NIEUWSBRIEFMAART 2011 NUMMER 1NEDERLAND

In deze eerste nieuwsbrief de volgende onderwerpen: 2 Rechtvaardige behandeling

leidt niet altijd tot een gevoel rechtvaardigheid!

4 Training klantgerichtheid in apotheken blijkt na 40 trainingen blijvend succesvol

6 Hetvertalenvanvisieinconcreteenhelderedoelstellingenmaaktmeetbaarverschil!

8 Senioriteitofseniorentijd?EeneersteintroductieopinteressantewetenswaardighedenuitdecollegereeksbijhetNIP

10Troonopvolginghachelijkekwestieinfamiliebedrijven

Met veel genoegen presenteren wij hierbij onze eerste YSC Nederland nieuwsbrief Metingangvan2011willenwijonzerelatiesregelmatigopdehoogtegaanhoudenvandeactiviteitenwaarwijonsalsNederlandsYSCteammeebezighouden.Ommeerdereredenen;wezijnervanovertuigddatwemetonderwerpenbezigzijndievooruinteressantkunnenzijnénwewillengraagonzekennisenervaringmetudelen.

Een rechtvaardige behandeling leidt niet altijd tot een gevoel

rechtvaardigheid!

2 YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF

Als je constateert dat dingen niet eerlijk en rechtvaardig verlopen, dan is wat je overkomt nog steeds niet prettig, maar je hoeft jezelf in ieder geval niets kwalijk te nemen.

”at werknemers zich prettig voelen als ze door hun leidinggevende goed en rechtvaardig behandeld

worden, het lijkt een open deur. Toch gaat die stelling niet in alle gevallen op, ontdekte Philip Miles, consultant bij YSC die onlangs aan de Universiteit van Utrecht promoveerde op het proefschrift “Treatment Fairness and Group Norms in Times of Turmoil: Implications for Employee Well-Being”. In sommige situaties reageren mensen namelijk juist positief op een onrechtvaardige behandeling. Philip Miles onderzocht in drie organisaties hoe medewerkers in turbulente tijden op rechtvaardigheid reageren. Zijn onderzoek toont aan dat consistente en transparante besluitvorming en procedures soms helemaal niet zo prettig is voor medewerkers. Aanleiding voor het onderzoek van Philip Miles was de vraag wat een rechtvaardige behandeling doet met werknemers die te maken krijgen met problemen in de organisatie. “Ik ging er vanuit dat mensen juist in moeilijke tijden behoefte hebben aan een

rechtvaardige behandeling. Er kan je van alles gebeuren, maar daar kun je een stuk beter mee omgaan als je weet dat je leidinggevende en de organisatie eerlijk met je omgaan”. In zijn onderzoek vond Philip Miles echter precies het omgekeerde. “Het bleek dat naarmate de medewerkers meer last hadden van onzekerheid en tegenvallende resultaten, ze zich juist prettiger voelden naarmate ze het gedrag van hun leidinggevende als onrechtvaardiger ervoeren. Bij onzekerheid en teleurstellende resultaten bij medewerkers kun je denken aan de gevolgen van reorganisaties, ontslagrondes, ruzie in de leiding, onbetaald overwerk, roosterwijzigingen zonder inspraak en ga zo maar door”. Philip Miles verklaart deze paradoxale uitkomst door te wijzen op de neiging van veel mensen om graag teleurstellingen te wijten aan externe omstandigheden. Als je vaststelt dat er niets is aan te merken op de gang van zaken in je organisatie en dat je leidinggevende je eerlijk en rechtvaardig behandelt, maar toch ervaar je teleurstellingen in je werk en onzekerheid, dan moet het echter wel aan jezelf liggen. Het is

voor veel mensen niet prettig om dat te moeten constateren. Veel prettiger blijkt het te zijn wanneer je anderen, je leidinggevende, of de organisatie de schuld kunt geven. “Als je constateert dat dingen niet eerlijk en rechtvaardig verlopen, dan is wat je overkomt nog steeds niet prettig, maar je hoeft jezelf in ieder geval niets kwalijk te nemen”. Niet toevallig zijn het juist de medewerkers met veel verantwoordelijkheidgevoel die bij een eerlijke en rechtvaardige gang van zaken de schuld van de problemen bij zichzelf zoeken en bijvoorbeeld vaker ziek worden en minder bevlogen aan het werk zijn, constateert Philip Miles. “Maar nogmaals, de oplossing is dus niet om ze dan maar slecht en oneerlijk te behandelen. Veel beter is het als organisaties een bedrijfscultuur creëren waarin mensen de kans krijgen om op een positieve manier om te gaan met teleurstellingen. Het bieden van ondersteuning bij het werken aan de bronnen van de onzekerheid en het creëren van een veilige omgeving om tekortkomingen te ontwikkelen zou hierbij een belangrijke rol moeten spelen”. n

Philip Miles ConsultantbijYSC

“D

YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 3

Wat maakt deze teamtraining succesvol? Nanda Bartelse: “We waren aanvankelijk zelf ook verrast over het feit dat de training storm liep in de wereld van de apotheken. Als we terug kijken zien we dat de training goed aansluit bij de heersende zorgen en problemen binnen de farmaceutische branche. Daarom leek het ons aardig om eens op een rij te zetten welke factoren een rol spelen’. Apotheken krijgen in toenemende mate concurrentie van de drogisterij, de supermarkt en de internetapotheek. Om zich te onderscheiden moet de apotheek meer dan voorheen zijn toegevoegde waarde laten zien. Dan kun je denken aan kennis en deskundigheid van medicatiegebruik, regulier, maar in het bijzonder bij chronisch zieken, interacties met andere medicijnen, inentingen, overgang en zwangerschap, etc. Denk ook aan advisering aan klanten die vragen of zorgen hebben over hun gezondheid. Het geven van deskundig advies aan de balie stelt eisen aan assistenten. Ze moeten goede adviesgesprekken kunnen voeren

en met klanten kunnen meedenken. Daarnaast hebben ze dagelijks te maken met onbegrip van klanten die meer moeten betalen voor hun medicatie of hun reguliere medicatie moeten inwisselen voor een ander merk. Dit als gevolg van het beleid van verzekeraars om merkmiddelen niet meer te vergoeden ten gunste van merkloze middelen. Kortom, een ingewikkelde materie waar assistenten aan de balie zonder blikken of blozen goede uitleg over moeten kunnen geven. Nanda Bartelse: “De teamtraining Klantgerichtheid geven we aan de balie van de eigen apotheek met het eigen team. Met behulp van een acteur worden gedurende twee avonden uiteenlopende situaties aan de balie nagespeeld. Het gaat om reële situaties die uit de dagelijkse praktijk gegrepen zijn. We dagen deelnemers uit om vanuit de positie van de klant te kijken naar hun collega achter de eigen balie en zich een oordeel te vormen over wat wel en niet werkt naar klanten, wat goed overkomt en waar ze hun bedenkingen bij hebben. We bieden ze de gelegenheid om te experimenteren met nieuw gedrag”.

Training Klantgerichtheid voor de SBA (Stichting Bedrijfsfonds Apotheken)

Na ruim 40 teamtrainingen Klantgerichtheid binnen de apothekersbranche is YSC trots op de resultaten, de lovende evaluaties en het enthousiasme van deelnemers en apothekers.

4 YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF

Samengevat:• De training voldoet aan een sterke behoefte binnen de branche.• In een vertrouwde setting wordt met eigen collega’s geoefend met

reële praktijksituaties.• Er is veel ruimte voor experimenteren, dus actief leren én onderling

veel plezier.• De trainingstijden sluiten aan bij de mogelijkheden binnen

de apotheek.

We dagen deelnemers uit om vanuit de positie van de klant te kijken naar hun collega achter de eigen balie.

“” Annebeth Bresser: “Er wordt

natuurlijk ook veel gelachen. Er doen zich hilarische momenten voor. Al met al blijkt het uitermate leerzaam om collega’s te observeren en te zien waar iemand gloreert in een stevige, rustige en deskundige rol. Evenzo leerzaam blijkt het om te zien wanneer iemand achter de balie de plank volledig misslaat in een uitleg over het nieuwe verzekeringsbeleid. En dan voor velen de grootste openbaring: het blijkt voor iedereen mogelijk om je inlevingsvermogen te tonen, zonder je te laten inpakken”. Nanda Bartelse: ‘De training gaat ook in op de vraag hoeveel je je laat zeggen door klanten en waar je grens ligt als het gaat om onbeleefd of onbeschoft gedrag. Veel apothekersassistenten vinden het moeilijk om mensen hier op aan te spreken. Ook dat oefenen we aan de balie, klanten aanspreken op hun toon als ze de grenzen opzoeken van het fatsoen. Zweten is dat voor de meesten, maar oneindig leerzaam. Het geeft bagage en houvast... en niet alleen voor achter de balie!” n

YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 5YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 5

Het hebben van een duidelijke visie, die vertaald wordt in concrete doelstellingen, waarop ook gestuurd wordt,

blijkt één van de belangrijkste onderscheidende factoren voor zeer goed presterende organisaties. Deze organisaties hebben oog voor de talenten van hun medewerkers, maar sturen daarnaast gericht op de gezamenlijke doelstellingen. Ze nemen Performance Management serieus en zien het als essentieel om de gewenste resultaten te behalen. Ook zijn dit organisaties die oog hebben voor leiderschaps- en organisatie ontwikkeling. YSC heeft de afgelopen periode opnieuw een aantal organisaties ondersteund bij het verbeteren van hun Performance management. Het hebben van een duidelijke visie, die vertaald wordt in concrete doelstellingen, waarop ook gestuurd wordt, blijkt één van de belangrijkste onderscheidende factoren voor zeer goed presterende organisaties. Deze organisaties hebben

oog voor de talenten van hun medewerkers, maar sturen daarnaast gericht op de gezamenlijke doelstellingen. Dit blijkt uit divers onderzoek, o.a. van de American Management Association (The Essentials of High Performance Organizations) en vijf jaar wetenschappelijk en praktijkonderzoek van het Center for Organizational Performance (HPO) center in Nederland. Organisaties die dit effectief doen, presteren meetbaar beter volgens het HPO center. Ze hebben een snellere groei van de winst (4-16%), een hogere omzet (14-44%) en betere bedrijfsresultaten, zoals een hogere klant- en medewerkertevredenheid en verbeterde kwaliteit. Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die het belang inzien en hun energie richten op een goede vertaling van strategie in duidelijk geformuleerde organisatie- en medewerkerdoelstellingen. YSC ondersteunt regelmatig organisaties bij dit belangrijke thema. Sandra Terwolbeck:

“Onze klanten hebben vaak zelf duidelijke ideeën over het Performance Management systeem dat ze willen invoeren, maar willen graag een second opinion en ondersteuning bij een effectieve implementatie. Zij zoeken een samenwerkingspartner voor het implementatietraject. Met name het aanbieden van trainingen en het verzorgen van aanvullende communicatie is hierbij gewenst, eventueel in een internationale context.” Recent verzorgde Sandra Terwolbeck bij Intertrust een train the trainer sessie voor het wereldwijd opererende HR team. Het internationale HR team werd getraind op het vaststellen van goede doelstellingen, zodat de HR Managers zelf de finesses hiervan in de vingers kregen. Daarnaast ontvingen ze materiaal vanuit de centrale organisatie en concept voorbeelden van doelstellingen, die dienden als handvatten om zelf de verdere implementatie van target setting (het bepalen van doelstellingen)

Performance management

Het vertalen van visie in concrete en heldere doelstellingen maakt meetbaar verschil!

6 YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF

in de lokale organisatie te kunnen verzorgen. Zij kregen daarbij ondersteunende middelen, zoals voorbeeld communicatieplannen en voorbeeld presentaties. De feitelijke implementatie kunnen de HR professionals aanpassen aan de specifieke lokale situatie, rekening houdend met de lokale cultuur en uitgangssituatie. Binnen Corio loopt op dit moment een traject, waarbij een nieuw Performance Management systeem binnen de internationale organisatie geïntroduceerd wordt. Corio is een vastgoedonderneming met een focus op winkelcentra waar zij ‘Favourite Meeting Places’ kan creëren. De totale waarde van de portefeuille per eind September was € 7.2 miljard. Corio is gespecialiseerd in de selectie, ontwikkeling,

herontwikkeling en het beheer van winkelcentra en momenteel actief in zes landen. YSC ondersteunt bij de verschillende stappen in het proces, denkt mee bij de communicatie en zorgt voor de ondersteunende trainingen. Deze trainingen voor zowel managers als medewerkers zullen in verschillende landen in Europa plaatsvinden met behulp van lokale trainers, soms met inzet van eigen professionals. Sandra Terwolbeck: “De ervaring leert dat er vaak een langere periode nodig is om iedereen binnen de organisatie te doordringen van het belang van Performance Management en het aanleren van de benodigde vaardigheden. Het vraagt nogal wat van zowel managers als

medewerkers om doelgericht te werken en (loopbaan) ontwikkeling serieus te nemen. Soms is er aanvankelijk scepsis over het nut, zeker gezien eerdere ervaringen met functioneringssystemen. Men herkent pas de waarde en het daadwerkelijk effect binnen de organisatie, als Performance Management als totaalproces, dus inclusief het maken van doelstellingen, voortgangsgesprekken en evaluatiegesprekken is doorgevoerd. Organisaties zouden dus niet te lichtvaardig moeten denken over het invoeren van Performance Management. Als je het wil doen, doe het dan goed! Dan pas loont het“. n

“

”

Organisaties zouden dus niet te lichtvaardig moeten denken over het invoeren van Performance Management. Als je het wil doen, doe het dan goed! Dan pas loont het.

YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 7

Tussen senioriteit en seniorentijd

oel hiervan was tegenwicht te bieden aan de eenzijdige financiële discussie over de verhoging van de AOW leeftijd

van 65 naar 67 jaar. Met de leergang werd vooral beoogd om de positie van de oudere medewerker op de arbeidsmarkt onder de loupe te nemen, en daarnaast zorgvuldig te kijken naar de actuele kennis over de oudere medewerker zelf. We zien in heel Europa dat het pensioenstelsel onder druk is komen te staan als gevolg van de economische crisis en de vergrijzingsproblematiek. Bij specialisten is al langer bekend dat de AOW op termijn in zijn huidige vorm een financieel blok aan het been wordt, van welke regering

dan ook. Sinds de 90’er jaren gaan de discussies steeds vaker over de betaalbaarheid van pensioenen en AOW. Eindloonconstructies zijn langzaam maar zeker omgebouwd naar middelloon constructies. Bedrijfspensioenfondsen verminderden hun bijdragen aan deze fondsen of lieten ze zelfs voor een deel terugstorten. Ook in het buitenland, bijvoorbeeld in Frankrijk, Italië, Griekenland en Duitsland worden hevige politieke discussies gevoerd over het ophogen van de pensioen gerechtigde leeftijd, om zo de pensioenen betaalbaar te houden. Veel organisaties hebben zich de afgelopen jaren geconcentreerd op het aannemen van hoogopgeleide jongeren en hebben onvoldoende geïnvesteerd in het onderhouden van hun bestaande werkkapitaal. Het gesprek met oudere medewerkers over het verloop van hun carrière, wordt tot op de dag van vandaag niet of nauwelijks gevoerd.

In tegendeel, de clichés zijn niet van de lucht: ”Oudere medewerkers zijn duur, ze zijn vaak ziek, ze kunnen niet makkelijk meer mee in de nieuwste ontwikkelingen, ze laten zich niet zo makkelijk meer omscholen, etc.” In de collegereeks is gestreefd naar een zo breed mogelijk palet aan presentaties door wetenschappers, specialisten, HR professionals en A&O-psychologen. Daardoor heeft men een ander licht weten te werpen op de vergrijzing en ontgroening van organisaties. Aan de hand van de gepresenteerde onderzoeksresultaten kon een groot aantal mythen en vooroordelen over ouder wordende medewerkers worden doorgeprikt. Ideeën rond vermeend hoog ziekteverzuim, geringe flexibiliteit, geringe bereidheid om bij/door te leren zijn van de nodige vraagtekens voorzien of ontdaan van hun hoge borrelgehalte. Zo is door bureau Outstanding eenVitaliteits-onderzoek uitgevoerd in 2010 onder 2000 werkenden waarin geen negatieve relatie is gevonden tussen de oplopende leeftijd van mensen en hun arbeidsvitaliteit. Integendeel, 50-plussers hebben een zorg minder, de meeste kinderen zijn het huis

Een van de YSC collega’s, Hans de la Parra, heeft het afgelopen jaar voor het NIP (Nederlands Instituut van Psychologen), een collegereeks georganiseerd “Tussen senioriteit en seniorentijd”.

D

8 YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF

al uit. Ze hebben een redelijke balans gevonden tussen inspanning en ontspanning en ze beschikken over meer relativeringsvermogen. Voorts werd in de collegereeks door professor Paul Jansen, hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de VU Amsterdam, een aantal conclusies getrokken: • Het grootste probleem bij

ouderen is dat hun managers relatief jong zijn.

• Functietijd heeft meer effect op werkmotivatie dan leeftijd.

• In bedrijven is men steeds jonger oud terwijl ouderen fysiologisch steeds langer jong blijven.

• Ouderenbeleid komt neer op geïndividualiseerd (gewoon) personeelsbeleid.

• Het is gewenst een complete analyse van diversiteitsmanagement te maken.

Deze conclusies betekenen dat er binnen organisaties anders zal moeten worden nagedacht over de wijze waarop jongere en oudere medewerkers effectief met elkaar samen kunnen werken. De collegereeks geeft hiervoor boeiende en verrijkende inzichten die we u niet willen onthouden. Wij zullen u via onze nieuwsbrief informeren over de verscheidenheid

aan opvattingen over de oudere werknemer en toelichten hoe deze nieuwe wetenschappelijke inzichten aanzetten tot aangepast beleid, daarnaast beschrijven we hoe ondernemingen inspelen op de gewijzigde samenstelling van hun personeelsbestand. n

Oudere medewerkers zijn duur, ze zijn vaak ziek, ze kunnen niet makkelijk meer mee in de nieuwste ontwikkelingen, ze laten zich niet zo makkelijk meer omscholen. Mythen en vooroordelen worden doorgeprikt. ”“

YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 9

Troonopvolging is een hachelijke kwestie, niet alleen voor onze koningin maar zeker ook in een familiebedrijf.

De oprichters en de ondernemers van het eerste uur weten dat het voor het succes van de onderneming in de toekomst vitaal is dat zij hun leiderschap overdragen aan een tweede generatie.

Tegelijkertijd willen en kunnen zij zelf nog niet loslaten en vragen zij zich af wie de ‘potentials’ zijn die een zwaardere rol zouden aankunnen. YSC heeft een ‘succession management’ programma ontwikkeld om de beste leiders van de toekomst te helpen selecteren en verder te ontwikkelen. We zien met een team van Nederlandse en Arabische adviseurs de top-50 presidents en vice-presidents in een assessment en adviseren wat nodig

is in hun verdere ontwikkeling om een zwaardere rol aan te kunnen. In het assessment kijken we naar de drie peilers voor succesvol leiderschap: Judgement (oordeelsvermogen), Drive (motivatie en ambitie) en Influence (invloed). Essentieel is om te kunnen aangeven wat ‘succesvol leiderschap’ inhoudt in hún specifieke context: de Arabische cultuur, de cultuur van een familiebedrijf en de internationaliserende markt van de zware industrie waarop Xenel zich beweegt. Een fantastisch project, waarbij we het als een voorrecht ervaren om te werken met deze gepassioneerde en warmhartige mensen in een land van bijzondere tradities, dat tegelijkertijd veel opener staat voor modernisering dan in het Westen vaak gedacht wordt. n

Toch heeft Xenel Group in Saudi Arabië ons toevertrouwd om bij de opvolging te helpen. Xenel is in 20 jaar tijd uitgegroeid tot een organisatie van meer dan 7.000 mensen.

10 YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF

In het assessment kijken we naar drie peilers voor succesvol leiderschap: Judgement (oordeelsvermogen), Drive (motivatie en ambitie) en Influence (invloed)

“”

YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 11

www.ysc.com/nlYSC haalt het beste uit mensen

© YSC Ltd. 2011

ArnhemTel: +31 (0) 263530242

LondonTel: +44 (0)20 7520 5555

EdinburghTel: +44 (0)131 228 7940

Ratingen (Germany)Tel: +49 (0) 2102 892690

New YorkTel: +1 212 661 9888

Chicago Tel: +1 312 212 4485

HoustonTel: +1 832 431 3050

San FranciscoTel: +1 415 293 8175

Mexico CityTel: +52 55 5252 4900

Hong KongTel: +852 2804 6006

SydneyTel: +61 2 9252 3332

JohannesburgTel: +27 11 684 2952/3

MumbaiTel: +91 22 40907142/3

Professionele mensenkennis en psychologie inzetten om uw organisatie succesvol te laten zijn, dat is onze kracht. Sinds 1990 is het onze missie om organisaties te helpen het beste uit hun mensen te halen, en mensen het beste uit zichzelf. We doen dit door psychologisch inzicht te combineren met grondige kennis van wat onze klanten nodig hebben. We werken met klanten op het brede terrein van talentontwikkeling: leiderschapsontwikkeling, cultuurverandering, training en opleiding, coaching, assessment en HRM advies.

YSC Nederland is gevestigd aan de Eusebiusbuitensingel 9, 6828 HT te Arnhem