Beste Belegger36

Interview

W

Wij zullen doorgroeien tot meer dan 30 procent marktaandeel

‘Wij geloven erin dat wij nog verder kunnen groeien, onder meer door de doelbewuste positionering van onze drie winkelformaten. Wij hebben nu een marktaandeel van 27 tot 28 procent. Wij zullen ruim door de 30 procent gaan. Maar wordt dat 32 of 34 procent? Dat zullen we dan wel zien. Dat is geen doel op zich’, zegt Wim Biesemans, financieel directeur van de Groep Colruyt in een gesprek met Beste Belegger.

‘Marktaandeel is zoals het scorebord in een voetbalwed-strijd: als je je concentreert op het scorebord, maak je geen goals. Als retailer moet je je concentreren op de consument. Marktaandeel is het resultaat van de manier waarop je je klant hebt weten te bedienen.’

Biesemans geeft toe dat de druk op de marge, waar de groep de jongste maanden mee te maken had, nog wel even zal aan-houden: ‘Dat is, denk ik, op korte termijn, voor de komende twaalf tot achttien maanden het geval, rekening houdende met de kostenstructuur en de personeelskosten, de index zijnde wat hij is. Een glazen bol over de inflatievooruitzichten voor 2013 heb ik niet. Maar wij mikken op de middellange ter-mijn. Om de groei te bestendigen, hebben wij een belangrijk investeringsprogramma in uitvoering. Daarbij investeren wij zowel in eigen winkels als in eigen logistiek.’

VFB Waaraan is de margedruk vandaag vooral te wijten?Wim Biesemans Als je naar de marges kijkt, heb je als eer-ste element de omzet. Vandaag kennen we nog altijd een vrij mooie omzetontwikkeling, als gevolg van onze focus op de klant.

Als men mij een vooruitzicht vraagt over de brutowinst-marge, zeg ik altijd lachend: ‘Wij hebben maar één zekerheid

en maar één afspraak met de klant en dat is die van de laagste prijs.’ Dat betekent dat onze marge eigenlijk het gevolg is van de evolutie in de markt. Wij hebben natuurlijk onze ideeën en onze doelstelling daaromtrent, maar uiteindelijk is dat de pure consequentie van wat in de markt beweegt.

Als distributeur sta je aan het einde van de voedingspro-ductieketting. Wij hebben sinds pakweg oktober vorig jaar de aankoopprijzen vrij scherp zien stijgen. Dat is natuurlijk een fenomeen waar alle distributeurs mee te maken hadden. En uiteraard, de eindejaarsperiode is een periode waar je je toch concurrentieel wil opstellen en dat was vorig jaar niet anders.

In het begin van 2011 heeft zich bovendien een drastische omslag voorgedaan in het consumentengedrag. De consu-ment kwam vorig jaar uit een winter met een forse energiefac-tuur: de elektriciteitsprijzen stegen, de prijzen aan de pomp gingen de hoogte in, en de economische, sociale en politieke vooruitzichten waren allesbehalve optimaal. Dat betekent dat de consument vrij scherp zijn perceptie is gaan bijstellen. VFB Hoe heeft zich dat vertaald in de markt ?Biesemans Het gevolg was dat, waar wij in 2010 voor onze winst in marktaandeel vooral in concurrentie waren met Del-haize, wij vanaf 2011 vooral in concurrentie kwamen met de harddiscounters, Aldi en Lidl. In 2010 verloren die nog markt-aandeel, maar vanaf 2011 wonnen zij opnieuw marktaandeel.

Als je als distributeur marktaandeel verliest en aan de an-dere kant met prijsinflatie te maken krijgt, moet je naar een evenwicht zoeken tussen marktaandeel en prijspositionering om te zorgen dat je nog voldoende winstgevend bent. Dat is de reden waarom de klassieke supermarkten slechts heel lang-zaam hebben kunnen bewegen op het vlak van prijsniveau.VFB En dan was er nog de slechte zomer vorig jaar.Biesemans Daardoor zijn de fruit- en groentenprijzen ge-kelderd tot soms 20 procent. En meestal, als de prijzen voor fruit en groenten laag staan, kan je dat als detailhandelaar voor een stuk compenseren doordat de consument dan veel fruit en groenten koopt. Maar vorig jaar was er ook heel de proble-matiek van de ehec-bacterie.

Door het gebrek aan een goede zomer ontbrak bovendien het barbecue-effect. Dat zijn toch een aantal elementen die mee op de marge gedrukt hebben.

Vic

tor

Du

bo

isJo

urna

list v

fb

“Het gevolg was dat wij vanaf 2011 vooral in concurrentie kwamen

met de harddiscounters, Aldi en Lidl.”

Wim Biesemans (cfo Colruyt): ‘Margedruk houdt nog twaalf tot achttien maanden aan’

Februari 2012 37

VFB Hoe schat u de situatie nu in ?Biesemans Vandaag zien we dat de marge zich meer genormaliseerd heeft, zij het in een sterk competitieve markt. Maar daar hebben we eigenlijk wel altijd mee te maken.

Een belangrijk element is de nieuwe rege-ring. Voor 2012 zullen we met de besparingen van die regering concreet te maken krijgen. Onze inschatting is dat die voor een gemid-delde Belg rond de 1.000 euro zullen liggen en voor het gemiddelde gezin iets boven de 2.000 euro. Dat betekent dat er voor een ge-middeld gezin 10 tot 12 euro per week minder kan besteed worden aan voeding.

Dan gaat de consument voor de super-markten met lagere prijzen, de discounters, en daar staan wij natuurlijk zeer goed. Maar je ziet toch dat men wat minder begint te kopen. Die extra fles wijn, bv., blijft al eens gemakkelijker staan. En de private labels winnen aan belang. Daar hebben we wel een betere marge op, maar het prijsniveau ligt 30 procent lager.VFB Is de Belgische markt competitiever ge-worden dan vroeger ?

Biesemans Och, de concurrentie is altijd scherp geweest. Je ziet bewegingen, maar ik zou niet kunnen stellen dat de concurrentie vandaag scherper of minder scherp is. De markt is altijd concurrentieel en dynamisch geweest. De markt beweegt altijd, dus je mag nooit blijven stilzitten.VFB Wat denkt u van de nieuwe speler op de markt, Albert Heijn?Biesemans Het is altijd boeiend als er een nieuwe speler op de markt komt. De voor-laatste nieuwe speler was Red Market van Delhaize. Je kan moeilijk op één of twee maanden voorspellen wat ervan gaat terecht-komen. Wij zijn nu een aantal jaren verder

met Red Market en dat is nog altijd een test-formaat van Delhaize.

Albert Heijn is zeker een professionele speler. Zij hebben nu enkele winkels en zij willen er nog meer gaan openen. Ik be-schouw dat als een ‘openbare aanbesteding’ naar alle franchisewinkels toe. Wij beschou-wen ze als een concurrent zoals alle anderen. En wij gaan op onze eigen troeven af.VFB Als we het over de kosten hebben, vormen de loonkosten een belangrijk onderdeel. Wat is de evolutie daar?Biesemans Tot 2008 had je een looninflatie van rond 2 procent. De inflatie in de winkel-prijzen lag ongeveer op hetzelfde niveau. Je kon daar relatief goed mee omgaan.

Sinds 2008 heb je inflatie, deflatie en in-flatie gekregen. De lonen stijgen daardoor begin dit jaar ruim 3 procent. Wij kunnen dat gewoonweg niet compenseren via de ver-koopprijzen. Je kan het ook niet wegwerken via productiviteitsstijgingen. En ja, wij ver-wachten voor 2012 dat die loondruk zal blij-ven. Maar wij zijn er ook wel van overtuigd dat wij die zo efficiënt mogelijk kunnen op-

“Door het gebrek aan een goede zomer ontbrak bovendien het

barbecue-effect.”

Februari 2012 39

vangen op langere termijn en dat wij verder groei kunnen realiseren.VFB Hoe gaat u daarmee om?Biesemans Je kan twee zaken doen: be-knibbelen op de kosten of herstructureren. Wij zeggen altijd dat een bedrijf dat niet van strategie wijzigt en dan afkomt met een kos-tenbesparingsprogramma, eigenlijk tegen de markt en de aandeelhouders zegt dat het in het verleden zaken laten liggen heeft.

Wij zien vandaag absoluut geen noodzaak om onze strategie te wijzigen. Onze winkel-formaten staan zeer goed gepositioneerd, zowel wat betreft prijzen als wat betreft klan-tenperceptie, waarbij ook de service, het as-sortiment en de kwaliteit van de producten meespelen.

Wij zien dan ook geen reden waarom wij het serviceniveau zouden verminderen. Dan zouden wij de fout maken die Tesco gemaakt heeft. Die heeft geïnvesteerd in lagere prijzen, maar heeft beknibbeld op het personeel in de winkel. Intern zijn wij ervan overtuigd dat de klant naar Colruyt komt omwille van de

lage prijzen, maar dat hij terugkomt omwille van de service die hij krijgt van onze medewerkers. Dat is de echte waarde van onze winkel. Als we daarop zouden besparen, zouden we in onze eigen voet schieten.

Begin jaren 2000 wa-ren wij een bedrijf met 13.000 medewerkers. Vandaag zijn dat er meer dan 25.000. Dat betekent dat wij massaal investe-ren in aanwerven en op-leiden van mensen. Dat is immers net de kern-waarde van dit bedrijf.

Dat is een van de zaken waar wij fundamen-teel in geloven. Wij willen inzetten op orga-nische groei. Maar je mag niet onderschatten wat dat betekent op het vlak van opleiding en training. En zeker als je, zoals wij de jongste jaren gedaan hebben, met 500 miljoen euro per jaar groeit en dat op een rendabele ma-nier doet.VFB Op het vlak van de personeelskosten, wij-zen analisten er soms op dat jullie teveel zelf doen en te weinig uitbesteden. Maar in jullie jaarverslag staat te lezen dat jullie zoveel moge-lijk zelf doen om redenen van efficiëntie en kos-tenbesparingen. Hoe zit dat nu echt?Biesemans De waarheid zal waarschijnlijk ergens in het midden liggen. Telkens wij in-vesteren in zaken die wij intern doen, stellen wij eerst de vraag of daar nog wel toegevoeg-de waarde in zit. Maar het klopt dat wij op vlak van vlees, wijn, koffie, kaas, enz. onze eigen productie-entiteiten hebben. Dat laat echter toe dichter bij de noden van de con-sument te staan en de geïntegreerde marge te realiseren. Bovendien heeft het met vak-

manschap te maken. Voor onze mensen in de winkel gaat het om ‘hun’ koffie, ‘hun’ vlees, enz. En het laat toe om een uniek product in de markt te zetten naar de klant toe.

En er zijn nog andere aspecten aan. Stel dat Colruyt ooit naar een architect gestapt was om een winkel te laten uittekenen, dan had die er heel anders uitgezien. Als onze palen bv. vandaag aan de buitenkant staan, is dat omdat die binnen in de winkel voor pro-blemen zouden zorgen, omdat je de rekken er rond moet bouwen. Maar voor een archi-tect oogt een paal langs buiten niet mooi. Dat maakt Colruyt uniek, die eigenzinnigheid. Die is echter zeer doorleefd en zorgt voor een groot deel van de toegevoegde waarde.

Een goede balans daarin is van grote waarde. Want ik wil ook niet a priori stellen ‘al wat we zelf doen, doen we beter’. Je moet

altijd kijken welke parameters meespelen en regelmatig zien wat beweegt in de markten om je heen en wat je zelf optimaal doet. Dat heeft trouwens ook te maken met onderne-merschap. Ondernemerschap is binnen dit bedrijf toch een van onze motivaties en onze waarden. Als er mensen zijn die het geloof hebben om sommige dingen te doen, dan krijgen die daar de ruimte voor. En in het ver-leden zijn er van die initiatieven al even veel mislukt als gelukt. Maar uit elk van die erva-ringen zijn lessen getrokken die waardevol zijn gebleken.VFB U had het al over de drie winkelformaten. Doet u daarmee zichzelf geen concurrentie aan?Biesemans Onze formaten hebben nog nooit zo goed in de markt gestaan. Wij heb-ben een heel duidelijke keuze om de Belgi-sche markt van de detailhandel in de voeding met drie specifieke formaten te bedienen: de Colruyt-winkels, de Okay-winkels en de Spar-winkels. Het is op die geoptimaliseerde manier dat wij maximaal aan de behoefte van de consument willen beantwoorden, zodat

“Wij beschouwen Albert Heijn als een concurrent zoals alle anderen. En wij gaan op onze

eigen troeven af.”

Beste Belegger40

wij een groter marktaandeel kunnen verwer-ven.

We trachten op groepsniveau een totaal beeld van de markt te hebben. De Colruyt-winkel is ons basisformaat, waar onze klanten naartoe gaan voor wat men noemt de ‘stoc-kup’, alles wat je in je kast wil als voorraad. Dat type voorraad kan je bij ons op een ef-ficiënte manier en aan de beste prijs kopen.

Okay is kleiner, heeft maximum 650 m² en is meer een buurtwinkel, waar je jezelf tijd, moeite en geld kan besparen. We hebben er een 3.000-tal referenties. De focus ligt er iets meer op het vers-aanbod. Je kan er op een vrij efficiënte manier je basisboodschappen doen. VFB De Okay-winkels zijn wel erg rendabel, terwijl het toch kleinere winkels zijn. Hoe ver-klaart u dat?Biesemans Je moet vooral kijken naar de omzet per vierkante meter. Die ligt er stuk-ken hoger dan bij de concurrentie. Hij ligt wel licht lager dan bij de Colruyt-winkels,

maar de productmix is ook anders. Het vers-aanbod ligt hoger en daarop heb je een betere bedrijfsmarge. Wij volgen er wel de politiek van de lage prijzen, maar hier vergelijken we met het dorp of de wijk. Wat zijn in een straal van een aantal vierkante kilometer de echte concurrenten? Bij de Colruyt-winkels bekij-ken we dat veel ruimer.

Ik beschouw Okay in de mature markt van West-Europa als een van de meest dyna-mische formaten, die erin slaagt om in een gevestigde markt snel te groeien.VFB En dan zijn er nog de Spar-winkels. Hoe passen die in het plaatje?

Biesemans Ons derde formaat zijn de Spar-winkels. Een Spar-ondernemer kan er zijn eigenheid inbrengen, vanuit zijn vak-manschap. Had hij vroeger een groenten-en-fruitwinkel of was hij kaasboer of baatte hij een specialiteitenwinkel uit? Dat kan hij voor een stuk neerzetten en zo zijn stempel op zijn winkel drukken.

Spar hebben wij destijds voor 1 euro ge-kocht van Laurus. Wij hebben er, samen met onze zelfstandige ondernemers, hard aan ge-werkt, onder meer om de prijspositionering van de Spar-winkels onder het niveau te krij-gen van hun rechtstreekse concurrenten. Wij

“Wij hebben een duidelijke keuze om de Belgische markt met drie specifieke formaten te bedienen:

Colruyt, Okay en Spar.”

Februari 2012 41

hebben ook samen met hen geïnvesteerd in het aanpassen van de winkels, zodat die pas-sen binnen een moderner concept.

Het is toch een van de partijen die van-daag aan marktaandeel winnen, terwijl het aantal vierkante meter winkeloppervlakte en het aantal ondernemers dat Spar-winkels uitbaat, daalt. Dat zulks kan, heeft er bv. mee te maken dat je als zelfstandige ook zondag open kan zijn en zo toch een aanbod hebt waarmee je noden van de consument invult. En net die toegevoegde waarde, die de on-dernemer erin heeft, maakt het verschil.

Men zegt altijd dat de marges bij Spar lager zijn. Een stuk van de marge moet je natuurlijk delen met de ondernemer, die ook zijn inspan-ningen en zijn investeringen doet. Als groot-handelaar investeer je echter niet in winkels of in de voorraad in de winkels. Dus is het logisch dat dat een ander type rendabiliteit heeft.

De marge is niet onbelangrijk, maar je moet die altijd afzetten tegenover de inge-zette middelen. En dan zijn wij best tevreden over wat wij samen met onze Spar-onderne-mers hebben kunnen neerzetten.VFB Jullie hebben al jaren een beleid van op de kosten letten. Hoeveel ruimte is er nog om nog verder te besparen?Biesemans Elke dag moet je met een open blik blijven kijken. Dan kom je toch nog al-tijd zowel op kleine zaken, zoals bv. ‘waarom zijn er hier nu lampen in de koelautomaat?’, als op grotere, zoals het bouwen van volledig geautomatiseerde fruit- en groentenlijnen. Als je ieder keer met een creatieve blik blijft kijken, zie je opportuniteiten die je de dag voordien niet zag. Dat type van ondernemer-schap bestaat bij ons, maar laaghangende vruchten zijn er niet aan die boom.

Wij hebben onlangs een voice-pickingsys-teem geïnstalleerd in onze entrepots. Voice picking bestaat al tien jaar en wij hebben al meerdere keren beperkte tests gedaan. De technologie was echter nog niet op een der-gelijk niveau dat wij dat wilden invoeren. Vandaag bestaat die technologie wel en is het programma rond. Dat zal weer zorgen voor een besparing op de kosten.

Of neem de kaarten voor leeggoed die er vroeger waren in de winkels. Op een be-paald moment stel je dan de vraag of dat nog zo moet. En dan komt er een printer die een stuk efficiënter werkt.

Wij hebben bv. ook al zeker tien keer ge-keken om elektronische prijszettingskaarten in de rekken te introduceren. En ieder keer komen we tot de vaststelling dat dat vandaag voor ons nog niet loont. Wij zijn immers zo efficiënt dat onze prijszettingskaarten al gedrukt worden in de loopvolgorde waarin ze moeten aangebracht worden. Misschien

komt er ooit nog iemand met een goed idee zodat het wel interessant wordt.VFB En hoe zit het in Frankrijk? Wat zijn jullie ambities daar?Biesemans Frankrijk moet je in twee blok-ken bekijken. Enerzijds is er de foodservice. Daarin doen wij vandaag in Frankrijk al een omzet van meer dan 500 miljoen euro. In een toch vrij versnipperde markt hebben wij

voortdurend kleinere lokale spelers opge-kocht en geïntegreerd. Wij hebben er toch al meer dan tien overnames gedaan om tot een landelijke speler in foodservice uit te groeien.

Van nature zijn we er speler in de droge kruidenierswaren. We leveren aan de sociale markt, zijnde hospitalen, rusthuizen, scho-len, het leger. We leveren ook aan de gestruc-tureerde commerciële markt, met name de cateraars, en aan de publieke markt, zijnde hotels en restaurants. Naast de droge kruide-nierswaren zijn we er vandaag ook aanwezig in de versmarkt, met name in de zuivelpro-ducten, waar we ook een van de performan-tere spelers zijn. In de diepvriesmarkt spelen wij niet mee.

Anderzijds zijn wij in Frankrijk ook een regionale speler in de retailmarkt, met zo’n 57 Colruyt-winkels. Die hebben daar eerder de invulling van een lokale buurtwinkel, met een scherpe prijszetting. Als regionale speler heb-ben we op winkelpuntniveau een goede basis-rendabiliteit. Ons strategisch plan voor de ko-mende drie jaar houdt in dat wij er willen voor zorgen dat wij in die regio naar een grotere verdichting gaan, lees: de structuurkosten van het distributienet en het managementteam beter absorberen. Daar zullen wij de komende drie jaar in investeren en dat zal wel wat aan de rendabiliteit knabbelen. Heel vaak is het in periodes als deze dat je moet investeren.

Het operationeel verlies uit de eerste jaar-helft heeft te maken met die versnelling en de opstartkosten. Dat is de investering die we doen in dat winkelformaat. VFB U haalt uit uw activiteiten een solide kas-stroom. Hoe zet u die in?Biesemans In de eerste plaats investeren wij die in onze verdere organische groei, met investeringen voor meer dan 300 miljoen euro op jaarbasis. Welk bedrijf haalt, zoals wij de jongste jaren, elk jaar 500 miljoen

euro omzet meer op een organische manier? Wij groei-en in wat we ken-nen en we doen dat nog kwalitatief ook. Wij hebben ook een vrij con-sistente dividend-politiek. Onze pay-outratio komt

van vooraan in de 30 procent, zit nu op 43 procent en zal verder stijgen tot 45 procent.

Wij doen ook acquisities, maar op een bescheiden manier. Dan denk ik aan Spar, aan Dreamland en aan onze activiteiten in Frankrijk. Dat moet passen in het verhaal. En je mag niet vergeten dat er door bedrijven al heel veel aandeelhouderswaarde vernie-tigd is door de verkeerde acquisities te doen. Daarnaast blijven wij op een gestructureerde manier eigen aandelen inkopen.

•

interview 16 januari 2012www.colruytgroup.com

2008 2009 2010 2011 2012

30

28

32

34

38

36

40Colruyt

© vwd group

Kerngegevens Colruyt

(in miljoenen euro) H1 11/12 H1 10/11 2010/2011 2009/2010

Omzet 3.828,1 3.553,2 7.280,1 6.752,6

Bedrijfscashflow 317,2 315,7 621,1 600,0

% op omzet 8,3 % 8,9 % 8,5 % 8,9 %

Bedrijfsresultaat 228,6 244,4 472,2 469,9

% op omzet 6,0 % 6,9 % 6,5 % 7,0 %

Groepswinst 158,7 171,7 338,0 329,6

% op omzet 4,1 % 4,8 % 4,6 % 4,9 %

Wpa 1,00 1,09 2,14 2,09

Kerngegevens Colruyt

(in miljoenen euro) H1 11/12 H1 10/11 2010/2011 2009/2010

Omzet 3.828,1 3.553,2 7.280,1 6.752,6

Bedrijfscashflow 317,2 315,7 621,1 600,0

% op omzet 8,3 % 8,9 % 8,5 % 8,9 %

Bedrijfsresultaat 228,6 244,4 472,2 469,9

% op omzet 6,0 % 6,9 % 6,5 % 7,0 %

Groepswinst 158,7 171,7 338,0 329,6

% op omzet 4,1 % 4,8 % 4,6 % 4,9 %

Wpa 1,00 1,09 2,14 2,09