iMMovator Cross Media Expertisecentrum is mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor regionale ontwikkeling van de Europese Commissie

Succesvol lokaal innoveren

Freek Bomhof, TNO, 1 oktober 2012

Inleiding In dit rapport worden de resultaten gepresenteerd van een kort onderzoek naar ‘succesvol lokaal

innoveren’. De highlights uit een aantal interviews en observaties worden gecombineerd met wat

‘de wetenschap’ erover te vertellen heeft. Het resultaat wordt in een aantal conclusies samengevat.

Context

Het Branche Innovatie Contract dat TNO met iMMovator heeft afgesloten richt zich op het

stimuleren van innovatie bij de achterban van iMMovator: het MKB in de multimedia-sector. De

activiteiten van iMMovator zijn grotendeels in de regio rondom Hilversum geconcentreerd:

Amsterdam, Almere, Utrecht, Amersfoort. Met name in Amersfoort loopt een aantal projecten als

onderdeel van het Amersfoort Breed programma waarin goede voorbeelden te vinden zijn van

succesvolle pilots die met een vorm van multimedia te maken hebben.

Een innovatie kan worden gezien als ‘een uitvinding die ook gebruikt wordt’. Alleen een nieuwe

techniek is geen innovatie (het is een inventie). In het Branche Innovatie Contract wordt aandacht

geschonken aan de techniek en hoe je daarin tot vernieuwing komt, maar het plaatje is niet

compleet als niet ook gekeken wordt naar de manier waarop de inventie tot toepassing gebracht

wordt.

Een pilot is daarbij een beproefd concept dat echter in de praktijk lang niet altijd leidt tot een

succesvolle opvolging (‘death by pilot’ is een term die daar wel voor gebruikt wordt).

Vraagstelling

Binnen het genoemde Branche Innovatie Contract is een aantal workshops georganiseerd, met

mensen die bezig zijn met het introduceren van nieuwe videodiensten op lokaal niveau. Bij een flink

aantal workshopdeelnemers leefde de volgende vraag:

Hoe ziet succesvol lokaal samenwerken eruit?

Vervolgvragen die daarbij horen zijn:

• Welke succesfactoren zijn er?

• Wat zijn voorbeelden van do’s en don’ts?

• Welke processtappen zijn goed om te doorlopen?

• Hoe de samenwerking vormgeven?

Aanpak

De volgende aanpak is gekozen:

• Houden van interviews bij verschillende mensen rondom Amersfoort Breed

• Met TNO deskundigen bepalen welke wetenschappelijke modellen relevant zijn

• Vergelijking met ervaringen uit eerdere vergelijkbare projecten waar TNO bij betrokken was

Interviews Een aantal projecten rondom het Amersfoort Breed programma heeft ervaring opgedaan met lokaal

innoveren. Hun inzichten en bevindingen zijn in een aantal interviews op een rij gezet.

Interview ICASUS

Mark Brenninkmeijer

Icasus is voortgekomen uit de actie van Ton Jansen om glasvezel in de Amersfoortse wijk Vathorst

aan te leggen. Een investeerder wilde hier instappen als het de toenmalige bewonersinitiatief

(voorloper van de Stichting Bewoners Netwerk Amersfoort, SBNA) het zou lukken om meer dan 50%

van de wijk mee te krijgen binnen 6 weken. Deze vraagbundeling was de eerste in Nederland en was

succesvol: Daarna zijn er meer dan 14 van die projecten in Nederland met een deelname van

minimaal 40%. In alle gevallen zonder subsidie. Inmiddels wordt de vraagbundeling formule voor

glasvezel commercieel door Reggefiber geïnitieerd en gefinancierd.

Ander voorbeeld: binnen de wijk Vathorst ligt een oude dorpskern, Hooglanderveen, die zich

ingesloten voelde door de grote nieuwe wijk. Er ontstond toen een idee om WijkTV te introduceren.

Vanuit de min of meer identiteitscrisis ontstond een sterk gevoel dat het nodig was om te knokken

voor het realiseren van WijkTV: een initiatief 100% voor en door bewoners, waarbij Icasus slechts

faciliterend is geweest.

De aanpak van Icasus loopt via het ICA-model:

Interactie

CommitmentActivatie

Interactie

Het is van belang om de ‘pijn’, de emotie bij de doelgroep te vinden. Om dingen van de grond te

krijgen ga je op zoek naar ambassadeurs, die volgens de 90/9/1 regel verdeeld zijn: 90% van de

mensen zijn passief/reactief; 9% draagt actief bij, 1% loopt voorop en trekt: de ambassadeurs. Het is

vervolgens de kunst om met behulp van de ambassadeurs, en op basis van de ‘pijn’, op zoek te gaan

naar de werkelijke behoeften van een groep.

Commitment

Een tweede pijler van het ICA-model adresseert de commitment: hoe organiseer je je initiatief en

hoe zorg je ervoor dat alle betrokkenen zich committen aan het realiseren van het doel? Vanaf dit

stadium gaat een initiatief ook geld kosten; het is dus van belang dat betrokkenen eerst echt geraakt

zijn; pas daarna kan vastgesteld worden hoeveel iets waard is of mag kosten. Eerst is een

commitment-plan nodig, pas dan kan een business case gemaakt worden.

In dit stadium worden afspraken gemaakt met de organisaties die het initiatief concreet in kunnen

vullen. Het zoeken van die organisaties gebeurt op basis van kenmerken als het belang wat een

organisatie heeft, wat het imago is, of het bereik goed is.

Activatie

De activering, of de realisatie van het initiatief, is een belangrijke stap omdat hier vaak fouten

worden gemaakt. Een betrokken organisatie heeft vaak de neiging om in deze fase de zaken op zijn

eigen manier te doen en daarmee de ambassadeurs en de rest van de doelgroep van zichzelf te

vervreemden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als het initiatief overduidelijk commercieel wordt

aangepakt en men bijvoorbeeld mensen gaat betalen om dingen te doen. Omdat een

bewonersinitiatief uit ‘pijn’ en een echte behoefte voortkomt, past betalen niet en treedt de

vervreemding op.

Rol van Icasus

Icasus begeleidt het proces maar doet niet de realisatie van initiatieven. Financiering voor Icasus kan

voortkomen uit het initiatief zelf, als er voor een (commerciële) partij een duidelijk financieel belang

ligt dan is het goed mogelijk om dan een vergoeding te vragen voor het opzetten van initiatief, maar

in andere gevallen kan financiering ook van andere (publieke) bronnen komen.

Succesfactoren

Het is essentieel dat de doelgroep eigenaarschap van het initiatief neemt en houdt. Tijdens de

realiseatiefase moet de implementerende organisatie niet proberen dit over te nemen.

Het is ook belangrijk dat de doelgroep / initiatiefnemers / ambassadeurs inzicht krijgen in het

bedrijfsproces van de organisaties die uiteindelijk de diensten gaan leveren. Het leidt er toe dat er

meegedacht wordt en er misschien betere oplossingen worden gekozen.

Als er niet ‘vanzelf’ ambassadeurs van de grond komen, is het verleidelijk om daar bijvoorbeeld met

communicatiebureaus flink aan te gaan trekken. De ervaring leert dat dit toch niet snel succesvol

wordt omdat er dan kennelijk geen authentieke pijn is. Icasus ziet zichzelf als een ‘bemiddelaar voor

het wegnemen pijnpunten’; een goede manier om te testen of er een sterke behoefte is, is ‘dreigen’

met “dan krijg je het niet”.

Vraagbundeling is een belangrijk kenmerk van de initiatieven die Icasus ontplooit.

Het is meestal van groot belang om “localiteiten”, de lokale plaatsen en hun organisatie, te

betrekken: scholen, buurthuizen, kerken, sportverenigingen.

Als er bij het realiseren van het initiatief meer partijen betrokken zijn is er sprake van een vorm van

ketensamenwerking. Meestal gaat dit goed omdat Icasus als onafhankelijke partij hierbij betrokken

is. Mochten er toch verborgen agenda’s zijn dan blijkt vanzelf: “laat ze maar tegen de muur lopen”.

Toepassingsgebieden

Icasus is bezig met initiatieven op een aantal gebieden:

• Energie

• Zorg

• Educatie

• Telecom

Bij het kiezen van initiatieven in deze gebieden is het soms lastig om duidelijk te maken wat de

waarde van een pilot is. Dit is voor Icasus nog een open vraag: hoeveel is vraagbundeling waard?

Hoeveel is de belangeloze inzet van vrijwilligers waard? (Bij de eerste glasvezel-projecten kwam dit

op 3500 vrijwilligersuren neer.) Deze vragen zijn van belang omdat het soms nodig is een initiatief zó

te presenteren dat ook het bedrijfsleven erin gelooft.

Interview Amersfoort Breed

Jouko Huismans, projectleider Amersfoort Breed

Bij pilotprojecten waarbij nieuwe technologie wordt ingezet, is de kernvraag “hoe ontdek je de

waarde van de innovatie?”. Het antwoord op die vraag is op veel aannames gebaseerd; en ga er

maar van uit dat de helft van die aannames niet klopt. Een pilot komt er dus op neer dat je er achter

moet zien te komen welke kloppen en welke niet.

De traditionele aanpak is dat je via watervalmethodes, sequentieel tewerk gaat: inventarisatie,

keuzes, ontwerp, gedetailleerd ontwerp, realisatie, test, uitrol. De praktijk is echter weerbarstig. Een

betere aanpak is een agile methode waarbij je in korte(re) blokken steeds naar een werkende

situatie werkt, waarbij steeds de op dat moment belangrijkste eisen zijn ingevuld. Waarna er een

evaluatie plaatsvindt en – mede op basis daarvan – de belangrijkste eisen voor het volgende blok

worden vastgesteld.

Daarbij komt nog dat voor veel organisaties projecten een soort Fremdkörper zijn: ze vallen buiten

het reguliere werk, ze brengen wijzigingen aan in (producten en diensten van) die organisatie en zijn

daarmee potentieel bedreigend.

Betrokkenen en hun rol

Pilots binnen Amersfoort Breed vinden plaats binnen de volgende driehoek:

• Gebruikers/bewoners: heeft een behoefte

• Instellingen, bijv. zorg: levert de dienst aan gebruikers/bewoners

• ICT/Media/Creatieve industrie: heeft kennis, levert concepten of deeloplossingen (soms

rechtstreeks aan gebruikers/bewoners, soms aan een instelling)

Voor Amersfoort Breed zijn de instellingen de partners waarmee gewerkt wordt. Het

zusterprogramma Amersfoort Creatieve Stad beschouwt de ICT/Creatieve industrie primair als

partners.

Voor zowel de instellingen als de ICT/Media bedrijven is Amersfoort Breed een leer- en

ontwikkelomgeving. Het is de bedoeling dat de projecten na de ondersteuning vanuit AB op eigen

benen kunnen staan, op basis van de praktijkervaring die onder AB is opgedaan. Voorbeelden zijn

een pilot op het gebied van cultuurhistorie en online muzieklessen.

De waarde voor de ICT/Media is:

• Betaalde opdracht (vanuit AB)

• Opdoen van ervaring, kennis

• Opbouwen van relaties

• Het hebben van een showcase

Ontwikkeling

Ontwikkeling binnen Amersfoort Breed gebeurt in een drietal fases/blokken, die steeds de volgende

onderdelen hebben:

• Service design: door Amersfoort Breed met gebruikers en ondersteund/ingevuld door

ingehuurde gespecialiseerde bureaus

• Uitwerking van de applicatie: dit wordt aan een ICT bedrijf aanbesteed

• Toepassing en toetsing aannames

Hierbij zijn service design en applicatie-ontwikkeling grotendeels parallel, en wordt er in

kortcyclische stappen gewerkt (“agile development”):

Het proces wordt uitgevoerd door de instellingen, in samenwerking met de creatieve en ICT

bedrijven. Amersfoort Breed faciliteert, adviseert en begeleidt.

Alle ontwikkeling wordt als Open Source beschikbaar gesteld. Amersfoort Breed maakt daarbij ook

een ‘starter kit’ waarin naast de sourcecode van de applicatie ook de documentatie,

dienstbeschrijving en lessons learned worden opgenomen. Het doel hiervan is dat anderen

(bijvoorbeeld in vergelijkbare programma’s in andere Nederlandse steden) hiermee een snelle start

kunnen creëren. Het aanpassen van de applicaties is daarnaast business voor de ICT-bedrijven die de

Servicedesign

Applicatieontwikkelling

Toetsing Start iteratie

ontwikkeling gedaan hebben. (Daarom kan het ook goed voorkomen dat een ICT-bedrijf zelf mede-

investeert in een project.)

Een interessante ontwikkeling is User Generated Services (UGS). Dit gaat verder dan User Generated

Content: er worden bouwblokken gecreëerd waar bewoners zelf mee aan de slag kunnen om eigen

diensten te bouwen / uit te proberen. Op welke manier gaan UGS invulling geven aan

maatschappelijke diensten en hoe relateert dat dan aan commerciële B2B diensten? Bijvoorbeeld als

een groep bewoners iets met energiebesparing wil en zelf een dienst bedenkt om energiefeedback

via de WijkTV-infrastructuur te geven gekoppeld aan een wedstrijd.

Starten en stoppen van projecten

Het starten van een project gaat niet via een heel strak vastgelegd proces. In een workshop worden

dienstideeën bedacht en wordt met betrokkenen en partners vastgesteld wat de uitvoerbaarheid en

impact van elk project is.

Een stopcriterium is de levensvatbaarheid: zodra een project op eigen benen kan staan, trekt AB zich

terug van verdere begeleiding en ondersteuning. Stoppen zodra het oorspronkelijke doel bereikt is,

is lastiger omdat de inzichten continu veranderen.

Succesfactoren

Je moet wel partners hebben die actief aan de gang willen en niet alleen op het geld afkomen.

Criterium is dat ze zelf iets willen.

Bij de afsluiting van het project is het de bedoeling dat er relaties zijn ontwikkeld zodat ze niet naar

AB kijken voor voortzetting maar in samenwerking met de partners verder willen investeren.

Eigenaarschap van de pilots ligt bij de instellingen zelf.

Het is van belang dat bij elke pilot duidelijk is van wie de dienst of het product is: hun logo staat er

dan ook op, zij hebben het projectleiderschap.

Interview Gemeente Amersfoort

Ton Willebrands, Han Engels

Aanleiding

De aanleg van glasvezel was de aanleiding. Hierbij is de gemeente met vraagbundeling aan de slag

gegaan onder de randvoorwaarde dat de mensen er wel wat aan moeten hebben. Dus stimuleren

dat er diensten ontwikkeld moeten kunnen worden.

Keus samenwerkingspartners

De opzet in pilots was primair met maatschappelijke instellingen. Dat was een randvoorwaarde van

de subsidiebron die ingezet was (EFRO1). Het project heeft enorm geprofiteerd van het bestaan van

SBNA Stichting Bewoners Netwerk Amersfoort. Zij hebben zich heel sterk gemaakt voor FttH en daar

veel energie in gestopt.

1 Europees Fonds Regionale Ontwikkeling

Het samenwerken met maatschappelijke instellingen was niet altijd even bevorderlijk voor de

snelheid. Zonder de EFRO randvoorwaarden zou de gemeente wellicht met andere partijen in zee

gegaan zijn.

Inbedding en organisatie

Er was in Amersfoort al sprake van een innovatieprogramma. Ook is Amersfoort Breed gekoppeld

aan Amersfoort Creatieve Stad – doel daarvan is om de organisatiegraad2 van de bedrijven te

versterken. De combinatie / crossover tussen ICT en creativiteit werkte goed. Evenementen rondom

gaming zijn daar een voorbeeld van.

De gemeente investeert wel in SBNA omdat het van groot belang is dat er mensen zijn die opstaan

om “de kar te trekken”. SBNA is actief in dienstontwikkeling; de operationele rol van de gemeente is

klein. Het individuele enthousiasme van mensen bij SBNA en Amersfoort Breed is van groot belang

voor het slagen van het geheel.

Keus onderwerpen en activiteiten

Het EFRO-geld is zowel “procesgeld” (budgetten om te organiseren, initiëren, begeleiden, etcetera)

als ook geld wat bedoeld is voor ontwikkeling: het zorgen dat er een enabler, een platform ontstaat.

Ten behoeve van het projectplan is aan ‘de stad’ gevraagd wat de mensen het interessantst vonden.

Marktgericht dus.

Wat wel gebeurde was dat bij een langzame projectstart de vraag in de tussentijd weer veranderd

was.

Het kader van alle activiteiten moest breed genoeg zijn (zodat je niet te veel belemmerd wordt)

maar dat kostte wel veel moeite in de besluitvorming (binnen de gemeente); je bent continu aan het

kiezen en aan het aanpassen. Wat daarbij wel positief meetelt is dat er een financiële multiplier op

zit: geld dat de gemeente erin stopt, wordt door de subsidie een aantal keren vergroot.

De maatschappelijke business case is het moeilijkst te kwantificeren.

De aanpak is overal hetzelfde en is in de basis goed; alhoewel je natuurlijk altijd wel tegenkomt dat

er bij een betrokken organisatie interne problemen zijn waardoor dingen niet werken zoals het zou

moeten.

Followup

Als de EFRO subsidie afloopt is de hoop en verwachting dat bedrijven het resultaat van de projecten

gaan oppakken. Dat is nu ook al te zien.

Interview Stichting Open Netwerk Zeewolde (ONZ)

Patrick Beitsma

Zeewolde Glasvezel is/was een ‘hobby’ project: particulieren die het leuk / interessant/ nuttig

vinden om glasvezel in Zeewolde te realiseren. Het werk bestaat vooral uit uitleggen en PR

bedrijven. Het project is in eerste instantie succesvol: er ligt glasvezel in Zeewolde. “Als er een

2 de mate waarin ze georganiseerd samenwerken; niet het percentage vakbondsleden

economische case is, stapt er wel iemand in”, en dat gebeurt links en rechts in Nederland wel. Maar

de maatschappelijke case blijft vaak liggen. Daar concentreert ONZ zich op. Het gaat er om hordes

weg te nemen zodat initiatieven wél ‘vanzelf’ gaan lopen. ONZ wil graag een omgeving creëren voor

mensen waarin ze zelf initiatieven kunnen ontplooien, op dezelfde manier waarop in de begindagen

van internet mensen op hun zolderkamer goede ideeën konden uitproberen.

Op dit moment is het lastig om projecten en dienstontwikkeling op te zetten: door de crisis is er niet

zoveel investeringsgeld. Daarom gaat het langzamer dan de stichting zou willen.

Projecten algemeen

Basisvoorwaarden voor een dienst:

• Je moet weten hoeveel het kost

• Het moet makkelijker, effectiever en goedkoper

Voorbeelden zijn local VPN of lokale omroep (televisie). Bandbreedte kan dan toch een probleem

zijn. Voor medische toepassingen zijn er minimale vereisten maar ook voor communicatie maakt het

veel uit dat de beeldverbinding echt heel goed is. Je krijgt dan toch met de ‘best effort’ aanpak te

maken die internet biedt. De meeste communicatie is op lokaal niveau, en lokaal is er heel veel

bandbreedte, maar het loopt toch via de routers van de ISP’s. Je wilt dus eigenlijk lokale shortcuts

nemen – dat betekent ook investeren in hardware.

Ook op een iets hoger niveau wil je de dingen goed regelen; als je videocommunicatie en lokale

omroep echt goed wilt inbedden, dan heb je functionaliteit nodig voor conversie, hosting, streaming,

editing. (Bijvoorbeeld: de vaders met camera’s langs de lijn bij lokale voetbalwedstrijden; hoe zorg je

ervoor dat de HDMI output van die camera’s in H264 streaming formaat komt?) Hardware encoders

zijn duur; centrale hosting kan wel maar met die bandbreedtes betaal je toch de hoofdprijs. Je gaat

dus ook hier op zoek naar lokale shortcuts: wie kan die conversie doen, wie kan hosting doen?

Voorbeelden van projecten

Een dienst was er op gericht om schoolkinderen die langer ziek zijn, door middel van een

videoverbinding toch mee te laten doen in hun klas. In de basis een goed en voor de hand liggend

idee, in de praktijk zijn er toch veel hobbels. Neem bijvoorbeeld privacy: als er een videostream van

de klas naar het kind is, moeten in principe de ouders van alle klasgenoten het daar mee eens zijn.

Het is van groot belang dat er dan bij dit soort initiatieven ambassadeurs zijn die deze hobbels weg

kunnen nemen.

Ander voorbeeld is kerk TV: het streamen van kerkdiensten. Punt is dat het gelijktijdig streamen van

die diensten (die allemaal tegelijk plaatsvinden) wel flink wat capaciteit vraagt. Dan heb je wel een

broadcast encoder nodig die door de kerken gezamenlijk gefinancierd wordt. Gekeken wordt of een

software based encoder (in plaats van een dure hardware encoder) haalbaar is.

Een minder video-gerelateerd voorbeeld is lokale energie (één van de IPIN3 proeftuinen). Hier wordt

inzicht in het energiegebruik aan bewoners gegeven op hun TV, en op een veel hogere frequentie

(niet eens in het kwartier) dan normaal, dus je hebt hier ook een snelle verbinding nodig.

3 Innovatie Programma Intelligente Netten

Beveiliging van bedrijven(terreinen): camerabeelden verzenden via het lokale snelle netwerk, en niet

op een lokale recorder opslaan (wat gebruikelijk is, maar wat ook een risico is omdat inbrekers die

lokale recorders weten te vinden en ze onklaar maken). Het verzenden van beelden van

beveiligingscamera’s geeft mogelijkheden om de beelden overal uit te kijken, bijvoorbeeld ook

mobiel. Het gelijktijdig streamen van beelden geeft echter nog wel wat technische problemen.

Samenwerking

De samenwerking wordt primair lokaal gezocht. Enerzijds vanwege de technisch/praktische kant: het

is dan makkelijker om de lokale shortcuts te creëren. Anderzijds vanwege de betrokkenheid en

inbedding: ONZ werkt niet commercieel en kan dus ook niet zomaar marktprijzen betalen.

Samenwerking met vergelijkbare initiatieven zoals in Harderwijk wordt ook opgezet, om daarmee

resources te delen.

Positionering

Voor bewoners is het een pré dat de stichting een bottom up initiatief is. Hierdoor is er een positieve

houding. Echter, richting formele partijen is dat niet per se een voordeel.

Vergelijking met Amersfoort Breed

Het grote voordeel dat Amersfoort Breed heeft is dat er met de EFRO subsidies gewerkt kan worden.

Hierdoor kan het Wijk TV project goedkoop draaien, en is het makkelijker om massa te maken. Ze

zijn dus verder in realisatie van de projecten dan in Zeewolde, maar het verschil is wel dat het daar

nog echt een pilotfase is, en in Zeewolde diensten al zelfstandig operationeel zijn.

Ervaringen vanuit andere projecten TNO heeft in een aantal (technologische) innovatieprojecten ervaring opgedaan met lokale

innovaties. De projecten die het meest relevant zijn voor de vraag zijn hieronder wat nader bekeken.

Smart Living

De gedachte achter het Smart Living initiatief was de overweging dat transsectorale innovatie nodig

is omdat innovaties binnen één sector vastlopen. Een uitgebreid programma is door TNO en een

aantal partners opgezet, wat op dit moment echter niet in deze vorm verder gekomen is. Het

gedachtengoed is niet achterhaald (of in ieder geval nog niet ontkracht) maar de uitwerking ligt nog

steeds op de tekentafel.

Achteraf kan in ieder geval gezegd worden dat het programma veel te veel een push-gedachte in

zich had. De ‘pull’ is niet georganiseerd en zou pas aan bod komen op het moment dat de pilots van

start zouden gaan.

Het investerings- en opbrengstmodel ging er van uit dat veel bestaande dienstleveranciers de

komende jaren ‘toch al’ strategische investeringsmomenten hebben. Door die investeringen vanuit

verschillende sectoren op een slimme manier naast elkaar te leggen, is er in totaliteit méér mogelijk

met dezelfde investering. Dat vereist natuurlijk wel afstemming. Een voorbeeld is de gedachte dat bij

een bouw- of renovatieproject het aspect “energie / comfort” los wordt opgepakt van het aspect

“veiligheid” of het aspect “zorg”. Zo kan het gebeuren dat er dan een klokthermostaat van 150 euro

wordt geïnstalleerd, een intercomsysteem van 100 euro en een alarmeringsmelder met

spraak/video-interface van 300 euro. Er zijn oplossingen denkbaar die deze functies verenigen, en

meer kunnen voor minder geld. Het vereist ‘slechts’ het afstemmen van investeringen. Zelfs binnen

één organisatie kan dit al lastig zijn: bij het door een woningcorporatie in Delft renoveren van een

serie driekamer-appartementen bleek het een eye-opener te zijn dat de investeringsagenda vanuit

energiebesparingsoogpunt gelijk getrokken kon worden met die vanuit veiligheidsoogpunt.

De ervaringen binnen Smart Living geven aan dat het niet vanzelfsprekend is dat deelnemende

bedrijven verder kijken dan alleen hun eigen business case; de contactpersonen bij het initiatief

zagen dit wel, maar hadden moeite om de reguliere business van de rest van het bedrijf ‘mee te

krijgen’.

In feite is de business case voor één bedrijf te klein om vast te stellen wat de waarde van een

initiatief is, en zou een maatschappelijke business case opgesteld moeten worden om dit in kaart te

brengen. Eventuele onbalans tussen wie de kosten heeft en wie de baten ontvangt wordt zo sneller

duidelijk.

Amsterdam Smart City

In dit programma is een groot aantal projecten opgezet waarbij het doel was om (lokale)

ondernemers, publieke partijen en burgers/bewoners/gebruikers innovatieve toepassingen uit te

laten proberen. Technologie-ontwikkeling was niet aan de orde; de focus lag op de toepassing ervan

en de impact op bijvoorbeeld gedragsverandering.

Er zijn veel projecten opgezet waar de volgende conclusies uit te trekken zijn:

• (Subsidie)geld bij de opstart van een pilot kan verlammend werken op het moment dat het

budget op is en de pilot door zou moeten gaan of opgeschaald moet worden. De financiële

ondersteuning zou niet moeten gaan over het creëren van randvoorwaarden (bij opschaling

moet je dan steeds opnieuw diezelfde randvoorwaarden creëren), maar over het wegnemen

van eenmalige belemmeringen (weg is weg; bijvoorbeeld een technologie die geschikt

gemaakt is, een regel die aangepast is, een inzicht wat verkregen is)

• Het daadwerkelijk betrekken van bewoners in wijken is zeer arbeidsintensief en kan alleen

goed gedaan worden door ‘de wijk in te gaan’: een vorm van ouderwets buurtwerk waarbij

de opinion leaders geïdentificeerd en benaderd worden.

• De rol van de initiërende partij moet duidelijk gemaakt worden: als de initiërende partij

alleen de projectontwikkeling (opstart) doet en niet de uitvoering begeleidt, dan moet dit

van het begin af aan duidelijk zijn, anders blijft het eigenaarschap bij het centrale

programma liggen.

• Naamgeving is relevant. Twee voorbeelden:

1. De term ‘pilot’ geeft voor de ene partij aan dat er nog zwaar geëxperimenteerd wordt en

dat alles nog kan veranderen; voor de andere partij is een pilot de allerlaatste stap waarin je

nog even checkt of alles goed klaar staat voor de operationele uitrol. Een bedrijf zal voor een

experiment nog wel apparatuur gratis ter beschikking stellen, maar voor een pre-

operationele uitrol zal er gewoon geld voor de spullen gevraagd worden.

2. Als een pilot door de gemeente wordt gecommuniceerd, reageren mensen anders dan

wanneer er de naam van een (onbekend) projectbureau boven de brief staat. Of wanneer

communicatie vanuit een commerciële organisatie gedaan wordt.

• Het value case concept is toegepast binnen een aantal projecten. Dit concept beoogt de

kosten en baten van een project breder in kaart te brengen dan alleen de financiële kosten

en baten voor één organisatie (de business case), bijvoorbeeld langs de lijnen People, Planet

en Profit. Hierdoor wordt er wel een veel bredere blik op een project geboden. Punt is

echter wie de ‘eigenaar’ danwel ‘investeerder’ van zo’n value case is. Een overheid

(gemeente) is de meest voor de hand liggende partij, maar dat is in Amsterdam Smart City

niet verder ingevuld.

Opschalingsmodel zorgdiensten

Dit model is gebruikt bij het project E-Cardiocare, een dienst waarmee patiënten met chronisch

hartfalen thuis gemonitord kunnen worden, en waarbij de hartverpleegkundigen in de ziekenhuizen

de patiënt in de gaten houden. Ze hoeven daardoor niet naar het ziekenhuis maar zijn in hun eigen

omgeving (wat kwaliteit van leven verbetert) en de kosten zijn ook lager. De technologie was

beschikbaar en succesvol, doel van het project was om tot een opschaling te komen.

Het ‘groene’ deel van de cirkel is in bovenstaand model heel erg gericht op de zorgsector en moet

aangepast worden in andere sectoren.

De dienst E-Cardiocare is wel een voorbeeld van een ‘push’: voortgekomen uit technologische

ontwikkeling, en niet bedacht door de gebruikers (patiënten en zorgverleners) zelf. Vandaar dat de

term ‘acceptatie’ gebruikt wordt; bij een ‘pull’ dienst (die de mensen zelf primair willen) is er eerder

sprake van ‘adoptie’.

Van belang is ook nog dat de aanpak mede gebaseerd is op een waardeweb analyse: welke actoren

zijn er in het spel, wie investeert waarin (geld, tijd, moeite), wie profiteert waarvan? Het is gebleken

dat deze waardewebanalyse de sleutel was voor succes in het project. De beoogde opschaling is

inmiddels in volle gang.

Digitale Agenda Fryslân

De provincie Friesland heeft (ook hier met EFRO-ondersteuning) een ambitieuze ‘digitale agenda’

opgesteld. TNO was betrokken bij de invulling daarvan. Omdat dit programma hetzelfde soort

onderwerpen oppakt als rondom Amersfoort Breed (infrastructuur, diensten) en ook gericht is op

lokale innovatie, is het nuttig om de lessen uit dit programma hier ook mee te nemen.

De belangrijkste conclusies van TNO over de invulling van de Digitale Agenda Fryslân zijn:

• Usual en unusual mixen werkt goed. Veel aanpakken en projectideeën zijn bekend en

vertrouwd, en dat is goed. Maar het toevoegen van echt onverwachte ingrediënten, zoals

afwijkende ideeën of bijzondere aanpakken, kan goed gedoseerd tot enthousiasme en

creativiteit leiden. Voorbeeld is het projectidee “onbereikbaar Fryslân”: bezoekers komen op

vakantie naar de provincie om “er uit te zijn”; zou het daarom een goed idee zijn om een gebied

compleet onbereikbaar te maken voor digitale media?

• Denken vanuit behoeften en niet meteen oplossingen. De klassieke valkuil bij veel mensen is om

uit te gaan van oplossingen; die zijn concreet en men kan zich goed voorstellen hoe die zouden

kunnen gaan werken. Behoeften zijn veel abstracter en daar kan en wil niet iedereen goed en

lang over nadenken.

• “Do not expect a rose garden”: bij het betrekken van gebruikers trek je soms ook wonden open;

participatie gaat met echte mensen en die reageren niet zoals op de tekentafel. Er zal weerstand

zijn, er zullen mensen boos worden.

• Subsidie is een soort suikerverslaving: het maakt lui en je wilt altijd meer. Van het begin af

werken aan een bestendige business case is van groot belang. Eigenaarschap en mentaliteit zijn

de sleutelwoorden daarbij.

• Je plan verandert continu. De praktijk is altijd anders dan wat je gepland had, en je moet continu

een Plan B achter de hand hebben.

• Niet denken in termen van ‘acceptatie’ maar in ‘participatie’. Als er iets ‘geaccepteerd’ moet

worden, is dat een teken dat er sprake is van het doorduwen van ideeën. De kans dat mensen

dan echt iets willen, is dan kleiner geworden.

• Communiceren, communiceren, communiceren: veranderingsprojecten bestaan voor een heel

groot deel uit communicatie. Zowel gebruikers, leveranciers, financiers, uitvoerenden en alle

andere belanghebbenden hebben hun eigen beelden van wat het project inhoudt en beoogt. Ga

er maar van uit dat die beelden verschillen.

• “To assume is to make an ass of u and me”. Elke aanname moet getoetst worden. Zie ook de

punten hiervoor: een plan dat continue verandert; beelden van stakeholders die verschillen.

Literatuur / wetenschap Uit de vele literatuur over (lokale) innovatie en samenwerking is een drietal voorbeelden gekozen.

Eén voorbeeld over samenwerking en coalitievorming en wat daarbij komt kijken; één voorbeeld

over het bestendig maken van innovaties, en één voorbeeld over de rollen die verschillende

stakeholders bij innovaties innemen. De gekozen methodes en modellen zijn overigens allemaal van

Nederlandse oorsprong, maar geven samen een goed en relevant overzicht.

LOCI – Levels of Chosen Interdependence

Dit model is opgesteld door TNO (W. Kamphuis cs) en behandelt de afwegingen die gemaakt kunnen

worden als je een keus voor samenwerkingspartners maakt.

Onderlinge afhankelijkheid

De onderlinge afhankelijkheid, of interdependence, tussen partijen kan een op drietal verschillende

manieren uitpakken:

• Inputafhankelijkheid: de ander heeft iets waar jij ook gebruik van wilt maken

• Procesafhankelijkheid: de ander doet iets wat jij kunt gebruiken

• Outputafhankelijkheid: de ander wil iets bereiken wat jij ook wilt bereiken

Het ‘iets’ is natuurlijk nooit precies hetzelfde als wat jij wilt. Zo heb je:

• De mate van afhankelijkheid: sterk of zwak? Welk deel van jouw doel hangt af van de

samenwerking met de ander?

• De wederkerigheid van de afhankelijkheid: is de ander net zo afhankelijk van jou als jij van hem?

• De overeenkomst van de afhankelijkheid: wil/heeft/doet de ander hetzelfde als jij?

Keuze van samenwerkingspartners

Er zijn allerhande vragenlijsten en afwegingsmodellen opgesteld om de soorten afhankelijkheid voor

verschillende potentiële partners in kaart te brengen.

Kort samengevat komt het keuzeproces er op neer dat je de volgende ‘regels’ stuk voor stuk afwerkt:

• Hoe meer overeenkomst er is in een outputafhankelijkheid, hoe aantrekkelijker een

samenwerkingspartner. Kortom: zoek naar partijen die hetzelfde willen als jij.

• Hoe meer overeenkomst er is in een inputafhankelijkheid of procesafhankelijkheid, hoe

aantrekkelijker een samenwerkingspartner. Kortom, als je stap 1 gedaan hebt, ga op zoek naar

degenen die hetzelfde hebben of doen als jij.

• Als er dan nog keuzes overblijven in samenwerkingspartners, kies dan degene die het meest

afhankelijk is van jou.

Keuze in mate van samenwerking

Vervolgens kun je nog keuzes maken in de mate van samenwerking. Hierin zouden een vijftal

niveaus in kunnen worden onderscheiden:

• Geen samenwerking. Dit levert niets op; maar kost ook niets. Samenwerking kost tijd! Soms is

niet samenwerken toch een goede optie.

• De-conflictatie: Je spreekt af dat je elkaar niet in de weg zit.

• Coördinatie: Informatie wordt gedeeld, met als doel dat plannen en werkzaamheden worden

afgestemd en dat middelen gedeeld kunnen worden.

• Samenwerking (“collaboratie” in de literatuur): er worden gezamenlijke plannen opgesteld met

als doel synergie te bereiken. Er zijn gemeenschappelijke werkzaamheden en er is veel

informatieuitwisseling.

• Integratie: doel is om te denken en te handelen als één organisatie. Alle middelen en

werkzaamheden worden gedeeld.

De gedachte is nu dat je niet altijd naar de hoogste mate van samenwerking zou moeten streven;

zoek naar de minst intensieve vorm die toch nog aan je doelen bijdraagt.

Een indicatie van hoe dat uit zou kunnen pakken:

Soort samenwerking →

↓ Afhankelijkheid

Geen De-conflic-

tatie

Coördinatie Collabo-

ratie

Integratie

Inputafhankelijkheid X X

Procesafhankelijkheid (laag

tot medium)

X X

Procesafhankelijkheid

(hoog)

X X

Outputafhankelijkheid

(sterke overeenkomst)

X X

Outputafhankelijkheid

(neutrale overeenkomst)

X X

Outputafhankelijkheid

(tegengesteld)

X

Systeeminnovatiemodel

Systeeminnovatie gaat over de vraag wanneer een innovatie ook echt blijvend is en het systeem (de

spelregels, de manier waarop een organisatie of samenleving werkt) veranderd wordt. Onderstaand

model komt van het werk van Suurs4. Het model gaat er van uit dat er een aantal functies nodig zijn

als je zo’n systeeminnovatie wilt bewerkstelligen.

De indeling is interessant omdat dit model zowel publieke als private partijen benoemt die goed te

plotten zijn op de rollen binnen Amersfoort Breed en andere lokale innovaties. Wel is het zo dat een

lokale innovatie niet altijd een echte systeeminnovatie beoogt.

Een toelichting op de rollen:

Kennisontwikkeling. Er moet een bron van kennis zijn. Dat kan natuurlijk een universiteit of

kennisinstelling zijn, maar kan afhankelijk van de soort innovatie ook een bureau zijn dat ‘alles’ weet

of met de nieuwe ideeën, producten of voorstellen komt.

4 Te vinden op http://en.wikipedia.org/wiki/Technological_innovation_system

Kennisuitwisseling. Er moet een manier zijn waarop de kennis over de innovatie zich verspreidt. Dat

kan via bijeenkomsten, via internet, via papieren media of op een andere manier, maar van belang is

dat er een proces is wat er voor zorgt dat alle betrokken partijen weten wat de innovatie inhoudt,

hoe het werkt, wat er mogelijk is, etcetera.

Ondernemersactiviteiten. Er zijn ondernemers nodig die investeren in de innovatie en de wil hebben

om deze verder te brengen. De rol houdt in dat kennis omgezet wordt in business of activiteiten. Dat

hoeven niet per se ‘klassieke’ ondernemers te zijn: een actieve wijkbewoner die een stichting opricht

om een doel te verwezenlijken vervult ook zo’n rol.

Richting geven aan het zoekproces. Dit zijn de activiteiten die er voor zorgen dat de juiste keuzes

gemaakt worden voor de innovatie: welke features, welke doelgroepen, welke processen? Deze rol

brengt vraag en aanbod bij elkaar en zoekt naar de optimale vorm.

Mobilisatie van middelen. Er zijn middelen voor een innovatie nodig. Vaak is geld zo’n middel, en

dan is subsidie of investeringsgeld belangrijk. Maar minstens zo belangrijk is tijd en aandacht:

vrijwilligersuren zijn ook zeer belangrijke middelen. Daarnaast kunnen middelen zijn: een ruimte,

informatie, spullen.

Marktontwikkeling. Een innovatie is niet in één keer zo goed dat het voordeel ervan direct voor

iedereen duidelijk is. Het kan nodig zijn om een dienst of product een kunstmatig voordeel te geven

door het goedkoper aan te bieden, of door er andere (tijdelijke) voordelen aan te koppelen.

Hierdoor krijgt de innovatie kans om zijn eigen markt te verwerven en daarna op eigen kracht te

concurreren.

Ondersteuning door belangengroepen. Bewonerscomités, consumentenorganisaties, ‘waakhonden’:

ze kunnen een innovatie breken, maar ook maken. Het is dus van belang om dit draagvlak op te

zoeken. Dit vergt lobbyen, politiek, en veel communiceren.

Bij een succesvolle lokale innovatie zijn al deze rollen op de één of andere manier ingevuld, sterker

nog: als ze goed ingevuld zijn hebben ze de neiging elkaar te versterken en een opwaartse spiraal te

vormen.

Innovatiecyclusmodel Berkhout

Prof. Guus Berkhout (TUD) heeft in zijn “cyclisch innovatiemodel”5 een viertal hoeken in kaart

gebracht waar veranderingen uit voort kunnen komen.

Wetenschappelijk onderzoek kan de aanleiding zijn voor technologieontwikkeling (de “beta-

kenniscyclus”) en dat is het soort innovatie wat we vaak zien. Maar een markttransitie kan er ook

voor zorgen (via de “gedifferentieerde dienstencyclus”) dat er productvernieuwing gestimuleerd

wordt. Productvernieuwing kan ook door technologieontwikkeling gestimuleerd worden. Zo

beïnvloeden en versterken deze veranderingen elkaar. Soms is één verandering de aanzet tot een

innovatie, soms komt het allemaal tegelijk.

5 “Vooruitzien is regeren – Leiderschap in innovatie”, Pearson Benelux, 2008

De boodschap van het model is dat er technology push is (die komt vanuit de bovenkant van het

model, de technologieontwikkeling) en dat market pull is (vanuit de onderkant van het model), en

vooral dat deze elkaar, via wetenschap en via productvernieuwing, beïnvloeden.

Conclusies Ook al zijn de bestudeerde initiatieven nogal verschillend van aard en zijn de bekeken

wetenschappelijke modellen erg algemeen, er zijn toch wel een aantal lessen te trekken uit de

verzamelde informatie.

Hoe ziet succesvol lokaal innoveren eruit?

Een toelichting op de drie woorden in deze vraag. Succesvol houdt in dat de innovatie “uit” kan. Een

bedrijf zou zeggen: “we verdienen de investering terug”, een vrijwilliger zou zeggen: “het was de

moeite waard”. De innovatie moet iets toevoegen aan de maatschappij: gebruikers moeten het leuk,

handig of anderszins nuttig vinden. En de innovatie is blijvend, kan zichzelf bedruipen: ook als de

pilot voorbij is, blijft het gebruikt worden (hiermee is ‘succesvol’ bijna hetzelfde als duurzaam: profit

moet in orde zijn; people moeten bediend worden; en het moet qua resources houdbaar zijn,

planet).

Waarom lokaal innoveren? Lokaal innoveren heeft voordelen omdat gebruikers het er onderling

over kunnen hebben; ook in de rij bij de bakker hoor je erover. Lokaal innoveren maakt ook gebruik

van “spillover” effecten: de reden waarom Silicon Valley succesvol is, en er initiatieven zijn als de

High Tech Campus in Eindhoven; bedrijven die dicht bij elkaar zitten versterken elkaar. En de aard

van de innovatie is soms gewoon lokaal: het aanleggen van een glasvezelnetwerk doe je niet

verspreid over 1000 huizen in Nederland, maar in één wijk. Tot slot innoveren: een uitvinding

(inventie) is niet voldoende, pas als de vernieuwing echt gebruikt wordt, is er sprake van een

innovatie en daarbij zijn verschillende functies nodig.

Welke succesfactoren zijn er?

De succesfactoren zijn goed aan het ICA-model van Icasus op te hangen.

Interactie: het is belangrijk om de interactie met de doelgroep, de gebruikers, van het begin af aan

te gaan. In bijna alle interviews kwam naar voren dat communiceren en uitleggen heel veel aandacht

nodig heeft.

Commitment: bij alle interviews en bij de ervaringen van de andere projecten blijkt telkens weer

hoe belangrijk het is dat er één of meer echte “kartrekkers” zijn, de ambassadeurs die

onvermoeibaar in de weer zijn om het initiatief te realiseren, én dat er bedrijven en organisaties zijn

die zich op welke manier dan ook committeren aan het initiatief.

Activatie: het wegnemen van hobbels, waarvan er in de praktijk altijd veel zijn, is een belangrijke

succesfactor bij de uitvoering van het initiatief.

Opvallend: in de geselecteerde wetenschappelijke innovatiemodellen ontbreekt deze ‘persoonlijke’

succesfactor.

Wat zijn voorbeelden van do’s en don’ts?

Het is niet moeilijk om voorbeelden te vinden van “don’ts” waarvan iedereen zal zeggen dat ze

‘natuurlijk’ niet in die valkuil zullen stappen, maar waarvan het toch elke keer weer blijkt dat ze zo

aantrekkelijk zijn dat ze toch tot struikelpartijen leiden. De belangrijkste don’ts:

• Subsidie kan helpen om een zetje te geven, maar werkt snel verslavend en verlammend.

Subsidies gebruiken voor ‘procesgeld’ is gebruikelijk en tolerabel, subsidies gebruiken voor

platformontwikkeling is al dubieuzer, maar een subsidie in de (pre)operationele fase is een echte

don’t.

• De verleiding is groot om eerst goed na te denken en pas de gebruikers te betrekken als je er al

uit bent en alle bezwaren hebt weggenomen. Dat is push, en het werkt niet. Al was het maar

omdat daarmee betrokkenheid onder de doelgroep doodgeslagen wordt omdat er geen of te

weinig eigen inbreng meer is.

• Aannames: de helft ervan klopt niet, alleen je weet niet op voorhand welke. Dat breekt je op als

je je projectplan op die aannames gebaseerd hebt. Het geldt voor technisch-inhoudelijke

aannames, en voor aannames over samenwerking met andere organisaties.

Wat dan wel?

• Flexibiliteit: plannen pakken altijd anders uit dan gedacht, plannen die met innovatie en mensen

te maken hebben nog meer. Wees altijd voorbereid op aannames die niet kloppen, mensen die

niet reageren zoals je op tekentafel bedacht hebt.

• Houd rekening met weerstand: innovatie is verandering en kan daarmee een bedreiging zijn.

Soms zijn er eerdere negatieve ervaringen van niet-ingeloste beloftes.

• Maak het waardeweb expliciet: wie investeert, wie heeft voordelen? Wat is ieders belang om

mee te doen? Zijn de baten eerlijk verdeeld?

• Maak de rol van de initiatiefnemer helder: Zorg dat je antwoord hebt op de volgende vragen.

Ben je alleen procesbegeleider en initiator, of zorg je er ook voor dat het initiatief gerealiseerd

wordt? En als je het initiatief overdraagt, aan wie dan en onder welke randvoorwaarden?

Welke processtappen zijn goed om te doorlopen?

Ook hier is het goed te bedenken dat een initiatief de fasen doorloopt van het ICA-model: interactie,

commitment en activatie.

Interactie. De allereerste stap bij succesvolle lokale innovatie. Wat willen mensen echt? Zoek de

‘pijn’.

Commitment. Als duidelijk is wat ongeveer de behoefte is, kunnen de doelen van het initiatief goed

verwoord worden. Daarbij kunnen samenwerkingspartners gezocht worden. Welke partners zijn

nodig voor het beproeven van het eerste prototype, welke zijn later nodig (de ‘systeeminnovatie’

actoren).

Activatie. Wees voorbereid op veranderingen, werk dus cyclisch in plaats van sequentieel via een

waterval ontwerpmethode. Bereid je voor op de operationele fase: wanneer en hoe vindt de

overdracht van pilot naar operationeel plaats?

Hoe de samenwerking vormgeven?

Let bij het vormgeven van de samenwerking op de volgende punten:

• Werk niet méér samen dan nodig (maar zeker ook niet minder)

• Gebruikers / instellingen / bedrijven / kennis / overheid

• Lokaal samenwerken waar het kan

Samenwerken kost tijd en energie; weeg dus af welke soort samenwerking vereist is. Werk niet meer

samen dan nodig, maar zeker ook niet minder!

Bedenk bij het kiezen van samenwerkingspartners of de volgende groepen vertegenwoordigd zijn:

• Gebruikers: degenen die van de inventie een innovatie maken, door hem te omarmen en te

gebruiken.

• Instellingen: afhankelijk van de gekozen pilot kunnen instellingen een brug naar gebruikers

vormen en voor vertrouwen zorgen.

• Bedrijven: zullen voor de bestendigheid en de verdere ontwikkeling van de innovatie gaan

zorgen. Werk samen met lokale bedrijven waar het kan. Landelijke bedrijven geven meer

armslag maar staan verder af van gebruikers, instellingen en lokale overheid.

• Kennis: een innovatie is een vernieuwing met een zekere complexiteit; een universiteit of

hogeschool, een kennisinstelling als TNO, een consultancy-bedrijf of de ontwikkelafdeling van

één van de betrokken bedrijven kan een bron van kennis zijn.

• Overheid: overheden zijn vaak stimulerend, kunnen een rol bij subsidieverwerving en –

verstrekking spelen en kunnen ook ondersteunen bij het wegnemen van formele hobbels

(regels, vergunningen) en het verlenen van een zekere legitimiteit aan het initiatief.

Open vragen

Er is een tweetal onderwerpen waarvan het opvallend is dat ze eigenlijk niet aan bod gekomen zijn.

De “maatschappelijke value case”. Het concept van zo’n value case is dat niet alleen het geld, maar

ook de maatschappelijke waarde expliciet gemaakt wordt, en dat dit de onderbouwing kan zijn om

een initiatief door te zetten, ook al is de directe business case misschien negatief. Maatschappelijke

waarde kan bestaan uit duurzaamheidsdoelen, of doelstellingen als sociale cohesie, waardoor dit

automatisch bij overheden terecht lijkt te komen. Maar de waarde kan ook gevonden worden in de

hoeveelheid tijd die vrijwilligers bereid zijn eraan te besteden. Hoe zo’n value case in elkaar zit en

wie erdoor beïnvloed (zou moeten) worden, is alleen nog een open vraag.

Het keuzeproces. Hoe komt een initiatief tot stand? In de innovatieliteratuur wordt er meestal

vanuit gegaan dat er een hele stapel aan ideeën en mogelijkheden is, waar dan vervolgens op

verschillende manieren een keus uit gemaakt wordt om tot “het beste” voorstel te komen: de

“innovatiefunnel”. De praktijk lijkt veel organischer. Vaak is er helemaal niet zo’n longlist van ideeën

en is er zeker geen sprake van een keuze- en selectieproces. In workshops komt een rudimentair

idee tot stand dat vervolgens uitgewerkt wordt, aangepast wordt en groeit, waardoor “het beste”

vanzelf ontstaat.