2

Maatschappelijke trends Het besturen van een sportclub is vandaag de dag geen eenvoudige zaak. Nog los van wat het vraagt als clubbestuur om specifieke doelen te bereiken met en binnen de club, het gedrag van het gemiddelde clublid is de laatste jaren behoorlijk veranderd. Omdat veel clubs een lange geschiedenis hebben en ver terug in de vorige eeuw zijn opgericht, worden steeds meer bestuurders geconfronteerd met een totaal andere leden- mentaliteit. Zo sloeg men vroeger veel sneller de handen ineen, zette gezamenlijk ergens de schouders onder en binnen no-time kwamen dingen tot stand. Of het nou om de barbezetting ging, het schoonmaken van kleedkamers of het renoveren van het clubhuis, handen genoeg en niets was te veel. Het droeg immers bij aan ‘onze club’. Vandaag de dag werkt het anders. Mensen zijn op zoek naar een leuke vrijetijdsbesteding of sport en kiezen er om die reden voor om lid te worden van een sportclub of andere vereniging. Zij zijn van mening dat de club hen in de basis moet faciliteren. Dat wil zeggen dat de club de basis op orde dient te hebben; goede velden, voldoende scheidsrechters, goede kleedkamers, alle materialen aanwezig en ook nog een gezellige kantine, want ‘we willen na de wedstrijd nog wel even socializen’. Daarna naar huis, want er wacht nog meer. Dus ja, vrijwilligerswerk doen voor de club…liever niet, want ‘we hebben het al zo druk met van alles en nog wat’. We kunnen stellen dat het consumerend gedrag toeneemt. De leden vullen als het ware hun winkelwagentje en rekenen na de wedstrijd af en vertrekken huiswaarts. Dat is niet zo vreemd, want de 24 uurs economie waarin we leven stimuleert dit gedrag. Veel gaat snel en hetgeen we willen, moeten we direct hebben of ervaren. De clubbeleving is gericht op de korte termijn. De gedachte is ‘ik wil vandaag lekker kunnen sporten, met alles wat erbij hoort….morgen zien we wel weer’. Net als bij het winkelen in een supermarkt, vraagt de gemiddelde consument zich niet af wat er komt kijken voordat de schappen vol liggen. Dat hoeft ook niet want de consument krijgt wat hij wil. Hij wordt op zijn wenken bedient en heeft geen klagen over de keuze. En als winkel A niet bevalt, dan gaan we de volgende keer naar winkel B. Dit is de macht van de consument en supermarkten doen er alles aan om in de gunst van de klant te blijven. Dit zelfde gedrag wordt door het consumerende clublid vertoond binnen de club, of je het als bestuurder nou wil of niet. Conclusie:

• Houd rekening met het consumerend gedrag van de leden • Speel in op de multi diverse behoeftes van de leden.

3

Smeltkroes van generaties Je zult als club dus concurrerend moeten zijn met andere sportclubs en je voortdurend bewust dienen te zijn van de behoefte van de clubleden. Rekening houdend met het gegeven dat leden niet automatisch ‘met elkaar ergens de schouders onder zetten in het belang van onze club’. De perceptie is namelijk dat een club vandaag de dag niet meer ván de leden is, maar er is vóór de leden. Je kunt daar vraagtekens bij zetten en het ontkennen, maar dit is de perceptie van de huidige jonge generatie. Dan bedoel ik de millennials, ook wel de generatie Y genoemd. Zij zijn geboren tussen 1980 en 2000. Zij vertegenwoordigen een steeds belangrijker deel van de samenleving en dus ook van elke club. Als bestuurder is het daarom van essentieel belang de aandacht op hen te richten. Want met name deze generatie is moeilijk in beweging te krijgen als vrijwilliger. En dat is niet zo vreemd, als we naar algemene gedragskenmerken van hen kijken. Om hun wereldbeeld beter te snappen is het van belang om te begrijpen hoe zij zijn opgegroeid. In haar boek ‘Generatie Einstein’ beschrijft Inez Groen de wijze waarop deze generatie is grootgebracht en wat de specifieke kenmerken zijn ten opzichte van andere generaties. We kunnen stellen dat de generatie Y digitale kenniswerkers zijn ofwel digital natives. Ze weten niet beter dan dat ze deel uitmaken van digitale netwerken. Informatie en kennis te overvloed. Internet is het referentiekader in alles wat ze doen. Weten ze iets niet, dan stellen ze internet de vraag. Kennis en antwoorden zijn altijd binnen handbereik. De aandacht boog is kort en zij stellen zich voortdurend de vraag: ‘wat schiet ik hiermee op?’. Millennials zijn best bereid om vrijwilligers werk te doen, maar hebben een duidelijke structuur nodig. Daarbij komt dat het voor hen belangrijk is dat ze onmiddellijk feedback ontvangen. Doorgaans kiezen zij voor het doen van vrijwilligerswerk om te leren van anderen en om precies die specifieke persoonlijke kwaliteiten verder te ontplooien, waar ze al goed in zijn.

Persoonlijkheidskenmerken zijn: • Digitale denkers • Voelen zich op alles gerechtigd • Hebben veel nodig

Het aantrekken van de nieuwe (millennial) vrijwilliger vraagt dus om een op hen aangepaste organisatie structuur. Anders spannen zij zich simpelweg niet in.

Het dilemma waar veel clubs mee te maken hebben, is dat zij veelal zijn ingericht door en voor babyboomers (geboren tussen 1945-1965). Hun stijl van vrijwilligerswerk kenmerkt zich om leiding te willen geven.

4

Daarbij managen zij graag anderen. Zij hebben de voorkeur om veel vergaderingen te voeren, want voor iedereen moet wel duidelijk zijn ‘wat ik wil, in het belang van de club’. Persoonlijkheidskenmerken zijn:

• Hardwerken • Loyaal • Competitief • Zelfverzekerd

En weer anders werkt het bij de generatie X (geboren tussen 1965-1980). Autoriteit wordt verworpen. Zij prefereren autonomie en willen niet op microniveau worden gemanaged. Daarbij komt dat zij een hekel hebben aan het verspillen van tijd. Vergaderingen kunnen snel gezien worden als tijdverspillers, wat tot spanningen kan leiden in relatie tot de babyboomers. Persoonlijkheidskenmerken zijn:

• Anti-autoritair • Zelfvoorzienend • Gezinsgericht

In de huidige tijd wordt een club met alle drie de generaties geconfronteerd. Er is niet één leeftijdsgroep die voldoet of die het voor het zeggen heeft. Er zal met alle drie de generaties rekening gehouden dienen te worden. Is dat niet het geval en heeft één generatie de overhand, dan gaat dat onmiddellijk ten koste van een andere generatie. Zorgdragen voor generatie-diversiteit is van cruciaal belang.

Uit CBS onderzoek uit 2014 blijkt dat ruim 15% van de Nederlanders van 15 jaar en ouder vrijwilligers werk verricht voor een sportclub. Dat doen zij in de eerste plaats omdat zij er plezier aan beleven. Hebben zij dat niet, bijvoorbeeld omdat een specifieke generatiegroep te dominant aanwezig is binnen de club, dan stoppen mensen ermee. Simpelweg omdat zij er geen plezier meer aan beleven. Omdat de concurrentie hoog is waaraan vrijwilligerswerk wordt verleend, is het als clubbestuur van belang om voldoende onderscheidend vermogen te hebben om te snappen wat de vrijwilliger beweegt. Vervolgens in staat zijn de vrijwilliger te faciliteren in wat hij nodig heeft om zich in te (blijven) zetten voor de club én met wie hij samenwerkt.

5

In de toekomstbestendige club zijn vrijwilligers actief vanuit alle generaties. (Generatie-diversiteit). Het is de taak van de clubbestuurder daarvoor zorg te dragen vanuit het principe ‘de juiste persoon op de juiste plek in de organisatie’. Deze gedachte gaat dus verder dan alleen maar te kijken naar de persoonlijke kwaliteiten en competenties.

Conclusie • (H)erken de verschillende persoonlijkheidskenmerken van de drie generaties. • Zorg voor een evenwichtige samenstelling van vrijwilligers zodat de

generatie-diversiteit op orde is. • Faciliteer elke vrijwilliger vanuit zijn/haar persoonlijke behoefte.

%

AandeelNederlandersvan15jaarofouderdatactiefisalsvrijwilligerenwaarvoor,2014

Sportvereniging

School

Verzorgingofverpleging

Jeugd/buurthuiswerk/leidervan…

Kerk,moskee/levensbeschouweli…

Cultureleverenigingen

Hobby/gezelligheidsverenigingen

Wijkofbuurt

Vakbondofbedrijfsorganisatie

Wonen,woomonstandighedenof…

Socialehulpverlening,rechtshulp…

Politiekepartijofactiegroep

Andereorganisatie

0 2 4 6 8 10 12 14 16

6

De bestuurs-stessfactor In veel clubs doen zich dezelfde problemen voor. Ledenaantallen lopen terug, vrijwilligers zijn moeilijk te vinden en bestuurders worden vrijwel overal verantwoordelijk voor gehouden omdat de leden vinden dat het bestuur er is om problemen op te lossen. Zij zijn immers niet voor niets de leiders binnen de club, zo wordt gedacht. De meeste clubbestuurders voelen zich aangesproken en gaan (al dan niet schoorvoetend) aan de slag. Een enorme valkuil. De to-do lijsten van de bestuurders nemen eerder toe dan af. Bovendien hebben zij het idee heel veel ballen in de lucht te hebben, om de club draaiende te houden. Het vraagt veel tijd per week. In sommige gevallen te veel tijd, waardoor het thuisfront ontevreden wordt. Daarbij komt dat de werkzaamheden nooit stoppen, dus licht aan het eind van de tunnel is er niet. De neiging is om maar door te gaan. Bestuurders en andere leidinggevenden vormen daarmee een gevaar voor zichzelf én voor anderen omdat de hoogte van de eigen lat, impliciet ook geldt voor de ander, dan wel dat anderen zich bezwaard voelen bij een door hen zelf lager gelegde lat. Een ander aspect is dat deze werkwijze voor de continuïteit van de club een risico vormt. Want er komt een moment waarop (vrijwillig of onvrijwillig) wordt besloten ermee te stoppen, omdat het niet is vol te houden. En daarmee valt er in veel besturen een enorm gat, wat niet zo maar valt op te vullen.

Om uit deze tredmolen te kunnen stappen zullen bestuurders zo nu en dan afstand dienen te nemen van de dagelijkse werkzaamheden. Daardoor ontstaat ruimte voor een nieuw beeld over zichzelf (én over anderen) en over hoe de club te besturen. Wat verhelderend werkt is om stil te staan bij hoeveel uur elke bestuurder wekelijks besteed aan de club.

Vervolgens de vraag beantwoorden hoeveel uur gewenst is. Tel dit van alle bestuursleden bij elkaar op. De uitkomst hiervan noem ik de stress-factor. Bij alle clubbesturen die ik heb begeleid, gaf geeft dit een negatief cijfer. Afhankelijk van het aantal bestuursleden is het raadzaam om vanaf -15 uur actie te ondernemen. Want het bestuur staat (voelbaar) onder druk en veelal kunnen bestuursleden hierop vanuit de eigen wendbaarheid niet meer bijsturen. De clubwerkzaamheden slokt hen op en de stress neemt eerder toe dan af. De impact van deze stress is dat mensen zich op de korte termijn gaan richten. Dat is een natuurlijke (overleving) reactie. Onder het motto ‘wat moet gebeuren, moet gebeuren’ worden tal van zaken opgepakt die zich vandaag voordoen en uiterlijk overmorgen geregeld moeten zijn. Deze dynamiek is leidend en bijbehorend gedrag herhaalt zich voortdurend. Korte termijn gerichtheid kent ook voordelen. Het schept duidelijkheid en voor vrijwilligers binnen de club (die de korte termijngerichtheid aanmoedigen) is dat fijn, want zij kunnen verder met hun dagelijkse activiteiten. Een andere positieve bijkomstigheid is de directe aanwezigheid van bestuurders op de ‘werkvloer’. Bestuursleden profileren zich optimaal, waardoor er niet zo snel om bestuursleden heen zal worden gewerkt. Men zal de het bestuur ervaren als praktisch, probleemoplossend en makkelijk benaderbaar.

7

De keerzijde van korte termijn gerichtheid is dat een bestuurder in de dagelijkse actiemodus blijft en een hoge perceptie heeft het druk te hebben. Druk zijn is een bijzonder fenomeen. We dénken dat we het druk hebben omdat we zoveel moeten doen. Drukte is niet noodzakelijk. Het staat echter wel direct in verband met korte termijn gerichtheid. Veel ballen in de lucht houden, volle bestuursagenda’s en voortdurend bezig zijn met de dagelijkse beslommeringen van de club, zijn uitingen van het druk hebben. In zijn boek ‘Nooit meer te druk’ zet auteur Tony Crabbe uiteen waarom diegene die het altijd druk heeft, het niet begrepen heeft.

Door korte termijn gerichtheid zullen de lange termijn doelen uit het oog worden verloren én voor het werkelijk aansturen van vrijwilligers is te weinig tijd. Laat staan dat bestuurders zich kunnen bezighouden met het vinden en aanstellen van nieuwe vrijwilligers. Ik kom daar later nog op terug. De aandacht en focus zijn te weinig gericht op de toekomst, waardoor lange termijn doelen en het rolbewustzijn onderbelicht blijven. Dit zijn juist zaken die voor een bestuurder van essentieel belang zijn, als het gaat om de continuïteit van de club.

Conclusie: • Stel vast hoe hoog jouw lat ligt. • Neem regelmatig afstand van de inhoud; stap in je eigen helikopter. • De bestuur stress-test geeft inzicht hoe gezond het bestuur is. • Wees je bewust van de eigen valkuilen. • Richt je op lang termijn doelen.

De ideale kenmerken van een clubbestuurder Laten we is kijken wat er nodig is aan persoonlijke competenties en kwaliteiten van de bestuurder, die de vele toekomst uitdagingen het hoofd zal moeten bieden. We beginnen met het verkennen van de organisatie dynamiek. Vanuit het KNVB gedachtegoed ‘Back to Basics’, wat een inzicht geeft in hoe te verenigen vandaag de dag, wordt gesteld dat een vier-laags club model de meeste kans van slagen heeft voor de langere termijn. Het vier-laags model geeft voldoende body en daadkracht om de club toekomstbestendig aan te sturen.

8

Als we dit model bekijken, dan zien we hierin heel duidelijk een scheiding in functies en rollen, waarbij vooral geldt dat het bestuur bestuurt. Daar onder bevinden zich vrijwilligers die ook een specifieke rol vervullen in het geheel. Wanneer iedereen zich bewust is van deze dynamiek en zich bewust is welke rol hij/zij hierbinnen vervult, kunnen we stellen dat er flow is binnen de club. Iedereen doet wat er van

hem/haar verwacht wordt, ieder vanuit de eigen positie. Dat geldt in de eerste plaats voor de bestuurder, die zich slechts bezig dient te houden met besturen. Maar wat is dat eigenlijk, besturen? De dikke van Dale zegt hierover:

Betekenis ' besturen ' be·stu·ren (bestuurde, heeft bestuurd)

1. in een bepaalde richting laten gaan 2. de leiding van iets hebben

Voornamelijk de eerste omschrijving is van belang. Om dit te doen dient een bestuurder uiteraard te beschikken over leidinggevende kwaliteiten. Het allerbelangrijkste daarbij is dat een bestuurder het in zich heeft om verantwoordelijkheid te nemen en besluiten durft te nemen en de genomen besluiten ook kan uitleggen aan de achterban. In de basis is besturen niets meer dan dat. Over het algemeen snapt iedereen die een bestuursfunctie aanvaardt, dat het kunnen leidinggeven een vereiste is. Maar er komt meer bij kijken. Een bestuurder dient ook over een goede dosis empathie te beschikken. Ik noem dat bestuurlijke intuïtie. Zonder dát wordt het besturen van een club een kansloze zaak. Bestuurlijke intuïtie is namelijk ook nodig om te beseffen wat er speelt in de club en wat goed is voor de toekomst. Dit zorgt voor bestuursfocus. En dat is weer nodig om bewuste keuzes te maken waaraan tijd wordt besteed. Zonder voldoende bestuursintuïtie wordt bijna alles wat op een bestuurder afkomt de moeite waard gevonden om opgepakt te worden en is de bestuurder bezig heel veel ballen in de lucht te houden. Bestuursintuïtie bepaalt dus te doen, wat écht in het belang van de club is. Een andere bijkomstigheid is dat bestuursintuïtie zorgdraagt voor ‘antennes’, die nodig zijn om op te begrijpen waarom andere mensen binnen de club doen wat ze doen.

Organisatie structuur

Manager

Meewerkenden

Bestuur

Uitvoerenden

9

Het zorgt ervoor dat bestuurders weten wat vrijwilligers drijft, wat er bij hen leeft en zorgt ervoor in staat te zijn te snappen waartegen zij aanlopen in de praktijk, zonder zelf de oplossingen daarvoor aan te dragen. Het gaat om het signaleren en benoemen van zaken en vervolgens de ander in de kracht te zetten om tot een oplossing te komen. Dat werkt voor de lange termijn beter omdat de oplossing van de persoon zelf afkomstig is. Een ander belangrijk competentieonderdeel van bestuursintuïtie is ‘wakker zijn’. Door veel clubbestuurders wordt vaak gezegd dat zij vinden dat ze moeten kunnen luisteren naar de leden waardoor zij weten wat er speelt. Luisteren naar de leden als strategie kan ertoe leiden dat een bestuurder met enige regelmaat achter de feiten aanloopt. Luisteren betekent namelijk dat je aanhoort van wat er al (korte of lange tijd) gaande is in de club. Dat is niet proactief besturen, maar reageren op dingen die zich voltrekken. De kunst van het ‘wakker zijn’ is dat een bestuurder precies weet wat er speelt en hierop anticipeert. Stoppen dus met luisteren naar de leden, stoppen met achter de feiten aanlopen! Conclusie:

• het vierlaags-model toepassen; het bestuur bestuurt. • Omarm de bestuurskwaliteiten. • Stel vast d.m.v. zelfonderzoek of de benodigde bestuursintuïtie aanwezig is. • Stop met luisteren!

De toekomstbestendige club Mensen vragen mij vaak hoe de toekomstbestendige club er uitziet. Om eerlijk te zijn bestaat dè toekomstbestendige club niet. De uitdagen verschillen per club. In veel clubs zie ik echter wel dezelfde problematieken, alsmede het ontbreken van voldoende grip erop. Het concept van een club aansturen alsof het een bedrijf is, werkt daarbij niet. Ironisch genoeg geldt voor veel clubs wel dat het in feite een bedrijf is, met hoge omzetten en een groot aantal (vrijwillige) medewerkers. Formele bedrijfsaansturing toepassen werkt niet, omdat een club een informele organisatie is. Te veel nadruk leggen op de formele kant, heeft een averechtse werking. Mensen willen dat simpelweg niet. Maar hoe dan wel? Steeds meer clubbesturen laten zich begeleiden door professionele procesbegeleiders. In de begeleidingstrajecten die ik tot nu toe heb uitgevoerd zijn er steeds een aantal stappen die genomen worden; stap voor stap bouwen aan een nieuw fundament. Om de club toekomst bestendig te maken is het zinvol om eerst in beeld te hebben hoe de club er nu voor staat, tot in de haarvaten. En daarmee bedoel ik dat er zicht ontstaat op de knelpunten binnen de club, maar dat ook inzichtelijk wordt

10

gemaakt op welke onderdelen het wél goed loopt. Pas als dat beeld helder is, kan er opgeschaald worden. Dat betekend dat er tijd genomen zal moeten worden om anders te gaan kijken naar de club. Een helicopterview is onontbeerlijk; afstand nemen van de inhoud en van de dagelijkse beslommeringen.

Alleen op die manier worden de haarvaten van de club zichtbaar en kan er gewerkt worden aan de nieuwe club-constructie. Er spelen meestal verschillende thema’s om opgepakt te worden. Ik belicht er twee. Dat betekent niet dat dit de twee belangrijkste thema’s zijn. Dé route naar een toekomstbestendige club bestaat niet.

Visie en missie van de club Om te beginnen zal een club haar eigen identiteit moeten kennen; wie zijn we? Het antwoord hierop lijkt voor veel bestuurders voor de hand te liggen, namelijk al hetgeen wat zichtbaar is op en rond de club. Maar alles wat zichtbaar is, is maar een klein gedeelte van wat de club is. Ook hetgeen wat niet zichtbaar is, maakt dat de club is wat het nu is. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan hoe we met elkaar omgaan binnen de club (cultuur). Het zichtbare en het onzichtbare bij elkaar genomen is het gevolg van hetgeen jaren geleden is gestart. Alles wat er nu is, in welke vorm dan ook, is ooit in werking gezet. Je kunt dus concluderen dat wat een club nu is, een overblijfsel is van het verleden. Veel bestuurders besturen dus overblijfselen. Daarmee wordt (bewust of onbewust) datgene in stand gehouden binnen de club wat er al jaren is en dus ook datgene wat vandaag de dag niet meer werkt. Slechts een enkele bestuurder geeft toekomstgericht sturing. De kracht van een toekomstbestendige club is als bestuurder een antwoord te hebben op de vraag ‘wie willen we zijn als club voor de volgende generaties?’ Daarvoor is het van belang op zoek te gaan naar het huidige club DNA. Het club DNA is een constante factor en is diep verankerd binnen de club. Maar net zoals bij de mens, geven we ons DNA door aan de volgende generaties. En hoewel wij mensen op elkaar lijken en we DNA erven, elke generatie ziet er toch net weer anders uit en pakt het net even anders aan. De toekomstbestendige club heeft onderzocht wat het club DNA is, en wat daarvan doorgegeven gaat worden aan toekomstige generaties. Het heeft afstand genomen van datgene wat de club voor de toekomst niet meer dient en oude patronen doorbroken die de toekomstbestendigheid van de club in de weg staan.

11

Conclusie: • Professionele procesbegeleiding om tot de kern te komen. • Daardoor stap voor stap knelpunten zichtbaar maken en zichtbaar maken wat

goed gaat. • Ga op zoek naar het club DNA en bepaal hoe we naar de wereld kijken en wat

we door willen geven aan toekomstige generaties. Voldoende vrijwilligers? Een tweede aspect om de club toekomst bestendig te maken is om te kijken naar de samenstelling van de commissies. Mijn ervaring is dat de zwakke plekken ontstaan door ofwel onderbezetting binnen commissies, ofwel het ontbreken van de benodigde persoonlijke kwaliteiten van de vrijwilliger. In beide gevallen is de bestuurder verantwoordelijk. Vrijwilligers vormen de kurk waarop een club drijft. Alle redenen om hieraan veel aandacht te besteden. Maar hoe effectief is een bestuurder om de bezetting van een commissie op peil te brengen en te houden? Deze vraag stel ik met enige regelmaat aan bestuurders en meestal komt daar als antwoord weinig op terug. De bestuurder van de toekomstbestendige club is elke week actief in het werven van nieuwe vrijwilligers. Elke week? Ja, elke week. Hoe doe ik dat dan zult u zich wellicht afvragen…..Simpelweg door elke week een rondje langs de velden te maken. Het enige wat een bestuurder hoeft te doen is een praatje maken met toeschouwers, ouders en leden. Meer niet. Dit noem ik Managing-By-Walking-Around. Het is een effectieve manier om bij de ander in beeld te komen. Bovendien verhoogd het de betrokkenheid omdat de afstand tussen de bestuurder en de ander wordt verkleind. Op deze manier vrijwilligers werven blijkt steeds weer enorm effectief te zijn. Het is hét bewijs dat de vele nieuwe vrijwilligers al rondlopen in de club. Managing-By-Walking-Around is een manier om sympathie te vergroten. Mensen willen best wat doen voor de club, maar ze moeten wel gevraagd worden. En de kans dat mensen ja zeggen is het grootst als ze worden gevraagd door een voor hen bekend persoon. Iemand die ze kennen en die ze graag mogen. Is daarmee het tekort aan vrijwilligers opgelost? Nee, maar wel voor een heel groot deel. Vanaf het moment echter dat iemand zich vrijwillig gaat inzetten voor de club, is een goede begeleiding onontbeerlijk. Het is de taak van de bestuurder hierin te faciliteren en het proces van het doen van vrijwilligerswerk nauwgezet te blijven volgen. Mensen willen namelijk graag geleid worden, zonder dat hen wordt gezegd wat ze moeten doen. Deze manier van directief aansturen is ook in het bedrijfsleven steeds meer verleden tijd. Missie gericht werken (in plaats van taakgericht) geeft mensen over het algemeen meer ruimte voor het nemen van de eigen verantwoordelijkheid en zelfontplooiing. Dat motiveert en stimuleert mensen en geeft kracht. Bovendien levert

12

het de nodige energie, wat in vrijwilligerswerk essentieel is. Daarnaast zorgt het ervoor dat mensen het eigen potentieel optimaal gaan benutten. En zeg nou zelf; hoe leuk is het om, sociaal bewogen op die manier bij te dragen aan de club..?! Conclusie:

• Pas het principe van Managing-By-Walking-Around toe. • Vraag mensen om zich te gaan inzetten voor de club • Faciliteer vrijwilligers voortdurend in hun functie.

Dirk Bader, januari 2017

13

Over de auteur:

Als voormalig directeur van een familiebedrijf ken ik het bedrijfsleven van binnen en van buiten. Als consultant en coach maak ik mensen en teams op vakkundige wijze bewust van datgene wat onbewust hun optimaal functioneren en presteren in de weg staat.

Na een periode van zelfonderzoek, waarbij telkens de vraag bij mij naar boven kwam: ‘is dit het nou voor de rest van mijn leven?,’ besloot ik mijn toenmalige bedrijf te stoppen en op een blanco pagina mijn leven opnieuw in te gaan vullen.

Inmiddels ruim 11 jaar hou ik mij binnen organisatie bezig met leiderschap en de ontwikkeling daarvan, zowel op persoonlijk niveau als op organisatie niveau.

Ik krijg energie van mensen en teams die hun kracht ontdekken én dit beter gaan benutten. Bovendien krijg ik heel veel energie van het verleggen van mijn eigen grenzen.....

Als je ergens in gelooft, ga er dan voor!!