Het Generatieraadsel in Organisaties. Over sociale ... · De Generatie x, ook de Verloren Generatie...

aart c . bontekoning

Het Generatieraadsel in OrganisatiesOver sociale evolutie via generaties

Volgens een aantal bekende filosofen, sociologen en histo-rici uit de 18de en 19de eeuw zijn generaties de hoofdrol-spelers in de evolutie van sociale systemen. Ze geven aandat nieuwe generaties zorgen voor fundamentele verande-ringen die maatschappijen en hun instituties nodig hebbenom te overleven. In vrije instituties verlopen die processenvlotter dan in de meer gesloten sterk gereguleerde. Mijnonderzoek1 naar de invloed van generaties op de ontwikke-ling van Nederlandse organisaties geeft aan dat dit evoluti-onaire proces zich ook in organisaties afspeelt. Ik stuittedaarbij op een raadsel. Zonder het te willen en zonder hetbewust te zijn wordt de evolutionaire invloed van jongegeneraties in veel organisaties geremd. Dat levert zichtbareen hoorbare frustraties op bij die generatie. Maar ook deervaren collega’s en managers klagen erover. Veel goedopgeleide jonge professionals verdwijnen volgens hen welerg snel in de bestaande cultuur. Dat vertraagt de ontwik-keling van deze jonge talentvolle professionals en die vanorganisaties. Het vermindert ook het innovatieve vermo-gen van bedrijven. Inzicht in het proces van sociale evolutievia opvolgende generaties kan ons wellicht helpen dit raad-sel op te lossen.

32Christina Bode en Luca Consoli (red.), ‘Oud en Jong. Verschillende generaties in Nederland'

Valkhof Pers, Nijmegen 2010 (Annalen van het Thijmgenootschap, afl. 98.1)

over generaties in de 19de en 20ste eeuw

Onze sociale evolutie is in essentie afhankelijk van de wis-seling van generaties, aldus Auguste Comte al in 1839. OokJohn Stuart Mill, Leopold von Ranke en Wilhelm Diltheylieten zich in die tijd in vergelijkbare zin uit. Volgens Giu-seppe Ferrari, in 1874, zijn er invloeden van meerdere op -volgende generaties nodig om een totale evolutie, zoals dedemocratisering van een maatschappij, af te ronden. EmileDurkheim merkte in 1893 op dat sociale verandering wordtbeperkt, als een generatie sterk wordt onderworpen aan deinvloed van ‘the tradition of the old’.

Mannheim2 verkende het fenomeen generaties als socialelagen in een cultuur. Iedere generatie bouwt daarin haareigen laag. Onder aanvoering van de leidende generatiecreëren ze interactief de aanwezige tijdgeest. Op basis vande gedeelde beleving van de wereld en tijdgeest waarin zewordt geboren en opgroeit, ontwikkelt een nieuwe gene -ratie een radicaal andere mentaliteit. Ze reageert op de tijdgeest met vernieuwingsimpulsen. Op het grensvlak van de jeugd en de jong volwassenheid wordt een nieuwegeneratie zich bewust van wat het wil transformeren in debe staande wereld, aldus Mannheim. Zonder nieuwe gene-raties komt de ontwikkeling van een sociaal systeem totstilstand.

Marías3 bouwde voort op het werk van de hiervoor ge -noemde filosofen en sociologen en op het niet gepubliceer-de werk van zijn oudere vriend en collega Ortega Y Gasset.Volgens Marías zijn in de geschiedenis tegelijkertijd driegeneraties actief. Daarom is de realiteit altijd intrinsiekbeweeglijk. Binnen iedere generatie is er de dynamiek tus-sen een leidende minderheid en de massa. In de leidendeminderheid, die bestaat uit de meest energieke leden vaneen generatie, komt de essentie van een generatie tot uit-



drukking. Die geeft een generatie een gezicht en een histo-rische betekenis. Er kunnen generatieprofielen wordengemaakt door de gezichtsbepalers van een generatie telokaliseren en hun overheersende gewoontes in beeld tebrengen, met jaartallen die vijftien jaar uit elkaar liggen alsoriëntatiepunt. Zo kan ook de grens tussen generaties wor-den bepaald. Marías stelt zich generaties voor als bergke-tens in een landschap. De scheidslijn is dan het gebied tus-sen twee bergketens. Punten op de hellingen stellengeboortejaren voor. Twee punten die dicht bij elkaar liggenkunnen op twee verschillende hellingen liggen. Voor zovermij bekend toetste hij deze thesen niet.

Enkele centrale begrippen die Marías overnam van Ortegay Gasset zijn: ‘Vital sensitivity’, het vermogen van mensen om aan te voe-len waar een sociaal systeem is verouderd en daarop te rea-geren. De variaties die van daaruit ontstaan verschijnen inde vorm van generaties, die doorslaggevend zijn in het ver-loop van de geschiedenis. ‘Vital reason’, de mogelijkheid om ons bewust te zijn van hetproces van zelfcreatie, dat voortdurend gaande is, en omdaarover te communiceren. We maken onderdeel uit vaneen massa met sociale gewoonten, die ons als het ware wor-den opgedrongen. We kunnen ons daarvan be wust zijn enwe kunnen kiezen om daar wel of niet in mee te gaan. Tege-lijkertijd is er de mogelijkheid om te kiezen voor een eigenzinnige manifestatie. Met andere woorden: de cultuur vor-men we zelf met de ons omringende mensen. We kunnenbewust kiezen om erin mee te drijven, er van af te wijken ofer invloed op uit te oefenen. We kunnen er in het ‘hier ennu’ over meta-communiceren.

De Amerikanen Strauss en Howe4 bouwden weer voortop het denkwerk van Marías. Zij deden historisch onder-zoek naar de invloed van verschillende generaties en hunleiders op de ontwikkeling van de Amerikaanse geschiede-



nis. Aanvullend stellen zij dat een generatie in iederelevensfase een andere rol heeft. Beginnend in de levensfase‘childhood’ en eindigend in de fase ‘late elderhood’. Bij eengeneratiewisseling worden alle levensfasen betreden dooreen nieuwe generatie. Dan begint de karakteristieke stem-ming in een maatschappij te veranderen. Die verandering iseen aantal jaren na het begin van de generatiewisseling pasgoed merkbaar.

De Nederlandse socioloog Henk Becker5 onderzocht degeneratievorming in de Nederlandse maatschappij. Onder-staande indeling is daar grotendeels op gebaseerd:

Fig. 1 De generatie-indeling in Nederland.

namen generaties geboortejarenDe Protestgeneratie 1940 – 1955De Generatie x , ook de Verloren Generatie genoemd 1955 – 1970De Pragmatische Generatie 1970 – 1985De Screenagers, ook Netgeneratie of Generatie y of Generatie Einstein genoemd 1985 – 2000

Diepstraten, Ester en Vinken6 onderzochten of de Neder-landers zich herkenden in bovenstaande indeling. Drie-kwart van de geënquêteerden herkenden zich daarin en eenkwart niet. Opmerkelijk is dat die driekwart ervaart in -vloed te hebben op haar omgeving en die kwart niet. Het isgoed mogelijk dat een generatie bestaat uit een leidendeminderheid – de meest energieke leden van een generatie,die een generatie een gezicht geven -, een volgende meer-derheid en een afwijkende minderheid.



Fig. 2 Energieke leiders binnen een generatie vertonen hetsterkste kenmerkend generatiegedrag.

In mijn generatieonderzoek in organisaties nam ik de inde-ling van Becker als uitgangspunt. Deze generatie-indelingdoorstond een aantal kritische toetsingen. De toetsing metde theorieontwikkeling van Marías en Strauss en Howeleverden bevestigingen op van door Becker gehanteerdecriteria. In diverse Nederlandse publicaties worden anderenamen genoemd voor generaties en andere geboorteperio-des. Vaak zijn deze overgenomen uit de Verenigde Staten.Ik ga er voorlopig van uit dat ieder land haar eigen genera-tie-indeling heeft. De indeling wordt sterk beïnvloed doorde historische gebeurtenissen in een land en door de eigensociaal maatschappelijke dynamiek. De gedragskenmerkenvan de Amerikaanse generaties komen op veel punten welovereen met de Nederlandse generaties. De Amerikanengebruiken andere geboortejaren.

naar een generatietheorie

Als van voornoemde filosofen, sociologen en historici alletekstfragmenten over generaties worden geïntegreerd, ont-staat het volgende samenvattende beeld van een generatie-theorie: 1) Generaties worden gevormd door mensen die zich ver-bonden voelen met (leef)tijdsgenoten door: a) een gedeelde

36

Leiders in representatief + meest zichtbaar een generatie

Volgers E

E geen generatiegedrag + niet representatief + ingehouden/afwijkend

GeneratieX

Protest generatie

Pragm. Generatie

E

Christina Bode en Luca Consoli (red.), ‘Oud en Jong. Verschillende generaties in Nederland' Valkhof Pers, Nijmegen 2010

(Annalen van het Thijmgenootschap, afl. 98.1)

beleving en invloed van de tijdgeest, onder andere viaopvoeding en opleidingen; b) een gedeelde reactie op detijdgeest, die is gebaseerd op het vermogen – vital sensitivity– om aan te voelen waar de (werk)omgeving aan vernieu-wing toe is en die zich wil uitdrukken in het vernieuwen vanniet vitale onderdelen van een organisatiecultuur; c) daar-mee samenhangend, door een gedeelde entelechieofwel eengedeelde bestemming, die zich manifesteert in een gedeel-de mentale, emotionele en fysieke ontwikkeling en instel-ling; interactie tussen (leef)tijdsgenoten versterkt dit pro-ces van het vorm geven aan de eigen generatie;2) Iedere generatie heeft een leidende en representatieveminderheid die als voorhoede de sterkste invloed uitoefentop haar (werk)omgeving en heeft een volgende en onder-steunende meerderheid als achterhoede. De leidende min-derheid bestaat uit energieke personen. Zij geven een gene-ratie een gezicht, drukken de essentie uit, willen diep gaanen hebben een goed ontwikkelde ‘vital sensitivity’.3) Op een moment in de tijd zijn alle generaties actief, iederin haar eigen levensfase. Iedere generatie vult haar socialerol in die levensfase anders in dan de vorige en vernieuwt zodie rol. Twee generaties hebben de meeste invloed op devorming van de geschiedenis. Dat is de generatie die in haarderde levensfase zit, tussen 30 en 45 jaar; er is dan sprakevan beginnende invloed. En dat is de generatie die in haarleiderschapsfase zit, tussen het 45e en 60e jaar; dan krijgtdeze generatie haar grootste bestuurlijke kracht. 4) Omdat generaties fundamenteel van elkaar verschillen is er per definitie een essentiële spanning tussen generaties.Dankzij die spanning en onbalans is er beweging en ont-wikkeling. Die spanning vormt de energiebron voor funda-mentele veranderingen.5) Generaties vormen met elkaar een generatieconstellatie.Onder leiding van de generatie in de leiderschapsrol (le -vensfase 45–60 jaar) creëert een samenstelling van ver-schillende generaties interactief een bepaalde tijdgeest.Om de 15 jaar ontstaat er een andere generatieconstellatie.



Een nieuwe generatieconstellatie begint te ontstaan op hetmoment dat het eerste cohort van iedere generatie toe-treedt tot een volgende levensfase. In Nederland in 2000,2015 etc. Tegelijkertijd wordt de oudste generatie kleinerdoor uittrede uit het arbeidsproces. De oudste generatie‘verdwijnt’ langzaam uit de bestaande constellatie en tege-lijkertijd treedt een nieuwe generatie toe, die ieder jaar gro-ter wordt. Tegelijkertijd wordt de leiderschapsfase gaande-weg ingevuld door een nieuwe generatie. Deze krijgt degrootste invloed op de tijdgeest in een organisatie. Met detoetrede van het laatste lid van het vijftiende cohort zitiedere generatie – het gehele cluster van 15 geboortejaren –een moment volledig in een bepaalde levensfase.

Voor Nederland ziet het beeld van de generatiewisseling enhet vormen van nieuwe generaties in de volgende levensfa-se er, anno 2009, als volgt uit: zie fig. 3. Hierin zijn de rich-tingen van de vernieuwingsimpulsen per generatie kortsamengevat. Deze zijn gebaseerd op de uitkomsten vanmijn onderzoek.

Fig. 3 Nieuwe generaties als evolutionaire krachten, onder-weg naar hun volgende levensfase. Deze generatie -wisseling begon in 2000 en eindigt in 2015.



In Nederland wordt de vernieuwende invloed van een gene-ratie in een volgende levensfase hoogstwaarschijnlijk pasecht merkbaar kort nadat de middelste cohorten, tussen2007 en 2009, zijn toegetreden tot die levensfase. Dan zijnde volgende levensfasen voor de helft of meer bezet door deopvolgende generaties.

In de Nederlandse politiek openbaarde een wisseling vangeneraties zich op leiderschapsniveau rond 2002 met deopkomst van onder andere Jan Peter Balkenende, WouterBos en Femke Halsema van de Generatie x . Dat zette zichvoort rond 2006 met de opkomst van Mark Rutte, Alexan-der Pechtold, Agnes Kant en Ronald Plassterk. Eigenlijkheeft deze nieuwe generatie leiders met de opkomst vanBarack Obama in 2008 een duidelijker gezicht gekregen. Inde Verenigde Staten kwam de generatiewisseling vrij laatop gang. Het lijkt erop dat het conservatieve deel van deAmerikaanse bevolking de vorige generatie leiders, deBaby Boomers (1943-1960), te lang in het zadel hield. Dehuidige wereldwijde economische crisis – sommige econo-men noemen het een systeemcrisis – is in essentie hoogst-waarschijnlijk veroorzaakt door deze leiders – Bush & Co –wier houdbaarheidsdatum al was verstreken. Deze domi-nante leiders van generatie Baby Boomers hielden de ver-nieuwende invloed van de opvolgende generatie te langtegen. Er lijkt anno 2009 wereldwijd een omslag gaande,van een primaat voor ‘groot en machtig en macho domi-nant’, naar ‘slim, sociaal vaardig, verschillen respecterenen verbinden en meer feminien’. Die omslag wordt ge -stuurd door een nieuwe generatie leiders.

Om inzicht te krijgen in de grootte van de verschillen-de werkende generaties in Nederland, heb ik op basis vandemografische gegevens van het CBS, raming in 2009,onderstaande generatieverdeling van de beroepsbevolkinggemaakt.



Fig. 4 Raming beroepsbevolking, ingedeeld naar generaties.Bij de onderstreepte percentages ben ik uitgegaan vaneen hogere arbeidsparticipatie dan het c b s .

40

Generaties 2010 2015 2020

Protestgeneratie Leeftijd w. 54-65/69 jaar w. 59-65/74 jr w? 64-70/79 jr

Geb. 1940 – 1955 Arbeidsparticipatie 58 %? 58%? 40%?

Aantal werkenden 1.414.620 0.786.190 0.514.800

Generatie X Leeftijd 39-54 jaar 44-59 jaar 49-64 jaar

Geb. 1955-1970 Arbeidsparticipatie 78% 78% 68%?

Aantal werkenden 2.944.110 2.886.390 2.456.160

Pragmatische Leeftijd 24-39 jaar 29-44 jaar 34-49 jaar

Generatie Arbeidsparticipatie 78% 78% 78%

Geb. 1970-1985 Aantal werkenden 2.441.400 2.443.740 2.434.770

Screenagers, Y, Leeftijd 09/w:20–24 jaar 14/w.20-29 jr 19/w.20-34 jr

Gen. Einstein Arbeidsparticipatie 69% 69% 69%

Geb. 1985-2000 Aantal werkenden 0.622.035 1.368.960 2.115.885

Totalen 2005: 6.913.000 7.422.165 7.485.280 7.521.615

De hogere arbeidsparticipatie van de oudere generaties isgebaseerd op mijn veldonderzoek naar trends binnen deProtestgeneratie. Steeds geeft deze nieuwe generatie senio-ren in meerderheid aan zich nog heel vitaal te voelen en noglang actief te willen blijven.

het toetsen van de generatietheorieals ontdekkingsreis

Precies op die punten waarin een volgende generatie ver-schilt van de vorige zit haar toegevoegde sociaal evolutio-naire waarde. Tijdens mijn literatuuronderzoek in 2004 en2005 vond ik geen wetenschappelijk onderzoek naar gene-ratieverschillen en de functie daarvan. Vermoedelijk omdathet wetenschappelijk onderzoeken methodologisch nogalingewikkeld lijkt.



Mijn eerste stap in het onderzoek was zestig diepte inter-views met professionele brandweermanagers, verspreidover de drie werkende generaties. Deze interviews moesteninzicht geven in de gedragskenmerken van generaties envan daaruit in de gedragsverschillen tussen generaties.Daarnaast werden de waardeverschillen onderzocht.

De diepte-interviews, afgenomen in 2004-2005, leerdenme dat we ons niet zo bewust zijn van de generatieverschil-len. Managers van de oudste generatie spraken over de pro-fessionals van de jongste generatie als ‘de frisse wind in hunorganisatie’. Op de vraag wat dan precies het verfrissendewas, hadden ze nauwelijks antwoord. De tekstanalyse vande verslagen van de interviews, gebundeld per generatie,leverde wel informatie op over generatieverschillen. Opval-lend was de gedrevenheid bij de Protestgeneratie, hetsamen willen doen bij de Generatie x en het belang van injezelf geloven bij de Pragmatische Generatie. Het aantalrespondenten was echter te gering om conclusies uit tetrekken. Ik zocht naar een effectievere en minder tijdro-vende methode van aanvullend onderzoek.

Groepsinterviews bleken meer informatie op te leverenover het kenmerkende gedrag van generaties, dan de indivi-duele interviews. Ieder groepslid kon wel een klein verschilnoemen en anderen vulden dat spontaan aan. Ze maaktenelkaar bewust van de verschillen en konden zo samen eenvollediger beeld vormen.

De bewustwording van generatieverschillen lijkt overigenssinds 2005 sterk toe te nemen. Vermoedelijk dankzij hettoenemende aantal publicaties. Die publicaties zijn tot nutoe vooral te vinden in Nederland en de Verenigde Staten.Maar ook de Europese Unie toont meer belangstelling. Eeneu onderzoeksproject7 naar solidariteit en spanningentussen generaties, uitgevoerd tussen 2005-2007 in België,Italië, Frankrijk, Duitsland, Hongarije en Portugal leverde



het volgende beeld op betreffende verschillen tussen deoudere generatie en de jonge generatie:

Fig. 5 Verschillen tussen de oudste en de jongste werkendegeneratie in Europa

De jonge generatie in de onderzochte landen zoekt vooraleen werkplek in de bestaande bedrijven, ook al voelen zezich in die culturen niet zo prettig. De helft van de jongerenervaart spanningen met de oudere generaties. Aldus heteu -rapport.

Ik zag de kenmerken van generaties het sterkst naar vorenkomen wanneer generatiegenoten alleen met elkaar samen-werkten. Zonder aanwezigheid van andere generaties. Dekenmerken van een generatie verdwenen heel snel ‘onderwater’ als de leiders van die generatie niet aanwezig waren.Uiteindelijk vond ik tussen 2006 en 2007 drie organisatiesdie aan een veldonderzoek wilden meewerken. Het betrof-fen een vereniging voor hrm managers, een groot ingeni-eursbureau en een grote ggz instelling. In deze organisa-ties vroeg ik zeven tot negen leiders van iedere generatieeerst met generatiegenoten te werken aan het oplossen vaneen echt bedrijfsvraagstuk en daarna samenwerkend metde andere generaties. Alles werd op video vastgelegd. Aande hand van de video-opnames werden de generatieken-

42

older generation younger generation

Bureaucratic Informal networksTop-down control Self organization and self controlMobilize commitment Flexible support systemsMale standards and hierarchies Blurring the boundariesCommitment with organization/job Commitment to themselvesFocus on structure Focus on (learning) processesLife-long career Avoidance of definitive choices work

Desire for professional growthYearn for independenceTurn over is eight times higher



merken geanalyseerd. In die bedrijven onderzocht ik ookhet verschil in waardeoriëntatie.

De uitkomsten zijn door middel van korte workshops ge -toetst in een twintigtal bedrijven in verschillende branchesen in profit en non profit organisaties. De focus van dezelf-de generatie was in de vaak heel verschillende bedrijvenoveral ongeveer hetzelfde. In april 2009 bracht ik drie groe-pen van de Pragmatische Generatie uit drie verschillendebranches bij elkaar. Ze kwamen uit respectievelijk de bouw-wereld, de staalsector en uit de accountancy. Zij wisseldenuit wat ze in hun bedrijven wilden vernieuwen in de cul-tuur. De bedrijfs-/brancheculturen verschilden nogal,maar de vernieuwingsrichtingen van de drie groepen vandezelfde generatie kwamen sterk overeen.

Daarnaast onderzocht en onderzoek ik welke interventiesdeze evolutionaire processen via opvolgende generaties be -vorderen en ook hoe de (nog) verborgen wijsheid van deervaren generaties naar boven kan worden gebracht en kanworden overgedragen op de jongere generaties.

generatieverschillen geven inzichtin wat evolueert

Er zijn meer overeenkomsten dan verschillen tussen gene-raties. Alle generaties vinden bijvoorbeeld gezondheid, eer-lijkheid en vakmanschap heel belangrijk, zo blijkt uit mijnwaardenonderzoek8. Individuen binnen een generatie kun-nen flink van elkaar verschillen. Tegelijkertijd zijn ze ge -richt op dezelfde vernieuwingen binnen een cultuur. Voorde sociale evolutie zijn de verschillen tussen generaties vanwezenlijk belang. Darwin9: ‘nieuwe soorten kunnen zichontwikkelen als binnen die soort een groep individuen ont-staat die in een of meerdere aspecten verschillend zijn vande andere leden van de soort’.



Om zuivere generatieverschillen te meten, moeten de effec-ten van leeftijdsverschillen worden ‘verwijderd’. Dat isgedaan door de generaties onderling te vergelijken op een-zelfde levensfaseniveau, zijnde clusters van 15 leeftijden.Daarmee wordt ook zichtbaarder dat iedere generatie inhaar volgende levensfase de nieuwe generatie is. Bijvoor-beeld: omdat de Protestgeneratie als nieuwe generatie seni-oren nogal verschilt van haar voorganger, de Stille Genera-tie, zijn het andere senioren. Ze vullen daarom de seniorfa-se in hun werkleven anders in, zie fig. 6, en veranderen zodie cultuurlaag in organisaties.

Om evolutionaire processen via opvolgende generaties inorganisaties goed te zien, ‘moeten’ we begrijpen dat er vier generatiewisselingen gelijktijdig verlopen. Vier (werk)levens fasen worden gelijktijdig betreden door nieuwe gene -raties. Er komen in een parallel proces nieuwe generatiessenioren, leiders, medioren – jonge professionals met enigeervaring – en junioren. Daarmee verandert de tijdgeest in een organisatie (en in de maatschappij) fundamenteel.De leidende generatie heeft de grootste invloed op de cul-tuur.

Fig. 6 De verschillen in gedrag/focus van generaties, op hetniveau van hun (volgende) levensfase.

lev ensfase 5; leeftijd in deze fase: 60 – 75 jaarorganisatierol: senior professional; afnemende invloed oporganisatiecultuur

prot e stgener atie (1940-1955) in t r ede fase 5;uit t r edend de stille gener atie (1925-1940) De Protestgeneratie democratiseerde organisaties, met veel aan-dacht voor idealisme, draagvlak voor een idee, discussiëren, bete-re communicatie tussen ‘bazen en medewerkers’ en (her)structu-reren. In hun leiderschapsfase, rond 1994, werd het succesvolleresultaat van hun streven bekend als ‘het poldermodel’. Op1.1.2000 was de houdbaarheidsdatum verstreken. Als nieuwe



generatie senioren zijn ze vitaal en gedreven. Ze zoeken nieuweidealen, bijvoorbeeld in (super)specialisatie op fascinerendgebied en in spiritualiteit. Ze willen anders gaan (samen)werkenen nog lang actief nuttig blijven, mits hiervoor draagvlak is bij deandere generaties.

Kenmerken Stille Generatie (Becker, 1992, pp. 53-61): hard wer-ken, zuinig zijn; vaste aanstelling, fatsoenlijk gezin stichten; net-jes gedragen, ingetogen, conventioneel; zeer weinig werkendevrouwen; kinderen spreken ouders met U aan.

lev ensfase 4; leeftijd in deze fase: 45 – 60 jaarorganisatierol: leiderschap; grootste invloed op organisatie-cultuur

gener atie x (1955-1970) in t r ede fase 4; uit t r e-dend prot e stgener atie na a r fase 5De leden van deze bescheiden generatie zijn hoger opgeleid dande vorige generatie leiders en sterk gericht op het constructiefbenutten van verschillen. Ze staan meer tussen de mensen en zijnmeer gericht op processen. Bij voorkeur maken ze mensenbewust van ‘wat er aan de hand is’, doen een beroep op eigen ver-antwoordelijkheden en samen aanpakken. Ze kijken wat ‘bewe-zen’ werkt en stimuleren het daarop samen doorgaan. Ze zoekenvoortdurend naar een gezonde balans en hechten meer waardeaan leren en professionaliseren dan de vorige generatie.

lev ensfase 3; leeftijd in deze fase: 30 – 45 jaarorganisatierol: medior professional; beginnende invloed oporganisatiecultuur.

pr agm atische gener atie (1970-1985) in t r edefase 3; uit t r edend gen. x na a r fase 4Deze jonge professionals zijn hoger opgeleid dan de vorige gene-ratie en sterk gericht op het bouwen van een lerende organisatie,zoals Peter Senge deze beschreef in 1990. Ze organiseren zich innetwerken, zoeken al vroeg ‘open en direct’ contact met de leidersin hun organisaties; hebben minder geduld, willen expliciet kan-



sen krijgen en (besluitvormings)processen versnellen; zijn ookgericht op zelfontplooiing, maar vooral direct in het dagelijksewerk; streven naar plezier en dynamiek en uitdagingen; sterketoename van aantal werkende vrouwen, waarschijnlijk naar 50%.Opvallend meer vrouwen nemen de leiding; volledige m/v gelijk-waardigheid.

lev ensfase 2; leeftijd in deze fase: 15 – 30 jaarorganisatierol: leerling – junior professional; nog weiniginvloed.

scr eenagers (1985-2000) in t r ede fase 2; uit t r e-dend pr agm atische gen. na a r fase 3Deze generatie is hoogstwaarschijnlijk hoger en internationaleropgeleid dan de vorige generatie en sterk gericht op authenticiteit.Nog niet eerder kreeg een generatie zoveel belangstelling. Zeworden ook wel Internetgeneratie, Generatie Y of Generatie Ein-stein genoemd. Deze nieuwe junioren waarderen echtheid, waar-deren organisatieculturen, projecten en leiders die hun authentie-ke ontwikkeling stimuleren. Ze vormen een multi-wereld. Ze(inter)netwerken met mensen van alle leeftijden en uit alle cultu-ren, gebruiken dagelijks multi media en zijn multi-tasking. Zezoeken zinvolle contacten; vinden kennis vergankelijk; willendirect voldoening halen uit wat ze doen; willen leren als het pastbij hun authentieke ontwikkeling. Ze ontwikkelen vaker dan vori-ge generaties een meervoudige identiteit.

ieder nieuw toetredende generatie is sl immer dan de vor ige?!

Iedere nieuwe jonge generatie is op bepaalde gebiedenslimmer dan de vorige. Dat geldt in Nederland voor de on -derzochte generaties. Of dat bij de volgende generaties ookzo is, weten we nog niet. Daar streven we wel naar, onderandere door het opvoeden en het opleiden verder te verbe-teren. Dat slimmer zijn dan een vorige generatie leidt totevolutie en daarmee tot de sociaal economische ontwikke-



ling van BV Nederland. Als een nieuwe generatie niet slim-mer is dan een vorige, zal dat hoogstwaarschijnlijk leidentot devolutie en sociaal economische neergang. Als eennieuwe slimmere generatie in een bedrijf wordt geremddoor de ervaren generaties, leidt dat tot een geringe of ver-traagde evolutie en vertraagde sociaal economische ont-wikkeling. Die macht hebben de ervaren generaties, die deaanwezige cultuur bouwden. Zij bepalen de mate waarinde vernieuwingsimpulsen worden toegelaten. Een nieuwegeneratie ontwikkelt zich beter en sneller, als zij kan voort-bouwen op de ervaring en wijsheid van de oudere genera-ties. Met andere woorden: de oudere generaties hebbenook het vermogen om de jongste werkende generatie pre-cies op de ontwikkeling van ‘dat anders/slimmer zijn’ actiefte steunen. De uitkomsten van mijn onderzoek geven ech-ter aan dat de oudere generaties ongewild en onbewust denieuwe generaties remmen in hun ontwikkeling en in derealisatie van hun vernieuwingsimpulsen. Dat kunnen weook anders zien. De Pragmatische Generatie laat zich doorde oudere generaties remmen in hun streven naar het ver-nieuwen van de bestaande cultuur en in hun ontwikkeling.

Het woord slimmer heeft verschillende betekenissen:In de eerste plaats zijn nieuwe jonge werkende generaties opbepaalde gebieden effectiever. De vernieuwingsdrang vande jongste generatie is gebaseerd op een intuïtieve analysevan verouderingsverschijnselen in een bedrijf. In een bouw-bedrijf versnelde en verlevendigde jonge professionals eenmeeting met managers uit de Protestgeneratie over cul-tuurveranderingen door de saaie vergaderruimte ‘up tepimpen’ en interactief met de managers te werken aan af -spraken over concrete acties, in anderhalf uur. De gebrui-kelijke en tragere werkwijze was discussierend draagvlakzoeken voor een voorstel. Overal in Nederlandse bedrijven is de jongste generatie

bezig om het leren in het werk te versnellen. Dat lijkt hunreactie op het huidige trage leren van gemaakte fouten, bij-



voorbeeld bij de aanpak van veranderingsprocessen. Eenbeetje gechargeerd neergezet hebben de professionals vande oudere generaties de neiging om fouten te verbergen ofte verbloemen. Daar zijn jonge professionals heel openover. Ze willen direct feedback als er iets mis dreigt te gaan.Ze willen ook graag op hun kracht worden ingezet. Datvoorkomt fouten en versnelt de eigen ontwikkeling. Hunfavoriete manier van lerend werken staat goed beschrevenin The Fifth Discipline van Peter Senge10.

In de tweede plaats neemt volgens James Flynn11 iedere vol-gende generatie in Nederland het intelligentie quotiënt (iq )10 punten toe, meer dan in veel andere landen. Hij schrijftdat toe aan het hogere opleidingsniveau in combinatie metde hoge interactiegraad in onze dichtbevolkte maatschap-pij. Dat betekent dat de Nederlandse jeugd een voorsprongheeft en de potentie om bij te dragen aan ons sociaal eco-nomische succes in de wereld. Die potentiële voorsprongbenutten we echter bepaald niet.

In de derde plaats kan worden aangenomen dat het sociaalquotiënt toeneemt en daarmee het vermogen om betersamen te werken. Dat wordt voor een deel veroorzaaktdoor de toename van het aantal vrouwen – vooral van hetaantal vrouwelijke leiders – in de werkende generaties. In dePragmatische Generatie is in veel bedrijven het aandeelvrouwen 50%. Op de videobeelden van deze generatie aanhet werk is te zien dat vrouwen veel vaker dan in de vorigegeneraties ‘als vanzelfsprekend’ de leiding nemen. Hetzogenaamde glazen plafond is daar afwezig.

In de vierde plaats leert europees onderzoek12 dat iedere vol-gende generatie beter is in het hanteren van meer dan éénidentiteit. De toename is 7,5% per generatie. Ongeveer 65% van de Pragmatische Generatie kan meer dan éénidentiteit hanteren tegen ongeveer 50% van de Protestge-neratie, in 2005. Steeds meer jonge professionals kunnen



zich bijvoorbeeld tegelijkertijd Amsterdammer, Nederlan-der, Marokkaan en Europeaan voelen. Hoogstwaarschijn-lijk neemt daarmee ook het vermogen om multicultureelsamen te werken toe. Dat versterken ze verder door multi-cultureel te netwerken. In oktober 2008 was ik gastspreker bij een Europees

jongerennetwerk. Tweeëntwintig jonge professionals uitnegen Europese landen verkenden hoe ze de samenwer-king en aanpak van Europese infrastructurele projectenkonden vernieuwen. Ze communiceerden intensief via email en hyves.Met de Screenagers hebben we nog weinig werkerva-

ring. De eerste cohorten betreden nu organisaties. Op veelHogescholen, Universiteiten en roc ’s zie ik multiculture-le leergroepen. Zo leert deze aankomende generatiesamenwerken met generatiegenoten met diverse etnischeachtergronden. Daarnaast gamen veel Screenagers metmensen van alle leeftijden uit de hele wereld. Het lijkt eropdat deze jongste generatie de meeste expertise ontwikkeltin multicultureel samenwerken.

de oudere generatie is w i jzer dan dejongere

Mijn generatieonderzoek was gericht op de verschillen dieaangeven waarin een volgende generatie slimmer is dan devorige, op hun evolutionaire waarde, zie fig. 6. Ik vermoeddat een onderzoek naar de wijsheid van ervaren generatieseen beeld oplevert van hun collectieve wijsheid. Die wijs-heid van de oudere generaties kan worden beschouwd alseen kostbaar onderdeel van onze kenniseconomie. Die gaatverloren als ze niet wordt overgedragen aan volgende gene-raties. En een nieuwe generatie ontwikkelt zich beter ensneller, naarmate zij beter voortbouwt op de wijsheid vanvorige generaties, in haar eigen zinnige richting.



Mijn vooronderzoek naar de wijsheid van de oudste wer-kende generatie leert voorlopig dat die nog niet zo gemak-kelijk duidelijk is te krijgen. De gemiddelde reactie vanervaren senioren van de Protestgeneratie is allereerst dat je‘daar natuurlijk niet mee te koop loopt’. Vervolgens vertelteen senior vaak wat hij of zij allemaal heeft gedaan. Datlevert echter geen concreet inzicht op. Bij doorvragen blijktdan dat een senior eigenlijk niet zo goed weet waarin hij ofzij wijs is. Meestal worden ze er wat verlegen bij. Dat zou jeniet verwachten van deze welbespraakte generatie. De sug-gestie dat het waarschijnlijk gaat over iets heel vanzelfspre-kends, iets wat heel vaak wordt gedaan, brengt ons vaakdichtbij die ‘wijsheid’. Als daar een aantal jonge professio-nals bij zijn, gebeurt er iets opmerkelijks. De junioren wor-den alerter, de oren worden voelbaar meer gespitst, naar-mate we dichter in de buurt van de wijsheid komen. Voel-baar voor de aanwezigen, zo blijkt iedere keer weer. Jongeprofessionals herkennen ook dat het vaak moeite kost omdie wijsheid van senioren boven tafel te krijgen.

Op het moment dat de senioren zeggen wat ze écht nogwillen de komende jaren en daartoe mogelijkheden zien,gebeurt er ook iets opmerkelijks. Ze worden ter plekke vita-ler en energieker. Vaak moet ik ook daarin flink doorvragenom dat boven tafel te krijgen. ‘Nou ja wat heb je nog te wil-len als je rond de zestig bent’, klinkt het dan wat geremd enweinig zelfbewust. En dan komt het meestal, ‘eigenlijk zouik me nog wel willen specialiseren in de constructie vaneen bepaald type bruggen’, zoiets. Op basis van de uit-komst van een vijftiental groepsinterviews met leden vande Protestgeneratie in diverse bedrijven veronderstel ikvoorlopig binnen die generatie de volgende trends:- Sommige willen zich specialiseren en verder verdiepenin een deel van hun vakgebied. Veel senior professionalsvinden hun jonge collega’s te oppervlakkig. Daar klagenze over, maar dat zal niet helpen. Ze projecteren op dejongeren wat ze zelf moeten en willen doen, verdiepen.



Daarmee worden ze een gewilde vraagbaak voor hunjonge collega’s. De Pragmatische Generatie haakt overi-gens af bij verhalen over ‘hoeveel ervaring iemand welniet heeft’, maar is gretig als de inhoud van de ervaringhen helpt verder te komen in hun werk.

- Sommige senioren willen ‘hun hoofd leegmaken’. Zijwaren hun hele leven gedreven bezig met de inhoud vanhun vak. Dankzij dat ‘legen’ krijgen ze meer oog voor deproceskant van het samenwerken en voor het anders zijnvan hun jongere generaties. Vaak vinden ze het samen-werken met jonge mensen verfrissend en inspirerend.Daarmee worden het betere coaches voor jonge colle-ga’s.

- Een aantal vraagt zich af hoe ervaringskennis in de prak-tijk het beste kan worden overdragen op jonge collega’s.Bijvoorbeeld bij het ministerie van Binnenlandse Zakenzoekt een netwerk senioren, ze noemen zich ‘de grijzeleeuwen’, samen werkend met de jongste generatie ant-woord op deze vraag.

De jongere generaties lijken het beste contact te hebbenmet die leden van de oudste werkende generatie, de Pro-testgeneratie, die een transformatie doormaken. In essen-tie betreft die transformatie het afscheid nemen van de rolvan leidende generatie in de cultuur, het afscheid nemenvan het in stand houden van het poldermodel, en het accep-teren van en het vormgeven aan het seniorschap. Zij her-oriënteren zich op hun werk. Velen zeggen dat ze anderswillen gaan werken en zo lang mogelijk nuttig actief willenblijven. Met de senioren die in de ogen van de jongere gene-raties ‘blijven hangen in het poldermodel’ is het contactminder goed. Dat verstoort de samenwerking, communi-catie en de kennisoverdracht. Junioren hebben geen klikmet senioren die in hun ogen blind blijven hangen in hunroutine.



evolutionaire processen v ia opvolgende generaties

Aan het verloop van de evolutionaire processen via opvol-gende generaties is nog veel te verbeteren. Vooral in de(middel)grotere organisaties. Daar passen heel veel jongeprofessionals zich aan aan werkwijzen, die ze eigenlijk ver-ouderd vinden.

Wat ik leerde om deze onbewust ongewilde attitude enremmende gedragspatronen te doorbreken, vat ik hieron-der samen. Daarbij neem ik als uitgangspunt dat eenbedrijfscultuur wordt ‘gemaakt’ door de cultuurdragers –de leden van een organisatie – zelf en dus ook alleen doorhen kan worden veranderd. De aanleiding voor verande-ring, bijvoorbeeld de huidige economische crisis, kan welvan buiten komen. Nieuwe cultuurpatronen stabiliserenzich en worden opgenomen in de bestaande cultuur als deontwikkelde werkwijzen, die nieuwe patronen, in de omge-ving of markt van een bedrijf succesvol blijken te zijn13, alsdie sociaal-economisch-ecologisch ‘winst’ opleveren.

Ten eerste vergt het de meer fundamentele zienswijze enhet praktisch zien, dat een (bedrijfs)cultuur vanuit zichzelfevolueert via opvolgende generaties. Het vergt van daaruitook het (h)erkennen en waarderen van de toegevoegdewaarde van vernieuwingsimpulsen van nieuwe generaties.Die manifesteren zich onder andere in nieuwe manierenvan leren in het werk, leiden en samenwerken, communice-ren en gebruik van multi media.

Ten tweede vergt het een vermogen om energiefluctuatieswaar te nemen en real time te benutten voor procesinter-venties. Als een generatie haar cultuurvernieuwing reali-seert, stijgt de (werk)energie en het werkplezier bij allegeneraties. Als ze haar eigen zinnige weg kwijtraakt of deverkeerde weg volgt, dalen de energie en stemming direct



voelbaar. Direct bewust zijn van dat moment bevordert eenvlotte koerscorrectie. In een grote veiligheidsorganisatie werd tijdens een con-

ferentie over toekomstig beleid de top gemixt met jongeprofessionals uit de Pragmatische Generatie. In werkgroe-pen werden onderdelen van het nieuwe beleid uitgewerkt.Daar waar de Pragmatische Generatie voluit ging en desamenwerkingscultuur vernieuwde – versnellen van deinteractie, directer en persoonlijker communiceren, con-creter maken van voorstellen, ter plekke van elkaar leren –steeg de werkenergie en de stemming in de werkgroep. Tij-dens de presentaties aan de plenaire groep steeg de energiebij alle generaties. Daar waar de leden van de PragmatischeGeneratie hun vernieuwingsimpulsen inhielden en beleefdde ervaren managers van de oudste generatie voor lietengaan – de cultuur bleef hetzelfde – zakte de werkenergie ende stemming bij iedereen. Dat samenwerken en produce-ren van (nieuw) beleid werd door alle generaties laaggewaardeerd. Ook plenair tijdens het presenteren van deuitkomsten. Het lijkt erop dat evolutionair ontwikkelenpositivisme en energie opwekt bij alle generaties.

Ten derde moet de nieuwe generatie – en dat kan ook deoudste generatie zijn op seniorniveau – haar eigen bijdrageaan de sociale evolutie zelf realiseren. Bij de jongste gene-ratie is het verleidelijk om ‘dat voor ze te doen’. Dan willenmanagers van oudere generaties zelf hun bedrijf bijvoor-beeld ‘Screenager of werknemer 2.0 proof maken’. Dat kanper definitie niet en leidt vaak tot teleurstelling. Zelfs metuiterste inspanningen kunnen we die andere generatie nietzijn. We moeten dat overlaten aan die generatie zelf. Bij eengroot Nederlands productiebedrijf hadden opleidingsfunc-tionarissen van de oudere generatie hun uiterste bestgedaan om een heel goed New Generation programma temaken voor professionals van de jongste generatie. Datsloot niet aan. De oplossing werd gezocht in het interactieftoelaten van de invloed van de jonge deelnemers op het



programma. Dat ging niet vanzelf. De jonge professionalshadden in de praktijk al geleerd om hun vernieuwingsim-pulsen in te houden. Die moeten dan als het ware weer wor-den opgewekt. Belangrijke voorwaarde is in dat geval deexpliciet uitgesproken en daadwerkelijke steun van het top-management aan de vernieuwingsimpulsen van de jongeprofessionals.

Ten vierde zitten misverstanden soms in de weg. Een wijd-verbreid misverstand is bijvoorbeeld, dat oudere generatieszouden willen dat de jonge professionals zich inhouden enaanpassen. Het tegendeel is waar. Ervaren collega’s uitoudere generaties waarderen het ongewild aanpassen doorjongere collega’s helemaal niet. Ze vinden het laf en slap enwillen graag dat jonge collega’s eerlijk zeggen wat ze vin-den. Maar tegelijkertijd remmen ze de spontane vernieu-wingsimpulsen van hun jonge collega’s: ‘joh, maak je nietzo druk’, ‘het gaat toch goed zo!’, ‘je moet gewoon geduldhebben’ etc. Of ze denken ‘loop eerst maar eens een paarjaar mee, dan krijg je wel door hoe het hier werkt’. Danwordt het raadselachtig.

het generatieraadsel

De kern van het generatieraadsel is het remmen van de ver-nieuwende invloed van nieuwe generaties. Niemand wildat, iedereen heeft er last van, zie fig. 7, en toch doet bijnaiedereen er onbewust aan mee.

Ongewild passen professionals van de Pragmatische Gene-ratie(1970-1985) zich in grotere bedrijven massaal aan, aanwerkwijzen die ze eigenlijk verouderd vinden. Terwijl allegeneraties zeggen dat niet te willen. De jonge professionalsklagen er gefrustreerd over, vooral onder elkaar. Hun frissevernieuwingsenergie verdwijnt als sneeuw voor de zon enhun werkenergie en stemming daalt. Ervaren managers



klagen bij mij nogal eens over ‘dure goed opgeleide profes-sionals’ die ze binnen enkele maanden zien verdwijnen inde bestaande cultuur. Daarmee verdween de frisse winddie ze zeiden nodig te hebben. Tegelijkertijd houden die-zelfde managers de frisse wind vaak zelf onbewust tegen:‘goed idee, zet het even op papier’, ‘ik zal het eens overleg-gen in het mt ’ etc.

Met twintig zichtbaar uitgebluste jonge ingenieurs verken-de ik wat er met ze was gebeurd. Dat herhaalde ik in diver-se bedrijven. Steeds zeiden de jonge professionals tegeneen soort cultuurmuur aan te lopen, die zou bestaan uitoudere collega’s die niets wilden veranderen. Het tegendeellijkt waar. Ik vroeg een groot aantal senioren wat ze methun toekomst wilden. Volgens veel jonge professionals zouhet antwoord moeten zijn: ‘niets, laat me maar zitten waarik zit’. De rode draad in de antwoorden van de seniorenwas: ‘we zijn nog heel vitaal en willen graag lang nuttigactief blijven. We willen anders gaan werken dan we deden.We willen zinvol werk doen, zinvol zowel voor onszelf alsvoor onze omgeving. We willen werken op een manier dieons meer plezier en energie geeft’.

55

Fig.7 De relatie tussen het inhouden van gedragsimpulsen,werk energie en stemming/sfeer.



Ik vond enkele bedrijven – BViT, Finext, TinQwise enUrbanology – waar de werkenergie en het werkplezier bijjonge professionals hoog was. Die bedrijven zijn gebouwddoor de jongste werkende generatie zelf, vaak met steunvan enkele ervaren collega’s. Werken vanuit eigen passieen kracht werd gestimuleerd. Samenwerken was pragma-tisch krachten bundelen. De omgang was informeel en open.De focus was het maken van hooggewaardeerde diensten.Ik maakte korte filmpjes van deze nieuwe generaties bedrij-ven. Die liet ik zien aan oudere generaties. Ik vroeg steedsom spontane reacties. Bijna zonder uitzondering waren diepositief.

In een ingenieursbureau verkenden we met alle generatiesde onderliggende oorzaak van de door de jongste generatieervaren rem op sneller leren in het werk. Op het momentsuprême stegen de emoties. Het proces dreigde te versnel-len. Emotionele uitspraken vlogen over en weer. Zorgvul-dig, met respect voor alle generaties, werd de interactie ver-traagd en de belevingen verkend. De professionals van dePragmatische Generatie onthulden teleurgesteld ‘dat snel-ler leren in projecten daar toch niet kon’. De leden van deProtestgeneratie reageerden boos met ‘daar geven we jullietoch alle ruimte voor!’. Op mijn vraag aan de jongste gene-ratie of ze ‘die ruimte of meer ruimte wilden’, antwoordenze: ‘nee, we willen graag dat jullie direct interactief mee-doen en directe feedback geven over wat we goed doen inplaats van op afstand wachten tot het fout gaat en daningrijpen!’. Deze ontboezemingen leverden voldoendeinzicht en energie op om samen aan de slag te gaan met hetversnellen van het leren.

Het ontraadselen maakte steeds de weg vrij voor vernieu-wen.



tot slot

Het hier geschetste generatieperspectief geeft aan dat iede-re generatie in iedere levensfase van nature is gericht ophet teweegbrengen van sociale evolutie. Dat kan eigentijdsebedrijven en vitale generaties opleveren. De praktijk leertdat we deze processen vaak ongewild en onbewust rem-men. Van deze energieverspilling hebben alle generatieslast. We lijken in Nederland, onder leiding van de nieuwegeneratie leiders van Generatie x , wel onderweg naar hetconstructiever benutten van generatieverschillen.

Ik hoop met het delen van de uitkomsten van mijn voort-schrijdend onderzoek en praktijkervaringen bij te dragenaan een betere ondersteuning van sociale evolutie via op -volgende generaties in organisaties. Met in het achterhoofddat het de vitaliteit van alle generaties en de productiviteiten het innovatievermogen van bedrijven bevordert. Vol-gens onderzoek van de Erasmus Universiteit Rotterdam isdriekwart van onze innovatieve producten en diensten hetgevolg van sociaal innoveren. Sociale evolutie is een na -tuurlijke vorm van sociaal innoveren.

noten1 Zie proefschrift ‘Generaties in Organisaties’ op www.aart-bontekoning.com

2 K. Mannheim, ‘Das Problem der Generationen’, in: KölnerVierteljahrshefte für Soziologie, v i i , 2-3 (1928), p.157-185 en(1929), p. 309-330.

3 J. Marías, Generations, a historical method, Alabama 1970,The University of Alabama Press.

4 W. Strauss, en N. Howe, Generations; the history of America’s Future 1584 to 2069, New York 1991, WilliamMorrow.

5 H. A. Becker, Generaties en hun kansen, Amsterdam 1992,Meulenhof.



6 I. Diepstraten, P. Ester en H. Vinken, ‘Over generatiesgesproken. Alter- en egobeelden van generaties in Neder-land’, in: Amsterdams Sociologisch Tijdschrift, 27 (1999), p. 344-370.

7 P. Vendramin, (red.), Generational approach to the socialpatterns of relation to work, eu project SPReW, project no. 028408(cit 5) (2008).

8 A.C. Bontekoning, Generaties in Organisaties (2007). Proef-schrift, zie: www.aartbontekoning.com

9 J. Braeckman, Darwins moordbekentenis, Amsterdam 2008,Uitgeverij Nieuwezijds.

10 P. Senge, The Fifth Discipline, London 1990, Doubleday.11 J. R. Flynn, ‘Searching for justice: the discovery of iq gainsover time’, in:. American Psychologist 54 (1999), p. 5-20.

12 W. Lutz, ‘Bevolkingsontwikkeling vergroot Europese identiteit op termijn; jongere generaties voelen zich thuis ineu ’, in: Demos, bulletin over bevolking en samenleving 23, 4(2007), p. 1-4.

13 G. Hofstede en G.J. Hofstede, Allemaal andersdenkenden,Amsterdam 2005 Contact; E.H. Schein, The CorporateCulture Survival Guide; Sense and Nonsense About CultureChange, San Francisco 1999, Jossey-Bass Inc.



Het Generatieraadsel in Organisaties. Over sociale ... · De Generatie x, ook de Verloren Generatie...

Documents

Transcript of Het Generatieraadsel in Organisaties. Over sociale ... · De Generatie x, ook de Verloren Generatie...