5. Zonder kaasschaaf lagere inkoopkostenrealiserenAlex Buursema en Jetske Tamboezer, Significant

Kosten besparen op facilitaire dienstverlening klinkt eenvoudig, maar waarom (b)lijkt het dan zomoeilijk? De kaasschaafmethode is inmiddels ruimschoots toegepast. Toch valt er met een slimmeaanpak met name op het vlak van inkoop nog flink wat besparingspotentieel te behalen.

Het was jarenlang de gewoonte om naar facilitaire dienstverlening te kijken als een mooie kandidaat voor dekaasschaafmethode. Gewoon overal 10 procent afschaven en je had een flinke besparing te pakken, maar dietijden zijn voorbij. Dat vindt ook Jannette Booij, directeur bedrijfsvoering bij de gemeente Barneveld. ‘Het is tijdom echte keuzes te maken; facilitaire diensten moeten echt iets toevoegen, anders kan je ze achterwege laten.’Ook David Korringa, directeur Facilitair Bedrijf van de Universiteit Twente, deelt die mening: ‘Facilitairedienstverlening is in de afgelopen jaren zo professioneel en efficiënt georganiseerd, waardoor er weinig meer tekaasschaven valt.’ Besparingen op facilitaire dienstverlening kun je ook zien als onderdeel van een programma vaninkoopverbeteringen die over een langere periode worden bereikt in een effectief kostenbesparingstraject.Succesvolle inkoopverbeterprogramma’s kennen veelal drie sporen, die door een voorbereidingsfase voorafworden gegaan (zie figuur 5.1). Deze sporen staan niet los van elkaar, maar versterken het langetermijneffect. Opvergelijkbare wijze worden momenteel besparingen gerealiseerd bij de Universiteit Twente en de gemeenteBarneveld.

Figuur 5.1. Het inkoopverbeterprogramma met de drie sporen.

Besparen is geen ‘spelletje’ van Inkoop of de Facilitaire DienstDe voorbereidingsfase lijkt triviaal, maar is juist cruciaal. Dat is de fase waarin je alle belanghebbenden betrekten hun medewerking of instemming verkrijgt. Besparen is namelijk geen ‘spelletje’ van Inkoop of de FacilitaireDienst, maar een verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie. Al kunnen Inkoop en de Facilitaire Dienst wel eengoede ondersteunende, initiërende en begeleidende rol spelen, meent ook Korringa van de Universiteit Twente.

23

Het organiseren van die betrokkenheid is een van de sleutels tot succes. ‘Het denken in besparingen moet in degenen van de organisatie en alle medewerkers terecht komen,’ aldus Booij van de gemeente Barneveld. ‘Juist demedewerkers zien de meeste verspilling en kunnen goede verbetervoorstellen aandragen.’

In de voorbereidingsfase worden ook de mogelijke besparingen en verbeteringen geïdentificeerd. Naast hardefinanciële data, is het van groot belang de kennis en ervaring vanuit de lijnorganisatie te gebruiken. Alleen dankun je ervaringen uit het verleden ook naar het heden meenemen.

Zet die geïnventariseerde mogelijkheden, inclusief bijbehorende aandachtspunten in een Plan-on-a-Page(POAP); een soort Plan van Aanpak in een korte en overzichtelijke vorm weergegeven. Geen lange uitgeschrevenplannen waarbij men vervolgens veel tijd en energie gaat steken in het mooi maken van die plannen. Kort enkrachtig dus.

‘Armpje drukken op prijs’ heeft alleen een kortetermijneffect Na de voorbereidingsfase volgt de uitvoeringsfase die drie sporen bevat: fast-track, solid-track en embedding. Hetfast-track spoor kenmerkt zich door focus op prijs. Het is een kortetermijnaanpak waarbij ‘armpje drukken’ metde leveranciers het devies is. Voor de korte termijn kan dit effectief zijn. Het niet doorvoeren van indexeringen,het bijstellen van tarieven, of het bundelen van bestellingen om de transportkosten te drukken, kan primaresultaten opleveren. Maar, het is beperkt zinvol. ‘Er zijn namelijk nog maar weinig producten of diensten diezich echt lenen voor harde prijsonderhandelingen,’ aldus Booij. Bij de zogeheten ‘bestelproducten’ is dat wellichtnog effectief, zeker op de korte termijn, maar ook bij deze categorie spelen factoren als levering, facturatie ennazorg een rol. Booij gelooft veel meer in het opbouwen van goede samenwerkingsrelaties met leveranciers en ervoor zorgendat de bestaande relatie optimaal rendeert. Hierbij wil je als opdrachtgever wel maximaal gebruikmaken van demarktwerking en concurrentie, zodat je waar voor je geld krijgt. Het werkt dan beter de leverancier naast je tekrijgen en met je mee te laten denken, in plaats van tegenover je en tegen je te laten denken. Een moeilijkebalans die vraagt om ‘slim’ inkopen.

Verkrijg inzicht in vraag en aanbodMaar wat is ‘slim’ inkopen dan? Hier komen wij op het terrein van de solid-track, waarbij de focus veel meer ligtop kwaliteit en kwantiteit. Slim inkopen kent vele aspecten, maar vraagt vooral een goed inzicht. Inzicht in watnu echt belangrijk is voor jouw organisatie. Welke kwaliteit heb je nu écht nodig? Dus: wat is wenselijk? - enminder: wat zijn wij gewend? Wat hebben wij ervoor over? En de meest basale vraag: hebben we het nu echtnodig? Heel triviaal, maar niets inkopen levert de grootste besparing op. Ook is inzicht in de markt belangrijk. Welke partijen zijn er op die markt? Zijn er meer partijen dan degenen dieik ken? En wat speelt er zich binnen en buiten mijn regio af? Wat zijn de drijfveren voor de marktpartijen?Hebben ze meer behoefte aan langetermijnzekerheid of juist aan snelle, korte opdrachten? Maakt het veel uit alsze diensten kunnen of mogen bundelen? Welke innovaties spelen er bij marktpartijen? Zijn er anderefinancieringsconstructies denkbaar? Zo zijn er een heleboel vragen die je moet kunnen beantwoorden om vraagen aanbod slim op elkaar af te stemmen.

24

Figuur 5.2. De samenwerking tussen de drie sporen.

Het is net opvoeden; belonen werkt beter dan straffenEen instrument dat je kunt inzetten bij slim inkopen is het toepassen van bonussen. Een mooie uitspraak dieBooij over dit onderwerp doet: ‘Het is net opvoeden; belonen werkt beter dan straffen.’ Vaak wordt gedacht intermen van malussen, maar die zijn nooit effectief. Korringa merkt hierover op dat het toepassen van malusseneen negatief effect heeft op de relatie en die wil je juist goed houden. Bij bonussen werkt dat anders; een bonusniet uitkeren heeft geen uitgesproken negatieve invloed op de relatie, maar als je de bonus toekent geeft dat juisteen positieve boost. Dat is dus veel effectiever, terwijl je de leverancier niets meer of minder betaalt dan waar jevooraf rekening mee had gehouden. Een voorwaarde is wel dat de bonus voor de leverancier voldoendeinteressant moet zijn. Hij moet uitgedaagd worden om de bonus te halen.

Toch is het voor veel opdrachtgevers moeilijk om het inzetten van bonussen handen en voeten te geven. Ditkomt doordat men vaak met vaste budgetten – die zijn opgenomen in de begroting - werkt en dan is variabelebeloning moeilijk door te voeren. Belangrijk is ook hier de medewerking van alle betrokkenen. Laat de gebruikerzien wat het effect is van de inzet van een bonussysteem. En betrek de financiële administratie in een vroegstadium, zodat ze kunnen meedenken over passende oplossingen voor dit dilemma.

Waar zitten de grootste uitdagingen?De grootste uitdagingen (maar ook de grootste winstfactor op de lange termijn) om langdurigekostenbesparingen te realiseren en vast te houden zitten in het derde spoor dat we embedding noemen. Zorgendat het denken in besparingen, het slim inkopen is ingebed in je organisatie. Zorgen dat de samenwerkingtussen Inkoop, de Facilitaire Dienst en de lijn een blijvend karakter heeft, en dus geborgd is. Dat decommunicatie volgens korte lijnen loopt en er een goed geoliede machine is waarin afdelingen en mensen elkaarweten te vinden en in staat zijn kennis te delen. Dat is nog lang niet overal het geval en om daar te komen zijn veranderingen nodig. Daar komt de psychologievan het veranderen om de hoek kijken. Veranderingen geven nu eenmaal eerst weerstand. Daar moet je alsorganisatie doorheen. Korringa vindt ook dat dit een factor van betekenis is. Booij deelt deze mening niet

25

helemaal. ‘Als je in de voorbereidingsfase de medewerking van de betrokkenen goed op de rit hebt, hoeft deweerstand geen probleem te zijn.’ Dit onderstreept weer het belang om dit vooraf goed te hebben geregeld. Jekunt dit versterken door bijvoorbeeld de medewerkers op de werkvloer vroeg in het inkoopproces invloed tegeven. Geef hen de kans aan te geven wat voor hun functioneren nu écht van wezenlijk belang is, daarmee krijgje hun medewerking en zullen zij in het vervolg sneller Inkoop of de Facilitaire Dienst opzoeken. Een andere uitdaging is het vasthouden van de gerealiseerde besparingen. Ook een belangrijk onderdeel van deembedding. Wordt de achterdeur niet goed dicht gehouden, dan lekt de besparing die je aan de voorzijde hebtgerealiseerd er aan de achterzijde net zo hard weer uit. Goed contractmanagement is hierin essentieel;ervaringen uit de praktijk tonen aan dat contractmanagement zichzelf snel terugverdient. In het kader van eenkostenbesparing is dat eenvoudig uit te leggen. Tot slot: een goed inkoopverbeterprogramma staat of valt met een goede samenwerking tussen Inkoop, deFacilitaire Dienst en de lijnorganisatie. Het is belangrijk dat er een goed geoliede machine staat, met duidelijkeprocessen, korte communicatielijnen, passend mandaat en kundige mensen. Als dat lukt, dan komen de driesporen in beweging en zwengelt de embedding de fast-track- en solid-track sporen aan. Ga voor meer informatie over inkoop naar FMM.nl.

26