YSC Nederland Nieuwsbrief 3

NIEUWSBRIEFMEI 2012 NUMMER 3NEDERLAND

In onze nieuwsbrief aandacht voor het MKB met ‘hands on’ maatwerk. Engineering; internationale uitdagingen waar de leiders bij Bombardier voor staan. De babyboomers; hoe borgen we hun kennis en stimuleren we ontwikkeling binnen deze groep werknemers. En het gebruik van nieuwe technologieën; assessment met behulp van video conferencing.

In deze derde nieuwsbrief de volgende onderwerpen:2 Assessment op afstand: wanneer ‘face to face’ contact écht niet mogelijk is.

4 Maatwerk en ‘hands on’ mentaliteit onmisbaar in MKB.6 Een trein zonder wc is al ingewikkeld genoeg: over de uitdagingen van Bombardier en

de eisen die dit stelt aan leiders.8 Babyboomers, een lust! Over manieren waarop deze generatie blijvend succesvol kan zijn.

Assessment op afstand

Eé n van onze opdrachtgevers kwam met de vraag voor selectie van kandidaat ICT-managers voor een vestiging in Belarus. Dit voormalige Sovjet-

land heeft een bijzonder lastige arbeidsmarkt. Het is moeilijk op het juiste niveau mensen te vinden – en dat maakt het des te belangrijker geen fouten te maken bij de selectie en wel de best mogelijke kandidaat te kiezen. De meerwaarde van een assessment is duidelijk. Echter: het dichtst bij Minsk gelegen YSC-kantoor is op 2000 kilometer afstand! En om de YSC-consultant te laten ‘invliegen’ was, nog los van de kosten, niet eenvoudig in het moeilijk toegankelijke Belarus.

In deze speciale gevallen hebben we de mogelijkheid het assessment op afstand uit te voeren. Het interview wordt gedaan met behulp van video-conference, wat tegenwoordig technisch gemakkelijk te realiseren is. Verder werken we met online tests die in nagenoeg iedere taal beschikbaar zijn en goed gevalideerd. De kandidaat uit Belarus kreeg zo een op maat gebrachte testserie voorgeschoteld. Deze bracht het werken denkniveau en de persoonlijkheid in beeld. Hoewel de kandidaat in kwestie de Engelse taal goed machtig was, kiezen wij er over het algemeen voor om capaciteitentests in moedertaal af te nemen. Voor deze kandidaat was dat in het Russisch. Het interview van anderhalf uur werd in het Engels gevoerd en de rapportage in het Engels opgesteld.

Bij selectie van een nieuwe medewerker kijkt de werkgever graag kandidaten in de ogen. Wij als adviseurs zien dat voor een assessment precies zo – we nemen de tijd voor het ‘face to face’ interview. Maar wat als de kandidaat die men in het vizier heeft ver weg zit, en de gebruikelijke procedure praktisch niet haalbaar?

2 YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF

De ervaringen met dit assessment op afstand zijn positief. Natuurlijk is een videoconference minder geschikt dan het ‘face to face’ interview. Maar doordat de kandidaat van tevoren al een testonderzoek heeft gedaan, heeft de consultant vooraf al de prioriteiten voor het interview kunnen bepalen en kan hij op de belangrijke zaken doorvragen. Onze opdrachtgever was van mening dat ons assessment een veel beter gefundeerde beslissing mogelijk maakte. En de kandidaat sprak zijn waardering uit voor het grondige selectieproces, dat hem had overtuigd van de professionaliteit van zijn toekomstige werkgever.

Wilt u meer weten over assessment op afstand? Neem contact op met Jürgen Hell, [email protected]

Het dichtst bij Minsk gelegen YSC-kantoor is op 2000 kilometer afstand!

’‘

YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 3

Maatwerk voor

Stijl van benaderingEen succesvolle ondernemer met bijna 100 man personeel had gehoord hoe ik organisaties adviseer over ziekteverzuim. Na mij aangehoord te hebben keek hij mij verbaasd aan. ‘Dat wat jij adviseert, doe ik al lang’ zei hij. ‘Gewoon gezond verstand …’ Mijn cijfermatige onderbouwing maakte dat ik hem precies kon voorrekenen wat onze aanpak oplevert, maar vanuit zijn ‘no nonsense’ aanpak deed hij eigenlijk gewoon precies wat nodig was. Dat heb ik bij grotere bedrijven wel eens anders gezien.

Graag deel ik wat bijzondere kanten van het werken met het MKB, waar maatwerk en een ‘hands on’ mentaliteit onontbeerlijk zijn. Bovendien staat innovatie hier hoog op de agenda.

Veruit de meeste bedrijven in Nederland behoren tot het Midden- en Klein Bedrijf (MKB). Het aandeel in de totale werkgelegenheid bedraagt bijna 70 procent.

’‘

BesluitvormingVorige maand had ik om tien uur een afspraak met een directeur van een schildersbedrijf. Hij zocht een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) waarbij een directe koppeling is te maken tussen de verschillende bedrijfsonderdelen en de winstgevendheid. “Na het onderzoek wil ik weten aan welke knoppen ik moet draaien”, was zijn stelling. Diezelfde middag stuurde ik de offerte op, ‘s middags had ik de man aan de telefoon. Ik vroeg hem of hij de offerte al gelezen had, “Nee, maar ik zit achter de computer, dus ik kijk gelijk wel even. Dus hiermee heb ik een volledige MTO? Afgesproken!”In één dag gesprek, offerte en acceptatie van een project! Dat kom je toch zelden elders tegen. Op dit moment loopt het onderzoek. De algemene medewerkerstevredenheid is behoorlijk hoog, maar nog belangrijker is dat de medewerkers een 7,8 scoren op klantbelang. En dit blijkt de hoogste correlatie te hebben met winstgevendheid. Bedrijven met een 15% hogere klantgerichtheid hebben in het algemeen een tweemaal zo hoge winst!

MKB


OnderzoekenWe zetten regelmatig kleinschalige onderzoeken in om snel inzicht te krijgen in situaties. Bij multinationals waar ik mee werkte hebben de meeste mensen hier ervaring mee. In het MKB is dat veel minder het geval. Voor het MKB bieden onderzoeken een snelle objectivering van de werkelijkheid. Is het verzuim daadwerkelijk zo hoog? Is de beloning echt aan herziening toe? Maar ook een benchmarkonderzoek levert snel degelijke informatie op over hoe het betreffende bedrijf scoort in de markt en wat de concurrenten doen. Een welkome aanvulling op de ‘hands on’ mentaliteit.

Regie en leidingBinnen grote organisaties werken meer managers dan in kleine bedrijven. Managers willen weten wat er gebeurt en daar grip op houden. Bij veel MKB organisaties is de manager de directeur. En die is dan ook de baas. Als deze vertrouwen heeft in een adviseur, kan deze zijn gang gaan. De adviseur dient het proces

In één dag gesprek, offerte en acceptatie van een project!

’‘

dan ook zelf te managen. Het komt regelmatig voor dat de medewerkers niet weten wat ik kom doen. Daar zijn ze niet over geïnformeerd. Daar heeft de directeur niet bij stil gestaan, dat moet ik zelf uitleggen. Op zich geen probleem, maar wel anders.

MKB en multinationals. Twee werelden. Korte, snelle en doeltreffende trajecten, daar gaat het in het MKB om. Van A naar MKB. Geen poespas.

Wilt u meer informatie, neem dan contact op met Michel Matthijsse, [email protected]


Een trein zonder WC is al ingewikkeld genoeg

Hadden we ons net verbaasd over de toilet-loze Sprinter, in de sneeuwtijd was er weer veel te doen over treinstoringen die Nederland lam legden. De trein is een dankbaar vervoermiddel om over te klagen. Maar wij weten, sinds het werk dat wij doen voor Bombardier Transportation, wat een knap ingewikkeld stuk techniek de trein is. Het is eenvoudigweg niet eenvoudig om alles te laten kloppen.


Bombardier Transportation is wereldwijde fabrikant van locomotieven, treinstellen, rijtuigen, metro’s en trams. Bombardier vervoert meer mensen dan Mercedes en

Airbus bij elkaar, en toch is het merk veel minder bekend. De trein heeft nooit zo’n groot ego gehad als de auto of het vliegtuig. Er prijkt geen Bombardier logo op de Sprinter, de ICE of de Rotterdamse Metro. Toch staat de trein heden ten dage voor hightech, snel en duurzaam vervoer. We hebben door ons werk voor Bombardier bewondering gekregen voor de ingenieurs die dit bedenken en mogelijk maken.

Bombardier investeert nadrukkelijk in de ontwikkeling van haar mensen – zeker in de kern van het bedrijf: Engineering. De technische complexiteit, de noodzaak om kosten te beperken, samen met de veelheid aan regels op het gebied van veiligheid en duurzaamheid, leggen een zware druk op Engineering. Daar komt bij dat engineers steeds meer in internationaal verband werken. De nieuwste hoge snelheidstrein bijvoorbeeld, de Zefiro 380 (jawel: 380 kilometer per uur!) is bedacht in Duitsland, Zweden en in de UK, en wordt gemaakt in China. Dit vraagt veel van het vermogen tot samenwerken van engineers.

Voor Bombardier hebben we een nieuw leiderschapsmodel ontwikkeld en helpen we Engineering om haar belangrijkste competenties te versterken. Competenties als samenwerken, besluitvorming in complexiteit en klantoriëntatie staan centraal. In een ontwikkel-assessment worden deze competenties onder de loep genomen en krijgen de leiders in engineering een gericht advies.

Verder koppelen we terug waar de voornaamste leerpunten voor de organisatie en voor individuele managers liggen. Op deze thema’s richt Bombardier nu training en coaching, en laat men managers versneld projectervaring opdoen. Voor Bombardier werken we intensief samen met onze collega’s uit Duitsland van kantoor Ratingen. We voeren de assessments en trainingen uit in het Duits, Frans, Engels en Nederlands.

Geïnteresseerd in onze (internationale) leiderschapsprogramma’s? Neem contact op met Jürgen Hell, [email protected]

Bombardier investeert nadrukkelijk in de ontwikkeling van haar mensen – zeker in de kern van het bedrijf: Engineering.

’‘


“De politiek wil bezuinigen maar ondernemers niet”, aldus Wientjes, voorman van VNO-NCW. Ontwikkeling en innovatie zijn sleutelwoorden in zijn pleidooi. Wij zijn het met hem eens. Maar dan wel gericht op de verschillende behoeftes van de verschillende generaties binnen de organisatie. Deze keer zoomen we in op de behoeftes van de babyboomers.

Een moderne generatie werknemers vraagt een andere opzet voor haar eigen ontwikkeling dan babyboomers. Babyboomers hebben een ander tijdsperspectief en andere leerbehoefte dan generatie X en Y, laat staan het aanstormend talent van de ‘screenager’.

Het dilemma van babyboomers Voor de oudere generaties geldt dat het van belang is dat zij zich bewust zijn van het feit dat continu leren hen aantrekkelijk houdt voor een organisatie. Dit kan alleen als ook de weerbaarheid van de oudere leeftijdsgroep wordt vergroot. Deze medewerkers hebben behoefte aan waardering en erkenning voor hun vakkennis en ervaring en hechten aan een hoge mate van

Babyboomers; een lust!Het belang van generatiegericht ontwikkelen

zelfstandigheid. Dit kan door met hen op een reële wijze de mogelijkheden te onderzoeken. Vaak echter blijkt dat managers het lastig vinden om met deze groep in gesprek te gaan en te blijven. Uitspraken als: “ze gaan niet mee met hun tijd”, “ze hebben altijd wat op te merken”, maken duidelijk dat de communicatie met babyboomers soms moeizaam verloopt.

Wat leren we van de successen?Uit onderzoek blijkt dat managers slechts 30% van de aanwezige mogelijkheden van hun medewerkers naar boven weet te halen, ongeacht hun leeftijd. Managers geven hierbij als reden aan dat het gedrag van medewerkers moeilijk te veranderen is.

Toch slagen sommige leidinggevenden er wel degelijk in goed in gesprek te raken met verschillende generaties over hun ontwikkeling. Zij houden rekening met generatieverschillen in functionerings- en ambitiegesprekken. Bij babyboomers is hun tijdperspectief nadrukkelijk onderwerp van discussie. Hoe willen zij de laatste 10-15 jaar van hun carrière inhoud geven? Welke bijdrage kunnen zij leveren om hun kennis aan collega’s over te dragen, nieuwe


mensen te begeleiden of als mentor op te treden? Door babyboomers uit te nodigen zichzelf in te zetten bij de ontwikkeling van collega’s, zichzelf verder te ontwikkelen en hun wensen serieus te nemen, worden er openingen gecreëerd.

Bij een gemeentelijke organisatie boden wij hiervoor workshops ‘Regie op je loopbaan’ aan. Het animo was groot. Deelnemers onderzochten hun eigen functioneren en wensen, met als effect duidelijke loopbaankeuzes. Ook babyboomers werden uitgedaagd om na te denken over de laatste 10 jaar van hun loopbaan. Sommigen waren nadien veel tevredener met de eigen positie en zagen kansen om hun eigen werksituatie te verbeteren. Anderen kregen een duidelijker en reëler beeld van hun loopbaanwens. Deze medewerkers werden ondersteund door de organisatie bij het actief zoeken naar passende mogelijkheden.

Wij merken dat het helpt als leidinggevenden de noodzaak inzien en handvatten krijgen om toegevoegde waarde te bieden aan de verschillende generaties waaraan ze leiding geven.

We zien dat een grote groep technici binnen nu en 1,5 jaar de organisatie gaat verlaten. Het komt er nu op aan om de kennis van de huidige generatie te borgen.

’‘In een voormalige overheidsorganisatie zien we dat een grote groep technici binnen nu en 1,5 jaar de organisatie gaat verlaten. Het komt er nu op aan om de kennis van de huidige generatie goed vast te leggen en over te dragen, daar zich te weinig nieuwe gegadigden aandienen om opengevallen plaatsen op te vangen. Met name als het gaat om ‘tacit knowledge’. Kennis die niet gevraagd wordt in een functieomschrijving maar als olie in een machine fungeert om klanten tevreden te houden.

In een onderwijsorganisatie hebben we kunnen constateren dat jarenlange verwaarlozing van ontwikkeling van medewerkers (ook door medewerkers zelf) resulteerde in hoog langdurig ziekteverzuim. Door hier apart budget voor vrij te maken en een speciale verantwoordelijke aan te wijzen kon er in alle rust met mensen gesproken worden over voor hen passende regelingen. Na een jaar was deze groep weer aan het werk binnen, dan wel buiten, de organisatie. Meer aandacht en betere gespreksvoering aan de ene kant en bereidheid om te investeren in hun ontwikkeling had veel teleurstelling, irritatie en productieverlies kunnen voorkomen.

Geïnteresseerd in informatie of trajecten met betrekking tot senioriteit, neem contact op met Hans de la Parra, [email protected]


www.ysc.com/nl

© YSC Ltd. 2011 YSC is the trading name of Young Samuel Chambers (“YSC”) Limited. Registered in England at 50 Floral Street, London, WC2E 9DA. Company Number 2402857

ArnhemTel: +31 (0) 263530242

LondonTel: +44 (0)20 7520 5555

EdinburghTel: +44 (0)131 228 7940

Ratingen (Germany)Tel: +49 (0) 2102 892690

New YorkTel: +1 212 661 9888

Chicago Tel: +1 312 212 4485

HoustonTel: +1 832 431 3050

San FranciscoTel: +1 415 293 8175

Mexico CityTel: +52 55 5252 4900

São PauloTel: +55 (11) 3521 7085

Hong KongTel: +852 2804 6006

SydneyTel: +61 2 9252 3332

MelbourneTel: +61 3 8679 4122

JohannesburgTel: +27 11 684 2952/3

MumbaiTel: +91 22 40907142/3

Professionele mensenkennis en psychologie inzetten om uw organisatie succesvol te laten zijn, dat is onze kracht. Sinds 1990 is het onze missie om organisaties te helpen het beste uit hun mensen te halen, en mensen het beste uit zichzelf. We doen dit door psychologisch inzicht te combineren met grondige kennis van wat onze klanten nodig hebben. We werken met klanten op het brede terrein van talentontwikkeling: leiderschapsontwikkeling, cultuurverandering, training en opleiding, coaching, assessment en HRM advies.

YSC Nederland Nieuwsbrief 3

Documents

Transcript of YSC Nederland Nieuwsbrief 3