gezondheidsinhoudelijke op-

lossingen voor kan vinden. Het vraagt van een huisarts het vermo-

gen om verder te kijken dan de spreekkamer, om de persoonlijke

situatie van een patiënt te kennen.

“Mijn ambitie is om door een integrale aanpak te weten welke

organisaties er zijn, en hoe we met elkaar kunnen zorgen dat we

de samenwerking in zorg, welzijn en omgeving voor die patiënt zo

goed mogelijk inrichten”, zegt Van Weers. In proeftuinen in andere

steden, zoals Utrecht Overvecht, komt het belang van een enthou-

siaste en ondersteunende eerstelijn naar voren. “De motivatie van

huisartsen is een voorwaarde voor het succes”, stelt Van Weers. Hij

praat met collega’s van andere gezondheidscentra en zelfstandig

gevestigde huisartsen in Noord – nog niet alle huisartsen doen mee

– over het belang van nieuwe samenwerkingsverbanden. “We we-

ten nog niet wat er uit gaat komen, dat gaan we nog ondervinden.”

Armoede maakt dik en eenzaamBeter weten wat er in de buurt op het gebied van sociale hulpver-

lening en welzijn te vinden is, lijkt een belangrijke pijler van de

samenwerkingsverbanden. Een patiënt die geregeld met onver-

klaarbare gezondheidsklachten bij de huisarts komt, kan veel meer

problemen hebben dan terugkerende lichamelijke pijn. Financiële

problemen, of eenzaamheid bijvoorbeeld. Misschien kan het dan

helpen om iemand letterlijk en fi guurlijk in beweging zetten, denkt

Els Annegarn, maatschappelijk werker bij Doras. Ze is er van over-

tuigd dat sporten en beweging bijdragen aan geestelijke en licha-

melijke gezondheid. Annegarn, die als ultraloper wereldkampioen

op de honderd kilometer in haar leeftijdscategorie is, startte in haar

eigen tijd een hardloopgroep voor Voedselbank-klanten uit Noord.

Doras heeft het initiatief omarmt, en inmiddels zijn er ook deelne-

mers van buiten Noord. Annegarn: “Oorspronkelijk is de loopgroep

opgezet voor (ex)-deelnemers van de Voedselbank, maar iedereen

is welkom. Via Stichting MEE hebben we nu bijvoorbeeld een man

die met zijn scootmobiel uit Oostzaan komt, om mee te doen met

de loopgroep op woensdagavond. Hij gaat met sprongen vooruit:

vorige week stelde hij voor om samen met mij een zaalvoetbalteam

te gaan samenstellen.”

Bewegen maakt niet alleen gezonder: juist het sociale aspect van

een groep telt mee. Annegarn: “Je ziet dat het werkt: mensen gaan

zelf meedenken, bespreken problemen en steunen elkaar, krijgen

meer zelfvertrouwen. Je hoort ergens bij.” Armoede maakt eenzaam

en dik, en dat patroon wil Annegarn verbreken. Onder wijkverpleeg-

kundigen, huisartsen, en casemanagers dementie wordt de loop-

groep in Noord steeds bekender. En dat werkt, als de huisarts een

patiënt kan aandragen om eens mee te gaan lopen. “De praktijkon-

dersteuners hebben ook wel eens mee gelopen met de loopgroep

om voor een ‘warme overdracht’ te zorgen.”

Armoede maakt eenzaam en dik,

en dat patroon wil Annegarn verbreken

10 DURF 020

Mens &

Motivatie

&

maatschappelijk werker en de huisarts te bespreken wat er geregeld

moet worden wanneer die mevrouw komt te overlijden.

Ook de wijkverpleegkundige kan optreden als casemanager: bin-

nen Beter Samen in Noord hebben een aantal wijkverpleegkundi-

gen een opleiding casemanagement gevolgd. Ook in andere pro-

jecten, zoals Zichtbare Schakel, komt wijkverpleging naar voren als

onmisbare schakel in de samenwerking op wijkniveau.

Vraag en aanbodDe nadruk op samenwerking tussen domeinen vraagt ook andere

competenties van Amsterdamse zorgprofessionals. In het werkveld

welzijn is de vraag naar generalistisch werken langer gaande met de

ontwikkeling Welzijn Nieuwe Stijl. Ook zullen sociale professionals

slim in moeten spelen op de nadruk op participatie en zelfredzaam-

heid die in alle sociale domeinen doorklinkt.

Will van Schendel, directeur van welzijnsorganisatie Doras, ziet de

informele netwerken in Noord als een geheel van vraag en aanbod.

“Iemand die met schulden ooit geholpen is door Doras, kan bijvoor-

beeld als ervaringsdeskundige trainingen geven of zelf vrijwilliger

worden bij de budgetgroep.” Of neem het netwerk van vrijwilligers,

‘steunvrouwen’ en een enkele ‘steunman’, die in hun eigen sociale

omgeving hulp en ondersteuning bieden. Meer zelfredzaamheid en

meer zelf laten doen is het uitgangspunt, en dat wordt ondersteund

door vrijwilligers.

Mensen aanspreken op hun eigen netwerk en kracht vraagt niet al-

leen een mentaliteitsverandering van klanten, maar ook van zorgver-

leners. “Dat gevoel van ‘op je handen zitten’ is soms heel onnatuurlijk

voor hulpverleners die graag willen helpen”, zegt Van Schendel. Ook

stadsdeelsecretaris Herke Elbers, nauw betrokken bij Beter Samen in

Noord, vertelt dat professionele samenwerkingen een andere instel-

ling van betrokkenen vragen. “Alle betrokken professionals – en dat

geldt voor zowel het stadsdeel als voor DWI als voor de zorgaanbie-

der – kijken vanuit hun eigen professionaliteit op een brede manier

naar de klant. Dan doen ze niet door problemen over te nemen, maar

juist door te kijken naar iemands eigen kracht. En dat is best lastig,

aangezien het jarenlang zo georganiseerd werd dat we gezinnen en

individuen gingen ontlasten. Nu vragen we aan een professional om

Ook Annegarn is casemanager vanuit Doras, en komt eens in de

maand bijeen met een intervisiegroep om cliënten te bespreken. “Je

leert veel meer wat er te bieden is, maar ook wat er niet te bieden

is in specifi eke gevallen. Een klant die verstandelijk beperkt is en

met een verslaving kampt, moet bijvoorbeeld eerst afkicken voor-

dat Stichting MEE onderzoek kan gaan doen. Wanneer je samen aan

tafel zit, weet je direct wat wel en niet mogelijk is.”

Welkom bij de clubOok welzijnsorganisatie Combiwel biedt, naast deelname aan het

casemanagersteam BSiN, diensten en activiteiten in de wijk. Vanuit

Combiwel begeleidt welzijnswerkster Katrien van Haaster dagelijks

een groep van ongeveer twaalf (licht) dementerende ouderen in een

buurthuis aan de Waddenweg. “Dat werkt goed: klanten komen

uit heel Noord”, vertelt Van Haaster. De ‘club’ – Van Haaster wil het

woord ‘dagopvang’ liever niet gebruiken – is onderdeel van de maat-

schappelijke dienstverlening van Combiwel. Het uitgangspunt van de

club is eigen kracht en regie, ondanks de beperking.

De meeste ouderen wonen nog thuis, vaak met hun partner, en ko-

men twee tot drie dagen naar de dagbesteding. “We beginnen met

koffi e en thee en nemen de krant door, of er is een kringgesprek.

Daarna volgt er een uur bewegen in de gymzaal en dan beginnen we

aan de lunch, waarbij iedereen meehelpt. We werken met een klein

professioneel team en veel vrijwilligers en stagiaires.” Na de lunch

volgt vaak een wandeling of een activiteit met elkaar. De club in het

buurthuis is een laagdrempelige dagbesteding buitenshuis, mid-

den in de wijk. Van Haaster: “Een prachtige formule als het gaat om

zo lang mogelijk thuis te kunnen blijven wonen en opname tegen te

gaan. Ook voor mantelzorgers bieden we spreekuren en hebben we

een mantelzorggespreksgroep.”

Sommige oudere bewoners van Noord krijgen thuis verpleging en

verzorging. Wijkverpleegkundige Anja Tolboom werkt in de wijk

Nieuwendam voor Cordaan thuiszorg. De kwetsbare ouderen waar

Tolboom mee werkt hebben te maken met verlies van hun netwerk

en hun omgeving. “Wat men vroeger heeft gedaan om zich staande

te houden, werkt dan niet meer. Dat betekent dat je voor een patiënt,

bijvoorbeeld een hele eenzame mevrouw zonder netwerk, naast ver-

pleging ook een stuk welzijnswerk vervult.” In dit geval door met een

De nadruk op samenwerking tussen domeinen vraagt ook

andere competenties van Amsterdamse zorgprofessionals

11DURF 020

niet alles over te nemen, en dat is soms best wennen.” Onderling

vertrouwen tussen de verschillende organisaties en professionals is

onmisbaar om dit samen op te bouwen, zegt Elbers. “Leer elkaar te

vertrouwen.”

Tevredenheid van klanten en hulpverlenersDe wijk werkt als ontmoetingsplaats, als sociaal vangnet, als de

meest geschikte schaalgrootte om samenwerking tussen verschil-

lende aanbieders vorm te geven. Formele en informele netwerken

worden versterkt door de samenwerking tussen professionals met

diverse achtergronden. Zorgaanbieders weten wat andere organisa-

ties bieden, maar het wordt ook eerder duidelijk welke hulp of onder-

steuning niet geboden kan worden wanneer er overleg plaats vindt.

“Het draait om de tevredenheid van klanten, maar ook om de te-

vredenheid bij professionals: wat levert deze nieuwe manier van

samenwerking mij op? De tevredenheid bij hulpverleners is heel

belangrijk”, zegt Keus. De persoonlijke motivatie van een huisarts

– minder frustratie door het niet kunnen helpen van patiënten – kan

verschillen van de praktische voordelen die een maatschappelijk

werker ziet in het principe van één casemanager als aanspreekpunt,

waar andere betrokken zorgverleners naar terug koppelen over ge-

maakte afspraken.

Samenwerking en samenhang realiseren tussen domeinen die in

het verleden los van elkaar hebben gefunctioneerd is geen een-

voudige opgave. Soms wringt het, of staan praktische bezwaren

samenwerking in de weg. Maar de grote kracht en potentie van de

projecten in Amsterdam-Noord zit in de breed gedragen ambitie

om zorg voor bewoners, patiënten en cliënten beter te maken. Om

kwetsbare inwoners, licht dementerende ouderen of buurtbewo-

ners in isolement te helpen, op allerlei manieren. Want dat is de

reden waarom zorgverleners zoals wijkverpleegkundige Tolboom of

ouderenadviseur Bleijendaal voor hun baan hebben gekozen, en de

motivatie vinden om iedere morgen met nieuwe energie aan hun

werk te beginnen.

Els Annegarn

Beleid &

Politiek

12 DURF 020

‘ Samen optrekken tegen oplopende zorgkosten’

Gemeenten en verzekeraars delen een lastig probleem. Kwetsbare groepen – bijvoorbeeld in achter-

standswijken – of gezinnen met complexe zorgproblemen zijn kostbaar, zowel voor de verzekeraar als

voor de gemeente. Alles wat hier te winnen is op het vlak van preventie van zorgkosten en effi ciënter

werken betaalt zich dus ook dubbel uit om de zorg betaalbaar en toegankelijk te houden. Intensieve

samenwerking tussen gemeente en verzekeraar wérkt, stellen de Amsterdamse wethouder zorg Eric

van der Burg en Marjolein Verstappen, directeur Zorginkoop van Achmea.

Toen zorgverzekeraar Achmea (toen nog Agis) en de gemeente Am-

sterdam in 2008 besloten om nauw te gaan samenwerken, zag de

wereld er heel anders uit dan nu. De economische crisis die uitbrak

zorgde er vervolgens mede voor dat de zorg nu te maken krijgt met

enorme bezuinigingen. De samenwerking tussen Achmea en de

stadsregio Amsterdam startte in 2008 met een convenant met het

thema “Naar een Vitaal en Gezond Amsterdam”. Het idee daarach-

ter: hoe kunnen we meer samenhang bereiken tussen eerstelijns-

gezondheidszorg en welzijn, zodat een betere gezondheid voor alle

Amsterdammers bereikbaar wordt?

Voorbeelden van projecten uit die eerste periode waren program-

ma’s tegen overgewicht en ‘Vroeg Eropaf’, waarbij in een vroeg sta-

dium werd voorkomen dat mensen in de problemen kwamen door

betalingsachterstanden van bijvoorbeeld hun zorgpremie. Maar er

werd ook geïnvesteerd in een betere samenwerking tussen zorgpro-

fessionals in de wijken en in preventieve programma’s om mensen

meer te laten bewegen.

Wat is er te koop, wie werkt

in deze wijk nog meer, welke

collega is bij uitstek geschikt

voor deze patiënt?

Marjolein Verstappen

© Lucien Souisa

13DURF 020

Het eerste convenant uit 2008 werd twee jaar geleden verlengd. Het

enthousiasme over de samenwerking is gebleven, want in november

van dit jaar werd de samenwerking opnieuw verlengd, ofwel herijkt,

zoals beide partijen zeggen. Met op de achtergrond het nadrukke-

lijke besef dat er veel veranderingen in het stelsel van zorg, welzijn

en ondersteuning (gaan) plaatsvinden. Jeugdzorg gaat bijvoorbeeld

grotendeels naar de gemeente, en de gemeente zal ook een aantal

onderdelen gaan uitvoeren die nu nog verzekerd zijn door de ABWZ

(Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten). Het gaat om enorm com-

plexe operaties; transities, zoals politici en beleidsmakers deze ver-

schuivingen van centraal naar gemeentelijk niveau noemen.

Doelmatig hervormenDe kostenbesparingen in de zorg die het kabinet heeft aangekon-

digd zorgen ervoor dat de convenantpartners te maken hebben met

fi nanciële krapte en dat zij genoodzaakt zijn om hervormingen door

te voeren. Dat betekent keuzes maken over de wijze waarop ze de

zorg en ondersteuning willen organiseren en hoe dat beter en effi -

ciënter kan. De samenwerking is gericht op een goede infrastruc-

tuur en op doelmatige inzet van middelen. Of, zoals de tekst van

het convenant zegt:“We willen ook in deze tijd voor elke Amster-

dammer een goede basis bieden en, voor wie dat echt nodig heeft,

passende hulp bij zijn vraag.”

Ogen en oren in de buurtWethouder Eric van der Burg, die in Amsterdam onder andere de

zorg in zijn portefeuille heeft, geeft aan dat de zorg meer lokaal aan-

gepakt moet worden. “We gaan veel meer op wijk- en buurtniveau

organiseren. Dat is in de samenwerking met Achmea altijd al een

speerpunt geweest, maar we trekken die lijn nu veel verder door. We

willen in de stad op buurtniveau 22 netwerkorganisaties inrichten.

In die netwerkorganisaties moeten zorg- en welzijnsprofessionals

op het niveau van hun wijk of buurt intensiever gaan samenwer-

ken.” Hij geeft aan dat de vraag naar zorg – door betere integratie

van zorg en welzijn – ook anders kan worden opgelost. “We moeten

beter naar de specifi eke situaties kijken. Gaat het wel om zorg, is

het geen eenzaamheid? Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat een-

zaamheidsbestrijding niet alleen tot meer geluk leidt, maar ook tot

minder zorgconsumptie. Dat werkt alleen als je ogen en oren in de

buurt hebt, met de wijkverpleegkundige als spil, in nauwe samen-

werking met bijvoorbeeld maatschappelijk werk, de buurtregisseur,

de huisarts en andere zorgprofessionals. Iemand moet opmerken:

“Gaat het wel goed met ome Gerrit? De gordijnen zijn al een paar

dagen niet open.”

Aanspreken op eigen verantwoordelijkheidEen cruciale omslag is het aanspreken van Amsterdammers op hun

eigen verantwoordelijkheid. Van der Burg: “Het automatisme van

onbeperkte medische en welzijnsvoorzieningen kunnen we niet

langer volhouden. Daarvoor is het wel nodig dat de huisartsen,

wijkverpleegkundigen en maatschappelijk werkers dezelfde taal

spreken.” Dat de zorgprofessionals daarvoor ook anders moeten

gaan werken, is in zijn ogen onvermijdelijk. “Laat ik meteen de il-

lusie wegnemen dat we kunnen blijven doorgaan zoals we dat tot

nu toe deden. Op het moment dat je 25 procent moet bezuinigen

op verzorging en begeleiding en 40 procent op de huishoudelijke

hulp, dan los je dat niet op met hier en daar een beetje effi ciënter

werken. Of met het idee dat het wel goed komt als je maar ietsje

harder werkt. Als je dit soort bezuinigingen hebt – en daar komt de

jeugdzorg nog bij – dan zul je zaken fundamenteel anders moeten

gaan aanpakken. En dan zullen die zorgprofessionals ook actief de

samenwerking met de gemeente en de verzekeraar moeten gaan

zoeken, anders kom je er niet uit.”

Volgens Van der Burg zullen grote groepen Amsterdammers andere

oplossingen moeten vinden voor hulp en voorzieningen waarop tot

nu toe bijna automatisch aanspraak was. “Familie, vrienden, de

buurt, zelf meer betalen, vrijwilligers, dat zijn allemaal oplossingen

waaraan je moet denken als je hulp nodig hebt. Het automatisme

gaat er echt af, we gaan van aanspraak naar noodzaak.”

Ook Marjolein Verstappen van Achmea wijst op het belang van het

doorbreken van automatismen en het inspelen op zelfredzaamheid.

“De boodschap van de huisarts maakt een groot verschil. Loop eens

een blokje om, lees eens in de Libelle, of luister naar andermans el-

lende en kijk dan nog eens naar jezelf; heb jij het altijd het slechtst

getroffen? Relativeer een beetje. Ga zelf ook eens naar een buur-

vrouw. Kortom, doe zelf ook iets en denk niet dat de huisarts al je

problemen op kan lossen.”

Eric van der Burg

Beleid &

Politiek

14 DURF 020

Slim en snel schakelen“Waar de zorg wel nodig is, zullen we slimmer moeten omgaan met

de beschikbare middelen”, stelt Van der Burg. Maar daarvoor moe-

ten de zorgprofessionals elkaar onderling wel kunnen vinden. Vol-

gens hem begint het met voorlichting: wat is er te koop, wie werkt

in deze wijk nog meer, welke collega is bij uitstek geschikt voor deze

patiënt? “Ik begrijp dat die zorgprofessional soms gefrustreerd raakt

van de soms onlogische vergoedingssystemen en de schotten tussen

organisaties. Dat zullen we helaas ook nog wel even zo houden. Er is

nu eenmaal een verschil tussen cure en care, tussen de gemeente,

het zorgkantoor en de verzekeraar zelf. Maar we moeten leren snel

te schakelen: een telefoontje over en weer moet genoeg zijn, weg

ermee, probleem opgelost. Dat dit echt mogelijk is, dát moeten we

juist laten zien in de proefwijken en proeftuinen, en daarom is het

ook zo belangrijk dat we met Achmea aan dezelfde tafel zitten.”

“Het gaat daarbij niet om het opzetten van een nieuwe organisa-

tie en een hele nieuwe structuur”, zegt Marjolein Verstappen. “Dat

samenwerken doe je met al die zorgprofessionals die een deel van

dat probleem hebben. Die moet je bij elkaar zetten en díe moeten

met elkaar afspreken hoe ze ermee om gaan. En daar moet je vooral

niet te veel coördinatie bij gaan zetten of nieuw aanbod bij gaan

creëren.” Ze wijst op het voorbeeld van mensen met onverklaarbare

lichamelijke aandoeningen. “Zij kunnen misschien wel tien keer

bij de huisarts komen en die wordt daar natuurlijk ook gek van. Je

moet eerst ontdekken of er niet meer aan de hand is: iemand heeft

geen werk meer, zijn vrouw is ook ziek, kinderen hebben proble-

men in de jeugdzorg. Door samen over deze mensen te praten en

een onderlinge taakverdeling op te stellen onder de diverse hulp-

verleners, krijgt die burger één boodschap en niet een verzameling

boodschappen die niet met elkaar stroken. Wat doen wij dan als

Achmea en gemeente? Het faciliteren van het samenkomen, het en-

thousiasmeren en het bijhouden van resultaten. En dat werkt. Als

we mensen één procent minder naar de huisarts en het ziekenhuis

kunnen laten gaan, bespaart dat al enorm veel.”

Gegroeid vertrouwenDe samenwerking tussen Achmea en Amsterdam levert beide par-

tijen in ieder geval veel informatie over het feitelijke zorggebruik op.

Verstappen: “Een gemeente weet per defi nitie niet hoeveel mensen

worden doorverwezen door een huisarts. Evenmin weten ze welke

praktijken in welke wijken vaker doorverwijzen dan andere. In wijken

met een sterke eerstelijnsvoorziening vangt men bijvoorbeeld meer

zelf op en zijn er minder doorverwijzingen naar het ziekenhuis. Wij

zien dat natuurlijk wel in onze cijfers. Dat helpt ons om te begrij-

pen waar de zwakke punten in een bepaalde wijk zitten en waar de

sterke; waar huisartsen meer samenwerken met welzijnsorganisa-

ties bijvoorbeeld.”

Thema’s convenant Amsterdam samen gezonder, 2011 - 2015

Van zorg en ziekte naar gedrag en gezondheid. Voorkomen is beter dan genezen. Dat betekent dat samenwerking tussen Achmea en Amsterdam zich sterk richt op preventie en op het realiseren van een laagdrempelig aanbod van sport en welzijn. Zo hoeft de dokter er niet aan te pas te komen. Een voorbeeld is de aanpak voor Amsterdammers met overgewicht.

Innovatie. Bezuinigingen in de zorg zullen alle Amsterdammers in enige mate raken. Gezocht wordt naar nieuwe oplossingen en

meer kwaliteit, terwijl de uitvoering van zorg en welzijn doelmatiger wordt ingericht. Daarom staat dit convenant ook in het teken

van innovatie en het verhogen van effi ciëntie.

Arbeidsmarkt en Zorg. Als Amsterdammers zorg nodig hebben, is een passend aanbod essentieel. Vergrijzing veroorzaakt een

toenemende zorgvraag. Er is een groeiende wens en noodzaak om zorg in de eigen omgeving te verlenen. Daarbij spelen de no-

dige bezuinigingen binnen de AWBZ en de Wmo. De Amsterdamse zorg, de care in het bijzonder, staat aan de vooravond van forse

personeelstekorten. Voor 2015 wordt – bij ongewijzigd beleid – een tekort verwacht van honderden verzorgenden en verpleeg-

kundigen. Omwille van de kwaliteit van de (intramurale) zorg, is het belangrijk om dit tekort tegen te gaan. Deze ontwikkelingen

vragen om innovatie, en om een nieuwe arbeidsmarktstrategie binnen de zorg.

Gebiedsgericht werken. Elk gebied in de stad heeft zijn specifi eke kenmerken en problemen. Dat vraagt om gericht aanbod.

Zo komt in Nieuw-West relatief meer obesitas voor en is de perinatale sterfte in een drietal stadsdelen hoger dan elders. Lokale

samenwerking tussen huisartsen, andere zorgaanbieders en welzijnsinstellingen is essentieel om deze problemen effectief aan

te pakken.

Armoede. Mensen met lage inkomens lopen extra gezondheidsrisico’s. Achmea en Amsterdam hebben de intentie uitgespro-

ken samenwerking te zoeken voor een passend zorgaanbod voor mensen met lage inkomens, zoals uitkeringsgerechtigden. Op

dit moment heeft de gemeente na openbare aanbesteding bij Agis een collectieve verzekering voor lage inkomens, die rekening

houdt met de specifi eke aanpak van problemen voor deze verzekerden. De gemeente en Agis hebben ook een minima-gezond-

heidsfonds opgericht dat specifi eke projecten voor deze doelgroep fi nanciert.

15DURF 020

Dat de fi nanciële belangen van de verzekeraar en de gemeente niet

altijd helemaal gelijk lopen levert in de samenwerking geen proble-

men op, zegt Verstappen. “In het begin was het wel een issue, maar

als je eenmaal in gesprek gaat en je krijgt een gezicht, dan valt dat

punt weg. Je merkt natuurlijk wel dat, als je zo’n convenant hebt op-

gesteld, mensen van de gemeente en Achmea elkaar nog wel moe-

ten vinden. Maar dat gebeurt juist op wijkniveau. Natuurlijk vragen

sommige zorgprofessionals zich in het begin af: zijn ze nou echt

geïnteresseerd of denkt de verzekeraar alleen maar ‘Kassa, minder

naar de huisarts, dan blijft er meer geld voor de verzekeraar over’?

Maar dat vertrouwen hebben we in de afgelopen jaren wel gewon-

nen, en uiteindelijk betalen we met elkaar in Nederland de kosten

van de zorg middels premies aan de verzekeraar.”

Preventieprogramma’sEén van de aantoonbare successen van de samenwerking tussen

Amsterdam en Achmea vormen de opgestarte preventieprogram-

ma’s. De bekostiging van die preventieprogramma’s is niet altijd

eenvoudig. De zorgverzekeraar is ingesteld op het individu, de ge-

meente op het gehele collectief van de inwoners. Maar wat doe je

bijvoorbeeld met een specifi eke groep dikke kinderen op school?

Verstappen: “Achmea heeft geen potje om die kinderen een aanbod

te doen: jullie mogen allemaal naar de fi tness. Dat kan bij ons al-

leen via de huisarts en individueel. Toch moet je daar samen met de

gemeente zoeken naar structurele oplossingen. In Amsterdam heb-

ben we elkaar daarin echt gevonden met aantoonbare resultaten.”

Van der Burg vult aan: “Neem bijvoorbeeld een programma als

JUMP-in, een Amsterdams initiatief van de Dienst Maatschappelijke

Ontwikkeling (DMO) en de GGD Amsterdam. Achmea is hier ook bij

betrokken. Het doel is de stijging van overgewicht en obesitas bij

Amsterdamse jongeren om te buigen naar een daling. Dat program-

ma loopt inmiddels een tijd, en we merken dat op de scholen waar

dit programma wordt aangeboden het gewicht van de leerlingen

daalt. De GGD ziet dat gewoon in de cijfers. Ook programma’s om

meer te gaan bewegen en sporten en onze campagne om zelfdoding

tegen te gaan werpen meetbare resultaten af.”

Het roer moet omDe les is in ieder geval duidelijk. Het roer moet op veel fronten om.

Zorgprofessionals moeten zich voortdurend afvragen of een bepaal-

de zorgvraag niet op een andere manier kan worden benaderd, met

een groter beroep op de zelfredzaamheid van de Amsterdammer en

zijn of haar omgeving. Of door slimmer samen te werken met andere

disciplines. Maar daarvoor moeten gemeentes en zorgverzekeraars

wél zo veel mogelijk praktische obstakels wegnemen en een opti-

maal samenwerkingsklimaat nastreven. Achmea en de gemeente

Amsterdam laten zien dat het kan.

Als je eenmaal om tafel

zit met elkaar, gaat het een

stuk gemakkelijker

Meer ruimte om te spelen op het schoolplein, of een gezond ontbijt met leerlingen én ouders: JUMP-in is een Amsterdams initiatief van

de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling en de GGD Amsterdam bedoeld om kinderen tussen vier en twaalf jaar meer te laten bewe-

gen en gezonder te laten eten. Het programma bestaat uit een digitaal leerlingvolgsysteem, waar bijvoorbeeld naschoolse sportacti-

viteiten worden bijgehouden. Aan kinderen die (nog) niet sporten wordt er een passend sport- en bewegingsaanbod aangeboden via

de school. Ook is er een beleid voor gezond eten op school, en oudervoorlichting waarmee ouders een actief en gezond leefpatroon

kunnen ondersteunen en stimuleren. Het doel is de stijging van overgewicht en obesitas bij Amsterdamse jongeren om te zetten in een

daling. Achmea zet zich met het convenant in voor een gezondere jeugd.

JUMP-in!

“ Je krijgt bij iemand thuis veel meer signalen aangereikt”

Innoveren & Im

plementeren

De gemeentelijke Dienst Werk en Inkomen heeft al langer te maken met

organisatorische veranderingen. Rob van der Velden, manager armoede-

bestrijding en werkpleinmanager in Noord van de Dienst Werk en Inkomen,

is binnen zijn onderdelen verantwoordelijk voor de nieuwe werkwijze van

deze dienst. Effi ciënter inrichten, snellere doorlooptijd, meer resultaatgericht

werken en een hogere klantvriendelijkheid: dat zijn de speerpunten. Daarnaast

is er in Amsterdam Noord de Samen DOEN/Beter Samen-werkwijze van start

gegaan, waarbij DWI ook betrokken is. Rob van der Velden en klantmanager

Mieke Wiedemeijer. “We moeten steeds effi ciënter omgaan met de middelen

die we hebben.”

16 DURF 020

17DURF 020

Innoveren & Im

plementeren

18 DURF 020

Onder de naam ‘Samen DOEN in de buurt’ heeft de gemeente Am-

sterdam een stadsbreed programma opgezet om huishoudens en

bewoners die meerdere problemen hebben te helpen. Het doel? De

Amsterdammer helpen die hulp het hardst nodig heeft, door één

aanspreekpunt te benoemen. Achter de schermen werken hulpver-

leners, gemeentelijke diensten en welzijnsinstellingen nauw sa-

men, liefst vanuit een centrale plek in de buurt, om oplossingen te

helpen vinden voor problemen rondom werk, geld, opvoeding, rela-

ties, onderwijs, gezondheid, verslaving, veiligheid en wonen. Inmid-

dels zijn er in verschillende wijken buurtteams actief in de stad: in

Amsterdam Noord in de wijken Vogelbuurt/IJplein en Nieuwendam-

Noord. “Geen dertig hulpverleners meer, maar één regisseur, één

gezin, en één plan. Daar staan andere professionals omheen, maar

dat is de basis”, verduidelijkt Rob van der Velden.

Samen DOEN is sinds februari 2012 actief in stadsdeel Amsterdam

Noord. Van der Velden: “We begonnen in 2012 met deze werkwijze.

We hebben een analyse gedaan van ons klantenbestand in Noord

en gekeken naar de overlap met andere organisaties. Zo zie je dat er

klanten zijn die in de schuldhulpverlening zitten en daarnaast psy-

chische problemen hebben.” Het eerste kernteam ging van start in

Vogelbuurt/IJplein, en telde 133 kwetsbare huishoudens in 2012.

Begin 2013 startte een tweede team in Waterlandpleinbuurt, met

486 kwetsbare huishoudens met kinderen, waarbij er speciale aan-

dacht is voor kinderen met obesitas.

Samenwerken in kernteamsIn een kernteam vindt een kleine groep professionals van verschil-

lende organisaties elkaar om de huishoudens met meervoudige

problemen te bespreken. Een vertegenwoordiger of klantmanager

van DWI, teamleider vanuit het stadsdeel, maar ook professionals

vanuit Jeugdzorg of Spirit, GGZ-instellingen zoals Altra, maatschap-

pelijk werk of een wijkverpleegkundige. Door tweewekelijks overleg

te voeren, weten alle betrokken partijen beter waar de klant aan toe

is. Ook zijn er korte lijnen met woningbouwcorporaties, politie, en

leerplichtambtenaren. “Sterker nog, soms kijken we of het moge-

lijk is om samen klanten te benaderen. Een maatschappelijk werker

van Doras bijvoorbeeld gaat mee met de klantmanager van DWI, om

samen een huishouden te bezoeken. Iedereen doet zijn eigen werk,

maar je zoekt elkaar op zodra het echt nodig is”, verduidelijkt Van

der Velden.

Bij de multiprobleemgezinnen (MPG) die klantmanager Mieke

Wiedemeijer in haar caseload heeft, is die samenwerking een uit-

Mieke Wiedemeijer

19DURF 020

komst. Als klantmanager helpt ze bewoners van Noord die niet

enkel hulp nodig hebben bij werk en inkomen, maar bijvoorbeeld

ook bij onderwijs, opvoeding van de kinderen, of bij het loskomen

van een verslaving. Wiedemeijer werkt ook met vroegtijdige inter-

ventie gezinnen (VIG). Dat zijn de zware casussen waar reguliere

hulpverlening soms niet meer toereikend is. Via Samen DOEN is er

een tweewekelijks overleg met andere organisaties over gedeelde

klanten. Daarin worden bestaande klanten besproken en nieuwe

casussen aangedragen. Wiedemeijer: “Zodra je een andere partij

nodig hebt voor een klant, wacht je geen twee weken maar neem je

direct contact op.” Er wordt geen externe case manager aangesteld:

de betrokken organisaties bekijken onderling wie welke hulp kan

bieden en op welk moment. “Soms wordt dat stokje ook overgeno-

men. Neem bijvoorbeeld de situatie van een dreigende ontruiming:

die wil je eerst voorkomen, maar daarna wil je het gezin misschien

wel overdragen aan jeugdhulpverlening voor problemen bij de op-

voeding. En natuurlijk trekken we soms ook tegelijkertijd op.”

Wiedemeijer: “Wat in het begin een groot probleem was, is privacy:

wat deel je wel en wat deel je niet? Maar je moet het belang van de

klant voor ogen houden, denk ik. Is dit relevant op dit moment of

helpt het een klant? We laten klanten een toestemmingsformulier

tekenen wanneer we informatie willen delen met andere organisa-

ties. Daarin maken we duidelijk dat de informatie die besproken is

zorgelijk is, en dat we dit graag willen bespreken in een overleg. Ik

heb nooit ervaren dat iemand dat niet wilde tekenen.”

Armoede went nooitVan der Velden geeft aan dat er door de transities en veranderende

verantwoordelijkheden van de lokale overheid misschien verschil-

lende vormen van aanpak gaan ontstaan. “Dat vergt aanpassings-

vermogen van verschillende partijen; het is een kwestie van geven

en nemen. Ik denk dat dit gaat lukken, want iedereen is ervan over-

tuigd dat een betere samenwerking iedereen zal gaan helpen.”

Die samenwerking vraagt ook nieuwe verantwoordelijkheden van

werknemers bij DWI. Klantmanagers worden bijvoorbeeld getraind

in het opmerken van psychische problemen bij klanten, met als doel

problemen tijdig te signaleren. “Je werkt niet alleen binnen je eigen

vakgebied. Zodra er schulden zijn, is er vaak ook nog iets anders

aan de hand. Dan moeten er andere partijen worden ingeschakeld.”

Van der Velden: “Waar je naar op zoek bent, is de overlap met el-

kaar. Mieke is al langer bekend met de aanpak van multiprobleem-

gezinnen; hoe kunnen we de dingen die we daarin geleerd hebben

breder uitrollen in de samenwerking met andere organisaties?” De

VIG-gezinnen zijn de meest intensieve en problematische gevallen,

waarbij medewerking als voorwaarde kan gelden om bijvoorbeeld

een uitkering te behouden. Maar ook op vrijwillige basis is er veel

te winnen. “Wat we geleerd hebben bij Samen DOEN en Beter Sa-

men is dat we ook echt iets te bieden hebben aan klanten door die

samenwerking. Geen dwang en drang, maar een gesprek. Andere

partijen komen door ons gemakkelijker achter de voordeur – want

wij hebben de wortel, maar ook de stok – maar we kunnen ook mid-

delen inzetten zoals bijzondere bijstand.” Die bijzondere bijstand

kan bijvoorbeeld worden gebruikt om een huishouden zonder meu-

bels te voorzien van een bank, kast of bed. “Je denkt dat je er aan

gewend raakt”, vertel Wiedemeijer. Maar de armoede die ze soms

tegenkomt bij huisbezoeken in de wijk went nooit.

De Amsterdammer helpen die hulp het hardst nodig heeft,

met één aanspreekpunt

Een gesprek thuis op de bank

Onder de noemer ‘Vroeg Eropaf’ ontwikkelde de Dienst

Werk en Inkomen een programma om proactief contact

te zoeken bij naderende schulden, in samenwerking met

energiebedrijven, woningcorporaties en de zorgverzeke-

raar. Speerpunt van de samenwerking is voorkomen dat

inwoners van Noord grotere problemen krijgen. “Wij krij-

gen bijvoorbeeld een signaal van een gezin dat al twee

maanden de huur niet heeft betaald. De maatschappelijke

dienstverleningsorganisatie (MaDi) gaat op huisbezoek,

maar komt lastig binnen bij het gezin. Als de MaDi denkt

dat er iets aan de hand is, kunnen wij er ook op af – vaak

met een maatschappelijk werker – en dan doen ze vaak

wel open. Dit omdat er een verplichting is voor klanten

met een WWB (bijstand)-uitkering. In de praktijk wordt dit

goed ontvangen, omdat we met een hulpaanbod komen”,

vertelt Van der Velden. Wiedemeijer vult aan: “Doordat

je bij mensen thuis komt, kun je problematiek ook voor

zijn. Ze voelen zich veel meer op hun gemak op hun eigen

bank dan op de stoel in onze spreekkamer. Je ziet hoe de

woning is, of mensen gas en licht hebben en of ze alle pa-

pieren bij de hand hebben. Je krijgt daardoor veel meer

signalen aangereikt.”

Innoveren & Im

plementeren

20 DURF 020

Soms hebben mensen heel lang niets gedaan:

die wil je verleiden om ‘iets’ te gaan doen

21DURF 020

Van der Velden krijgt positieve feedback van klanten. “Door stabili-

teit te creëren op andere gebieden binnen het gezin denken klanten

bijvoorbeeld niet meer: ‘wanneer ik weg ga, staat er een deurwaar-

der die mijn huis leeg gaat halen’. Maar dat kunnen we niet alleen;

we zijn hier echt onderdeel van de keten.” In Noord zijn de eerste

resultaten positief. “Binnen de hele stad zie je dat er meer samen-

werking gezocht wordt, maar ik denk dat we hier het geluk hebben

van een fi jnmazig systeem dat al verder ontwikkeld is. Het is hier

wat overzichtelijker, wat het gemakkelijker maakt om dingen voor

elkaar te krijgen. Daar ben ik trots op – en dat heeft ook alles te

maken met mijn klantmanagers die hier een belangrijke rol in spe-

len – ondanks het feit dat het drukker wordt; het begint soms een

beetje te knellen met grotere aantallen klanten die binnenkomen.

Het is echter ook prettig, leuk en dankbaar om het om deze manier

te doen, om verder te kijken dan het stuk werk en inkomen.”

Kop koffi e of naar het buurthuisDoor samen op te trekken met andere zorg- en welzijnsaanbieders,

merkt Van der Velden dat het imago van DWI verandert. “We komen

niet meer met een dwingende boodschap, maar vragen ‘wat zouden

we kunnen doen om te zorgen dat u gaat groeien?’. We merken dat

die aanpak aanslaat. Soms zijn mensen er nog helemaal niet aan

toe om te gaan werken, maar moet er eerst een andere structuur

worden gezocht. Dan benader je het probleem dus van een andere

kant.” Wiedemeijer merkt op dat de boodschap van DWI wel veran-

derd is in het afgelopen jaar. “Mensen gingen snel op ons leunen,

omdat ze wisten dat wij het konden regelen. Dat verandert nu: al-

leen mensen die niet zelfredzaam zijn kunnen we helpen, maar voor

veel andere mensen gaan we zorgen dat ze het zelf gaan doen.”

De boodschap van de Samen DOEN-werkwijze is ook: eerst kijken

wat iemand zelf kan doen, eventueel met steun van vrienden of fa-

milie. Dat betekent mensen aanspreken op hun eigen kracht. Van

der Velden verwacht dat inkomensconsulenten en klantmanagers

dit uitdragen naar klanten toe. “Het is niet zo dat DWI niet meer

helpt: we doen het nog wel, maar minder.” Die aanscherping van

participatie en eigen kracht is een grote beweging binnen zijn or-

ganisatie, die niet altijd gemakkelijk is. “Het verschilt wel per klant,

maar soms hebben mensen heel lang niets gedaan. Die moet je op-

eens gaan verleiden om ‘iets’ te gaan doen. Een kopje koffi e gaan

drinken of naar het buurthuis gaan.” Het stadsdeel draagt zorg voor

het aanbod, veel gebeurt via vrijwilligers.

Doordat je bij mensen thuis komt,

kun je problematiek ook voor zijn

© P

hotochiel

“ Vertrouw op het oordeel van de zorgprofessional”

Mens &

Motivatie

De grote thema’s in Amsterdam zijn bekend: transities, de

burger die meer zelf moet doen, beter samenwerken in de wijk,

bezuinigingen en preventie. Zorgorganisaties in de regio Amsterdam

slaan de handen ineen om nieuwe manieren van werken te

ontwikkelen. Maar hoe organiseer je dat nu echt? Wat wordt er van

de zorg professionals verwacht? DURF020 vroeg het zorgbestuurders

Jolanda Buwalda en Rob van Dam.

&

22 DURF 020

23DURF 020

Rob: “We hebben een samenleving gecreëerd waarbij veel meer

mensen ervoor kiezen om thuis te blijven wonen, ook als er een

vorm van zorg nodig is. Kwetsbare mensen blijven in de wijk wo-

nen; dat vind ik maatschappelijk een goede ontwikkeling. De vraag

is dan – als je al die mensen in de wijk hebt wonen – hoe je hen

helpt om met eventuele beperkingen en onder eigen regie overeind

te blijven? Hoe doen we dat zodanig dat dit niet tot een enorme

kostenstijging leidt, en dat we die mensen ook niet gaan hospitali-

seren? Onze oplossing: dat doe je door het talent van de zorgprofes-

sional te benutten. Het bedenken van weer een nieuw systeem, of

denken vanuit het recht wat je eventueel op een voorziening hebt,

daar geloven wij helemaal niet in.

Zorg dat je goede professionals hebt, die met die kwetsbare men-

sen in gesprek gaan en erachter proberen te komen wat nu écht

helpt om de kwaliteit van hun leven te verbeteren. Sommige men-

sen moet je juist geen zorg bieden, maar hen laten zien hoe ze be-

paalde problemen zelf kunnen oplossen. Voor de echt kwetsbare

mensen moet je natuurlijk meer regelen, maar niemand kan dat be-

ter inschatten dan de zorgprofessional zelf. Dat kan de huisarts, de

wijkverpleegkundige of de welzijnswerker zijn, zolang ze onderling

maar blijven sparren over de vraag waar de echte zorg nodig is.

Ik vind persoonlijk zelfs dat zij de verdeling van de middelen voor

een veel groter deel in eigen regie zouden moeten krijgen. De col-

lectieve systemen van fi nanciering hebben tot nu toe niet goed

gewerkt, en komen door de nieuwere manieren van werken verder

onder druk. Geef die professionals dus gewoon een budget en ver-

trouw op hun oordeel.

Wat je vooral niet moet doen is besparen op de prijs van goede pro-

fessionals. Dat is verkeerd besparen. Dat zij misschien wat duurder

zijn, verdien je terug omdat zij veel beter kunnen beoordelen of be-

paalde voorzieningen, behandelingen of medicijnen wel nodig zijn.

Dan moet je natuurlijk niet blijven hangen in het idee: daar heb ik toch recht op? Die houding moet veranderen in: kijk eerst eens wat

zin heeft.”

24 DURF 020

Het is eigenlijk heel eenvoudig:

wij willen dat onze zorgprofessionals

de beste keuzes kunnen maken,

waar we met de fi nanciering op

kunnen aansluiten.

Mens &

Motivatie

Rob van Dam

We willen geen voorraad case managersJolanda: “Wij zijn al langer begonnen met experimenten, bijvoor-

beeld in IJburg, waarbij we van het begin af aan met een bepaald

concept gestart zijn. De belangrijkste pijler is dat er geen onder-

scheid is tussen de cure, de care en de community, het welzijns-

werk. In de bestaande systeem deden die organisaties een eigen in-

take om te bepalen of een cliënt al dan niet bij hen paste. Bij andere

organisaties kan de cliënt vrij naar binnen.

De belangrijkste vraag is dan: hoe kun je het zo regelen dat wan-

neer cliënten met meervoudige problemen zich melden, een kern-

team van zorgprofessionals samen kan beoordelen wat er nodig

is? Op welke punten kan de cliënt zelfstandig blijven functioneren,

eventueel met mantelzorg, en op welke punten moeten we bijsprin-

gen met professionele zorg? Waarbij er voor de echt zware gevallen

zelfs een case manager voor die cliënt nodig is. Je hebt het over een

poortwachterfunctie, die niet alleen bij de huisarts ligt, maar juist

bij dat kernteam van ervaren professionals uit alle relevante werk-

velden in die situatie.

Bij het uitvoeren van de experimenten hebben we een aantal instru-

menten ontwikkeld. De belangrijkste daarvan is de multidisciplinai-

re triage. Daarin moet je vragen beantwoorden als: welke zorg op

welke plek – thuis, even niet thuis en dan weer terug, uit huis – en

wat is het steunsysteem vanuit de familie? Maar net zo belangrijk is

de vraag: wie is de hoofdaannemer?”

Is dat dan niet de case manager? “Nee, we willen juist geen voor-

raad case managers. Iedere kernprofessional in die wijken moet die

functie op zich kunnen nemen. Als er een cliënt is met veel geeste-

lijke problemen, dan ligt het voor de hand dat de case manager uit

die hoek komt. Als er geriatrische problematiek is, eventueel met

lichamelijke problemen, dan ligt die rol eerder bij een professional

uit de verplegings- en verzorgingssector.

Bij die triage moet je ook voordurend bekijken of je kunt ontzorgen.

Ook daarvoor hebben we instrumenten beschikbaar, bijvoorbeeld

de zelfredzaamheidsmatrix; een instrument van de GGD.”

Commitment organisaties is cruciaalJolanda: “Welke stappen zijn nodig om ervoor te zorgen dat al die

zorgprofessionals van soms zelfs concurrerende organisaties elkaar

zo goed leren kennen dat die kernteams in de praktijk ook echt gaan

werken in alle wijken? We proberen dat op allerlei manieren te be-

reiken. Op de eerste plaats moeten de besturen van alle betrokken

25DURF 020

organisaties natuurlijk laten zien dat die samenwerking een cruci-

aal punt is voor hen. Een ander instrument zijn de trainingen die we

als organisaties verzorgen voor onze professionals. Daarin richten

we ons specifi ek op die nieuwe rol van regisseur in een kernteam.

Bovendien is er een belangrijke rol weggelegd voor wat wij ‘kwar-

tiermakers’ noemen. Dat zijn professionals met ervaring in deze

manier van werken die als gids voor hun collega’s kunnen optreden.

Maar nogmaals: het allerbelangrijkste is dat de professionals het

commitment van hun organisaties kunnen voelen, dat ze elke dag

van hun organisaties meekrijgen: wij willen dit echt.

En vanzelfsprekend zijn allerlei praktische overwegingen ook be-

langrijk. We hebben bijvoorbeeld een web-toepassing gemaakt

waarmee een cliënt zelf een agenda kan bijhouden, maar waarmee

de case manager en de andere professionals ook altijd en overal

inzicht hebben in alle geplande afspraken. Die tool is ontwikkeld

in het IJburgproject, maar deze wordt nu ook in andere wijken ge-

bruikt.

Een andere belangrijke voorwaarde is dat alle medewerkers van alle

organisaties goed worden geïnformeerd over deze nieuwe manier

van werken. Dat is niet altijd even eenvoudig, als je ziet wat som-

mige organisaties over zich heen krijgen aan nieuw beleid, nieuwe

bekostigingswijzen en bezuinigingen. Dat geeft veel stress. En tege-

lijk heeft elke organisatie ook nog zijn eigen productiedoelstelling.

Die moet je echt halen, en dit doen we er eigenlijk allemaal naast.

We willen nieuw voor oud, maar we moeten oud voorlopig wel blij-

ven doen.”

De fi nanciering werkt nu vaak verkeerdRob: “We hebben ook nog te maken met andere problemen in de

huidige manier van werken. Wanneer een betrokken professional

een goede oplossing bedenkt die veel minder inzet vergt, dan krijg

ik als organisatie opeens minder geld. De fi nancieringswijze werkt

helaas vaak niet als stimulans om slimmer te werken. Wij zijn dan

ook voortdurend in gesprek met onze fi nanciers. Ons punt is daar:

als je op de bestaande manieren blijft fi nancieren, dan vraag je ons

eigenlijk om af en toe verkeerde dingen te doen, maatschappelijk

gezien althans.

Ik was afgelopen week bij een echtpaar waarvan de vrouw leed aan

zwaar hartfalen, en structureel zorg nodig had. In het oude denken

zouden wij daar gewoon iedere dag langs gaan en die mevrouw

helpen. Nu is daar een wijkverpleegkundige die het nieuwe denken

snapt en bedenkt dat de vrouw weliswaar veel minder kan, maar dat

ze een man heeft die wél meer kan. Die vrouw vindt het bovendien

prettiger om door haar man te worden geholpen. Als ik hem dan leer

hoe hij zijn vrouw kan verzorgen, dan ben ik daarna overbodig. Ik

kwam binnen op het moment dat de wijkverpleegkundige de man al

zodanig had geïnstrueerd dat ze zelf nog maar een paar keer langs

hoefde te komen.

Dit was hier de beste oplossing, maar wij worden gestraft wanneer

we niet meer langs gaan, want ons budget wordt gekort. Wij mo-

gen de besparing niet op een andere plaats gebruiken bij iemand

die misschien net iets meer zorg nodig heeft. Ons huidige systeem

is feitelijk uurtje-factuurtje. Dat leidt niet tot slimme zorg. Ik ben

econoom en met die pet op zou ik tegen mijn wijkverpleegkundige

ROB VAN DAM is voorzitter van de raad van bestuur van

Amstelring en voorzitter van SIGRA, het samenwerkings-

verband van de zorginstellingen in de regio Groot Amsterdam

Jolanda: “Ook in de onderlinge samenwerking tussen alle organi-

saties is de manier waarop de fi nanciering nu werkt een tijdbom.

Als je zinnige en zuinige zorg wilt bieden, als je de participatie van

de burger nastreeft, dan moeten die verkeerde prikkels om alleen

maar meer productie te draaien uit het systeem. De verzekeraars

en de overheid moeten ons een veilige omgeving bieden om echt te

kunnen samenwerken zonder dat we daar voor gestraft worden. En

wij moeten onderling elkaars belangen kennen.”

Rob: “Een groot deel van het systeem is opgetuigd om de uitga-

ven te kunnen controleren. Maar als je de zorgprofessional meer

vertrouwen geeft, dan heb je vanzelf ook minder controle nodig. Je

moet ervan uitgaan dat zij de juiste dingen doen, en het beschik-

bare budget per wijk ook verantwoord kunnen gebruiken. Daarom

zijn die landelijke proeftuinen ook zo belangrijk. Je kunt daar daad-

werkelijk aantonen dat zo’n aanpak werkt. De prijs per uur voor de

zorgprofessionals is daar zeker niet lager, maar het nettoresultaat

is wel dat je door slimmer en zuiniger te werken betere zorg kunt

leveren voor minder geld.”

Jolanda: “Ook in de eerstelijns zorg en de ziekenhuizen werkt het

huidige systeem van de DBC’s soms tegen het gezonde verstand

van de zorgprofessional in. Het komt regelmatig voor dat een be-

paalde diagnostische handeling moet worden overgedaan, omdat

het ziekenhuis of de huisarts de behandeling anders niet kwijt kan

in het systeem. Je krijgt het niet gedeclareerd. Je kunt daar als wer-

ker heel cynisch van worden. Vooral wanneer je zelf probeert zo slim

en zuinig mogelijk met je middelen om te gaan, terwijl je ziet dat het

systeem verspilling in stand houdt, dan begrijp ik dat de moed je in

moeten zeggen: je moet het haar niet leren, want dat scheelt ons

een uur inkomsten per dag.

Wij zijn nu met een zorgverzekeraar in gesprek, omdat we minder

uren hebben gemaakt door slimmere oplossingen. Als je meer doet,

krijg je het niet vergoed, maar als je minder doet krijg je het ook

niet. Maar het is nog vreemder: wanneer je een cliënt niet helpt om-

dat deze zelfredzaam is en hij wendt zich tot jouw concurrent, dan

mag hij wat extra doen, terwijl jij juist voor een betere oplossing

hebt gekozen. In een systeem waarin je het budget op wijkniveau

neerlegt, hebben de professionals wél baat bij slimmer werken.

Daarmee houden ze namelijk geld over voor andere cliënten die

misschien niet uitkomen met het standaardbudget.”

Hoe kunnen we dit goed geregeld krijgen?Jolanda: “Ik heb nog een voorbeeld uit de GGZ. Iemand woont in-

tramuraal en wordt voorbereid op zelfstandig wonen onder bege-

leiding. Intramuraal krijgt die persoon 32 uur dagbesteding, als ze

alleen gaat wonen heeft ze recht op 16 uur, terwijl je het dan juist

meer nodig hebt. De fi nanciering voorziet daar niet in, omdat je van

het ene loket naar het andere gaat. Als je dit dus tegenkomt – als

een professional die op zoek is naar de beste oplossing – dan kun-

nen wij als organisaties alle mooie visies van de wereld hebben,

maar dan houdt het voor die professional toch echt op. Dat valt niet

uit te leggen.

Daarom is het ook zo belangrijk dat we kunnen experimenteren in

onze proefregio’s in de regio Amsterdam, zoals in Noord. Daar kun-

nen we niet alleen naar de samenwerking op de werkvloer kijken,

maar ook naar de bekostiging. We hebben bij het project Beter Sa-

men een landelijke commissie met bijna alle clubs die over fi nancie-

ring gaan, zoals de NZA, VZ, RVZ, VNG, noem maar op. Daar kunnen

we dus op kleine schaal dergelijke gevallen voorleggen aan onze

fi nanciers die allemaal meekijken. Waarbij onze vraag dan is: zegt u

het maar, hoe kunnen we dit goed genoeg geregeld krijgen?”

Rob: “Je kunt de schuld ook niet bij de managers leggen, die van

hun medewerkers productie vragen. Het is heel eenvoudig: het sys-

teem werkt nu eenmaal zo, dat kun je de zorgmanagers niet in de

schoenen schuiven. Dat moeten we dus veranderen. Het is eigenlijk

heel eenvoudig: wij willen dat onze zorgprofessionals de beste keu-

zes kunnen maken, waar we met de fi nanciering op kunnen aan-

sluiten. Als een bepaalde oplossing duidelijk beter is voor iedereen,

maar de fi nanciering sluit daar niet op aan, dan moet je het systeem

aanpassen.”

26 DURF 020

Mens &

Motivatie

&

JOLANDA BUWALDA is voorzitter van de raad van bestuur

van de SAG: Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra

Amsterdam. Ze stond aan de wieg van de Krijtmolen-

alliantie, een innovatief samenwerkingsverband van een

groot aantal zorg- en welzijnsorganisaties in Amsterdam-

Noord. Ook is zij bestuurslid van SIGRA.

de schoenen zakt. Dat is een probleem dat we alleen samen met de

verzekeraars, de gemeente en alle zorgaanbieders samen kunnen

oplossen.”

Rol van de huisarts is cruciaalJolanda: “De huisarts heeft vanouds natuurlijk al een cruciale rol

als poortwachter tot het systeem. Iedere huisarts weet dat meer

dan de helft van het werk bestaat uit geruststellen, en wanneer er

wel iets aan de hand is, dat hij zinnig met middelen moet omgaan.

Bij het verbinden van de cure, de care en de community speelt die

huisarts dus een onmisbare rol in de kernteams. Huisartsen zoeken

natuurlijk zelf al langer de samenwerking met wijkverpleegkundi-

gen om de zorg beter en persoonlijker te maken. De cultuur van de

huisarts en de wijkverpleegkundige is heel pragmatisch, een doe-

cultuur. Een consult duurt tien minuten, dat is de context. De wel-

zijnscultuur is meer gericht op gesprekken. Een GGZ-intake duurt

misschien wel een uur. Door samen te werken in kernteams kun je

het beste van beide werelden meenemen en leer je van elkaar.

We merken dat de nieuwe manier van werken die we in de proef-

tuinen toepassen echt een olievlekwerking heeft. De Amsterdamse

huisartsen komen elkaar natuurlijk ook tegen in allerlei samen-

werkingsverbanden of overlegstructuren. Ze horen daar ook weer

wat wij doen met de centrale triage in Noord. De huisarts krijgt alle

nieuwe ontwikkelingen natuurlijk ook als een golf over zich heen.

Daarbij komt dat de huisarts vaak wordt genoemd, zonder dat er

altijd naar hem of haar wordt geluisterd. In de proeftuinen laten

we een model van samenwerking zien dat echt werkt. Voor huisart-

sen die toch al met die sociaal geneeskundige blik kijken is dit een

mooie ontwikkeling. Het is natuurlijk wel belangrijk dat die artsen

dan ook genoeg gespecialiseerde verpleegkundigen om zich heen

hebben om taken te delegeren. Men wil best bij die triage zijn, of

inkoopadviezen geven aan de verzekeraar, maar het kan er niet zo-

maar bij komen. Kortom: iedere professional moet wat opschuiven

en uit zijn of haar comfortzone komen om het ook echt in die wijken

te gaan doen. Daarvoor is het natuurlijk ook belangrijk dat je in die

kernteams een goede vertrouwensbasis hebt. Je moet elkaar leren

kennen, en het gevoel hebben dat je samen écht de regie hebt over

die persoonlijke benadering van de cliënt.”

27DURF 020

Het allerbelangrijkste is dat de professionals het commitment

van hun organisaties kunnen voelen

Jolanda Buwalda

Mens &

Motivatie

28 DURF 020

Verzorgingshuis als

ontmoetingsplaats

29DURF 020

Een ontmoetingsplaats associeer je van nature niet als eerste met een verzorgingshuis. Maar

verzorgingshuis De Boeg in de wijk Bos en Lommer is dat wel, door haar restaurant met glazen wan-

den met uitzicht op de Hoofdweg waar lunches en activiteiten worden georganiseerd voor de buurt.

En ook doordat De Boeg een woon- en werkplek biedt voor mensen met verschillende achtergronden

en culturen. In gesprek met locatiemanager Trudy des Bouvrie over pragmatische oplossingen op de

werkvloer én met een bewoner en mantelzorger – mevrouw Joorse en haar dochter Christine Portasse –

over de samenwerking van mantelzorgers en professionals.

te kunnen blijven wonen. Die extramuralisering brengt onrust on-

der de bewoners, vertelt Christine, actief in de Cliëntenraad van De

Boeg. Des Bouvrie organiseert informatieavonden voor bewoners

en heeft een team budgetcoaches ingezet om hen te adviseren over

veranderende fi nanciering en mogelijkheden. Voor de tweeëntwin-

tig bewoners met indicatie 1 en 2 die al in De Boeg wonen in 2013,

geldt dat zij kunnen blijven. Maar Des Bouvrie voert met nieuwe

klanten gesprekken over de veranderde wetgeving. Vanaf 2014 zul-

len waarschijnlijk ook ouderen die ZZP (zorgzwaartepakket) 3 of 4

hebben langer thuis blijven met inzet van thuiszorg.

Niet alleen de geplande extramuralisering omzetten in de praktijk

kost tijd en vergt duidelijke uitleg. Ook de zorgtaken per indicatie

– een bewoner met ZZP 1 kan nog veel meer zelfstandig doen dan

iemand met ZZP 4 – zijn soms lastig af te bakenen, merken werk-

nemers. Des Bouvrie maakte voor hen een overzichtelijk schema

met daarin de zorgtaken die je uit kunt voeren per indicatie. “Je

merkt dat het soms lastig in te schatten is of bepaalde taken of

onderdelen van verzorging mogelijk zijn en of daar tijd voor is”.

Het schema laat duidelijk zien welke verzorgingstaken er per indi-

catiestelling mogelijk zijn, om werknemers houvast te bieden. Des

Bouvrie is pragmatisch: gesprekken met verzorgend personeel en

bewoners nemen een hoop onduidelijkheid rondom wet- en regel-

geving weg.

Verzorgingshuis De Boeg is onderdeel van Cordaan. Er wonen vijf-

enzeventig bewoners permanent en daarnaast zijn er ook tijdelijke

bewoners die bijvoorbeeld na een revalidatie worden opgenomen.

“We hebben veel bewoners van boven de negentig”, vertelt loca-

tiemanager Trudy des Bouvrie. Veel ouderen kiezen voor een ver-

zorgingshuis in de buurt waar ze gewoond hebben, zoals mevrouw

Joorse van 92, die al elf jaar in De Boeg woont. Daarvoor woonde

zij ruim vijftig jaar in de Sanderijnstraat in Bos en Lommer. Na een

heupoperatie verbleef ze tijdelijk in een revalidatie-instelling op

een kamer met vier personen. Toen ze weer thuis kwam, besefte ze

dat ze die gezelligheid miste. Mevrouw Joorse, die vroeg weduwe

werd: “Ik zat alleen maar naar geparkeerde auto’s te kijken.” Een

paar maanden na haar revalidatie kwam er een plek vrij in De Boeg.

Dochter Christine Portasse (66) vertelt: “We kwamen hier wel vaker

langs als we naar de markt gingen.” Mevrouw Joorse herinnert het

zich nog goed. “Ik dacht: ‘Wat een lekker hokkie’. Zo zeggen we dat

op z’n Amsterdams.”

Langer thuis wonenBezuinigingen op verpleging en verzorging raken ook De Boeg.

Per 1 januari 2013 is er landelijk een wijziging in indicatiestelling

ingevoerd: ouderen met een lichte zorgvraag (zorgzwaartepakket

of indicatie 1 en 2) worden niet langer in een verzorgingshuis opge-

nomen, maar krijgen begeleiding en hulp om in hun eigen omgeving

Ik dacht: ‘Wat een lekker hokkie’.

Zo zeggen we dat op z’n Amsterdams

Multicultureel wonen en werkenHet restaurant van De Boeg kijkt uit op de drukke Hoofdweg. Bos

en Lommer is een multiculturele wijk, maar De Boeg is geen af-

spiegeling van die diversiteit aan bewoners van West. Dat is niet

opvallend: een belangrijke oorzaak hiervan is dat veel allochtone

gezinnen zorg opvangen binnen eigen familie. “Veel Marokkaanse

en Turkse ouderen willen niet in een verzorgingshuis: het is van-

zelfsprekend dat de familie voor je zorgt wanneer je ouder of ziek

wordt.” Des Bouvrie spreekt daarover met haar Marokkaanse me-

dewerkers, die aangeven vaak liever zelf te blijven zorgen voor fa-

milie – “bijna tot je er zelf bij neer valt” – dan dat ouders naar een

verzorgingshuis gaan.

Ze haalt een voorbeeld aan van een Marokkaanse man die overwoog

om in De Boeg te komen wonen. “Maar hij maakte direct duidelijk:

‘Ik wil niets van jou’” lacht ze. “Eigenlijk wilde meneer alleen een

kamer en een bed: de verzorging en maaltijden wilde hij door zijn

tien kinderen laten doen. We hebben daar natuurlijk over gepraat

voordat hij hier introk.” Uiteindelijk waren Marokkaanse medewer-

kers tot ’s avonds laat in de weer om halal eten te bereiden, of kwam

een van de tien kinderen nog langs voor zijn eten. “Dat legt ook druk

op de mensen hier.”

In De Boeg werken vijfenveertig professionals met zestien nationa-

liteiten. Bij een teamoverleg wordt aan de medewerkers gevraagd

om een gerecht te bereiden vanuit hun eigen achtergrond. “Bij dat

overleg vertelde iedereen iets persoonlijks: waar je vandaan komt,

wie je ouders zijn en wat je achtergrond is. Je merkt dat er daardoor

meer respect en inzicht komt, en dat een team elkaar beter leert

kennen. Het is mooi om te zien dat mensen elkaar beter begrijpen

als je iets meer weet over waar iemand vandaan komt.”

Elke dag bezoekHet experiment van de Goudse zorgorganisatie De Vierstroom om

familie te adviseren actief mee te helpen – netwerkparticipatie

‘verplicht’ te stellen, in de woorden van de organisatie – zorgde

afgelopen zomer voor een maatschappelijke discussie. Bestaat

die noodzaak om familie, vrienden en kennissen te laten helpen

in de dagelijkse huiselijkheid en lichte zorgtaken ook bij De Boeg?

Des Bouvrie schudt haar hoofd. “Je kunt mensen niet verplichten

om voor hun familie te zorgen. Gelukkig werken we hier met een

grote groep vrijwilligers”, zegt Des Bouvrie. Sommige bewoners

krijgen vrijwel iedere dag bezoek, zoals mevrouw Joorse. Een en-

keling krijgt bijna nooit familie over de vloer. “Mantelzorg is geen

verplichting, je doet het met je hart”, zegt dochter Christine. Maar

ze vult aan: “Wat ik voor mijn moeder doe; ik weet niet of ik dat ook

voor iemand anders zou doen.” Bij Christine en mevrouw Joorse is

Lunch van de buurtEen verzorgingshuis is geen naar binnen gerichte voorziening, maar

een cruciaal onderdeel van de buurt. “Ik ben er een groot voorstan-

der van dat dit een ontmoetingsplaats is”, vertelt Des Bouvrie. De

lunches die De Boeg organiseert voor de buurt zijn druk bezocht

door ouderen, maar ook een jonge vrouw met kinderen komt langs.

Turkse linzensoep, Marokkaanse hapjes of Vietnamese loempia-

tjes staan er op het menu. “Als het niet te veel kost, komen daar

veel mensen op af.” In het begin merkte Des Bouvrie dat de bewo-

ners van De Boeg en de veelal allochtone buurtbewoners apart gin-

gen zitten tijdens de lunch. “Het sentiment ‘wij kennen hun niet’

leefde in het begin vrij sterk. Maar je ziet dat er geleidelijk meer

toenadering wordt gezocht.” Mevrouw Joorse doet ook mee met de

lunches van de buurt. “Hartstikke gezellig”. Christine vult aan: “Af

en toe zijn er zo’n veertig, vijftig mensen voor zo’n lunch. Dan praat

je ook weer even met elkaar en met de mensen van hier.”

De buurtlunch is ook een initiatief om eenzaamheid tegen te gaan,

vertelt Des Bouvrie. “Ik merk dat veel mensen achter de deuren zit-

ten. In deze buurt leven veel mensen in een isolement. Die proberen

we te betrekken door activiteiten zoals de lunch van de buurt en

bewegingsprogramma’s te organiseren.”

30 DURF 020

Mantelzorg is geen verplichting, je doet het met je hart

Mens &

Motivatie

&

Mevrouw Joorse en haar dochter Christine Portasse

het niet meer dan logisch dat Christine voor

haar moeder zorgt. “Het is zo gegroeid, we

zijn altijd al veel samen geweest, en dat is

eigenlijk altijd zo gebleven.” Een versobe-

ring van de werkzaamheden voor het ver-

plegend personeel maakt dat zorgtaken

als boodschappen doen, even een rondje

buiten lopen, bellen met het ziekenhuis

of de huisarts geleidelijk door mantelzor-

gers of vrijwilligers worden overgenomen.

Christine Portasse: “Voor een bewoonster

van De Boeg die op de grens tussen ver-

zorgingshuis en verpleeghuis zit, wordt bij-

voorbeeld wel hulp van de familie verwacht

om mevrouw hier te kunnen laten wonen.”

Mevrouw Joorse van 92 wil ook nog een

hoop zelfstandig doen, maar heeft soms

wat hulp nodig. “Wat ik nog kan, dat wil

ik graag zelf doen.” Zijn er ooit discussies

tussen mantelzorger en professionals van

De Boeg? “Nooit”, zegt Christine. “Ik doe

boodschappen, maak koffi e, eet een bo-

terham met mijn moeder, doe haar was- en

strijkwerk.” Alleen haar elastische kousen,

daar helpt de verzorging mee. “En ze letten

extra op als zij op vakantie is”, lacht me-

vrouw Joorse. Dan komt de verpleging een

extra kopje thee brengen voor de kranige

92-jarige bewoonster.

31DURF 020

Trudy Des Bouvrie

Organisatie &

Bedrijfsvoering

32 DURF 020

TNO: “Met een wetenschappelijke br

Onderzoeksorganisatie TNO lijkt in eerste instantie niet de meest voor de hand liggende partner voor

een project waarin huisartsen, wijkverpleegkundigen en welzijnswerkers de hoofdrol hebben. TNO

is voor veel mensen het meest bekend van onderzoek op harde wetenschappelijke gebieden inzake

verkeersveiligheid, gebouwen, ICT en energie. Maar bij TNO werken ook meer dan 70 medewerkers aan

tientallen nationale en internationale projecten op letterlijk alle gebieden van de gezondheidszorg.

De doelstelling van TNO is om bijdragen te leveren aan de concur-

rentiekracht van bedrijven en organisaties, aan de economie en aan

de kwaliteit van de samenleving als geheel. “Onze drive is overal

hetzelfde”, zegt Niek Snoeij, de baas van de divisie Gezond Leven.

“We willen wetenschappelijke kennis toepassen in de praktijk. Wij

zijn gefascineerd door complexe problemen, en daar zijn er genoeg

van in de zorg. De projecten waarmee we ons bezighouden komen

voort uit een combinatie van onze eigen belangstelling en vragen

van partijen uit het veld. Zo is onze samenwerking met de Krijt-

molenalliantie in het project ‘Beter Samen in Noord’ ook tot stand

gekomen.”

ParticipatiemaatschappijHet is een dynamische tijd in de zorg, zegt Snoeij. “Er is een breed

politiek draagvlak voor een structurele verandering in de manier

waarop we naar zorg kijken. De term participatiemaatschappij is

een sleutelbegrip. Die dekt enerzijds de verschuiving naar meer

eigen verantwoordelijkheid en initiatief van de burger en zijn om-

geving. De overheid doet niet alles meer voor je. En tegelijk zie je

een verschuiving van zorg naar gedrag en preventie. Voorkomen is

beter dan genezen.”

Al die veranderingen vragen om een andere inrichting van de ma-

nier waarop we collectief zorg organiseren. Snoeij wijst op een be-

langrijke les die in de afgelopen decennia is geleerd: als je de zorg

wilt veranderen, kun je dat niet van bovenaf doen. Je kunt het niet

afdwingen, daarvoor is de materie te weerbarstig. Alle succesvolle

veranderingen komen tot stand doordat betrokken partijen samen-

werken, van bestuurders tot zorgprofessionals. Binnen het project

in Amsterdam-Noord wordt zo gewerkt. “De proeftuin Amsterdam

is een samenwerkingsverband van organisaties uit de eerste lijn,

tweede lijn, welzijn, de gemeente en een grote zorgverzekeraar.

Het idee: een integrale aanpak van de problematiek van kwetsbare

mensen en gezinnen met een casemanager en een team, die met

een generalistische bril de beste aanpak bepalen. Die aanpak zien

we inmiddels ook in andere steden ontstaan.”

Projectleider Joost van Genabeek was – voordat de proeftuin in de

twee Amsterdamse wijken van start ging – al betrokken bij andere

In een proeftuin maak je

een klein model van een

ingewikkeld probleem

33DURF 020

il de zorg anders organiseren”

zorgprojecten in Amsterdam. Hierdoor was de lijn met de Krijtmo-

lenalliantie snel gelegd. “Als je een meerjarenproject als dit serieus

wilt aanpakken, komt er veel meer bij kijken dan alleen zorginhou-

delijke aspecten. We hebben vanuit TNO actief meegewerkt aan het

opstellen van het projectplan waarin de opzet, organisatie en plan-

ning van de implementatie is uitgewerkt. Daarin komt ook aan de

orde hoe we de implementatie monitoren en de kosteneffectiviteit

van de aanpak onderzoeken. Hoe meet en evalueer je de doelstel-

lingen? En hoe stel je vast of een nieuwe aanpak kosteneffectief is?

Dat zijn typisch gebieden waar de expertise die TNO op veel andere

gebieden heeft opgedaan tot zijn recht komt.”

Wat maakt integrale zorgprojecten een uitdaging?Snoeij en Van Genabeek benadrukken allebei dat een project waar-

bij zoveel verschillende partijen betrokken zijn, met allemaal een

eigen cultuur en manier van werken, ingewikkeld is. Snoeij: “Het

begint er al mee dat de zorg zelf een complex geheel van regels en

fi nancieringsvormen is. Je hebt te maken met instellingen die alle-

maal een eigen manier van werken hebben. Maar wat de proeftuin

nog eens extra uitdagend maakt, is dat alle betrokken partijen in-

vloed hebben op elkaar. De manier waarop iemand zorg ontvangt,

beïnvloedt zijn of haar leefsituatie, of er kan worden meegedaan

aan de maatschappij. En ook of iemand in staat is zijn schulden af

te betalen. Maar de manier waarop je iemand ondersteunt met het

inrichten van zijn of haar leven, heeft ook weer een directe relatie

met de zorgvraag. Je haalt heel wat overhoop als je met alle zorg-

en welzijnsprofessionals waarmee iemand te maken heeft, probeert

met één integrale blik te kijken naar dat gezin of individu met com-

plexe problemen.”

Voordelen proeftuinHet model van een proeftuin biedt volgens projectleider Van Ge-

nabeek veel voordelen. “In een proeftuin maak je een klein model

van een ingewikkeld probleem. Omdat het klein is, kun je dingen

gemakkelijker organiseren, gemakkelijker afspraken maken en ge-

makkelijker dingen uitproberen. Tegelijk moet je in zo’n proeftuin

alles verder wel zo inrichten zoals het in de buitenwereld ook is in-

gericht, anders is de proeftuin niet representatief. Alle problemen

waar je met een integrale aanpak tegenaan loopt, in bijvoorbeeld

de bekostiging, kun je niet negeren. Maar in een proeftuin kun je

ze gemakkelijker oplossen zonder dat het meteen landelijk beleid

hoeft te worden. Het helpt dan enorm wanneer ook een verzekeraar

en de gemeente direct betrokken zijn bij zo’n project, omdat je daar-

mee die problemen direct kunt bespreken en aanpakken.” Hij geeft

ook het voorbeeld van de minimumproductie waarmee bijna elke

zorgprofessional te maken heeft. “In een proeftuinomgeving kun je

met de lijnmanagers van alle betrokken organisaties afspreken hoe

je daarmee omgaat in nieuwe situaties, zodat een team in een vei-

lige omgeving kan experimenteren.”

Lastige ‘cultuurschotten’Eén van de grote thema’s die TNO tegenkomt bij de samenwerkende

professionals is het verschil in cultuur, bijvoorbeeld tussen huisart-

sen en welzijnswerkers. “Kwetsbare burgers met veel problemen

komen in de regel ook vaak bij een huisarts. Die werkt vanuit de

structuur van een vijf- of tienminutenconsult. Je zou best wel dieper

willen ingaan op de klachten, maar dat past niet in het systeem,

en bovendien hebben veel huisartsen dat ook niet meegekregen

vanuit hun opleiding. De neiging is groot om in dergelijke gevallen

medicatie voor te schrijven. Maar door beter te kijken naar bijvoor-

beeld schulden of werkproblematiek – typisch het domein van wel-

zijnsprofessionals – is het goed mogelijk dat je minder huisartsbe-

zoeken en medicijnen nodig hebt. Maar dan moeten die huisarts

en welzijnswerkers elkaar wél weten te vinden. Dat is deels een

kwestie van een andere mentaliteit, maar ook een kwestie van de

juiste organisatievorm.” Volgens Snoeij speelt die problematiek van

Alle betrokken

zorg professionals zijn

enthousiast en willen

echt aan de slag

Organisatie &

Bedrijfsvoering

34 DURF 020

‘cultuurschotten’ tussen organisaties nog eens extra hevig in grote

steden. “Hoe groter de stad, hoe groter de organisaties die moeten

samenwerken. Die grote organisaties hebben zelf ook weer meer

afdelingen en meer managers, waardoor het maken van praktische

werkafspraken veel moeilijker is dan in een kleine plattelands-

gemeente.”

Van theorie naar praktijkDe proeftuinen bevinden zich inmiddels in het stadium dat het al-

lemaal echt moet gaan gebeuren. De werkwijze is bekend, de case-

managers hebben hun training ontvangen en nu moet de aanpak in

de praktijk worden beproefd. De casemanager moet naar de klant,

een anamnese afnemen en een zorgplan opstellen. “We hebben te

maken met opstartproblemen, maar alle betrokken zorgprofessio-

nals zijn enthousiast en willen echt aan de slag”, zegt Van Gena-

beek. En Snoeij vult aan: “Je weet van tevoren dat sommige dingen

niet gaan lukken. Je hebt geen rechte weg naar je doel. Bij innovatie

lukt niet alles.”

Snoeij zegt dat de ideeën die nu in de proeftuin worden toegepast,

sinds enige tijd op steeds meer interesse van andere steden mo-

gen rekenen. “Ook bij het ministerie van VWS en bij politici staan

proeftuinen opeens volop op de radar. Je hoorde het ook terug bij

de behandeling van de zorgbegroting. Voor TNO is het interessant

om te zien wat we van elk initiatief mee kunnen nemen naar andere

steden die dergelijke plannen hebben. Het gaat uiteindelijk om het

leren van experimenteren.”

Proeftuin Beter Samen in Amsterdam-Noord

De proeftuin ‘Beter Samen in Amsterdam-Noord’ is een

uniek samenwerkingsverband tussen aanbieders van zorg

en welzijn (Krijtmolenalliantie), stadsdeel Amsterdam-

Noord, TNO en Achmea, divisie Zorg en Gezondheid. Sa-

men proberen zij zorg, welzijn en maatschappelijke dienst-

verlening beter op elkaar af te stemmen voor mensen met

complexe problemen. In Amsterdam-Noord wonen relatief

veel bewoners die complexe problemen hebben op fi nan-

cieel, sociaal en gezondheidsgebied. Zij maken relatief

veel gebruik van zorg, welzijn en sociale diensten. De

aanpak van deze problemen is vaak echter niet op elkaar

afgestemd en passende, integrale oplossingen voor deze

bewoners ontbreken. Aanbieders van zorg en welzijn, het

stadsdeel Amsterdam-Noord, TNO en Achmea Health pro-

beren deze aanpak de komende drie jaar te verbeteren

door nieuwe manieren van werken, nieuwe systemen en

vooral een integrale benadering.

In een grote stad is het maken van praktische werkafspraken lastiger

dan in een kleine plattelandsgemeente

35DURF 020

Beleid &

Politiek

© BLINKfotografi e

Coby van Berkum:

“ We hebben in handen”

hier goud in handen”

Coby van Berkum, stadsdeelwethouder dagelijks

bestuur van Amsterdam-Noord heeft een

portefeuille waar veel Noorderlingen mee te

maken krijgen. Zorg, onderwijs, jeugdzaken,

maatschappelijke opvang en diversiteit vallen

onder haar verantwoordelijkheid. Maar het stads-

deel trekt niet alleen op: samenwerking met

zorg- en welzijnsorganisaties in Noord is nood-

zakelijk om een sociaal vangnet te kunnen blijven

bieden. “Die gedeelde ambitie om de zorg voor

inwoners van Noord beter te maken, wordt door

heel veel mensen gedragen.”

Om kwetsbare groepen – dementerende ouderen, volwassenen met

psychische problemen, alleenstaande ouders, minima, probleem-

gezinnen, of bijvoorbeeld kinderen met overgewicht – zo goed mo-

gelijk te helpen besluiten het stadsdeel Amsterdam Noord, zorg-

verzekeraar Agis en Dienst Zorg en Samenleven in 2009 om meer

samen te gaan werken, onder de noemer Beter Samen in Noord.

Die ambitie wordt in 2010 versterkt door oprichting van de Krijt-

molenalliantie, een samenwerkingsinitiatief van tien zorg- en wel-

zijnsorganisaties die actief zijn in Noord. Die samenwerking is be-

langrijk omdat Amsterdam Noord relatief veel kwetsbare bewoners

telt. Armoede, schulden, werkloosheid, gebrek aan maatschappe-

lijke participatie, analfabetisme of opvoedingsproblematiek: vaak

kampen gezinnen met een opeenstapeling van problemen.

36 DURF 020

Van Berkum treedt in 2010 aan als stadsdeelwethouder, na ruim

dertig jaar werkervaring in onderwijs, hulpverlening en zorg. Van

Berkum: “Toen ik hier in Noord als bestuurder kwam en de Krijt-

molenalliantie zag, besefte ik een soort goud in handen te hebben.

Hier zit een groep mensen die het anders wil: wat heeft de bewoner

van Noord nou nodig van ons, en hoe kunnen we dat met elkaar zo

effi ciënt mogelijk inrichten?”

PartnerschapDoor de inzet van wijkteams – zowel vanuit de gemeente onder de

noemer Samen DOEN, als vanuit de Krijtmolenalliantie, het stads-

deel en onderzoeksorganisatie TNO onder de noemer Beter Samen

– wordt er in Noord geprobeerd om huishoudens die verschillende

problemen hebben zo goed mogelijk te helpen. Door meer samen

te werken, fi nancieringsstromen op elkaar aan te laten sluiten en

organisaties kennis te laten maken met elkaar, kunnen kwetsbare

inwoners van Noord beter en effi ciënter geholpen worden, is de

achterliggende gedachte. De wijkteams bedienen dezelfde kwets-

bare groepen, maar kijken waar de inwoner van Noord het meest bij

gebaat is op dat moment.

Partnerschap vindt plaats in verschillende wijken in Noord, maar

ook op bestuurlijk niveau rekenen de zorg- en welzijnsorganisaties

binnen de Krijtmolenalliantie op elkaar en op het stadsdeel. Van

Berkum schetst een anekdote waarbij ze, voor een overleg in de

gemeenteraad de hulp van Erik Janson, toenmalig directeur van het

BovenIJ ziekenhuis, nodig had. “Ik was bezig om de urgentie uit te

leggen, waarom de Krijtmolenalliantie van belang is bij de decentra-

lisaties. Janson ging mee naar de wethouders in de stad en schetste

de problematiek in Noord: soms merkt hij dat een cliënt drie spe-

cialisten bezoekt, maar blijkt het werkelijke probleem dat die per-

soon misschien wel eenzaam is en een leuk netwerk in de buurt

nodig heeft.” Van Berkum vervolgt: “Het feit dat de directeur van

een ziekenhuis aangeeft dat welzijnswerk een belangrijke rol speelt

in wat het ziekenhuis doet, dat onderstreept voor mij de kracht van

de Krijtmolenalliantie.” Dat vraagt om verder kijken dan de eigen

organisatie of eigen targets: iedereen moet wat opschuiven.

Bestuurlijke bescheidenheidDe aanpak in Noord is geen blauwdruk voor de rest van de stad –

Van Berkum gelooft niet in blauwdrukken. “Je kunt niet als overheid

zeggen ‘jij moet dit doen en jij moet dat doen’. Een organisatiemo-

del van boven af droppen werkt niet meer op die manier. Je bent

afhankelijk van partners en organisaties in het veld: dat zijn gelijk-

waardige spelers die een heel goed zicht hebben op jouw gebied als

bestuurder van een stad of stadsdeel.”

Van Berkum staat voor de taak om met minder fi nanciële middelen

samenwerkingen te optimaliseren en vernieuwen. Die vernieuwing

maakt haar als bestuurder enthousiast. “Door de geplande decen-

tralisaties bestaat het gevaar om alles in handen te houden of te wil-

len controleren. Als we spreken over de nieuwe rol van de overheid

dan zie je dat men snel geneigd is om in die uitvoering te gaan zitten.

Terwijl ik juist zeg: wij stellen de kaders, maar de uitvoering laten

we over aan het veld.” Heb vertrouwen in de mensen die in jouw

stad werken, is haar boodschap. “Mijn vertrouwen is in de afgelopen

twee jaar opgebouwd. De mensen achter Beter Samen in Noord en

de Krijtmolenalliantie waren toen al twee jaar bezig, maar wel met de

gedachte: het moet beter worden voor de mensen in Noord. Niet al-

leen het ziekenhuis en de huisarts horen bij gezondheidszorg, maar

ook met welzijn, onderwijs, jeugdzorg en maatschappelijk werk wil

je één geheel worden. Die mensen, dat zijn echt de pioniers en ik ben

heel blij dat ik daarbij heb kunnen aansluiten.”

Wisseling van de wachtNieuwe politieke spelers of bestuurswissels hebben er volgens Van

Berkum niet toe geleid dat de gedeelde ambitie van de Krijtmo-

lenalliantie verminderde. “We zijn soms gewoon tegen de stroom in

doorgegaan. Het is een proces van vallen en opstaan”, merkt ze op.

“Natuurlijk zijn er ambtenaren en organisaties die zich afvroegen

‘wat gaat er nou werkelijk gebeuren?’. Maar er gebeurt wel iets: we

kijken nu vanuit meer invalshoeken naar een gezin of groep en ie-

dereen brengt zijn expertise in. Alles voor een complete benadering

van een mens of gezin.” Niet oeverloos notities maken of eindeloos

overleggen, maar met elkaar aan de slag gaan en gewoon begin-

nen. Ze noemt Amsterdam-Noord wel eens het ‘Rotterdam van Am-

sterdam’, al jaagt ze naar eigen zeggen daar iedereen mee in het

harnas. “Ik zie toch een soort pioniersgeest in Noord. Ik blijf het

zeggen: werken in en voor dit stadsdeel is echt heel bijzonder.”

De aanpak in Noord is geen blauwdruk voor de rest van de stad –

Van Berkum gelooft niet in blauwdrukken

Heb vertrouwen in de mensen

die in jouw stad werken,

is haar boodschap

37DURF 020

Rutger Krabbendam (project manager gemeente Amsterdam) over de drie grote transities

Alle Nederlandse gemeenten zijn al enige tijd druk bezig met

drie grote veranderingen, oftewel transities, in het sociale do-

mein. In de Participatiewet die in 2015 moet worden ingevoerd

zullen de Wet werk en bijstand, de Wet op de sociale werkvoor-

ziening en de Wajong worden samengevoegd. De tweede grote

verandering is de overheveling van de AWBZ-begeleiding en

persoonlijke verzorging. Deze taken worden met ingang van

2015 gedecentraliseerd naar gemeenten, maar het kabinet

heeft nog geen defi nitief besluit genomen over alle onderdelen.

De derde grote operatie betreft de jeugdzorg: vanaf 1 januari

2015 neemt de gemeente de organisatie van de zorg voor jeugd

over van de provincies.

Rutger Krabbendam is de nieuwe projectmanager van de Ge-

meente Amsterdam van de drie grote transities en decentrali-

saties waar ook alle zorg- en welzijnsaanbieders mee te maken

gaan krijgen. DURF020 vroeg hem wat zijn functie inhoudt.

“Ik ben verantwoordelijk voor de samenhang tussen de drie de-

centralisaties. Er zijn projectorganisaties bezig op alle drie de

gebieden, ik bewaak dat de koers die zij uitzetten het meest

effectief is in het grotere verband, en dat de projectteams van

elkaar weten wat ze doen.

Naast deze transities hebben we in Amsterdam nog een vierde

programma: Samen DOEN in de buurt. Dat is een nieuwe werk-

wijze gericht op Amsterdammers met meerdere problemen.

Samen met die huishoudens werken we aan oplossingen die

meer structuur bieden in hun alledaagse leven. Daarbij kijken

we samen in eerste instantie naar wat men zelf kan, eventueel

met hulp van familie, vrienden, buren en vrijwilligers. We moe-

ten er ook voor zorgen dat alle aanpassingen die uit de grote

transities volgen ook goed passen op wat we al doen met Sa-

men DOEN.

Het is belangrijk om na te denken over de vraag wat voor in-

centives we kunnen bieden om burgers enthousiast te maken

om zelf de regierol meer op te pakken. Dat vind ik in de gehele

context een enorm belangrijke vraag. Het is geen vraagstuk dat

in wetten en regels wordt vastgelegd, maar wel een vraagstuk

dat we moeten beantwoorden. Deze veranderingen komen op

ons af, we moeten er wat mee.

De drie grote wettelijke veranderingen moet je als gemeente

natuurlijk volgen, maar het is de verantwoordelijkheid van

elke gemeente hoe je dat organiseert, en welke instrumenten

je ervoor gebruikt. Voor ons is Samen DOEN een belangrijk in-

strument, maar we zien die werkwijze ook terug in wat de Krijt-

molenalliantie doet in Amsterdam-Noord.

Om doelgroep- en gebiedsgericht te kunnen gaan werken, is

het belangrijk dat je die doelgroepen en gebieden goed in kaart

hebt. Wie wonen daar, wat voor zorgvraag hebben die bewo-

ners? Dat is een proces waar we nog druk mee bezig zijn. Bij de

proeftuinen hebben we zo’n gebiedsanalyse deels al gemaakt,

maar die is nog niet zo volledig dat die alle transities bestrijkt.

We willen één systeem maken waarin al die gegevens beschik-

baar zijn, zodat we daarmee kunnen sturen. Dat is een onmis-

bare voorwaarde als je bijvoorbeeld in de toekomst budgeten

op wijkniveau wilt gaan verdelen.

Zijn we dan in staat om in de toekomst bijvoorbeeld de fi nan-

ciële schotten tussen de eerste lijn, de tweede lijn en welzijn

deels weg te halen, en professionals in wijkteams zelf keuzes

te laten maken over het beste zorgaanbod? Kunnen we met col-

lectieve middelen, gericht op preventie en welzijn, voorkomen

dat de zorgvraag voor bepaalde groepen burgers afneemt? En

hoe kunnen we dat dan meten? Dat is een evenwicht waar we

naar op zoek zijn.”

38 DURF 020

Innoveren & Im

plementeren

Dappere dokters in Amsterdam

Hoe gaan we van maximale zorg naar optimale zorg? De kosten voor de zorg in Nederland bedragen

15 procent van het BBP, en dat maakt onze zorg – op de zorg in de Verenigde Staten na – tot de

duurste van de wereld. Dat de stijgende zorgkosten niet langer houdbaar zijn, wordt al decennialang

erkend. Een groep Amsterdamse (huis)artsen vindt dat het anders moet. Zij pleiten voor

een generatie ‘dappere dokters’ die het gesprek aan durven gaan met patiënten en collega’s

en die ook kritisch naar zichzelf durven kijken.

DURF 020 39

Eind 2012 organiseert de Huisartsenkring Amsterdam samen met

bestuursvoorzitter Marcel Levi (AMC), voormalig minister Ab Klink

(VU) en hoogleraar Henriëtte van der Horst (VUmc) onder de naam

‘Dappere dokters’ een eerste werkconferentie waarbij de eerste en

tweede lijn breed vertegenwoordigd zijn. Doel van de bijeenkomst

is om na te denken over het optimaliseren van de zorg, integratie

van samenwerking tussen eerste en tweede lijn, en een actieagen-

da te maken voor de Amsterdamse ziekenhuisregio’s.

Samenwerkende disciplinesMenno Haverkort, huisarts bij gezondheidscentrum Staatslieden-

buurt, kent het ‘dappere dokters’ initiatief. “De oproep is bedoeld

om naar de zorg te kijken die we geven – van huisartsenzorg tot

hoog gespecialiseerd – en om zelf op een zinnige manier keuzes

te maken die leiden tot effi ciënte of zinnige zorg.” Haverkort merkt

dat de discussie leeft: in gesprekken over spoedzorg, nieuwe infor-

matiesystemen of over betere communicatie tussen zorgverleners.

Haverkort werkt al drieëntwintig jaar als huisarts bij gezondheids-

centrum Staatsliedenbuurt. Met een collega deelt hij een patiënten-

populatie van ruim 3000 personen. “Een mooie afspiegeling van

wat er in Amsterdam gebeurt, door alle culturen en sociale lagen

heen die hier wonen, werken en naar de dokter gaan”, vertelt Ha-

verkort. Hij schetst de tendens sinds de start in 1984. “Sinds de

start van gezondheidscentrum Staatsliedenbuurt werken we sterk

samen met de care; reguliere overleggen met maatschappelijk werk

en wijkverpleging rondom gezamenlijke patiënten om zaken met

elkaar af te stemmen. Die samenwerking van verschillende disci-

plines werkte al heel lang goed, maar door krimpende budgeten

is samenwerking en maatwerk op patiëntniveau in de afgelopen

decennia bemoeilijkt. Tegelijkertijd is de tendens nu weer dat er

meer in samenspraak gebeurt. En dat is nodig: het is zinnig om op

patiënt niveau te overleggen met elkaar.”

Op zoek naar tijd en ruimteNiet alleen samenwerking met care is op wijkniveau onmisbaar voor

huisarts Haverkort: ook integratie met ziekenhuiszorg is nodig. Pie-

ter Scholten, MDL-arts (maag, darm en lever) in het Sint Lucas An-

dreas Ziekenhuis is een van de specialisten waar Haverkort zijn pa-

tiënten met chronische of soms onverklaarbare buikklachten vaak

naartoe verwijst. Maar beide artsen geven aan dat samenwerking

tussen huisarts en specialist eerder incidenteel en vaak nog onvol-

doende structureel is. Haverkort: “In mijn praktijk, en dat geldt voor

veel collega’s, is het lastig om tijd vrij te maken voor structureel

overleg door een hoge werkdruk of grote patiëntenpopulatie, en dat

is een dilemma.” Scholten voegt daar aan toe: “Zodra een patiënt in

het ziekenhuis is, heeft de huisarts weinig zicht meer op het verdere

beleid en neemt de specialist een beslissing. Het hangt vaak van de

specialist af of er daarbij contact is met de huisarts.”

Menno Haverkort

40 DURF 020

Innoveren & Im

plementeren

gekeken. Het is niet altijd de eisende patiënt die de kosten opdrijft:

ook dokters moeten doordrongen raken van het feit dat veel diag-

nostiek niet altijd nodig is.” Scholten: “Of neem eindeloze second

opinions: vaak betreft dit patiënten die niet naar hun tevredenheid

behandeld zijn en dan naar een ander ziekenhuis gaan, terwijl het

eigenlijk ligt aan de communicatie met de arts. Dat soort dubbelop,

onnodige of zinloze zorg, daar is veel winst te halen.”

Nieuwe zorgtaken, minder patiënten?Ad Bakx is cardioloog bij het BovenIJ Ziekenhuis en al langere tijd

groot voorstander van het ontschotten van de eerste- en tweede-

lijnszorg. “Binnen het project cardiovasculair risicomanagement,

gefi nancierd door ZonMW en opgezet in Noord, hebben we met

vijftien betrokken huisartsen afspraken gemaakt over de zorg voor

patiënten met hart- en vaatziekten. Die zorg willen we anders orga-

niseren, vergelijkbaar met diabeteszorg: nu gaat de patiënt meestal

naar de huisarts, maar aanvullende controles gebeuren vaak in het

ziekenhuis bij een of meerdere specialisten.” Het project resulteert

in heldere afspraken tussen huisartsen en specialisten van het Bo-

venIJ over welke patiënten met hart- en vaatziekten bij de huisarts

geholpen kunnen worden, en welke patiënten in het ziekenhuis

thuishoren. “Via het Amsterdams Cardiovasculair Traject (ACT) volgt

er een stedelijke uitrol in overleg met huisartsen”, vertelt Bakx.

“Maar daar zit wel een lastigheid: als je dat doet, zal de huisarts het

drukker krijgen, en patiënten moeten in plaats van het vertrouwde

controlebezoek in het ziekenhuis nu naar de huisarts. Je zult daarin

moeten communiceren als zorgverlener: een keten vormen met pa-

tiënt, huisarts en specialist.”

Het draagvlak lijkt te bestaan onder huisartsen en specialisten in

Amsterdam, maar bekostiging en fi nanciering kunnen de gedeelde

ambities bemoeilijken. Bakx: “Het probleem is dat je gaat schuiven

in zorg: verantwoordelijkheid bij de huisarts betekent extra werk

en een hogere werkdruk. Voor het cardiovasculair traject kan het

concreet betekenen dat een derde van de hartpatiënten die we nu

in het BovenIJ controleren naar de huisarts kunnen voor controles.”

Daarmee wordt de praktijk van collega’s in het ziekenhuis kleiner,

erkent Bakx. Maar doordat in het project alle hartvaatpatiënten

jaarlijks door de huisarts gecontroleerd zullen worden, volgen daar-

uit weer nieuwe doorverwijzingen naar de cardioloog. Het samen-

werkingsakkoord rondom cardiovasculaire patiënten is inmiddels

aangeboden, maar implementatie wordt volgens de cardioloog be-

moeilijkt doordat er meer geld vrij zal moeten komen voor de extra

zorgtaken van huisartsen.

Scholten: “Extra taken voor de huisarts en andere taken voor de

specialisten – minder patiënten in het ziekenhuis en meer overleg-

Het is niet altijd de eisende patiënt die de kosten opdrijft:

ook dokters moeten doordrongen raken van het feit dat

veel diagnostiek niet altijd nodig is

De tijd en ruimte om met patiënten en collega’s in gesprek te gaan

is – vrijwel altijd – schaars. Haverkort: “Patiënten worden vaak

mondig of veeleisend genoemd, maar volgens mij is het niet zo dat

patiënten altijd meer behandelingen willen. Een gesprek over hoe

zinvol een behandeling is en wat het oplevert, geeft patiënten meer

duidelijkheid. Maar dan moet je wel tijd hebben en het goed en

begrijpelijk uit kunnen leggen.” Ook specialisten krijgen te maken

met mondige of (veel)eisende patiënten. Scholten: “Mensen komen

vaak met iets in hun hoofd, of met een eis. Dan hangt het van twee

dingen af: enerzijds de communicatieve vaardigheden van de dok-

ter en anderzijds of de dokter de tijd heeft om met hem of haar in

gesprek te gaan. Ik denk dat het heel vaak zo is dat bij gebrek aan

een van beide die CT-scan of endoscopie dan toch maar wordt ge-

daan. Zo rolt men van het een in het ander, terwijl er soms misschien

niet veel aan de hand is op somatisch gebied.”

Doorverwijzingen zouden kunnen worden geoptimaliseerd wan-

neer huisarts en specialist elkaar geregeld spreken over gedeelde

patiënten. Haverkort kent de gezondheidssituatie en persoonlijke

omstandigheden van patiënten. Maar ook vragen rondom zinnige

zorg kunnen in de eerste lijn worden opgevangen. “Daar ligt ook

een rol van de huisarts om vroegtijdig te bespreken: wil jij nog wel

opgenomen worden? Of moeten we kijken hoe we je thuis kunnen

behandelen met de mogelijkheden die er zijn?”

Overleg gebeurt meestal telefonisch: fysiek aanwezig zijn is lasti-

ger. Haverkort: “In het verleden ben ik wel eens met een patiënt

die slecht Nederlands sprak meegegaan naar het Lucas Andreas zie-

kenhuis – om daar een uur te zitten op mijn vrije dag, want op een

normale praktijkdag kan ik dat niet. Het werkte heel verhelderend

voor de zaalarts om te weten wanneer en onder welke afspraken

mevrouw naar huis kon. Het feit dat ik erbij zat, gaf zo veel meer ver-

trouwen voor die mevrouw dat het een beter gesprek is geworden.”

Zinnige zorg binnen het ziekenhuisMaar niet alleen in het optimaliseren van samenwerking valt winst

te behalen. Ook binnen ziekenhuizen en zorginstellingen kan er zin-

niger worden gekeken naar de noodzaak van zorg, denkt Scholten.

“Wat nog te veel gebeurt is dagelijks bloedprikken of beeldvorming

(foto’s maken) uit een soort routine of uit een gevoel van veiligheid.

Ervaring speelt daarbij een belangrijke rol – een jongere onervaren

arts-assistent of specialist zal vaak vanuit de angst iets te missen

meer diagnostiek aanvragen – maar ook bewustwording van de kos-

ten is nodig. In het ziekenhuis proberen we met specialisten, coas-

sistenten en medewerkers het bewustzijn te vergroten: wat draagt

de uitslag van dit onderzoek bij aan de beslisvorming, en besef je

wat dit allemaal kost? Een kruisje is gemakkelijk gezet, maar als je

dan nog eens vraagt ‘Heb je dit nu echt nodig?’ wordt er anders naar

41DURF 020

momenten met de huisartsen – vragen om structurele verandering,

ook in de bekostiging. Een groot gedeelte van je tijd ben je bezig

met intercollegiaal overleg zonder dat je dat kunt declareren, en dat

is ook niet vreemd. Maar wil je dat structureel plaats geven, ook als

duurdere zorg vermeden moet worden, dan moet daar een model

voor komen. De politiek en de zorgverzekeraar spelen daarbij ook

een belangrijke rol.”

Persoonlijke connectie Geografi sch beschouwd heeft het BovenIJ ziekenhuis een relatief

afgebakende ziekenhuisregio in Noord, die de samenwerking tus-

sen eerste en tweede lijn versterkt. Bakx: “Alle huisartsen in Noord

staan met foto’s en adresgegevens in het ziekenhuissysteem. We

kennen de huisartsen in Noord vaak persoonlijk, en dat werkt pret-

tig. Het BovenIJ ziekenhuis zet zich in voor anderhalfdelijns zorg: we

zijn behoorlijk verankerd in Amsterdam-Noord.” Met maandelijkse

huisarts-specialistbijeenkomsten, of met projecten als ‘Kijken in el-

kaars keuken’ waarbij collega’s meelopen in de huisartsenpraktijk

of in het ziekenhuis, wordt die samenwerking concreter gemaakt

bij het BovenIJ ziekenhuis. En ook nascholing biedt kansen voor re-

gionale versterking. Ook Pieter Scholten en Menno Haverkort, die

elkaar regelmatig spreken over gedeelde patiënten, geven aan dat

die persoonlijke connectie helpt.

“Het BovenIJ ziekenhuis maakt momenteel plannen om bij gezond-

heidscentrum Waterlandplein in Noord die anderhalfdelijns zorg

vorm te geven”, zegt Bakx. Het idee leeft, aan de concrete uitvoer

wordt momenteel gewerkt. “Als je naar elkaar toe wilt werken, moet

je ook fysiek het ziekenhuis uit.”

Ook op andere plekken in de stad zoeken specialisten en huisart-

sen samenwerking op. In IJburg werken specialisten van het OLVG

samen met huisartsen, verloskundigen en fysiotherapeuten in ge-

zondheidscentrum Haveneiland. Ook het Lucas Andreas ziekenhuis

werkt in de wijk. Scholten: “Een van de internist-endocrinologen

komt bijvoorbeeld op consultbasis in de huisartsenpost. Of neem

de internist-nefroloog die eens in de drie, vier weken naar een ver-

pleeghuis in de buurt gaat, en daar tussen de middag aan de ver-

pleeghuisartsen interne problemen voorlegt en bespreekt. Het is

een soort anderhalfdelijn, waarmee je kunt voorkomen dat ouderen

worden opgenomen.”

Kortom, optimaliseren van zorg is mogelijk, mits specialisten en

huisartsen elkaar hierin nadrukkelijk willen opzoeken. Dat gebeurt

in Amsterdam zowel letterlijk als fi guurlijk door bijvoorbeeld ander-

halfdelijns zorg in de buurt, maar ook door het opzetten van een

transmuraal platform. Effectief communiceren – ondersteund door

ICT en in combinatie met een aangepaste mindset om steeds alert

te zijn op mogelijke effi ciencyslagen in dagelijkse handelingen en

uitvoerend beleid – is daarbij essentieel. Want een gesprek over zin-

nige zorg wordt niet alleen met een patiënt, maar ook met collega’s

gevoerd.

We kennen de

huisartsen vaak persoonlijk,

en dat werkt prettig

Pieter Scholten

42 DURF 020

Onderzoek &

Wetenschap

Als gezondheidswetenschapper bij Sociale Geneeskunde plaatst

Thomas Plochg de ontwikkeling van het huidige zorgstelsel in per-

spectief van ziekte- en sterftepatronen door de eeuwen heen. In de

vorige eeuwen lag de focus op het overwinnen van infectieziekten,

zoals de pest, cholera en tuberculose. “Ons huidige zorgsysteem

is in de kern geënt op ziekten van de twintigste eeuw: acute, en-

kelvoudige ziekten. We hebben onze expertise rondom die ziekten

georganiseerd: een cardioloog is gespecialiseerd in het hart, een

neuroloog in hersenen, etc. Zo hebben we het hele lichaam verka-

veld, volgens het concept van ‘disease by disease’, ziekte per ziek-

te.” Maar het grote probleem waar we volgens Plochg nu tegenaan

lopen is dat populaties in de eenentwintigste eeuw steeds meer

kampen met meervoudige, chronische ziekten, vaak over meerdere

leefgebieden heen. Het past dus niet meer.

Specialist of generalist?In Nederland heeft ruim een kwart van de mensen een of meer chro-

nische ziekten, volgens het Nationaal Kompas Volksgezondheid.

Dat komt neer op bijna 4,5 miljoen chronisch zieken. Vooral onder

ouderen vinden we relatief veel chronisch zieken en door de vergrij-

zing zullen die cijfers alleen maar toenemen. Daarnaast gaat multi-

morbiditeit, twee of meerdere (chronische) ziekten, zwaar drukken

op de zorgsector: ongeveer 1,3 miljoen mensen hebben momenteel

meer dan één ziekte. Daar zit volgens Plochg het echte probleem.

Een patiënt met diabetes mellitus, COPD, overgewicht en hartfa-

Nabije toekomst verlangt‘multimorbiditeitsdokters’

De problemen van het huidige zorgstelsel zijn symptomen

van een verouderd systeem. Of specifi eker: een zorgstelsel

dat niet is gericht op de gezondheidsproblemen en vraag-

stukken van de eenentwintigste eeuw. Multimorbiditeit,

oftewel meerdere (chronische) aandoeningen, wordt in

de aankomende jaren een van de grote nationale zorg-

vraagstukken. Volgens Thomas Plochg, universitair docent

bij het AMC en senior beleidsmedewerker bij de NPHF

Federatie voor Gezondheid, maken we het zorgstelsel

toekomstbestendiger wanneer we het op deze problemen

herijken. De roep om ‘multimorbiditeitsdokters’ wordt

met de dag sterker.

43DURF 020

len consulteert niet alleen de huisarts, maar ook vaak een keur

aan verschillende specialisten. Ons medische model is gericht op

specialisatie, terwijl voor die patiënt een generalistisch opgeleide

arts ofwel een ‘multimorbiditeitsarts’ wellicht meer zou kunnen be-

tekenen. Plochg: “We merken nu dat we als maatschappij het niet

meer kunnen veroorloven om zoveel specialisten rond die ene pa-

tiënt met meervoudige problemen te plaatsen. Het is te duur en we

hebben op termijn te weinig arbeidskrachten. Daarnaast komt de

zorgkwaliteit in gevaar.”

Ruimere kijkZorgprofessionals moeten een ruimere kijk op – en een bredere de-

fi nitie van – gezondheid gaan ontwikkelen. Plochg: “Reductionisme

is het uitgangspunt in ons huidige zorgstelsel: als je iets complex

hebt, dan reduceer je het tot je het begrijpt. Een auto repareer je

wanneer er een onderdeel kapot gaat. Maar gezond zijn is geen

optelsom van het repareren van onderdelen bij mensen: je kunt

geen gezondheid produceren zoals je een auto assembleert.” Het

gaat juist om het doorgronden van de complexe interacties tussen

lichaam en omgeving, tussen biologie en biografi e.

Daarom pleit Plochg ook voor een omschakeling van ziektedenken

naar gezondheidsdenken. “Juist bij chronische ziekten zijn de vra-

gen: hoe ga je om met je ziekte, wat kun je nog zelf, wat is voor

jou gezondheid? De patiënt is daarbij de expert, niet de arts.” Dat

vraagt om een meer holistische blik van zorgverleners. De interactie

tussen patiënt en professional – in het besef dat er meer factoren

een grote rol spelen, zoals leefstijl, omgeving en genetica – kan niet

langer gebaseerd zijn op procedures, regels of richtlijnen. “Dokters

leveren nu feitelijk nazorg, maar binnen het gezondheidsdenken

past juist voorzorg, die multimorbiditeit voorkomt of uitstelt.”

Samenwerking op lokaal gebiedEen derde ontwikkeling is de behoefte aan samenwerking op lokaal

gebied. Netwerkend de zorg organiseren en de kwaliteit van relaties

vooropstellen, is belangrijk volgens Plochg. “Het ritselt in de maat-

schappij, op veel verschillende plekken. In projecten in Amsterdam

Noord en Utrecht Overvecht, in Heuvelland met het initiatief Blauwe

Zorg, maar ook bij opleidingen en beroepen zijn er ontwikkelingen.

Neem de functie van ziekenhuisarts als brede generalist, of inten-

sive care geneeskunde als specialisme.” Door veranderende ziekte-

beelden en multimorbiditeit is expertise ook niet meer functioneel

voor enkel één ziekte: die disfunctionaliteit versterkt wantrouwen

en perverse prikkels.

Plochg merkt dat zijn boodschap geleidelijk landt bij bestuurders,

ziekenhuisdirecties, medisch specialisten, zorgprofessionals en

onderwijsinstellingen. “Mijn promotieonderzoek, afgerond in 2006,

richtte zich op de populatie van Zuid-Oost en de organisatie van lo-

kale zorgsystemen en het AMC. Maar ik besefte het toen al: meer

samenwerking en afstemming is niet voldoende. Als professionals

hun expertise niet herijken op de ziekten van de toekomst, helpen

afstemming en samenwerking ook niet.”

Fundamentele wijziging Geïntegreerde samenwerking is belangrijk, maar daarnaast is er een

meer fundamentele wijziging nodig in ons zorgstelsel, stelt Plochg.

Een zorgstelsel dat gericht is op meervoudige chronische aandoe-

ningen en multiproblematiek vraagt daarbij om nieuwe zorgberoe-

pen. Bovenal vraagt het echter om een andere manier van kijken

naar ziekte en gezondheid, om meer ruimte voor samenwerking en

om een breder blikveld. Noodzakelijke randvoorwaarden om deze

transitie succesvol in te zetten.

Zo hebben we het hele lichaam verkaveld,

volgens het concept van ‘disease by disease’,

ziekte per ziekte

Thomas Plochg

Gezond zijn is geen

optelsom van het repareren

van onderdelen bij

mensen

44 DURF 020

Landelijke Ontw

ikkelingen

De commissie baseert zich niet alleen op de toekomstige vraag naar

zorg – die gedeeltelijk demografi sch kan worden gemeten – maar

ook op de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen in

de zorg. We worden steeds ouder en multimorbiditeit (meerdere

(chronische) ziekten tegelijk) is een reëel toekomstperspectief.

Door verschillen in bevolkingsopbouw kan tussen regio’s de ver-

wachte groei voor dezelfde aandoening sterk verschillen, blijkt uit

de eerste quickscans van de adviescommissie.

Eerst zorgvraag in kaart“Onderwijs is een belangrijke stap, maar zeker niet de eerste”, stelt

Marian Kaljouw, voorzitter van de adviescommissie. De commissie

richt zich eerst op de vraag: wat is er nodig om in de toekomst men-

sen zo lang mogelijk gezond thuis te kunnen laten wonen? Niet het

zorgaanbod, maar de zorgvraag staat voorop. “Pas als je dat weet,

kun je gaan nadenken over wat voor opleidingen daarbij horen om

professionals voor te bereiden op die noodzakelijkheid.” Inmiddels

ontstaat er een maatschappelijk urgentiebesef, stelt Kaljouw. “Dat

is de fuik waar we in gelopen zijn: hetgene wat instanties, organi-

saties en professionals hebben bedacht dat nodig is, wijkt af van

wat de burger vindt dat nodig is. De aanname is dat de burger over-

vraagt en de instituties onderbesteden, maar het is net andersom.”

De opdracht van de adviescommissie is ‘enorm groot, en complex,

maar noodzakelijk’, schetst Kaljouw. “Hier ligt een uitdaging.” De

reikwijdte is groot: de commissie adviseert over het hele veld van

Het rapport van de adviescommissie

telt 2410 zorg- en zorg verwante beroepen

en functies, en 1700 opleidingen

Kennis van gisteren voor de zorg van morgen?

Welke opleidingen en beroepen zijn er nodig om in de toekomst aan de zorgvraag te kunnen voldoen?

En: wat hebben patiënten en burgers nodig om zo lang mogelijk in hun eigen omgeving te kunnen

blijven wonen en daar ook hun verantwoordelijkheid voor te nemen? Met die twee vragen als uitgangs-

punt start in 2012 de Adviescommissie Innovatie Zorgberoepen en Opleidingen, in opdracht van het

ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. De opdracht van de adviescommissie is ‘breed en

complex, maar noodzakelijk’, stelt voorzitter Marian Kaljouw.

Marian Kaljouw

45DURF 020

de gezondheidszorg. “Dit is een enorme transitie: je kunt het gerust

een paradigmashift noemen. De onderzoeksmethoden die we han-

teren zijn deels nieuw. En ook de nieuwe defi nitie van gezondheid

– geënt op veerkracht, zelfregie en het vermogen van mensen om

zich aan te passen – is nog niet eerder als uitgangspunt genomen.”

Er zijn veel beroepen, opleidingen en functies in de zorg: het rap-

port van de adviescommissie telt 2410 zorg- en zorgverwante be-

roepen en functies, en 1700 opleidingen. Innovaties in beroepen

en opleidingen worden momenteel vooral bepaald door de ‘markt’,

maar ook vergaande versnippering, specialisering en taakherschik-

king leiden tot de wildgroei aan functies en opleidingen. “Ontwik-

kelingen in de techniek en technologie gaan snel, terwijl toepassing

ervan in de praktijk en opleidingen achterblijft. De ‘oude generatie’

professionals leidt de ‘nieuwe generatie’ op met de kennis van gis-

teren voor de zorg van morgen”, schetst het rapport. En daar moet

dringend verandering in komen: nieuwe manieren van (samen)wer-

ken vragen om nieuwe vormen van kennis ontwikkelen en delen.

Lokale broedplaatsenDe opdracht van de adviescommissie bestaat uit verschillende on-

derzoekscomponenten en -fasen. Een van de pijlers zijn de broed-

plaatsen: lokale gebieden waar wordt onderzocht hoe de toekom-

stige zorgvraag eruit gaat zien en welke opleidingen en expertise

dan vervolgens nodig zijn. Na de broedplaats Friesland is het nu de

beurt aan een stedelijk gebied: Amsterdam. Onderzoeksorganisatie

TNO stelt de cijfermatige kaders en demografi sche trends en komt

in het voorjaar van 2014 met een voorspelling van de zorgvraag

van Amsterdamse burgers (per stadsdeel, inclusief Amstelveen) in

2030.

Toekomstproof arbeidsmarktbeleidSaskia Schalkwijk, directeur externe betrekkingen bij SIGRA en

projectleider van broedplaats Amsterdam, is enthousiast: “De

broedplaats Amsterdam is een geweldige kans, waarmee we met

behulp van kwantitatieve prognoses van TNO gaan proberen een

kwalitatieve vertaalslag te maken.” De broedplaats sluit aan bij

lopende ontwikkelingen rondom de toekomstige zorgvraag en ar-

beidsmarkt. “Begin dit jaar is er bijvoorbeeld vanuit onder andere

de Gemeente Amsterdam en SIGRA al een werkconferentie georga-

niseerd, ‘Zorgbaan van de toekomst’, en ook de onderwijsinstellin-

gen in deze regio zijn bezig om hierover na te denken.” SIGRA, de

vereniging van zorgaanbieders in Groot Amsterdam, lijkt daarmee

de uitgelezen partner voor de broedplaats Amsterdam. “Er wordt in

SIGRA-verband veel gedaan op het gebied van strategisch arbeids-

marktbeleid: wat is de uitstroom, wat hebben we nodig aan speci-

alistisch verpleegkundigen, hebben we voldoende opgeleide HBO-

V’ers en MBO-V’ers op dit moment en in de toekomst? En met welke

competenties zouden zij de arbeidsmarkt op moeten stromen?”

Op zoek naar generalistenDoor ontwikkelingen op het gebied van ICT, celbiologie, robottech-

nologie en techniek, en door een breder marktaanbod is er een ster-

ke groei van specialistische functies en opleidingen ontstaan. Maar

de vraag naar generalistisch opgeleide professionals zal toenemen,

voorspelt Schalkwijk. “De professional die breed in de buurt inzet-

baar is om het netwerk te activeren, dat is een belangrijke stap”,

zegt ook Kaljouw. En gedeeltelijk gebeurt dat al in Amsterdam, door

projecten als de Zichtbare Schakel en Beter Samen in Noord. “Wat

is er nodig, en hoe stemmen we het zo op elkaar af dat burger en

patiënt daar het beste mee geholpen zijn? Daar moet het steeds

over gaan: we gaan kijken wat nodig is om mensen zo lang mogelijk

optimaal te laten functioneren in hun eigen omgeving.”

Praat mee bij het Zorgberoependebat

Op 13 december 2013 vindt het Zorgberoependebat plaats

in Utrecht. Voor burgers, patiënten, professionals, oplei-

ders, bestuurders, zorgverzekeraars, lokale en landelijke

beleidsmakers, onderzoekers: iedereen kan mee discus-

siëren over de cultuur- en gedragsverandering die nodig is

om de zorg duurzaam te maken. Belangstellenden kunnen

zich opgeven via www.zorgberoependebat.nl. De toegang

is kosteloos.

De aanname is dat de burger overvraagt

en de instituties onderbesteden, maar

het is net andersom

46 DURF 020

Colofon DURF020

DURF020 is een initiatief van de Krijtmolenalliantie (Doras, Evean,

Combiwel, BovenIJ Ziekenhuis, Cordaan, Amstelring, SAG (Stich-

ting Amsterdamse Gezondheidscentra), Arkin, MEE en DWI (dienst

Werk en Inkomen) en SIGRA (Samenwerkende Instellingen Gezond-

heidszorg Regio Amsterdam), met inhoudelijke ondersteuning van

Achmea, divisie Zorg en Gezondheid, en de Gemeente Amsterdam.

CorrespondentieadresStatenjachtstraat 2, 1034 EC Amsterdam

RedactieraadAnnemiek Beukman-Zuure

Jolanda Buwalda

Mascha Egberts

Hanneke Keus

Hans Mijnen

Saskia Schalkwijk

Arjan van der Veer

Rob van der Velden

Ilse van Woudenberg

UitgeverDe Eerstelijns BVJan Erik de Wildt

HoofdredactieSmartHealth Jan Jacobs

Projectleiding Frederieke Jacobs

Eindredactie

Annemarie Oord

Fotografi e Joshua Rood

Art direction en DTPSpijker & CoRené Spijker

Nynke Lucas

Johan Honders

Adverteren info@durf020.nl

De Krijtmolenalliantie is een initiatief van:

De juiste verzekering voor uSpeciaal voor mensen die in de zorg werken

Agis maakt deel uit van Achmea