Ziekenhuisfusies

Ziekenhuisfusies

Rudi Pluymers

VIER ONDERDELEN

DEEL 1 : Achtergrondinformatie DEEL 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een

SASU bril DEEL 3 : Wie is Jessa ? DEEL 4 : Do’s en Dont’s

Wat is een ziekenhuis ?

Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken

Deel 1 : Achtergrondinformatie

Algemene typering

Kenmerken Definitie Juridische vorm Fiscaal Stakeholders

WerkingFinanciering

Kenmerken - definitieInstellingen voor gezondheidszorg waarin op ieder ogenblik geëigende medisch-specialistische onderzoeken en/of behandelingen in het domein van de geneeskunde, de heelkunde en eventueel de verloskunde in pluridisciplinair verband kunnen verstrekt worden, binnen het nodige en aangepaste medisch, medisch-technisch, verpleegkundig, paramedisch en logistiek kader, aan patiënten die er worden opgenomen en kunnen verblijven, omdat hun gezondheidstoestand dit geheel van zorgen vereist om op een zo kort mogelijke tijd de ziekte te bestijden of te verlichten, de gezondheidstoestand te herstellen of te verbeteren of de letsels te stabiliseren.(ziekenhuiswet 7.8.1987 – gecoörd.)

Kenmerken – Juridische vorm

V.Z.W’s en of (semi-)publiekrechterlijke ziekenhuizen

Tot nu toe: enkel “non profit” organisatiesd.w.z. not-for-profit (geen winstoogmerk)→ no profit

Kenmerken – FiscaliteitVennootschapsbelasting:

vrijgesteld als vzw (geen winstoogmerk, geen nijverheids-, handels- of landbouwactiviteit

BTW

Vrijgesteld voor diensten en levering van goederen i.k.v. hun reguliere activiteit.

Kenmerken - Stakeholders

Klanten (Patiënten, naaste verwanten, bezoekers, verwijzers)Algemeen publiekSpecifieke belangengroepenMedewerkersPotentiële medewerkers / artsenEigenaars (AV/RvB)Overheden

Algemene typering


WerkingFinanciering

Werking - Processen

Primaire: behandelen en verzorgen van patiënten gebeurt door professionelen (zorgclusters – medisch ondersteunende diensten)Paramedische: kinesisten, ergotherapeuten etc.Logistieke: hotelfunctie, onderhoud, transport…Support: administratieve diensten en beleid

Werking - Professionals

Medici, verpleegkundigen met/zonder beroepstitel, andere paramedici

Betrokken via diverse overlegorganen: Gesegmenteerd Overkoepelend

Werking - Professionals

Gevolgen: Meerdere machtscentra in één instelling Veranderingsprocessen verlopen moeizaam en

langzaam Zuivere lijnorganisatie is niet werkzaam Overvloed aan vergaderingen

Algemene typering


WerkingFinanciering

Financiering

Inkomsten ziekenhuis: Budget financiële middelen of verpleegdagbudget

(samen ongeveer 45% omzet ziekenhuis)

Overeenkomsten met ziekenfondsen en RIZIV: forfaits dagziekenhuis, revalidatieovereenkomsten, dialyse

Honoraria artsen: ongeveer 40% omzet Bijdrage patiënt (supplementen, telefoon,..):

ongeveer 2% omzet ziekenhuis

Pathologie - financieringNomenclatuur

Berekening verantwoorde bedden(verpleegdagprijs onderdeel B2)

Berekening aanvullende financiering(verpleegdagprijs onderdeel B2)

Forfaitarisering geneesmiddelen

Referentiebedragen klinische biologie, medische beeldvorming en technische prestaties

Toekomst?? Allesomvattende prijs per pathologie??

Algemene typering


WerkingFinanciering



Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB,

UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen


Big is beautiful

Klimaat van globalisering/mondialisering : Europa Bedrijven

Schaalvergroting is in ! Ziekenhuizen

FINANCIERING EN REGELGEVING : FEDERALE REGERING

Zorgprogramma’s

ERKENNING EN INFRASTRUCTUUR : VLAAMSE OVERHEID

Zorgstrategisch plan / masterplan

overheden

Federale overheid KB fusies ( 1989 )

1) Wat ?

Ziekenhuiswetgeving : samenbrengen van 2 of meerdere afz. ziekenhuizen, die al of niet van een verschillende macht samenhangen, en die zich op verschillende vestigingsplaatsen bevinden, onder één enkele beheerder met één enkele erkenning

1) Voornaamste oogmerk :

Dergelijke ziekenhuisfusies, en de schaalvergroting die daarmee gepaard gaat, hadden in eerste instantie tot doel dicht-bij-elkaar-gelegen instellingen met een overlappend zorgaanbod te integreren tot één entiteit om zodoende (1) kwaliteitsverhoging in de besluitvorming te realiseren, en (2) de doelmatigheid te verhogen door de versnippering van de ziekenhuiszorg in te dijken (Cannoodt & Danneels, 2003).

2) Serieuze beperking : 1 campus verplichting ( opgeheven in 1997 )

3) Succes : van 1988 tot eind 2006 : 80 zkh’n waarvan 57 gefusioneerd en 50 op één campus

Federale overheid

Groepering

1) KB 1989 : (Lightversie) a) reddingsboei voor kleinere ziekenhuizenb) Succesvolle formule !

2) KB 1997 : strengere eisena) Leden zkh min. 150 beddenb) Integratie

• Taakafspraken en complementariteit• Goedkeuringsrecht COCO ( disciplines, investeringen,

nieuwe diensten, nieuwe med.techn. Diensten ) • Weinig succes

Federale overheid

Associatie

1) KB 1991 : Gezamenlijk exploiteren van zorgprogramma’s , ziekenhuisdiensten, -functies, afdelingen, medische diensten, (medisch) -technische diensten

2) Veel gebruikt voor zware zorgprogramma’s, zeer dure medisch-technische diensten (LOC, PET,..)

Vlaamse Gemeenschap

1997-1998 : Rapport - Een nieuw ziekenhuislandschap voor Vlaanderen ( W. Demeester-Demeyer )

1) Introductie van bijkomende echellonering in ziekenhuizen : univ + alg zkhn basiszp + alg zkhn gespec. zp/services

2) Ziekenhuizen die fungeren als netwerkcoördinatoren

3) Aanbeveling : van vertikale dienstgebonden struktuur naar horizontale multidisciplinaire structuur

SWVG ( KUL, VUB, Ugent)

Rapport Een toekomstig ziekenhuislandschap voor Vlaanderen

20081) Van hospitalocentrisme naar transmurale

zorg2) Gezondheidszorg = complex adaptief

systeem ( onzekerheid )

Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden

Veranderingen in omgeving en technology vragen efficiënte (?) en effektieve organisaties

Poolen van resources

“Formele” overeenkomst met als doel een gemeenschappelijk voordeel

Doelstellingen kunnen uiteenlopend zijn kostenreductie (?), kwaliteitsverbetering, marktaandeel ,innovatie…..etc..

Mate van coöperatie wisselt dus ook mate succes

Van horizontale naar vertikale samenwerkingsverbanden ( netwerken )

Horizontale = poolen van resources Associatie, groepering, fusie

Vertikale Patiëntoogpunt (Q) : transmurale akkoorden,

ketenzorg ( Mané-NAH ) Bedrijfsoogpunt : productieketen ( samenwerking

zorg/niet-zorg ( Hospilim, E-Health )

Vier onderdelen

Deel 1 : Achtergrondinformatie Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een

SASU bril Deel 3 : JESSA ! Deel 4 : Do’s en Dont’s

Uitgangspunten

Historiek

1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

Visie Salvator-St.-

Ursulaziekenhuis 2004

Thomas d’Aunno ,Ph.D.Insead / Novartis Chaired Prof. In Health-care managementManaging strategic alliances in the health field

Partner : voorwaarden : overeenstemming over doelstelling capability ( capaciteit en competentie ) fit culturally typisch probleem : maken van een vijandige

selectie initiële communicatie en onderhandeling

afspraken over te hanteren normen typisch probleem : tegengestelde verwachtingen

doelstellingen en engagementen vastleggen ; de “sleutel” is genoeg vertrouwen te scheppen opdat het engagement adekwaat is,

OpstartOpstart

TransitieTransitie

Vestigen van mechanismen voor coördinatie, controle en besluitvorming

typisch probleem : wie heeft de controle

MaturiteitMaturiteit

Is men bereid de ander zijn belangen minstens evenwaardig te beschouwen als zijn eigen belangen ( m.a.w. geniet men op gelijke wijze van het project )

hoe organiseert men een effectieve conflictresolutie hoe worden de voordelen van de samenwerking

verdeeld ? Is er een commitment voor een wederzijdse toekomst

ValkuilenValkuilen

Hoe performantieproblemen oplossen ?, Hoe gerealiseerde opbrengsten meten en opvolgen ?

Hoe voorkomen dat een tussentijds falen de besprekingen opblaast ?

Hoe balanceren tussen een voorgezet streven naar autonomie en een toenemende onderlinge afhankelijkheid ?

Allianties kunnen vragen doen rijzen naar een verdergaande samenwerking dmv een fusie

OPLETTEN dat de vorming van een alliantie geen “stokpaardje” is van het management

Uitgangspunten

Historiek

1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

…….. groepering Salvatorziekenhuis (SA) met St.Ursulaziekenhuis(SA)

1992 groepering SA met Virga-Jessezkh ( VJZ)

1995 !

1996 fusie Salvator ( 331 b.) met St.Ursula ( 122 b.) = SASU-zkh

1997 groepering SASU – VJZ voldoet niet langer aan erkenningsvereisten

2001 V.Z.W. CAZ = jur. fusie SASU ( 434 b. ) met St. Franciskusziekenhuis ( 229 b.)

2006 global deal SASU en VJZ

2009.12.31 opsplitsing CAZ in SASU en SFZ

2010 Fusie SASU met VJZ = JESSA zkh

Historiek

1996 – 2009 : aanloop naar een fusie ( de bril van Salvator )

Global-dealovereenkomstDoelstelling:

topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve patiëntenzorg

20 juni 2006 : binnen 7 jaar volledig geïntegreerd zorgaanbod

Vehikel: ziekenhuisassociatie met VZW-statuut waarbinnen

beleid van gemeenschappelijke diensten (vzw HZA )

Bouw gemeenschappelijk chirurgisch dagziekenhuis (CDZ) op

campus salvator

Fusie: financieel engagement (leningen ) bij CDZ of vroeger

Global-dealovereenkomstSamenbrengen van diensten op basis van complementariteit.

Indeling in 6 clusters:

Diensten deels acuut en deels electieve behandelingen

Inwendige diensten met een belangrijk medisch-technisch luik

Ouderenzorg, palliatieve geneeskunde en revalidatie

Diensten met Diensten die nauw verbonden dienen te zijn met gespecialiseerd spoedgevallendienst

hoofdz. ambulante en daghospitaalafhankelijke pathologie

Moeder- en kind

Redenen voor een fusie3° grootste ziekenhuis van Limburg maar:

overheidsbeleid : zware zorgprogramma’s

ligging in stad met VJZ ( fusiepartner is grootste concurrent )

aantrekken goede geneesheer-specialisten

realisatie schaaleffecten

Centrumziekenhuis

goede basispathologie

druk perifere ziekenhuizen

Redenen voor een fusie

Nood aan samenwerking

Revalidatie

Netwerking

Limburgse positionering

Personeelsbeleid

competitie VJZ

Zware investeringen

…

Fusiemethodiek

fusiecomité

stuurgroep

projectgroep1 projectgroep2 Projectgroep18..Projectgroep…projectgroep3

o.b.v. 2 programma-managers en secretariaat

Rvb sasu Rvb vjz

Fusiecomité: samengesteld uit delegatie raad van bestuur van beide ziekenhuizen uitgebreid

met een afvaardiging van beide medische raden

Stuurgroep: algemeen directeurs, programmamanagers, medische directie, afgevaardigden

medische raden

Fusiecomité en stuurgroep

ProjectgroepenPG abdominale heelk.

PG anatomie

PG anesthesie

PG apotheek

PG cardiologie

PG chir.dagzkh

PG fin.afgrendeling

PG fys.revalidatie

PG geriatrie

PG ICT

PG integratie identiteit

PG jur. statuut en personeel.

PG klinische biologie

PG logo naamgeving en missie

PG medische beeldvorm.

PG oncologie

PG pediatrie

PG spoedgevallen

Knelpunten op kritisch padPensioenstelsel

Statuut fusieziekenhuis

Eén campus

Eigendom van de gronden

ToekomstGezamenlijk strategie “Limburgs ziekenhuisplatform”?

Patient centered hospital :

Patiëntveiligheid en kwaliteitsbewaking

Verdere uitbouw transmuraal zorgnetwerk

Verdere integratie zorgaanbod/ontwikkeling

Ziekenhuisnetwerken (perifeer en regionaal)

ToekomstDeelname aan universitaire diensten en

wetenschappelijke projecten UZL en UHasselt e.d.

Verdere uitbouw digitaal ziekenhuis

Delokalisatie psychiatrische bedden

revalidatie

Vier onderdelen



1.1.2010

Campus Salvator Hasselt

Campus St.-UrsulaHerk-de-Stad

Campus Virga JesseHasselt

Welkom in het Jessa Ziekenhuis

1.1.2010

Fusie Virga-Jesseziekenhuis en Salvator-St.Ursulaziekenhuis

Kernregio HZA = 8 gemeenten

Samenwerking met SFRA, St.Trudo & Vesalius

Evolutie fusie

3 campussen blijven tot nader order behouden

Gelijkaardige diensten worden geleidelijk gecentraliseerd op één campus

Hospitalisaties & spoedgevallen van kinderen gecentraliseerd op campus Virga Jesse sinds februari 2010

Merendeel ondersteunende diensten reeds gecentraliseerd: financiële dienst, administratie, communicatie, …

Blauwdruk voor campusverdeling en verhuisschema

Naar een nieuw ziekenhuis binnen 15 à 20 jaar

• 1 003 erkende bedden • 38 830 klassieke opnames• 176 daghospitalisatie plaatsen • 62 023 daghospitalisaties

in cijfers

• 2 985 personeelsleden – 2372,5 FTE• 16,5% mannen – 83,5 % vrouwen• 43,58% voltijds – 56,42% deeltijds

• 317 artsen (279 stafleden & 38 assistenten) en 71 toegelaten artsen

• Omzet : 299 miljoen €

Organogram Jessa

Med Dir

Directiecomité

Dir Pat zorg Fin Dir Adm Dir Dir P&O Dir ICT

Directie

Dir Middelen

.……

12 Zorgclusters geleid door een medisch manager en

een verpl./param zorgmanager

( duaal leiderschap )

.……

.……

.……

ALG DIR

Adj Alg DirDir Bedr Voer

: lijn(rapporterings-)verantwoordelijkheid:serviceverantwoordelijkh

eid

Ondersteunende diensten

:matrixorganisatie

Zorg-cluster

1Bekken-

Abdomen

Zorg-cluster

2Oncologie

Zorg-cluster

3Geriatrie

Zorg-cluster

7Moeder &

Kind

Zorg-cluster

8Psychia-

trie

Zorg-cluster

9Kritiekediensten

Zorg-cluster

10Medische

Beeld-vorming

Zorg-cluster

11Labo-

ratorium-geneeskunde

Zorg-cluster

12Apotheek/

CSA

Zorg-cluster

5Neuro-loco-

motoriek

Zorg-cluster

4Hart/long

/vaten

Zorg-cluster

6Ambulante

zorgen

Directiecomité

Ondersteunende diensten (bedrijfsvoering,administratie, financiëledienst, communicatie, HR, technische dienst, …)

Mission statement Jessa

Topklinisch ziekenhuis

Kwaliteit & patiëntveiligheid

Netwerking

Stimulerend HR beleid

Vier onderdelen



Enkele persoonlijke managementpercepties 1 een fusie doe je om strategische redenen niet voor je

persoonlijk geluk Grootste neemt de lead Groot verschil tussen rationaliteit en emotionaliteit Het jonge management kent de lessen maar is

ongedurig : men verandert graag snel Change vraagt enkele kleine succesvolle projecten

waarna men verder kan uitrollen Bedrijfscultuur wijzigen duurt 7 jaar

Je leert veel van de ander en je leert samen bv. strategieplanning en implementatie

Enkele persoonlijke managementpercepties 2 In een fusie oppassen voor : roze bril versus

doemdenken ! Vanaf een bepaalde schaal sterke stijging

coördinatieproblematiek Afstand management t.o.v. operationale activiteiten Het is geen algemene regel dat fusies leiden to

efficiëntere structuren Verschillen inzake managementmethodieken bv. ZBB

versus groei Werken met programmastuurgroep bij voorbereiding fusie

zeer positief ervaren Fusie publieke en private sector : verschil

personeelsstatuten

Enkele persoonlijke managementpercepties 3

Wondere wereld van adm.organisaties

Administratieve logica ( promoties, goedkeuren van functienamen e.d. )

Een fusie van een private met een (semi-)publieke partner leidt m.i. tot bijkomende lasten bv. wetgeving op overheidsopdrachten, aanwervingen etc.. maar niet de lusten bv. vrijstellingen ( taks e.d. )

Overheidspensioenen

Ziekenhuisfusies

Documents

Transcript of Ziekenhuisfusies