White Paper - De Kick Van Feedback

5/10/2018 White Paper - De Kick Van Feedback - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/white-paper-de-kick-van-feedback 1/25

Whitepaper

De kick van feedbackEnergiek en prettig samenwerken

Eeke Dijkstra, Jurriaan Dolman

Feedback is the breakast o champions

– en lanchard –

http://www.gitp.nl/onzeadviseurs/Eeke-Dijkstra.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/onzeadviseurs/Jurriaan-Dolman.aspx?cmpid=201009051

http://nl.wikipedia.org/wiki/Ken_Blanchard

http://www.gitp.nl/

http://nl.wikipedia.org/wiki/Ken_Blanchard

http://www.gitp.nl/onzeadviseurs/Jurriaan-Dolman.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/onzeadviseurs/Eeke-Dijkstra.aspx?cmpid=201009051



2

Inhoud

1. De kick van feedback 3

2. Feedback geven: de IK-boodschap 5

G1 – edrag 5

G2 – evoel 5

G3 – evolg 6

G4 – ewenst gedrag 6

Ook voor complimenten 7

anuit jezel praten 7

3. Feedback ontvangen 8

B1 – egrijpen 8

B2 – edanken 8

B3 – oordelen 9

4. De drempel over 10

Mindsets 10

mplicaties voor eedback ontvangen en geven 12

an xed naar growth 13

Overtuigingen en eedback 13tijlvol eedback geven 15

Assertie eedback geven 19

5. Slot 22

6. Interessante weblinks 23

Over GITP 25



Energiek en prettig samenwerken

3

1. De kick van feedback

edereen weet dat eedback een nuttig middel is om eectiever te

kunnen handelen en de samenwerking met anderen te verbeteren. oororganisaties levert dit erg veel op. Medewerkers nemen zel verantwoor

delijkheid om hun eigen prestaties te verbeteren door eedback aan

anderen te vragen, en de prestaties van anderen te verbeteren door hun

eedback te geven. aarnaast verbetert eedback uitwisselen de onder

linge samenwerking. oewel de meeste mensen juist denken dat

eedback geven een abreukrisico in de relatie met zich meebrengt, is

het aangaan van de dialoog omtrent elkaars gedrag juist bevorderlijk

voor de werkverhoudingen.

Als individu kun je eveneens proteren van eedback. et is immers

ontzettend nuttig om te weten hoe je collega, leidinggevende,

buurvrouw et cetera, tegen jouw gedrag aankijkt. oe meer inzicht in

eigen handelen en het eect daarvan op de omgeving, hoe eectiever je

kunt zijn in je werk en persoonlijk leven. e aciliteert in eite je eigen

ontwikkeling en daarmee die van de mensen om je heen.

eze zelkennisvergrotende werking van eedback kan je heel concreet

helpen om meer zicht te krijgen op waar je je bevindt in je loopbaan, en

welke stappen je moet gaan ondernemen. mmers, als je door eedback

meer zicht krijgt op je eigen capaciteiten, maar ook op je eigen drij

veren en loopbaanwensen, kun je veel gerichter keuzes maken in je

loopbaan. aarnaast vergroot het je autonomie: je maakt jezel minder

ahankelijk van wat de omgeving (je werkgever) voor plannen met je

heet omdat je vanuit die zelkennis écht eigen keuzes kan maken. Endaar ben jij niet alleen bij gebaat, maar ook je werkgever proteert mee.

ortom, eedback werkt. ot zover niks nieuws. Maar waarom blijkt het

in de praktijk dan zo lastig om het daadwerkelijk te doen? it heet

twee oorzaken:

1. e weet niet zo goed hoe je eedback moet geven. Omdat het

onbekend terrein is, en je het nog niet zo vaak hebt gedaan, laat je het vaak achterwege.

2. e weet wel hoe, maar ervaart toch een drempel. Feedback kan leiden

tot spannende gesprekken waaraan grote risico’s voor de relatie zijn

verbonden – denk je – dus laat je het vaak achterwege.



De kick van feedback

4

erken je je in één o beide van deze oorzaken? n deze white paper lees

je allereerst meer over de techniek van eedback geven en ontvangen.

oor beide soorten gesprekken leggen we een eenvoudig en handzaam

model uit aan de hand waarvan je deze gesprekken kunt vormgeven.iermee richten we ons dus op gedrag en vaardigheden die je nodig

hebt om eectie eedback met anderen uit te wisselen. Als je je herkent

in bovenstaande eerste oorzaak, dan zul je van dit stuk veel projt

hebben. Als je meer hebt met de tweede oorzaak, en je vaak een

drempel ervaart in het aangaan van eedbackgesprekken, dan zul je

meer aan het tweede deel hebben. ierin behandelen we niet zozeer de

techniek van eedback, maar meer de randvoorwaarden die nodig zijn

om deze techniek toe te passen. En dus de drempel te verlagen.

boven water

Doen

Denken

Willen

Zijn

onder water

Gedrag

Kennis

Vaardigheden

Normen, opvattingen

Overtuigingen

Waarden, attitudes

Drijfveren, ambitie, motivatieTemperament, persoonlijkheid

Kwaliteiten, intelligentie

Het ijsbergmodel van McClelland

olgens bovenstaand ijsbergmodel van McClelland zitten we dus eerstboven de waterlijn, en in tweede instantie eronder. eide zijn nodig om

eedback écht te benutten waarvoor het bedoeld is: om jezel en

anderen beter te laten presteren en om de samenwerking te verbeteren.

edenk dat het doel van een eedbackgesprek zelden de eedback zel is,

maar het gesprek dat erop volgt. Alleen als verschillen in gezichtspunt

bespreekbaar mogen zijn en je open met elkaar kunt delen over wat het

gedrag van de ander met je doet, kun je door middel van de dialoog dieontstaat échte verandering in presteren en samenwerken bewerk

stelligen.




5

2. Feedback geven: de IK-boodschap

Een veel gebruikte methode om eedbackgesprekken in te richten is de

IK boodschap. eze boodschap bestaat uit vier stappen, die allebeginnen met de letter G:

G1 – Gedrag het gedrag dat de ander vertoont en waarop jij feedback

wilt geven

G2 – Gevoel het gevoel dat jij krijgt door het gedrag van de ander

G3 – Gevolg het ef fect van het gedrag van de ander (op jou en de

omgeving)

G4 – Gewenst gedrag het gedrag zoals je dat liever zou willen zien bij de ander

G1 – Gedrag

e begint met het beschrijven van het gedrag dat je bij de ander

waarneemt o hebt waargenomen. ees daarin zo concreet en eitelijk

mogelijk. us niet: ‘ je komt vaak te laat’, maar: ‘de laatste drie aspraken

ben je minstens 10 minuten te laat gekomen’. Zodoende zorg je ervoordat de ander herkent wat je zegt en dat deze bovendien minder geneigd

is om met je in discussie te gaan: ‘oezo, zo vaak kom ik toch niet te

laat?’ e kunt je eedback vaak concreter maken door een voorbeeld

situatie te noemen. Als je het gedrag van de ander zuiver en neutraal

beschrijt, maak je hem tevens duidelijk dat je het niet over hem als

persoon hebt, maar over (een aspect van) zijn gedrag. it voorkomt dat

hij zich persoonlijk aangevallen voelt. ovendien heb je het over iets dat

de ander – mocht hij hiervoor kiezen – kan veranderen, waardoor jesneller tot een werkbare oplossing kan komen.

G2 – Gevoel

n deze tweede stap beschrij je het gevoel dat het gedrag, in dit geval

het te laat komen, bij je teweegbrengt. ees hierin heel nauwkeurig:

zwak je gevoel niet a (‘k vind dat best irritant’), maar maak het ook

niet onnodig en onredelijk groot (‘k ben hevig teleurgesteld in je’).

Omdat de meeste mensen niet per direct hun gevoel kunnenbeschrijven, vraagt dit vaak om wat voorbereidend werk. et is mogelijk

dat je er baat bij hebt om je situatie eerst met een vertrouwde collega te

bespreken (zonder uiteraard over de persoon te gaan roddelen) zodat je

in het gesprek zel je gevoel adequaat kan benoemen: niet agezwakt,

niet opgeblazen, maar precies zoals het is. et uitspreken van je gevoel




6

is de belangrijkste manier om tot iemand door te dringen. eze kan je

gevoel immers niet negeren o aan de kant schuiven. Uiteraard kan hij

wel vinden dat je overdreven reageert, maar in de meeste gevallen zal

iemand zich juist door jouw gevoel aangesproken voelen. et is wel vangroot belang dat je dit gevoel bij jezel houdt. oe meer je dit doet, hoe

minder snel de ander geneigd is om zich aangevallen te voelen en dus

deensie te reageren.

G3 – Gevolg

n de meeste gevallen komt de combinatie van het benoemen van

gedrag en gevoel bij de ander helder binnen. et kan zels zo zijn dat je

het beter hierbij kan laten, omdat je het gewenste eect al hebt bereikt.oorpraten kan dan je eectiviteit verminderen, omdat je boodschap

met teveel woorden aan kracht inboet. ier geldt het devies: kort en

krachtig. et daarom goed op het (non verbale) gedrag van je gespreks

partner voordat je doorgaat. n veel gevallen kan het toch helpen het

zakelijke eect van het gedrag van de ander ook te benoemen. n het

voorbeeld van de te laat komende collega: ‘ierdoor zijn we elke keer

uitgelopen, waardoor ik uiteindelijk veel tijd aan deze meetings kwijt

ben.´ ommige mensen zijn nou eenmaal gevoeliger voor zakelijke dan voor relationele argumenten. Met G2 en G3 bedien je beiden. Een veel

gemaakte valkuil is dat het gevolg gaat klinken als een dreigement:

‘omdat je zo vaak te laat komt, sta ik op het punt om onze samenwer

king op te zeggen’. ou het ook hier bij jezel: ‘k merk dat ik minder

gemotiveerd ben om met je samen te werken, en daar baal ik van.´

G4 – Gewenst gedrag

enslotte kan het nuttig zijn om de ander helder te beschrijven welkgedrag je liever ziet. ijk daarbij uit om niet belerend over te komen. n

veel gevallen is het gewenste gedrag al in de voorgaande stappen

duidelijk geworden, en kun je beter de ander een vraag stellen om hem

de ruimte te bieden te reageren: ‘erken je dit?’ Ook kun je in dit

stadium proberen toe te werken naar wederzijdse aspraken over hoe

het anders kan. Uiteindelijke doel van de IK boodschap is dialoog over

wat je aan elkaar beleet. us probeer eerst helder te zijn over wat jij

vindt, en daarna de ander aan het woord te laten. it vraagt dat je jeeigen oplossing nog even voor je houdt en de ander vraagt om zel met

iets komen. Als de ander de oplossing zel heet bedacht, is de kans

groter dat hij het ook daadwerkelijk gaat doen.




7

Ook voor complimenten

Uiteraard geldt de IK boodschap ook voor het geven van complimenten,

zogenaamde positieve eedback. n de praktijk komt het vaak voor dat

deze vorm van eedback te weinig wordt onderbouwd. it maakt dathet compliment onoprecht kan overkomen, also de ander een

verborgen agenda heet om dit tegen je te zeggen. oor de IK

boodschap te gebruiken kun je de ander een geloowaardig compliment

geven. Met de G1 vertel je wat je hebt gezien, met G2 gee je aan waarom

juist jij er iets van zegt (jouw belang), en met G3 onderbouw je je

eedback verder door het eect in de praktijk aan te geven. e begrijpt

dat G4 in dit geval onnodig is. oorbeeld: ‘k vond je presentatie erg

goed. Met name omdat je veel voorbeelden ga over hoe jij zaken hebtaangepakt, ga me dat een gerust gevoel dat ik het ook kan. it maakt

dat ik meteen vanmiddag al een tip van je ga gebruiken, dankjewel!’

Vanuit jezelf praten

e IK boodschap blijkt dus een eectie middel om zowel positieve als

negatieve eedback te geven. Met name bij negatieve eedback is het van

groot belang om vanuit jezel te spreken. it voorkomt dat de ander

zich door jouw eedback aangevallen voelt. oe meer je namelijk wat jeteruggeet bij jezel houdt, hoe minder de ander geneigd is om in de

verdediging te schieten. Met name bij het teruggeven van het gevoel

(G2) is dit van belang. raat dus niet namens anderen (‘WIJ boodschap,

bijvoorbeeld ‘enk denkt er net zo over’) en wees ook niet beschuldi

gend naar de ander (‘JIJ booschap, bijvoorbeeld ‘ij irriteert me’ in plaats

van ‘ik irriteer me aan je gedrag’). n dit laatste voorbeeld zie je tevens

dat het van belang is om over gedrag te praten en niet over de persoon

zel. Ook dit zorgt ervoor dat de ander sneller zal accepteren wat je wiltzeggen.




8

3. Feedback ontvangen

Feedback geven wordt pas eectie als de ander openstaat voor wat je

teruggeet. Met de IK boodschap zorg je ervoor dat de kans hieropmaximaal is. Maar hoe reageer je eigenlijk zel als je van een ander

eedback krijgt? Ook hier reiken we je graag een praktisch model aan

om ook het ontvangen van eedback makkelijker te maken. et doel is

om optimaal van de eedback die je krijgt te proteren. oor deze te

laten binnenkomen én kritisch te kijken naar het nut voor jou.

et ontvangen van eedback kun je opdelen in drie stappen, o drie ’s:

B1 – Begrijpen

Om ervoor te zorgen dat je begrijpt wat de ander je wilt teruggeven, is

actie luisteren van groot belang. e kunt hiervoor de LSD methode

gebruiken: uisteren – amenvatten – oorvragen. uisteren kun je

doen door een actieve luisterhouding aan te nemen, met name non

verbaal: veel oogcontact, schouders naar de ander toegekeerd,

‘hummen’ et cetera. edenk dat 93% van de communicatie tussen twee

personen non verbaal geschiedt, dus op dit vlak kun je goed over brengen dat je goed naar de ander luistert. amenvatten doe je om de

ander te laten merken dat je iets doet met wat hij zegt, én om te contro

leren o je nog op dezelde golengte zit. Een samenvatting in eigen

woorden is eectiever dan een letterlijke samenvatting. aarnaast kun

je samenvatten op inhoud (‘e kunt het niet allemaal volgen, klopt dat?’),

maar ook op gevoel (‘aar baal je behoorlijk van, o niet?’). ij deze

voorbeelden zie je ook dat het van belang is dat je niet alleen samenvat,

maar ook de ander vraagt o het klopt wat je zegt. oorvragen tenslottekan je doen door het stellen van verschillende soorten vragen. Een open

vraag, waarmee je de ander niet richting een bepaald antwoord stuurt

maar hem alle ruimte geet in de keuze voor een antwoord, is bij het

ontvangen van eedback veelal eectiever dan een gesloten vraag.

edenk dat je het niet eens hoet te zijn met wat de ander je teruggeet,

maar wel dat je laat zien dat je naar de ander wilt luisteren.

B2 – BedankenFeedback krijgen is niet altijd makkelijk. e ander bedanken voor wat

hij heet gezegd, is op dat moment wellicht niet het eerste waar je aan

denkt. och is het goed om je waardering te tonen voor iemand die de

moeite neemt om je iets terug te geven. ij zal dit namelijk in de meeste

gevallen met een positieve intentie hebben gedaan, ongeacht wát hij




9

precies heet gezegd. Ook voor een ander is het geven van eedback

geen dagelijkse bezigheid en eentje waarvoor hij een drempel heet

moeten overgaan. Als iemand dat toch doet, betekent dit dat hij het

belangrijk genoeg vindt om het met je te delen.Mocht je toch merken dat je in de verdediging schiet, o dat je de

eedback niet erg waardeert, dan kun je dit gewoon zeggen: ‘k merk dat

ik het moeilijk vind om te horen.´ n eite doe je dan waar de ander mee

is begonnen: je deelt wat het eect op jou is. Mogelijk besluit je samen

om er op een ander moment op terug te komen. owieso hoe je de

ander niet altijd letterlijk te bedanken. Als je laat zien dat je serieus

neemt wat de ander je heet teruggegeven (en dit hoet niet altijd te

betekenen dat je doet wat hij wil!) is dat voldoende.

B3 – Boordelen

enslotte is het belangrijk dat je de eedback die je hebt gekregen op

waarde schat. e beoordeelt in hoeverre je de inormatie kunt gebruiken

om jezel te ontwikkelen. et is namelijk geheel aan jou om te bepalen

wat je ermee gaat doen. enk niet te makkelijk over deze stap. eel

mensen geven al snel aan dat ze iets hebben aan wat de ander hen heet

verteld, om later tot de conclusie te komen dat dit niet zo is. Neemzonodig de tijd om eedback te laten bezinken. et is altijd mogelijk om

aan te geven dat je er graag op een ander moment op terug komt.

Een belangrijke valkuil die veel mensen bij deze stap maken is dat ze

denken dat als je erkenning geet voor wat de ander zegt, je daarmee

aangeet dat de ander gelijk heet. it hoet zeker niet zo te zijn. e hoet

de ander helemaal geen gelijk te geven om toch te laten zien dat je zijn

eedback serieus neemt. e moet daarvoor wel helder zijn in je reactie:

‘k begrijp heel goed wat je bedoelt en herken ook wat je zegt, maar ikben het niet met je eens.´ Zolang je deze helderheid betracht blijt de

kans op misverstanden klein. Natuurlijk bestaat altijd de kans dat de

ander deze reactie als deensie zal interpreteren. Maar dit betekent

allerminst dat je uit angst hiervoor maar moet toegeven terwijl je het

niet met de eedback eens bent. ees eerlijk tegen jezel (‘eageer ik

deensie?´) en wees eerlijk tegen de ander over het nut van zijn

eedback. n eite doe je hem hetzelde plezier terug: je geet eedback

over wat je met zijn eedback kan.




10

4. De drempel over

ot zover hebben we het gehad over het ‘hoe’ van eedback geven. eze

vaardigheden van boven de waterspiegel (zie pagina 4) zijnonmisbaar om in de praktijk eectieve eedbackgesprekken aan te gaan.

Maar wat nou als je wel weet hoe het moet, maar een drempel ervaart

om het te gaan doen? e merkt dat je in de praktijk dit soort situaties en

gesprekken nog te weinig aangaat. n dat geval is het goed om de

randvoorwaarden om eedback te kunnen geven, te bekijken en

mogelijk te beïnvloeden. eze bevinden zich met name onder de

waterspiegel en betreen je attitudes en overtuigingen ten opzichte van

leren, ontwikkelen en eedback.

Mindsets

e attitude ten opzichte van leren en ontwikkelen wordt ook wel je

mindset genoemd. Carol weck van tanord University heet hier veel

onderzoek naar gedaan (weck, 2006). Zij onderscheidt twee soorten

mindsets:

■ Fixed mindset■ rowth mindset

Om het onderscheid helder te maken vertellen we graag wat over een

experiment van weck.

Dweck liet twee groepen kinderen een test doen. De test was vrij gemakkelijk en

bijna alle kinderen behaalden goede resultaten. Vervolgens gaven de onderzoe-kers de kinderen feedback op de behaalde resultaten. Kinderen in groep A kregen

te horen: ‘Dat heb je goed gedaan, wat ben je slim!’, en kinderen uit groep B:

‘Dat heb je goed gedaan, je zult er vast hard voor hebben gewerkt!´ Daarna

kregen de kinderen een moeilijkere test. Wat bleek? Kinderen uit groep A bleken

niet alleen minder goed te scoren dan groep B, ze beleefden ook minder plezier

aan de test.

it onderzoek van weck laat zien dat de manier waarop je eedback

geet veel invloed heet op hoe iemand presteert. e kinderen uit groep

A moesten na de eedback aan een verwachting gaan voldoen; ze wilden

graag het beeld van een slim kind in stand houden. oorkomen dat je




11

aalt wordt dan de belangrijkste motivator om een taak goed uit te

voeren. et resultaat is dat je het niet alleen minder goed doet dan je in

eite zou kunnen, omdat je jezel meer druk oplegt dan nodig is, maar

ook dat je er minder plezier aan beleet. et probleem is dat de uitge sproken verwachting gekoppeld wordt aan iets dat de kinderen moeilijk

kunnen veranderen. ntelligentie is namelijk iets dat weinig aan beïn

vloeding onderhevig is. Zo niet met inzet. e kinderen die daarop

werden aangesproken, wilden bij de tweede test weer laten zien dat ze

hard konden werken. n plaats van een vaststaand beeld als intelligent

kind in stand te houden, zijn ze nog harder hun best gaan doen. Ze

werden dus aangesproken op iets dat ze wél konden veranderen. it

maakt dat ze beter presteerden en meer plezier hadden. Essentieel ishier de overtuiging o je succes zel kunt beïnvloeden o niet.

emand met een xed mindset geloot dat capaciteiten, vermogens en

mogelijkheden vastliggen. eze persoon richt zich vooral op wat hij al

heet en kan, en op het behoud hiervan. ij wil keer op keer aan

zichzel en anderen bewijzen dat hij iets goed kan. Als deze mindset bij

jou dominant is, dan begee je je bij voorkeur niet in situaties waarvan

je niet zeker weet dat je succesvol zult zijn. e voert eerst een risico analyse uit, en als de kans op alen te groot is, ga je deze situatie liever

uit de weg. nspanning is voor jou een lastig begrip. Als je immers

ergens moeite voor moet doen, betekent dit in jouw ogen (binnen jouw

mindset) dat je niet kundig en slim genoeg bent om de taak te

volbrengen. En het is gevaarlijk terrein. ant stel dat je erg je best doet,

en je aalt? an kun je dat nergens anders meer aan toeschrijven dan

aan je eigen onbekwaamheid. Als een xed mindset bij jou de overhand

heet, dan verwacht je dat je vermogens zich onmiddellijk uiten, al voordat je jezel de kans hebt gegeven om ze aan te leren.

Als je meer neigt naar een growth mindset kijk je geheel anders tegen

leren en groeien aan. e geloot dat je vermogens niet vastliggen, maar

dat deze door de juiste inspanning en ocus kunt ontwikkelen. e zoekt

graag situaties op waarin je nieuwe dingen kunt leren, met een reële

kans dat je niet (meteen) succesvol bent. e doet je uiterste best om je

doelen te bereiken en wilt tegen jezel kunnen zeggen dat je je in iedergeval hebt ingezet, ongeacht het resultaat. e kijkt met meer mildheid

naar je eigen alen, omdat je eigenwaarde hier minder aan gekoppeld is.

Als het niet lukt, zie je dit als nuttige inormatie om het de volgende

keer beter te doen. e zult nog harder werken o een andere strategie

toepassen. oor deze denkwijze ben je in staat om je na een mislukte




12

poging relatie snel weer te richten op de mogelijkheden die er nog zijn.

e wilt jezel ontwikkelen en beset dat je op de weg naar succes een

groot aantal keer moet vallen en opstaan.

Uit onderzoek blijkt dat mensen met een growth mindset over het

algemeen succesvoller zijn in werk en relaties. aradoxaal genoeg zijn

deze mensen minder op succes gericht dan mensen bij wie een xed

mindset meer dominant is. eze mensen zijn gewoon bezig om beter te

worden en worden enthousiast als ze aan het leren zijn. it enthousi

asme vergroot vervolgens de kans op succes, maar ze zijn hier over het

algemeen minder mee bezig dat mensen met een xed mindset.

e zijn ons ervan bewust dat op deze twee mindsets makkelijk een

norm te leggen is. ellicht heb je dat al gedaan. et is immers veel

beter en handiger om een growth mindset te hebben dan een xed

mindset, toch? oewel hier natuurlijk een kern van waarheid in zit,

willen we je vragen om te proberen deze norm opzij te schuiven en

eerlijk naar jezel te kijken. n hoeverre is bij jouw welke mindset

dominant? Een handige manier om dit voor jezel inzichtelijk te maken

is om dit in twee percentages aan te geven.

Ik heb …% een fixed mindset en …% een growth mindset.

Implicaties voor feedback ontvangen en geven

elke mindset bij jou overheerst, bepaalt in sterke mate hoe jij staat

tegenover eedback. mmers, door een xed mindset begee je je lieverniet in situaties waarin je kunt alen. Als je aalt (o het in ieder geval

minder goed doet dan je had gewild) dan krijg je waardevolle eedback

om beter te worden. oordat je dit soort situaties vermijdt, ontneem je

jezel de kans om te leren en te groeien. e gaat het ontvangen van

eedback uit de weg. Als je toch onverhoopt eedback krijgt, is de kans

groot dat je er onvoldoende van proteert. e laat het niet echt binnen

komen, o je schiet in de verdediging om de ander te laten zien dat je

het eigenlijk toch wel goed kan.

e mindset heet ook implicaties voor o en hoe je eedback geet. Zo zal

je vanuit een xed mindset minder vaak eedback geven aan anderen.

ant wat heet het voor zin, als iemands capaciteiten toch zo weinig

ontwikkelbaar zijn? ovendien is de eedback die je wel geet met name




13

gericht om iemand te beoordelen, en minder op de ontwikkeling van

jezel en de ander.

edenk eens hoe op jouw werkplek eedback wordt gegeven, en welkemindset hier mogelijk achter schuilgaat. icht de eedback zich met

name op behaalde resultaten, o heet ook de manier waarop deze zijn

bereikt en hoe iemand zich heet ingezet de aandacht van leidingge

venden? Mindsets zijn behoorlijk besmettelijk. Een manager heet

daarom grote invloed door zijn manier van eedback geven en

ontvangen op zijn adeling. oe zit dat bij jou?

Van fixed naar growth

elukkig is het mogelijk om van een voornamelijk xed mindset naar

een meer growth mindset te komen. e paradox is hier dat je eigenlijk

al een beetje moet geloven in de growth mindset om daar meer in de

buurt te komen. Zit je helemaal in ‘xed’, dan geloo je namelijk nauwe

lijks dat groei naar growth mindset mogelijk is. e stap richting growth

mindset is vooral een stap in je manier van denken. En door veel

oeening en reectie kan je jouw manier van denken veranderen.

aten we eens kijken wat iemand met een voornamelijk growth mindset

zoal over eedback denkt:■ ‘Feedback is onmisbaar om mezel te ontwikkelen.’■ ‘Alle inormatie over hoe het anders en beter kan is welkom.’■ ‘Feedback gaat over wat ik doe, niet wie ik ben.’■ ‘Als ik eedback gee, kan ik de ander helpen om zich te ontwikkelen.’■ ‘et hoet niet waar te zijn wat ik zeg, als we er maar over praten.’

oe je deze en andere overtuigingen rondom eedback kunt ontwik

kelen, laten we je hierna zien.

Overtuigingen en feedback

e hebt kunnen lezen dat je vanuit een bepaalde mindset overtuigingen

kunt hebben over eedback en leren. Maar ook los van je mindset kun je

overtuigingen hebben die eectie eedback uitwisselen in de weg staan.

eze overtuigingen zijn er in veel gevallen de oorzaak van dat je bij hetgeven en ontvangen van eedback een drempel ervaart. ijk eens o je je

in één o meer van de volgende overtuigingen herkent:

a) ‘Als ik er wat van zeg, maak ik het misschien wel onnodig groter dan

het is.’




14

b) ‘Ze heet lange tenen, ik moet echt uitkijken met wat ik tegen haar

zeg.’

c) ‘k moet wel een onderbouwd verhaal hebben als ik eedback gee,

zeker bij hem’d) ‘traks gaat iedereen mij zien als een zeurpiet, die overal wat over

moet zeggen.’

e) ‘Eerst even kijken o ik de enige ben die er zo over denkt’

) ‘ij doet toch ook zoveel out. Zo erg is het nou ook weer niet’

g) ‘at heb ik inderdaad niet goed gedaan. at ben ik een oen!’

eze gedachten zijn stuk voor stuk mogelijk waar. Maar zou het

kunnen dat je je iets in het hood haalt? et leren kennen en veranderen van je belemmerende overtuigingen is een van de manieren waarop we

de drempel tot eedback uitwisselen kunnen verlagen. oor kritisch

naar je eigen overtuigingen te kijken en door er rationele gedachten

tegenover te zetten, zul je in staat zijn om met minder spanning een

eedbackgesprek tegemoet te treden en makkelijker de stap zetten om

met de ander in gesprek te gaan over wat je aan zijn gedrag beleet. En

ook zul je in staat zijn om eedback, die je van een ander krijgt, meer te

laten binnenkomen en zijn nuttige werk te laten doen.

Zo kun je tegenover bovenstaande belemmerende gedachten de

volgende overtuigingen zetten:

a) ‘et kan zijn dat ik het groter maak dan nodig, maar ik vind het

belangrijk genoeg om er iets van te zeggen.’

b) ‘Als ik echt vanuit mezel eedback gee, zal ze minder snel in de

verdediging schieten.’c) ‘at ik belee aan wat hij doet is altijd waar, dat kan hij moeilijk

ontkennen.’

d) ‘k zou eens naderhand kunnen nagaan o dat zo is.’

e) ‘at ik denk en voel is belangrijk genoeg om het gesprek aan te gaan,

daar heb ik andermans mening niet voor nodig.’

) ‘et is ook niet erg, maar wel goed om te weten dat ik dat verkeerd

heb gedaan.’

g) ‘et gaat niet over wie ik ben, maar over wat ik heb gedaan. olgendekeer beter.’

a voor jezel eens na wat jouw specieke overtuigingen zijn als het

gaat om het aangaan van een eedbackgesprek o wanneer je eedback




15

van een ander krijgt. elemmeren deze overtuigingen je? un je er iets

anders tegenover zetten?

Stijlvol feedback geven

Feedback uitwisselen betekent met elkaar het gesprek aangaan over wat

je aan elkaar beleet. at hoet helemaal geen zwaar en moeilijk gesprek

op te leveren, maar buiten kij staat dat het een van de lastigste inter

persoonlijke vaardigheden is. oor je te beseen hoe je staat tegenover

leren en groei, en je eigen mindset en overtuigingen te kennen, ben je al

bezig geweest met het creëren van gunstige randvoorwaarden om meer

eedback uit te wisselen. it kun je nog meer doen door rekening te

houden met je eigen communicatiestijl en die van de ander. Metcommunicatiestijl bedoelen we het patroon van verbale en non verbale

communicatie dat je laat zien. oewel de meeste mensen hun gedrag

aanpassen aan de situatie waarin zij verkeren, heet iedereen één stijl die

dominant is.

et communicatiestijlenmodel bestaat uit twee assen o

gedragsdimensies:

■ as 1: de wijze van beïnvloeding – ruimte laten o ruimte nemen■ as 2: de mate waarin je de beleving van wat je meemaakt uit o

benoemt – inhouden o uiten

e eerste as betret de manier waarop iemand in de ogen van de ander

invloed probeert uit te oeenen. oet hij dit door de ander ruimte te

laten, bijvoorbeeld door zacht te praten en veel vragen te stellen? O

doet hij dit door ruimte te nemen, bijvoorbeeld door met harde stem tepraten en eerder te stellen dan te vragen?

Ruimte geven Ruimte nemen

Wijze van beïnvloeding

e tweede as betret de mate waarin iemand uiting geet aan o gerichtis op gevoelens. oet hij dit door zich in te houden, bijvoorbeeld door

over zakelijke onderwerpen te praten en zich voornamelijk op eiten te

richten? O doet hij dit door zich te uiten, bijvoorbeeld door een

veelzeggende gezichtsuitdrukking o door op een belevende manier te

praten?

http://www.gitp.nl/individuen/testlab/wie-ben-ik/communicatiestijlen.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/gitpmedia/white-papers/white-paper-communicatiestijlen.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/gitpmedia/white-papers/white-paper-communicatiestijlen.aspx?cmpid=201009051





16

Inhouden

Uiten

Openheid over gevoelens

eide assen vormen het communicatiestijlenmodel, bestaande uit vier

stijlen:

Inhouden

Uiten

Ruimte geven Ruimte nemen

Beschouwend Directief

Coöperatief Expressief

Het communicatiestijlenmodel

emand met een beschouwende stijl komt over als weloverwogen,beheerst en logisch denkend. ij verzamelt op systematische wijze

eiten, en komt na zorgvuldige overweging tot een beslissing. ij richt

zich op structuur en heldere procedures en toont weinig emotie in

contact met anderen.




17

terke punten:■ Neemt weloverwogen beslissingen.■ icht zich op het vermijden van outen.■ omt rustig en bescheiden over.■ aat grondig en behoedzaam te werk.■ eet een systematische en logische manier van denken.

Zwakke punten:■ eloverwogen manier van werken kan als traag worden gezien.■ ngetogenheid kan koel en onbewogen overkomen.■ Nauwkeurigheid kan besluiteloosheid lijken.■ uimte laten kan als gebrek aan eigen ideeën worden geïnterpreteerd.

Als je eedback geet aan iemand met de beschouwende stijl moet je op

de volgende zaken letten:■ Neem rustig de tijd om helder uit te leggen waar het om gaat.■ raat in een gelijkmatig en rustig tempo.■ ereid je goed voor, zodat je desgewenst meer uitleg kunt geven.■ ee de ander voldoende ruimte om zijn reactie te geven.

■ ees eitelijk, zet niet teveel emoties in.■ Maak duidelijke aspraken over het vervolg.

e directieve stijl kenmerkt zich door snelle beslissingen en veel

initiatie nemen. emand met deze stijl benadert je met name op een

zakelijke en resultaatgerichte manier. ij komt over als besluitvaardig

en kan indien nodig conronteren. ij gebruikt korte zinnen en bij

tijden krachtige taal.

terke punten:■ Neemt makkelijk de leiding.■ Neemt snel beslissingen.■ s doelgericht en resultaatgericht.■ eet een directe manier van communiceren.■ chept duidelijkheid.

Zwakke punten:■ esluitvaardigheid kan als drammerigheid overkomen.■ uidelijk mening geven kan als dominant geïnterpreteerd worden.■ irectheid kan overkomen also hij over gevoelens heen walst.■ esultaatgerichtheid kan als te zakelijk overkomen.




18

Als je eedback geet aan iemand met de directieve stijl moet je op de

volgende zaken letten:■ ees direct, kom meteen terzake.■ ebruik niet teveel woorden.■ enadruk het zakelijke gevolg (G3) in je IK boodschap.■ icht je op concrete en rationele oplossingen.■ eik verschillende keuzemogelijkheden aan waaruit de ander kan

kiezen.

e expressieve stijl kun je herkennen als iemand graag op de voorgrond

treedt en dit op een enthousiaste manier doet. ij inspireert graag

anderen met zijn visie en schetst daarin liever grote lijnen dan details.ij deelt graag op een belevende manier zijn ervaringen en richt zich op

creatieve oplossingen voor problemen.

terke punten:■ s enthousiasmerend en inspirerend.■ Neemt risico’s en is bezield.■ Zorgt voor seer en leven in de brouwerij.

■ s creatie, bereid om buiten gebaande paden te kijken en te handelen.■ eet een hoog energieniveau.

Zwakke punten■ Energieniveau kan zorgen dat anderen zich overdonderd voelen.■ Creativiteit kan als warrig en chaotisch overkomen.■ isico nemen kunnen anderen zien als impulsie.■ Enthousiasme kan gezien worden als weinig inhoudelijke kennis.

Als je eedback geet aan iemand met de expressieve stijl moet je op de

volgende zaken letten:■ Maak tempo; praat snel en wacht niet te lang met je boodschap.■ ees niet zuinig in het uiten van je gevoel (G2) bij de IK boodschap.■ icht je op de grote lijn.■ ees realistisch over het bereiken van heldere aspraken; hier is soms

meer dan één gesprek voor nodig.

emand met de coöperatieve stijl wordt door anderen gezien als rustig

en ondersteunend. emand met een luisterend oor, met wie de meeste

mensen goed overweg kunnen. ij stelt zich behulpzaam op en bereikt

resultaten door prettig met anderen samen te werken.




19

terke punten:■ Zorgt voor een goede seer in de groep.■ icht zich op prettige samenwerking.■ telt zich steunend en behulpzaam op.■ an goed luisteren.■ eet blijk van vertrouwen in anderen.

Zwakke punten:■ raagvlak zoeken kan overkomen als moeilijk zelstandig beslissingen

nemen.■ Consensusgerichtheid kan ten koste gaan van uiten van eigen

mening.■ ehulpzaamheid kan leiden tot ondergeschikt maken van eigen

belangen.■ riendelijkheid kan zich uiten in indirect bezwaar maken.

Als je eedback geet aan iemand met de coöperatieve stijl moet je op de

volgende zaken letten:■ egin met inormeel contact.

■ raag door naar persoonlijke overwegingen.■ et goed op de reactie van de ander en ga hier mogelijk op in.■ Zoek naar consensus bij astemmen van acties na de eedback.■ timuleer de ander om concreet aspraken te maken.

Assertief feedback geven

Assertiviteit is het opkomen voor jezel en wat je belangrijk vindt,

zonder de relatie met de ander te verstoren. it evenwicht staat bij

eedback geven centraal. e vraagt immers aandacht voor de eecten van het gedrag van de ander op jou en wat dit met je doet. Er is vaak

nogal wat le voor nodig om eedback te geven. Essentieel is de mate

waarin jij vindt dat je gevoel er iets toe doet.

emand met een lage assertiviteit noemen we subassertie. eze

persoon voelt zich vaak gehinderd in het uiten van zijn gevoel. ij laat

anderen voor hem kiezen en bereikt hierdoor vaak zijn doelen niet.

oewel hij zijn best doet dit te voorkomen, kan zijn houding bij anderenirritatie, en zels medelijden oproepen.

emand met een te hoge assertiviteit noemen we agressie. eze

persoon bereikt wel zijn doelen, maar vaak ten koste van de relatie met

anderen. ij doet dit door voor hen te kiezen en hun eigenwaarde niet




20

te respecteren. ij houdt weinig rekening met de gevoelens van

anderen.

emand die assertie is, komt op voor eigen rechten, belangen engevoelens, maar respecteert tevens die van anderen. ij geet niet toe

als hij onder druk wordt gezet en gaat niet in op onredelijke verzoeken.

Ook gaat hij conicten niet uit de weg, maar geet uiting aan zijn

gevoelens zonder de ander in zijn waarde aan te tasten. ij is helder in

wat hij wil en geet duidelijk zijn grenzen aan.

Subassertief Assertief Agressief

Mate van assertiviteit

Subassertief feedback geven betekent dat voor de ander niet helder is

wat de eedbackgever bedoelt en wil bereiken. e kans is groot dat de

boodschap niet aankomt. ovendien zal de ontvanger de boodschap

niet snel serieus nemen, aangezien de ander dit klaarblijkelijk ook nietdoet.

erbaal uit zich dit in:■ azwakken van het gevoel (‘misschien, ’n beetje’ etc.)■ veel woorden gebruiken (komt over also hij zich verontschuldigt en

verantwoording aegt)

Non verbaal uit dit zich in:■ voorovergebogen lichaamshouding■ zachte stem■ oogcontact vermijden■ beweeglijkheid handen en voeten

Agressief feedback geven betekent dat iemand zijn ei kwijt wil en dit op

een ongenuanceerde manier doet. ij is hierbij niet gericht op het

verbeteren van de onderlinge samenwerking, maar met zijn eigenbelang en zijn grenzen. et is goed mogelijk dat hij veel negatieve

emotie laat zien omdat hij dit lange tijd heet opgespaard.




21

erbaal uit zich dit in:■ gebruik van woorden met lading■ uiten van dreigementen■ opleggen van gewenst gedrag (G4)

Non verbaal uit zich dit in:■ harde stem■ dominante lichaamshouding■ dwingend oogcontact

Assertief feedback geven betekent dat iemand helder zijn boodschap

aangeet, waarbij hij opkomt voor zijn gevoel en respectvol en openblijt staan naar de ander. ij gebruikt de IK boodschap om duidelijk

aan te geven wat hij beleet, en laat vervolgens voldoende ruimte aan de

ander om te reageren. Er ontstaat een open dialoog waarin beide

personen hun beeld van elkaar bespreken en verantwoordelijkheid

nemen voor hun aandeel. amen bereiken zij overeenstemming over

een mogelijke oplossing.




22

5. Slot

Met deze white paper hebben we je willen helpen om de stap te zetten

richting een open samenwerking met de mensen om je heen, gebaseerdop de principes van eedback geven. it hebben we op twee manieren

gedaan. en eerste door je concrete tips en technieken aan te reiken hoe

je eedback op een eectieve manier kunt toepassen. en tweede door

je te laten zien hoe je voor jezel de nodige randvoorwaarden kunt

scheppen om die technieken daadwerkelijk in de praktijk te gaan

brengen.

Nu is het aan jou. Een prettige, energieke samenwerking heb je zel inde hand. e wensen je ontzettend veel succes.

Eeke en urriaan




23

6. Interessante weblinks

Feedback geven? Houdt rekening met je communicatiestijl!

Feedback uitwisselen betekent met elkaar het gesprek aangaan wat je

aan elkaar beleet. at hoet helemaal geen zwaar en moeilijk gesprek

op te leveren, maar buiten kij staat dat het een van de lastigste inter

persoonlijke vaardigheden is. oor je te beseen hoe je staat tegenover

leren en groei, en je eigen mindset en overtuigingen te kennen, ben je al

bezig geweest met het creëren van gunstige randvoorwaarden om meer

eedback uit te wisselen. it kun je nog meer doen door rekening te

houden met je eigen communicatiestijl en die van de ander.→ oe de communicatiestijlentest

Assertief en zelf het roer in handen?

anneer je als hoogopgeleide proessional o manager een vrijwillige o

gedwongen loopbaanstap wilt maken kun je je laten meevoeren door de

stroom. Ofe zet zel je koers uit. Met GITP kies je voor het laatste. GITP

levert vergaand maatwerk in individuele loopbaanbegeleiding.

Op jou agestemd. Onze individuele loopbaanbegeleiding bestaat uiteen op jouw situatie agestemde combinatie van advies, objectieve

diagnostiek, coaching en training en is altijd geocust op zelsturing en

nieuw perspectie.

→ Meer inormatie over individuele loopbaanbegeleiding

Feedback Trainingen

Uiteraard biedt GITP open en incompanytrainingen aan waarbij

eedback centraal staat. Meer inormatie daarover vind je op onder staande links:

→ e kracht van eedback

→ Feedback geven en ontvangen

→ Feedback geven op teksten

Bestel De Kick van Feedback

edereen die samenwerkt met andere mensen heet met eedback te

maken. et geven en ontvangen van eedback is niet altijd evenmakkelijk en kan ook heel spannend zijn. Maar als het goed gaat, kan

eedback je een kick geven. e merkt dan dat je zel de samenwerking

met anderen kunt verbeteren en bovendien je eigen ontwikkeling een

boost kan geven.

→ estel het boek e ick van Feedback


http://www.gitp.nl/individuen/themas/individuele-loopbaanbegeleiding.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/individuen/trainingen/trainingen/2010/De-kracht-van-feedback.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/individuen/trainingen/trainingen/2011/Feedback-geven-en-ontvangen.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/individuen/trainingen/trainingen/2010/Feedback-geven-op-teksten.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/gitpmedia/Boekentips/kick-van-feedback.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/gitpmedia/Boekentips/kick-van-feedback.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/individuen/trainingen/trainingen/2010/Feedback-geven-op-teksten.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/individuen/trainingen/trainingen/2011/Feedback-geven-en-ontvangen.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/individuen/trainingen/trainingen/2010/De-kracht-van-feedback.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/individuen/themas/individuele-loopbaanbegeleiding.aspx?cmpid=201009051





24

Meer white papers

Op www.gitp.nl vindt u een overzicht van de white papers van GITP.

ia deze website kunt u ze downloaden.

→ Naar white papers op GITP.nl

http://www.gitp.nl/

http://www.gitp.nl/gitpmedia/white-papers.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/gitpmedia/white-papers.aspx?cmpid=201009051

http://www.gitp.nl/




25

Over GITP

HRD adviesbureau GITP laat organisaties en individuen beter unctio

neren in hun proessionele en maatschappelijke omgeving. it doen wijdoor inzicht te bieden in talenten en kwaliteiten, en door ontwikkeling

mogelijk te maken. et resultaat is dat mensen sterker, bevlogen en

geïnspireerd zijn en organisaties renderend, relevant en eectie.

e ambitie van GITP is om dé gezichtbepalende speler voor nzicht en

Ontwikkeling van organisaties en individuen te zijn. e willen actie en

herkenbaar inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen en voorop

lopen bij innovaties in bedrijswetenschappen en psychologie.→ Meer inormatie op www.gitp.nl en www.overgitp.nl.

Uitgeverij Van Duuren Management

eze whitepaper is tot stand gekomen met medewerking van an

uuren Management BV

→ Meer inormatie op www.vanduurenmanagement.nl

CopyrightAlle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveel

voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, o

openbaar gemaakt, in enige vorm o op enige wijze, hetzij elektronisch,

mechanisch, door otokopieën, opnamen, o enige andere manier,

zonder vooragaande toestemming van de uitgever. oorzover het

maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel

16B Auteurswet 1912 j° het esluit van 20 juni 1974, t.b. 351, zoals

gewijzigd bij esluit van 23 augustus 1985, t.b. 471 en artikel 17Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde

vergoedingen te voldoen aan de tichting eprorecht. oor het

overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers

en andere compilatie o andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in

welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden.

Ondanks alle aan de samenstelling van deze whitepaper bestede zorg

kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijk

heid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige out in dezeuitgave.

http://www.gitp.nl/

http://www.overgitp.nl/

http://www.vanduurenmanagement.nl/

http://www.vanduurenmanagement.nl/

http://www.overgitp.nl/

http://www.gitp.nl/

White Paper - De Kick Van Feedback

Documents

Transcript of White Paper - De Kick Van Feedback