Werkdrukbeleving van medewerkers van de UUhompus.eu/laura/documenten/bachelorproject.pdf · Deel 1...

Utrecht University – Bachelorproject ASW

Werkdrukbeleving van medewerkers van de UU

1

2011 – Laura Hompus

Werkdrukbeleving van werknemers van de

Universiteit Utrecht

Een onderzoeksverslag bij het Bachelorproject op het gebied van Human

Resources binnen Algemene Sociale Wetenschappen door Laura Hompus

Laura Hompus – 3157482

Algemene Sociale Wetenschappen

Begeleid door Dr. Pretty Liem

Tweede corrector:

Vanuit UU-HRM: Hanneke Toemen en Femke Gerritsma



2


Voorwoord

Voor u ligt de rapportage van mijn bacheloronderzoek dat ik heb uitgevoerd voor mijn

hoofdrichting Algemene Sociale Wetenschappen binnen mijn bachelor Liberal Arts en

Sciences. Van december tot en met juni ben ik bezig geweest met dit onderzoek op het gebied

van Human Resources. Waarom Human Resources? Omdat ik ervan overtuigd ben dat in elk

mens, en dus ook in elke student een kapitaal schuilt dat, als het maar genoeg geprikkeld

wordt, kan worden ingezet om het individu en zijn of haar daden boven zichzelf uit te laten

stijgen. Human Resources Management is overal om ons heen.

Vanuit LAS en ASW word ik continu geprikkeld om met een kritische blik tegen

dingen aan te kijken. Met dit bacheloronderzoek heb ik de kans gehad om het geleerde uit de

afgelopen jaren in de praktijk te brengen. Dat heb ik niet alleen kunnen doen. Door middel

van dit voorwoord wil ik mijn dank uitspreken aan iedereen die afgelopen jaar heeft geholpen

dit onderzoek te kunnen realiseren.

Allereerst gaat mijn dank uit naar alle medewerkers van de Universiteit die ondanks

hun volle agenda‟s tijd wilden uittrekken om mee te werken aan interviews mijn onderzoek.

Al deze medewerkers hebben dankzij hun aanstekelijke passie voor hun werk mij aangezet

verder na te denken over mijn rol als student, toekomstig werknemer en academica. Dank

jullie wel.

Dan gaat mijn dank uit naar mijn familie en vrienden. Elke keer dat ik van hot naar

her rende om dingen te regelen voor mijn bacheloronderzoek en tussen neus en lippen door

het onderwerp van mijn onderzoek noemde (werkdruk), lachtten de meesten me vierkant in

mijn gezicht uit. Altijd iets achter op schema, altijd druk, altijd aan het multitasken om dingen

gedaan te krijgen. Maar uiteindelijk heb ik wel de nodige steuntjes in mijn rug gekregen,

hebben jullie me gestimuleerd vooral niet op te geven en kreeg ik het vertrouwen dat ik „het

allemaal wel kan‟. Enorm bedankt daarvoor.

Als laatste maar zeker niet de minste (dingen die als laatst worden genoemd blijven

het best hangen in het geheugen) gaat mijn dank uit naar Pretty Liem, mijn begeleidster vanuit

ASW. Net als ik doet zij dingen liever op haar eigen manier, en verkoos zij om de begeleiding

van de bachelorprojecten niet volgens het werkplan van ASW aan te pakken. Dankzij haar

kritische maar constructieve feedback heeft dit onderzoek haar uiteindelijke vorm kunnen

krijgen. Dus Pretty: Dank je wel!

Rest mij alleen nog dit: veel leesplezier!



3


Inhoudsopgave

Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................ 3

1. Inleiding en probleemformulering .................................................................................................... 5

1.1 Inleiding en context ........................................................................................................................ 5

1.2 Probleemstelling ............................................................................................................................. 6

1.3 Leeswijzer ...................................................................................................................................... 7

DEEL 1: LITERATUURONDERZOEK ..................................................................................... 8

2. Werkdruk ............................................................................................................................................ 9

2.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 9

2.2 Begripsdefiniëring .......................................................................................................................... 9

2.3 Factoren ........................................................................................................................................ 13

2.4 Rol van de organisatie .................................................................................................................. 18

2.5 Conclusie ...................................................................................................................................... 21

DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK ..................................................................................... 23

3. Methodologische verantwoording ................................................................................................... 24

3.1 Motivering gekozen strategie ....................................................................................................... 24

3.2 Dataverzameling .......................................................................................................................... 24

3.3 Selectie participanten ................................................................................................................... 25

3.4 Data-analyse ................................................................................................................................. 27

3.5 Betrouwbaarheid en validiteit ...................................................................................................... 27

4. Resultaten onderzoek ....................................................................................................................... 29

4.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 29

4.2 Welke factoren geven medewerkers aan als oorzaak voor hun werkdrukbeleving? .................... 29

4.3 Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk? ................................................................. 37



4


4.4 Welke rol spelen leeftijd en levensfase bij de ervaren werkdruk? ............................................... 38

4.5 Welke rol speelt geslacht voor de ervaren werkdruk? .................................................................. 40

4.6 Welke maatregelen zien medewerkers zelf als noodzakelijk om hun werkdrukbeleving ten

positieve te beïnvloeden? ................................................................................................................... 42

5. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................................ 44

5.1 Conclusie ...................................................................................................................................... 44

5.2 Aanbevelingen ...................................................................................................................... 45

5.3 Verder onderzoek ......................................................................................................................... 47

6. Discussie ............................................................................................................................................ 49

Externe validiteit ................................................................................................................................ 49

Diversiteit en selectie van de participanten ........................................................................................ 49

Onafhankelijkheid van de onderzoeker .............................................................................................. 50

7. Referenties ......................................................................................................................................... 51

7.1 Literatuur ...................................................................................................................................... 51

7.2 Figuren ......................................................................................................................................... 53

8. Bijlagen .............................................................................................................................................. 55

8.1 Topiclijst Interviews ..................................................................................................................... 55

8.2 Codeboom .................................................................................................................................... 58



5


1. Inleiding en probleemformulering

1.1 Inleiding en context

Met de komst van het kabinet Rutte vinden bezuinigingen plaats. Ook het hoger onderwijs

krijgt te maken met bezuinigingen, want tussen 2012 en 2014 moeten universiteiten en

hogescholen het met in totaal €420 miljoen minder onderwijsgeld redden. Studenten die

langer studeren betalen meer collegegeld, en universiteiten krijgen boetes voor

langstudeerders. Als gevolg van deze bezuinigingen gaan binnen de universiteiten minimaal

5000 banen geschrapt worden, blijkt uit de factsheet van de VSNU, de vereniging van

Nederlandse Universiteiten (VSNU, 2011). Wat de verdeling van de bezuinigingen over de

universiteiten in Nederland is, is niet bekend. Dit geeft onzekerheid bij het onderwijzend en

ondersteunend personeel van de universiteiten. De onvrede die voortkomt uit de

bezuinigingen blijkt onder andere uit het grote aantal hoogleraren dat op 21 januari heeft

deelgenomen aan de protesten tegen de bezuinigingen. Ruim 500 hoogleraren uit heel

Nederland, waarvan 120 uit Utrecht, waren aanwezig bij deze zogenaamde Bijzondere

Academische Zitting (Universiteit Utrecht, 2011). Deze voorgenomen bezuinigingen zullen

van invloed zijn op de werkdruk van de medewerkers. Er zal met minder menskracht en

minder middelen gewerkt moeten worden.

In 2002, 2005 en 2008 is een medewerkersmonitor uitgevoerd door de Universiteit

Utrecht. Binnen de medewerkermonitor wordt aandacht besteed aan verschillende aspecten

binnen de organisatie die bepalend zijn voor de werktevredenheid. Vanuit de UU is nadruk

gelegd op het aspect werkdruk, omdat de beleving van de hoogte van de werkdruk volgens de

UU een sleutelrol speelt bij de tevredenheid van werknemers. In het najaar van 2011 stond

wederom een monitor gepland. Door de recente bezuinigingen is echter besloten om een

nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek uit te stellen. Men vindt het een verkeerd signaal

afgeven naar alle medewerkers om veel geld uit te geven aan een grootschalig onderzoek

onder alle medewerkers. Omdat de Universiteit echter wel geïnteresseerd is in de

werkdrukbeleving van haar medewerkers, is mij gevraagd om een kleinschaliger,

persoonlijker onderzoek uit te voeren. Daarnaast vroeg de opdrachtgever zich af of de monitor

misschien beter benut kan worden door andere vragen te stellen aan de medewerkers.

In de afgelopen drie monitoren die door de Universiteit zijn uitgevoerd zijn nagenoeg

dezelfde vragen gebruikt. Medewerkers werd door middel van een enquête gevraagd om

verschillende persoonskenmerken in te vullen, zoals leeftijd, geslacht, aantal jaren in dienst,

aard van het dienstverband, en type functie. In de rapportage van de resultaten is enkel

onderscheid gemaakt op het gebied van organisatieonderdeel en type functie die de

medewerker vervult (WP of OBP). Daarbinnen wordt ook nog onderscheid gemaakt op type

WP (hoogleraar, promovendus, et cetera). Er wordt aangegeven dat er in de statistische



6


analyses rekening is gehouden met leeftijd, geslacht, leidinggevende functie of niet, maar daar

is in de rapportages van de resultaten niks van terug te zien. De medewerkersmonitor verliest

haar kracht als met de feedback van medewerkers geen concrete, zichtbare maatregelen

worden genomen. Mensen kunnen het gevoel krijgen dat ze niet serieus genomen worden

(Miller, 2006) wanneer zij het idee hebben dat met hun input niks wordt gedaan.

Dit onderzoek moet de UU inzicht verschaffen in de huidige werkdrukbeleving van

haar medewerkers, en of andere factoren dan enkel het organisatieonderdeel waarin men

werkt een rol spelen bij die werkdrukbeleving.

1.2 Probleemstelling

In het voorgaande is te lezen wat de aanleiding is geweest voor dit onderzoek, namelijk het

uitstellen van de driejaarlijkse medewerkersmonitor van de Universiteit Utrecht. De

doelstelling is daarom als volgt geformuleerd:

Inzicht krijgen in de werkdrukbeleving van de medewerkers van de Universiteit Utrecht en de

factoren die volgens hen daarbij een rol spelen teneinde aanbevelingen te doen voor

maatregelen om de werkdrukbeleving van de medewerkers van de Universiteit Utrecht waar

gewenst ten positieve te veranderen, en hoe optimaal gebruik te maken van een toekomstige

medewerkersmonitor.

Deze doelstelling raakt twee onderwerpen die relevant zijn voor het empirisch onderzoek.

Eerst ontstaat de vraag welke factoren voor een positieve dan wel negatieve

werkdrukbeleving van de medewerkers van de Universiteit zorgen. Vervolgens is het

interessant om te ontdekken welke maatregelen de medewerkers van de UU zelf aandragen

als factoren die de werkdrukbeleving positief beïnvloeden. De hoofdvraag van dit onderzoek

luidt daarom:

Hoe ervaren medewerkers van de Universiteit Utrecht de werkdruk, welke factoren hebben

daar volgens hen invloed op en welke maatregelen dragen zij zelf aan ter mogelijke

verbetering van de eigen werkdrukbeleving waar deze gewenst is?

Omdat deze vraag meerdere onderdelen omvat, is er een verdeling aangebracht in deelvragen.

Bovendien is er vanuit de UU specifiek aandacht gevraagd voor onderscheid in sekse en

onderscheid in leeftijd of levensfase. In de rapportages van monitoren uit het verleden werd

alleen onderscheid gemaakt op basis van het organisatieonderdeel binnen de UU waar de

medewerkers zaten (Wetenschappelijk Personeel, WP, of Ondersteunend of



7


BeheersPersoneel, OBP). Om volledig antwoord te kunnen geven aan de onderzoeksvraag,

zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

- Welke factoren geven medewerkers aan als oorzaak voor hun werkdrukbeleving?

- Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk?

- Welke rol speelt leeftijd en/of levensfase bij de ervaren werkdruk?

- Welke rol speelt geslacht voor de ervaren werkdruk?

- Welke maatregelen dragen medewerkers zelf aan om hun werkdrukbeleving ten positieve

te beïnvloeden waar dat gewenst is?

In dit onderzoek worden twee termen veelvuldig gebruikt, namelijk werkdruk en

werkdrukbeleving. Een goed begrip van deze termen is daarom essentieel. Werkdruk bestaat

enerzijds uit een deel dat vanuit de organisatie aan de medewerker opgelegd wordt

(werkbelasting) en anderzijds uit de ervaringen van de werknemer met de werkbelasting

(werkdrukbeleving). Werkdruk is dus de combinatie van zowel objectieve als subjectieve

ervaring op de werkvloer (Kaaij & de Kruijf, 1998; De Rooij; 1994; FNV Bondgenoten,

2005). In de literatuurstudie wordt hier verder op ingegaan.

Bij het empirisch onderzoek zal het gaan om een toepassing van de literatuur op de

ervaringen van de werknemers van de UU. Er is gekozen voor een hoofdzakelijk subjectieve

benadering van het fenomeen werkdruk, omdat het de werknemers zijn die uiteindelijk de

belangrijkste input leveren voor de aanbevelingen aan de UU. Ervaringen van mensen zijn

altijd persoonlijke weergaves die niet als feiten onderzocht kunnen worden. Dit heeft tevens

invloed op de toegepaste dataverzamelmethode, maar daarover is meer te lezen in Deel 2 van

dit Bacheloronderzoek.

1.3 Leeswijzer

Zoals bij het formuleren van de vraagstelling al kort is aangestipt, is dit verslag opgedeeld in

twee delen. Deel 1 omvat de literatuurscriptie waarin de achtergrond van werkdruk wordt

gegeven en welke factoren hierbij een rol spelen. In deel 2 is het verslag te lezen van het

empirisch onderzoek zoals dat is uitgevoerd binnen de Universiteit Utrecht. Allereerst zal in

het verslag van het empirisch onderzoek de gehanteerde werkwijze worden verantwoord.

Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek weergegeven door per deelvraag aan te

geven wat in het onderzoek naar boven is gekomen. Als laatst wordt in de discussie besproken

welke zaken in een volgend onderzoek beter anders aangepakt kunnen worden.



8


Deel 1: Literatuuronderzoek



9


2. Werkdruk

2.1 Inleiding

Om te bepalen hoe het onderzoek vorm krijgt en vanuit welke invalshoeken de resultaten van

het onderzoek worden bekeken, worden verschillende aspecten van werkdruk hier behandeld.

Alvorens met empirisch onderzoek te achterhalen welke factoren voor de medewerkers van de

Universiteit Utrecht meespelen voor de door hen ervaren werkdruk is het noodzakelijk om

vast te stellen wat werkdruk is, en welke factoren daarbij een rol spelen. In dit hoofdstuk zal

daarom eerst een theoretisch kader gevormd worden. Aandacht wordt besteed aan de

verschillende termen die worden gebruikt wanneer men spreekt over werkdrukbeleving op de

werkvloer. Daarbij wordt ook de relatie tussen gebruikte begrippen besproken. Tevens komen

de oorzaken en gevolgen van werkdruk aan bod. Als laatst wordt aandacht besteed aan de rol

die organisaties kunnen vervullen bij preventie van een overmatige werkbelasting.

Voor het literatuuronderzoek is de volgende vraag opgesteld:

Wat is werkdruk, en welke factoren spelen daarbij een rol?

2.2 Begripsdefiniëring

Zowel binnen wetenschappelijke literatuur als in de maatschappelijke context komt men in

aanraking met diverse termen die van toepassing zijn op ervaringen op de werkvloer. Veel

voorkomende voorbeelden van dergelijke termen zijn druk, werkdruk, stress, werkstress,

spanning, burn-out, werklast, werkbelasting, psychosociale arbeidsbelasting, werklast,

ziekteverzuim. Niet alleen de diversiteit aan gebruikte termen is groot, ook de definities die

gehanteerd worden en de betekenissen die aan deze definities worden toegekend lopen uiteen

(Kaaij & De Kruijf, 1998; Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). Deze verschillen in

gehanteerde definitie zijn te verklaren aan de hand van de toegenomen aandacht die in de loop

der jaren is ontstaan voor ziekteverzuim als gevolg van druk op het werk. Calnan en

Wainwright (2002) stellen het sterker, namelijk dat een werkdrukepidemie is gecreëerd door

de samenleving van tegenwoordig. Ook Schaufeli (1990) noemt werkdruk en het

ziekteverzuim dat daarop volgt fenomenen van de laatste tijd.

Voor deze vermeerdering van aandacht zijn meerdere oorzaken aan te wijzen,

waarvan de drie voor deze literatuurstudie belangrijkste oorzaken hier worden benoemd. Ten

eerste is gelijk met de opkomst van Human Resources Management binnen

organisatiewetenschappen de aandacht voor individuele werknemers gestegen (Miller, 2006).

De aandacht verschoof van Tayloriaanse arbeidsomstandigheden, waarbij werknemers

werden gezien als radar in een groot geheel -bijvoorbeeld als werknemer aan de lopende

band-, naar omstandigheden waarin het benutten van het menselijk kapitaal van de



10


werknemer (Doorewaard & De Nijs, 2004; Miller, 2006; De Moor, 1989; Morgan, 2006;

Schaufeli W., 1990) voorop kwamen te staan. Met die aandacht voor het individu is ook een

toename van de diagnose van problemen op het gebied van werkbeleving waar te nemen.

Er ontstond de behoefte aan een jargon, termen waarmee de verschillende aspecten

van ervaringen van werknemers benoemd konden worden. Het ontstaan van dit jargon, waar

de eerder genoemde termen, druk, werkdruk, stress, werkstress, spanning, burn-out, werklast,

werkbelasting, psychosociale arbeidsbelasting, werklast en ziekteverzuim, deel van uitmaken,

is een tweede reden voor de toegenomen aandacht voor ervaringen op de werkvloer

(Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). Het kunnen benoemen van ervaringen of problemen op

de werkvloer in professionelere termen, betekent dus een toename in de diagnose van deze

ervaringen of problemen.

Als derde en laatste oorzaak voor de toegenomen aandacht voor werkervaringen die

hier besproken wordt, is de verandering in de omstandigheden op de werkvloer in de laatste

decennia (Doorewaard & De Nijs, 2004; Calnan & Wainwright, 2002; Kaaij & De Kruijf,

1998; Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). De aard van die veranderingen varieert van

veranderingen in arbeidsinhoud, veranderingen in organisatiestructuren (Schaufeli, Hell, &

Schreurs, 2000) tot veranderingen in de algemene houding van mensen ten opzichte van werk

en motivaties om te werken (Miller, 2006; De Moor, 1989). Voor er verder gekeken wordt

naar de factoren die van invloed zijn bij werkdruk en de beleving daarvan, wordt eerst

toegelicht welke definities in deze literatuurstudie worden gehanteerd voor druk, stress, et

cetera. Daardoor wordt namelijk de relatie tussen verschillende vaktermen duidelijk en wordt

tevens helder op welke manier deze begrippen in het empirisch gedeelte van dit

bacheloronderzoek toegepast zullen worden.

In de discussie is een duidelijk onderscheid aan te brengen tussen een objectieve en

subjectieve benadering van werkdruk. In de objectieve benadering van werkdruk wordt

gerefereerd aan objectieve, kwantificeerbare factoren die deel uit maken van de werkbelasting

of werklast. De werklast wordt mede bepaald door de aard van de taken die vervuld moeten

worden, de tijd waarbinnen dit moet gebeuren, de moeilijkheidsgraad van de taken en de

kwaliteitseisen die vanuit de organisatie aan de werknemer worden gesteld (De Bruijn, 2007;

FNV Bondgenoten, 2005). Werklast is objectief, want deze is vast te stellen door een

inventarisatie van deze factoren (Kaaij & De Kruijf, 1998). Deels is de werklast al vooraf

bekend bij de werknemer, namelijk wanneer gesolliciteerd wordt voor een functie. De term

werklast wordt dankzij de objectieve meetbaarheid als neutraal beschouwd (FNV

Bondgenoten, 2005).

De subjectieve werkdruk kan alleen gemeten worden door naar de ervaringen van

medewerkers te vragen, namelijk hoe medewerkers feitelijke werklast beleven en ervaren. Het

gaat dus om de beleving van de werkdruk. Kaaij en De Kruijf (1998) pleiten voor het gebruik



11


van werkbelasting als overkoepelende term voor het objectieve werklast, of caseload, en het

subjectieve werkdruk tezamen.

Werkdruk is niet altijd iets negatiefs. Wat voor de een “te druk” is, kan voor een

ander “lekker aan het werk zijn” betekenen. Om daar structuur in aan te brengen heeft De

Rooij (1994) een fasering voorgesteld die helpt om de verschillende begrippen te plaatsen ten

opzichte van elkaar. Zij deelt werkdruk ruwweg in drie opvolgende fases in, namelijk

spanning, stress en burn-out. Men krijgt eerste te maken met spanning. Wanneer de spanning

aanhoudt, krijgt de werknemer last van stress, en als de stress aanhoudt kan een burn-out

ontstaan. Het voordeel van een indeling in verschillende fases, is dat het makkelijker wordt

voor werkgevers om adequaat in te grijpen wanneer een medewerker last heeft van werkdruk.

Afhankelijk van het stadium waar de werknemer zich in bevindt, kunnen passende

maatregelen worden getroffen. De indeling in slechts drie fases is echter beperkt en geeft

weinig ruimte voor een positieve benadering van werkdruk. Daarom is een uitbreiding van de

indeling van De Rooij op zijn plaats. In de onderstaande figuur is de uitbreiding weergegeven:

In de figuur is te zien dat de fasering begint bij werklast. Dit wekt wellicht de suggestie dat

enkel de objectieve werklast de oorzaak is van werkdruk. Dat is niet het geval: het schema

geeft puur een chronologisch verloop weer. Het begint dus met taken die vanuit de werkgever

aan de werknemer worden opgelegd. De werknemer ervaart de opgelegde werklast en geeft er

een eigen interpretatie aan. Dit is weergegeven met het blauwe kader in de figuur. Naarmate

de werklast hoger wordt, zal dat leiden tot een toename in de prestaties van de werknemer

(Kaaij & De Kruijf, 1998). Wanneer de werklast echter aanhoudt, en de werknemer niet of

slechts met moeite kan voldoen aan de gestelde eisen (Boon, 1999), ontstaan spanning en

vervolgens stress. Wanneer de stress aanhoudt, kan dit resulteren in overbelasting en zelfs een

burn-out.

Ook het begrip stress in de figuur is op meerdere manieren uit te leggen. Het begrip is

op te delen in stressoren enerzijds en stressreacties anderzijds. Stressoren zijn objectieve

omstandigheden of gebeurtenissen die, afhankelijk van de beleving van de werknemer een

stressreactie kan veroorzaken. Dit proces is door Albert Ellis (in De Moor, 1989) beschreven

in het ABC-model: A (stressor) + B (betekenisgeving) = C (stressreactie). Uit dit model blijkt

Figuur 1: uitgebreide fasering van werkdrukbeleving



12


wederom het belang van de beleving van de werknemer. Het is dus voor werkgevers van

belang om goed in de gaten te houden hoe hun werknemers denken over hun werk.

Er is veel onderzoek gedaan naar het meten van werkdrukbeleving, en welke factoren

daarbij een rol spelen. Zoals eerder genoemd, zijn deze factoren op te delen in een objectief

gedeelte en een subjectief gedeelte. In de jaren 70 is in de Verenigde Staten door Kaplan al

geprobeerd om de relatie tussen het objectieve en het subjectieve en de invloed ervan op de

werkdrukbeleving op te helderen. Dit resulteerde in een model dat in Nederland bekend is

geworden als het Michigan-stress-model. Hieronder in de figuur is het model weergegeven.

Figuur 2: Het Michigan-stress-model volgens Kaplan

Het model moet van links naar rechts gelezen worden. Allereerst is er sprake van objectieve

eisen die aan de werknemer worden gesteld. Bij Kaaij en De Kruijf (1998) is dit terug te

vinden als werklast. Deze eisen worden vervolgens onder invloed van persoonlijkheid en

sociale omgeving door de werknemer vertaald naar een ervaring van gevoelens van stress en

hoge werkdruk (Schaufeli, Hell, & Schreurs, 2000). De werkdrukbeleving van het individu is

in het blauwe kader weergegeven. Als gevolg daarvan ondervindt de werknemer mentale

en/of fysieke klachten. Het voordeel van het Michigan-model is dat er, net als door De Rooij

(1994) een min of meer chronologische indeling wordt gemaakt waarmee stressverschijnselen

en werkdruk kunnen worden verklaard. De kritiek op dit model is echter dat de aandacht

voornamelijk ligt op de invloed van het individu, en de manier waarop hij of zij het werk

interpreteert (Van Veldhoven, 1996). Er wordt minder aandacht besteed aan objectief

meetbare factoren die een fysieke belasting kunnen vormen. Anderzijds is er kritiek op het

model zelf. De keuze van de factoren, hoeveelheid factoren en gebrek aan dynamiek in de

factoren zouden niet voldoende zijn uitgedacht (Van Veldhoven, 1996). Daarnaast is de

kritiek op dit model dat stressoren en stressreacties met dezelfde vragenlijsten worden

ondervraagd, soms zelfs in dezelfde bewoording (Meijman, 1989), met onbruikbare en



13


onvoldoende afgebakende uitkomsten als gevolg. Tegenwoordig bepleit men daarom dat het

model liever beschrijvend gebruikt wordt dan verklarend.

In de volgende paragraaf wordt aandacht besteed aan zowel de objectieve als de

subjectieve factoren die een rol spelen bij de beleving van werkdruk.

2.3 Factoren

Omdat het onderwijs een van de sectoren is waar ziekteverzuim door werk het meeste voor

komt (Bijl & Laitinen-Krispijn, 2002; Kaaij & De Kruijf, 1998), is een goed begrip van

welbevinden op het werk dus van groot belang voor een organisatie als de Universiteit

Utrecht. De waardering die mensen geven aan hun werk en ervaringen op de werkvloer wordt

door verschillende factoren beïnvloed. Zoals gezegd hebben werknemers te maken met

objectieve factoren op mesoniveau, die - tot op zekere hoogte - vanuit de organisatie regelbaar

zijn. Deze factoren worden in de literatuur vaak de 4 A‟s genoemd (De Rooij, 1994;

Lourijssen & Kompier, 1994): Arbeidsinhoud, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsverhoudingen

en Arbeidsvoorwaarden. Hieronder zijn voor elke categorie factoren genoemd die ervoor

kunnen zorgen dat werknemers een negatieve ervaring aan hun werk overhouden (Lourijssen

& Kompier, 1994; De Rooij, 1994; Kaaij & De Kruijf, 1998):

Arbeidsinhoud

- Te veel werk, te hoog tempo

- Te moeilijk werk

- Te weinig werk

- Te simpel werk

- Monotoon werk

- Kortcyclisch werk

- Teveel verantwoordelijkheid

- Te weinig verantwoordelijkheden

- Gevaarlijk werk

- Tegenstrijdige taakeisen

- Onduidelijkheden

Arbeidsomstandigheden

- Schadelijke chemische stoffen

- Lawaai

- Trillingen

- Te weinig licht

- Straling



14


- Temperatuur, tocht, ventilatie en vochtigheid

- Slechte werkhouding (ergonomie van de werkplek)

- Zwaar werk

- Onvoldoende hygiëne

- Ontbrekende hulpmiddelen

- Ontbrekende beschermingsmiddelen

- Virussen, bacteriën, schimmels

Arbeidsvoorwaarden

- Werk- rusttijden regeling, met name ploegendienst

- Lage beloning

- Stukloon/premieloon

- Weinig loopbaanmogelijkheden

- Werken op contract

- Geen werkzekerheid

Arbeidverhoudingen

- Slechte wijze van leidinggeven

- Slechte onderlinge relaties

- Onvoldoende sociale ondersteuning

- Weinig zeggenschap

- Ongewenste intimiteiten

- Discriminatie

Het voordeel van een dergelijke lijst is dat, voornamelijk in het geval van de omstandigheden

en de inhoud, duidelijke regels zijn vastgelegd in de Arbo-wet. Ook factoren als discriminatie

en ongewenste intimiteiten zijn relatief makkelijk te toetsen aan regelgevingen of vastgelegde

standaarden, bijvoorbeeld over wat wel gepast is om te zeggen op de werkvloer en wat niet.

De mogelijkheid om als werknemer zelf invloed uit te oefenen op deze factoren speelt tevens

een grote rol bij zijn of haar beleving van de werkdruk (Lourijssen & Kompier, 1994). Onder

deze regelmogelijkheden vallen bijvoorbeeld de mogelijkheid om het werktempo te variëren,

keuze in pauzetijden, of het open zetten van een raam. Het nadeel van deze lijst, is dat de

genoemde factoren niet louter objectief zijn. Omstandigheden mogen dan wel objectief te

beschrijven zijn – wat is de temperatuur in de ruimte, zijn er conflicten op de werkvloer - de

beleving van deze omstandigheden verschilt per werknemer. Er is dus sprake van objectieve

factoren waar een subjectieve interpretatie aan gegeven wordt.

Behalve „objectieve‟ factoren spelen dan ook persoonsspecifieke kenmerken, factoren

op microniveau, mee bij de belastbaarheid van een individu. De belastbaarheid van



15


werknemers, dat wil zeggen, de hoeveelheid spanning die iemand aan kan voordat er sprake is

van stress of erger (Stichting van de Arbeid, 2006), wordt door diverse zaken bepaald. Eerder

is als onderdeel van deze belastbaarheid al aandacht besteed aan de 4A‟s en de

regelmogelijkheden. Het werk zelf speelt dus een rol, maar ook persoonsgebonden

kenmerken. Wat zijn dan de persoonsgebonden factoren waar het steeds om gaat?

Persoonskenmerken zijn op te delen in onveranderbare eigenschappen aan de ene kant, zoals

leeftijd, geslacht, intelligentie en - tot op zekere hoogte onveranderbaar- karakter aan de ene

kant, en veranderbare eigenschappen aan de andere kant, zoals opleidingsniveau, ervaring,

behoeften en motivaties (Lourijssen & Kompier, 1994). Volgens Freudenberger, zoals door

De Rooij geparafraseerd (1994), is er zelfs een lijst op te stellen met karaktereigenschappen

die een verhoogde kans op een burn-out geven als gevolg van een te hoog ervaren werkdruk.

Mensen met deze eigenschappen hebben verhoogde kans op een burn-out:

- Perfectionisten

- Hard werken bij alles wat ze doen

- Plichtsgetrouw

- Toegewijde idealisten

- Ambitieus

- Bewijsdrift

- Doelgericht

- Moeite met nee zeggen

- Eigen grenzen niet kennen

- Meer doen dan ze aankunnen

- Moeite met delegeren

- Doen meer dan ze zouden moeten doen

- Zelfopoffering

Ook Paffen (1996) en Lourijssen en Kompier (1994) besteden specifiek aandacht aan het

persoonskenmerken die werkdrukverhogend kunnen zijn. Daarbij worden ook perfectionisme,

(te) hoge eisen stellen aan zichzelf, onzekerheid over eigen kunnen, en gebrekkige sociale

vaardigheden genoemd. Een dergelijke lijst is daarom goed om eens gezien te hebben, maar

de vraag is in hoeverre een lijst nuttig is. Het objectief meetbaar maken van begrippen als

doelgerichtheid en zelfopoffering is geen eenvoudige klus, zo niet onmogelijk. Mensen stellen

immers subjectief de criteria op. Bovendien bevat bovenstaande lijst ook eigenschappen die

juist een verhoogde kwaliteit van het gedane werk kunnen opleveren. Doelgerichtheid,

plichtsgetrouwheid, ambitie en “hard werken” zijn geen slechte eigenschappen, maar zorgen

ervoor dat mensen vanuit een intrinsieke motivatie net een stapje harder lopen. Het moeilijke

is echter om de balans te bewaken tussen wat net genoeg druk op de ketel zet, en wat te veel



16


is. Omdat dit per persoon verschilt, is een lijst zoals bovenstaande dus minder bruikbaar om

op grote schaal de werkdrukbeleving binnen een organisatie als de UU te onderzoeken. Op

individueel niveau kan door de organisatie echter wel gebruik gemaakt van bovenstaande lijst.

Daar wordt verder op nog op teruggekomen.

In dit bacheloronderzoek ligt de nadruk op de subjectieve benadering, omdat in de

medewerkersmonitor van de Universiteit Utrecht de medewerker en zijn/haar ervaringen

centraal staan. Eerder in deze literatuurstudie werd genoemd dat veranderingen in

omstandigheden op de werkvloer - arbeidsinhoud, organisatiestructuren en houding of

motivatie om te werken - hebben geleid tot een toename in de aandacht voor

werkdrukbeleving. Motivatie wordt ook door Lourijssen en Kompier (1994) genoemd als een

invloedrijke factor. Financiële stabiliteit is voor velen nog steeds de belangrijkste reden om te

werken, maar persoonlijke ontwikkeling geeft steeds vaker de doorslag in de keus voor het

soort werk dat verricht wordt. Maslow heeft geprobeerd dit te verklaren door menselijke

behoeftes volgens een hiërarchie in te delen. Deze hiërarchie is hieronder weergegeven in

figuur 2.

De eerste twee lagen van de piramide bestaan uit materiële randvoorwaarden voor menselijk

welzijn, namelijk allereerst fysieke gezondheid en veiligheid in de leefomgeving als tweede.

Een stabiel inkomen is hier ook een onderdeel van. De bovenste helft van de piramide wordt

gevormd door behoeftes die niet uit te drukken zijn in materiële zaken. Het gaat hier om

liefde, geborgenheid en aanzien. Daarbij hebben mensen behoefte aan eigenwaarde,

zelfvertrouwen en respect van en voor anderen. Bovenaan in zijn piramide plaatste Maslow de

menselijke behoefte aan zelfactualisering. Dit is de behoefte aan persoonlijke groei,

ontwikkeling en creativiteit. (Maslow, zoals geparafraseerd in Glassman & Hadad, 2004)

Figuur 3: Maslow's hiërarchie van menselijke behoeftes



17


Naast het feit dat Maslow met deze piramide menselijke motivatie en gedrag in het

algemeen heeft willen verklaren, is zijn theorie veelvuldig toegepast op

organisatiewetenschappen (Miller, 2006; Benson & Dundis, 2003). Dat wil zeggen dat een

vertaling gemaakt kan worden van het algemene gedragswetenschappelijke model naar een

meer organisatiepsychologische interpretatie daarvan. Mensen streven niet alleen in het

algemeen naar veiligheid en zelfontplooiing, maar ook in hun werkende leven (Benson &

Dundis, 2003). Het ontbreken van of niet kunnen voldoen aan deze behoeftes heeft zodoende

invloed op de manier waarop men tegen zijn of haar werk aankijkt.

De werkvloer is dus een plaats waar men behoefte heeft aan fysiek gezonde

omstandigheden - Physiological need, Arbeidsomstandigheden. Naast gezonde werk-

omstandigheden hebben werknemers ten tweede behoefte aan de zekerheid hun baan te

behouden - Safety need, Arbeidsvoorwaarden. Ten derde is volgens de hiërarchie van Maslow

ook een goede omgang met collega‟s van belang - Love/belonging need in de figuur;

Arbeidsverhoudingen. Slecht contact met de naaste collega‟s, leidinggevenden of

ondergeschikten kan zorgen voor conflicten. Op de vierde plaats in de piramide staat Esteem,

de behoefte aan respect en waardering voor de verrichte werkzaamheden. Als laatste zou men

volgens Maslow streven naar zelfactualisering, het gevoel iets nuttigs te doen, en persoonlijk

te kunnen groeien van de ervaring die het werk oplevert.

Ondanks het feit dat Maslow veel gebruikt is om motivationele factoren te verklaren,

is er ook veel kritiek op hem gekomen. Het belangrijkste kritiekpunt is dat de chronologie die

met deze hiërarchische indeling gesuggereerd wordt, niet noodzakelijkerwijs wordt nageleefd.

Per persoon verschilt wat men belangrijker vindt; hoe goed men om kan gaan met

onzekerheid of een gebrek aan sociaal contact met collega‟s. Maslow‟s theorie moet dus niet

prescriptief worden opgevat; het biedt meer een lijst met aandachtspunten die allemaal

beschouwd moeten worden als losse factoren die een rol spelen bij motivatie, en dus

werkdruk en de beleving daarvan.

De belastbaarheid van een persoon is dus enerzijds afhankelijk van objectief meetbare

factoren, en anderzijds van subjectieve persoonskenmerken (Stichting van de Arbeid, 2006).

Objectieve factoren zoals leeftijd en geslacht van de medewerker zijn niet aan te passen, maar

er is wel rekening mee te houden. Daarnaast kan ook met veranderbare persoonlijke

kenmerken rekening gehouden worden wanneer men streeft naar een positievere

werkdrukbeleving van medewerkers. Aangezien de Universiteit Utrecht geïnteresseerd is in

de ervaringen van haar medewerkers en welke factoren daarbij een rol spelen, wordt in de

volgende paragraaf ingegaan op de rol van de organisatie bij werkdrukbeleving.



18


2.4 Rol van de organisatie

Zoals al is gebleken uit de fasering van De Rooij (1994) kan een teveel aan spanning

verstrekkende gevolgen hebben op de werkvloer. Werkdrukbeleving speelt dan ook op drie

niveaus: Individueel, waarbij de werknemer direct last heeft van fysieke of mentale klachten;

op het niveau van de organisatie, waarbij de werknemer te maken krijgt met (langdurig)

ziekteverzuim als gevolg van de klachten op individueel niveau; en maatschappelijk, de

reputatie die een organisatie heeft en de mate waarin aandacht wordt besteed aan onderzoek

naar werkdrukbeleving van de werknemers. De diversiteit van de factoren die invloed hebben

op de werkdrukbeleving biedt organisaties veel mogelijkheden om invloed uit te oefenen op

de werkdrukbeleving van werknemers.

Bij de bespreking van de vier A‟s is aandacht besteed aan de arbeidsverhoudingen, als

een van de categorieën met objectieve factoren die een rol spelen bij de beleving van

werkdruk. Omdat arbeidsverhoudingen de interactie tussen werknemersonderling en tussen

werknemer en werkgever beschrijven, is deze groep factoren extra interessant voor dit

onderzoek. De Universiteit Utrecht wil graag naar aanleiding van hun

medewerkerstevredenheidonderzoeken actief bijdragen aan een positieve werkdrukbeleving

van haar medewerkers. Daarom wordt nu uitgebreider aandacht besteed aan deze factor.

Gedurende de 20e eeuw heeft er een verschuiving plaatsgevonden van

personeelsbeleid (Miller, 2006). Voorheen werd voornamelijk gelet op de organisatorische

kant - wie doet wat, wanneer en waar -; nu is men zich in groeiende mate bewust van het

belang van de bijdrage van de werknemer. Het uitgangspunt van Human Resources

Management (HRM) is dat werknemers gezien moeten worden als kapitaal, een bron van

inkomsten en een toevoeging aan de organisatie, in plaats van als een kostenpost (Doorewaard

& De Nijs, 2004). Werknemers die niet op een negatieve manier last hebben van werkdruk

zijn dus belangrijk voor het presteren van de organisatie. De arbeidsverhoudingen die

bijdragen aan de werkdrukbeleving binnen een organisatie worden ten dele bepaald door het

personeelsbeleid dat de organisatie er op na houdt. Zoals eerder genoemd, wordt onder

arbeidsverhoudingen onder andere verstaan: de manier van leidinggeven, onderlinge relaties

op de werkvloer - hieronder vallen ook zaken als discriminatie en ongewenste intimiteiten -,

de mate van sociale ondersteuning, en de hoeveelheid zeggenschap (De Rooij, 1994). Hoe

hiermee wordt omgegaan vanuit de organisatie, wordt bepaald door de visie op de omgang

met werknemers.

Ruwweg zijn twee grondmodellen aan te wijzen binnen HRM. Het Michigan-model

is vooral gericht op de prestatie van de organisatie, maar ook van de individuele werknemer.

De focus ligt op vier beleidsgebieden: selectie, beloning, beoordeling en ontwikkeling.

Behalve het „High Performance‟-model wordt het Michigan-model ook wel de „matching

approach‟ genoemd, omdat er vooral gekeken wordt of de (potentiële) werknemer past bij de



19


functie die hij of zij gaat vervullen, en of hij/zij past binnen de organisatie (Doorewaard & De

Nijs, 2004). In feite is dit een manier om op voorhand te voorkomen dat een medewerker op

een later moment last krijgt van een te hoge werkdruk; de persoon is immers gematcht bij de

organisatie. Het stimuleren van de prestaties van de werknemers is dan ook gekoppeld aan de

overige drie genoemde beleidsgebieden: Beloning op basis van de prestaties van de

werknemer, de ontwikkeling van het individu die gericht is op het beter kunnen vervullen van

de functie. Het laatste gebied is de beoordeling, die gericht is op het bepalen van de beloning

en ontwikkeling van de werknemer, en een planning die gebaseerd is op de kwaliteiten van

de werknemer (Doorewaard & De Nijs, 2004). Het voordeel van een dergelijke

prestatiegerichte benadering is dat hij past binnen het heersende economische klimaat dat

gericht is op zo veel mogelijk winst maken. Bovendien is het makkelijker om tijdens het

wervingsproces te kiezen voor werknemers die passen bij de organisaties. Het nadeel van een

prestatiegerichte benadering is echter dat voorbij wordt gegaan aan de intrinsieke motivatie

van mensen. Bij het onderzoeken van de werkdrukbeleving vanuit het Michigan-model wordt

er dan ook nadruk gelegd op het toetsen van bovenstaande vier beleidsgebieden, en wordt

minder aandacht besteed aan factoren die te maken hebben met de intrinsieke waarde van

werknemers. Er wordt uitgegaan van de vooronderstelling dat mensen van nature niet willen

werken, en dat financiële stimulans nodig is om prestatie te stimuleren. Door Douglas Mc

Gregor werd dit Theorie X genoemd (Morgan, 2006; Miller, 2006; De Moor, 1989). Dit is een

behoorlijk negatieve benadering van het individu. Daarnaast zijn zowel mensen als

organisaties dynamisch (Miller, 2006), en kunnen zij dus veranderen onder invloed van

maatschappelijke, economische en persoonlijke factoren (De Moor, 1989). Het is daarom niet

juist voor organisaties om zich enkel op de match van de werknemer met de organisatie te

richten. De omgekeerde richting, dus welke aanpassing de organisatie aan haar werknemers

moet doen, is ook van belang. Voor het onderzoeken van werkdrukbeleving is daarom het

Michigan-model niet toereikend.

Tegelijk met het Michigan-model is ook het Harvard-model ontstaan (Doorewaard &

De Nijs, 2004). Dit model, dat ook wel het „high-commitment‟-model wordt genoemd, gaat

uit van een positievere benadering van de werknemer. Het Harvard-model deelt de Human

Resources Managementvisie dat mensen een kapitaal zijn, en een toevoeging voor de

organisatie. Werknemers vormen een bron van inkomsten op de lange termijn in plaats van

een kostenpost op de korte termijn. De focus ligt bij het Harvard-model echter meer op de

„employee influence‟ (Doorewaard & De Nijs, 2004); de invloed die medewerkers kunnen

uitoefenen op de organisatie. Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan hoe hooggeplaatst

een werknemer in de organisatie is, en wat de topdown invloed is, maar vooral aan de invloed

die een werknemer op zijn of haar directe werkomgeving kan uitoefenen (Paffen, 1996;

Doorewaard & De Nijs, 2004). Dat houdt ook in: invloed op de werkplek, taken,



20


arbeidstijden. Volgens dit model zit het kapitaal van de werknemer in het zelfactualiserend

vermogen van de mens. Dit wordt ook Theorie Y genoemd. Het voordeel van deze benadering

boven de Michiganbenadering, is dat meteen een groot aantal factoren worden geïncludeerd

die bijdragen aan werkdrukbeleving, zoals eerder al genoemd onder de vier A‟s. Daarnaast

wordt vanuit dit model gestimuleerd om te zoeken naar een „belangenovereenstemming

tussen werknemers en leiding‟ (Doorewaard & De Nijs, 2004, p35; De Moor, 1989). Dit

houdt in dat mederwerker het idee moet hebben te kunnen bij dragen aan de visie en strategie

van de (deel-)organisatie. Zo worden enerzijds de capaciteiten van de werknemers ten volste

benut, en wordt ervoor gezorgd dat medewerkers zich betrokken voelen bij hun organisatie

(Doorewaard & De Nijs, 2004). Anderzijds kunnen medewerkers met meer

regelmogelijkheden zelf hun werkdrukbeleving in de hand houden. Voor organisaties is het

dan ook aan te raden om de Harvardvisie na te leven om een negatieve werkdrukervaring te

voorkomen.

Wat is echter de rol van de organisatie wanneer wellicht al sprake is van een te hoge

werkdruk? Allereerst is het van belang dat regelmatig gecontroleerd wordt wat de ervaringen

van de werknemers zijn. De Rooij (1994) gaf zoals genoemd het belang hiervan al aan door

een fasering aan te brengen in werkdrukbeleving. Als er al sprake is van een te hoge

werkdruk, kan beter in een vroeg stadia in te grijpen. De werkdruk moet worden vastgesteld

door de factoren te toetsen die in paragraaf 2.3 aan de orde zijn gekomen. De objectieve

factoren zijn relatief makkelijk vast te stellen en aan te passen door middel van

luchtkwaliteitsmetingen, werkplekinstellingen door een ergotherapeut et cetera. De

subjectieve factoren zijn lastiger te testen, en het meetinstrument dient te worden aangepast

aan de grootte van de organisatie die, of het organisatieonderdeel dat onderzocht wordt

(Lourijssen & Kompier, 1994). Vanwege de complexiteit en diversiteit van de subjectieve

factoren, en de gewenste mogelijkheid voor werknemers om zelf invloed op hun directe

werkomgeving uit te oefenen, zou de voorkeur gegeven moeten worden aan meer kleinschalig

werknemerstevredenheidsonderzoek. Omdat voor elke werknemer onder andere van

persoonskenmerken afhangt hoe men omgaat met ervaren werkdruk, is het minder zinvol om

werkdruk op grote schaal te testen aan de hand van een lijst met persoonseigenschappen.

Indien naar aanleiding van onderzoek onder werknemers blijkt dat de werkdruk

inderdaad te hoog is, dan spreekt het voor zich dat daar vanuit de organisatie op een adequate

manier op gereageerd dient te worden (Kaaij & De Kruijf, 1998; Boon, 1999; De Moor,

1989). Voor werkdrukveroorzakers uit objectieve arbeidsomstandigheden zijn simpele

oplossingen te benoemen, terwijl subjectieve factoren vaak meer studie vereisen. Het

belangrijkste is echter dat de medewerker zelf betrokken wordt bij de te treffen maatregelen

(De Rooij, 1994; Lourijssen & Kompier, 1994) en dat er duidelijk gecommuniceerd wordt



21


over die maatregelen (De Moor, 1989). Voorbeelden van te nemen maatregelen worden in de

literatuur veelvuldig genoemd, en zijn onder te delen in verschillende categoriën:

- Verminderen van werklast

- Vergroten van belastbaarheid

- Verbetering stresshantering

In het eerste geval gaat het om een vermindering van de factoren die vanuit de organisatie te

regelen zijn, zoals beschreven met de 4 A‟s. In het tweede geval gaat het om het weerbaarder

maken van de medewerkers als groep binnen de organisatie. Dit kan door het aanleren van

ander gedrag, het aanleren van andere vaardigheden, deskundigheidsbevordering of het leren

steun te zoeken binnen het werk. In het laatste geval ligt de focus op de individuele

medewerker, en diens manier van omgaan met werkdruk. Dit kan bijvoorbeeld door aandacht

te besteden aan bewustwording, realistische doelen stellen, leren relativeren, leren afstand te

nemen, of leren ontspannen. (De Rooij, 1994) Welke concrete maatregelen haalbaar en

relevant zijn, verschillen per organisatie en zullen hier niet nader besproken.

2.5 Conclusie

In deze literatuurstudie is bestudeerd wat werkdruk is en de factoren die daarbij een rol

spelen. De kernbegrippen die uit de literatuurstudie naar voren zijn gekomen, zijn werklast,

werkdruk, werkdrukbeleving en werkbelasting. Deze begrippen zullen in het empirisch

onderzoek de belangrijkste plaats innemen. De definities die voor de genoemde begrippen

gehanteerd worden zijn: Werkbelasting is de overkoepelende term voor de objectieve en

subjectieve kant van ervaringen op de werkvloer, waarbij werklast het objectieve deel beslaat,

en werkdruk de subjectieve ervaringen van de werknemers beschrijft. Zowel de werklast als

de ervaren werkdruk worden door verschillende factoren beïnvloed. De objectieve factoren

worden onderverdeeld in arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden

en arbeidsinhoud. De subjectieve factoren zijn onder meer motivatie, persoonskenmerken, en

fysieke kenmerken. Samen dragen de objectieve en de subjectieve factoren bij aan de

interpretatie die de werknemer geeft aan alles wat er speelt op de werkvloer. Het resultaat van

deze interpretatie is de ervaren werkdruk. Dit is schematisch weergegeven in figuur 4.

Uiteindelijk kan een te hoge werkdruk en daarmee samenhangend ziekteverzuim aan

twee kanten worden voorkomen, namelijk vanuit de organisatie en vanuit het individu. Het

beste is om als organisatie een positieve, „high-commitment‟-visie er op na te houden om

werkdruk zo veel mogelijk te voorkomen en op te lossen waar nodig. Dat vereist enerzijds een

preventief beleid vanuit de organisatie, waarbij geregeld gepeild wordt hoe het met de

werknemers gaat. Anderzijds vereist dat van de werknemer dat hij of zij inzicht krijgt in eigen

grenzen en stressbestendigheid.



22


Figuur 4: Factoren die van invloed zijn op werkdrukbeleving



23


Deel 2: Empirisch onderzoek



24


3. Methodologische verantwoording

3.1 Motivering gekozen strategie

In hoofdstuk 1 van deze rapportage is te lezen dat het doel van dit onderzoek is om inzicht te

krijgen in de ervaren werkdruk van de medewerkers van de Universiteit Utrecht. In dit deel

van de rapportage wordt verantwoord welke methodologie is gehanteerd en wat de resultaten

zijn van het onderzoek binnen de Universiteit. Er is sprake van een praktijkgericht

wetenschappelijk onderzoek. Het doel hiervan is:

“… het doen van onderzoek voor de ontwikkeling, de uitvoering en de evaluatie van oplossingen voor

praktijkproblemen die bestaan bij aanwijsbare personen, groepen of organisaties buiten de

wetenschap.” (Zoals in ‟t Hart, Boeije, Hox, 2005, p71)

Binnen dit onderzoek gaat het specifiek om de ervaringen van de medewerkers en de

betekenis die zij geven aan hun werkomgeving. Vanwege dit exploratieve karakter is een

kwalitatieve onderzoekstrategie het meest geschikt (Boeije, 2005).

Dit onderzoek bevindt zich in die eerste fase, het doen van onderzoek voor de

ontwikkeling van oplossingen, omdat de werkdrukbeleving van medewerkers van de UU in

kaart wordt gebracht. Er wordt gekeken naar de belevingen van medewerkers, hoe zijn hun

werkdruk ervaren, en welke suggesties zij zelf aandragen om hun situatie waar nodig te

kunnen verbeteren. Ook om die reden is besloten een kwalitatieve manier van onderzoek toe

te passen.

3.2 Dataverzameling

Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er verschillende soorten factoren zijn aan te wijzen

die bijdragen aan hun beleving van de werkdruk. Deze factoren zijn ruwweg in te delen in

vier categorieën, namelijk arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen en

arbeidsvoorwaarden. Enerzijds zijn deze factoren objectief meetbaar. Anderzijds bepalen

persoonlijke eigenschappen hoe een individu betekenis aan deze factoren geeft. Naast een

inventarisatie van de beleving ten aanzien van de in de literatuur gevonden factoren, moet er

ruimte zijn om nieuwe factoren aan te dragen. Participanten moeten hun suggesties kwijt

kunnen zonder door het meetinstrument te worden ingeperkt in mogelijke antwoorden.

Volgens Martin Orne, zoals aangehaald in Glassman en Hadad (2004), vormen participanten

een verwachting van wat er onderzocht wordt. Naar aanleiding van die verwachting passen zij

hun gedrag of reacties aan, en proberen zij de resultaten van het onderzoek te sturen in de

richting van hun verwachting. Mensen die worden onderzocht, hebben door dat zij onderzocht



25


worden (Glassman & Hadad, 2004). Tijdens de dataverzameling zijn daarom termen als

werkstress en werkdruk door de onderzoeker zoveel mogelijk vermeden.

In dit onderzoek is gekozen voor dataverzameling door middel van een topiclijst. Een

topiclijst is, zoals de naam al zegt, een lijst met onderwerpen die relevant zijn voor het

beantwoorden van de onderzoeksvraag (Boeije, 2005), en zijn een operationalisering van de

centrale begrippen die in de literatuur naar voren zijn gekomen. In een gesprek van ongeveer

een uur zijn de onderwerpen van de topiclijst besproken. Er is bewust gekozen voor een

gesprek met behulp van een topiclijst in plaats van een gestructureerd interview om goed

inzicht te kunnen krijgen in de ervaringen van de medewerkers van de Universiteit. Hoe meer

het gesprek door vragen van de onderzoeker wordt gestuurd, hoe meer participanten geneigd

zullen zijn om sociaal wenselijke antwoorden te geven. Om die reden is geprobeerd om

tijdens het gesprek de participant zich op zijn of haar gemak te laten voelen, en hen zoveel

mogelijk vrijuit te laten praten over hun ervaringen. Om het gesprek op gang te krijgen is elke

participant per A-categorie dezelfde vraag gesteld. De gebruikte topiclijst is in bijlage 8.1

opgenomen.

3.3 Selectie participanten

Om te kunnen verantwoorden welke medewerkers benaderd zijn voor het onderzoek, is het

nodig om een korte typering te geven van de structuur van de UU.

In figuur 5 is de globale structuur van de UU weergegeven. Als onderste groepen in

het schema, onder de Raad van Toezicht en het College van Bestuur is een tweedeling te zien

in de faculteiten aan de ene kant en niet-facultaire onderdelen aan de andere kant. Alles bij

elkaar werkt er 5454 fte, wat neerkomt op ongeveer 8000 medewerkers, bij de universiteit

(UU, 2011).



26


Figuur 5: Organogram van de Universiteit Utrecht. Bron: www.uu.nl

Met de opdrachtgever, namelijk de directie Human Resources van de UU, is vanuit hun

gedetailleerde kennis van de structuur en mensen binnen de universiteit besproken welke

organisatieonderdelen het best benaderd konden worden om zoveel mogelijk meewerking aan

interviews te kunnen garanderen. Bovendien is rekening gehouden met de rapportage van de

meest recente medewerkersmonitor, waar onderzoeksresultaten worden gescheiden op basis

van type functie: wetenschappelijk personeel (WP) of ondersteunend beheerspersoneel

(OBP). Uit beide categorieën zijn mensen benaderd om mee te werken aan het onderzoek.

Gezien de complexiteit van de structuur van de universiteit is ervoor gekozen om ook binnen

het OBP onderscheid te maken in de organisatieonderdelen die het onderwijs en onderzoek

binnen de UU achter de schermen mogelijk maken. Uit deze organisatieonderdelen zijn

benaderd, en is gesproken met (x) aantal mensen:

- Faculteit Sociale Wetenschappen, zowel WP (2) als OBP (3)

- Universitaire Bestuursdienst (UBD): Onderzoek en Onderwijs (O&O) (4)

- UBD: Administratief Servicecentrum (ASc) (5)

- Universiteitsbibliotheek (UB) (3)

Aan de directies van deze afdelingen is toestemming gevraagd om medewerkers te benaderen.

Dit was op advies van de opdrachtgever, met als argument dat „iedereen het op dit moment

druk heeft‟. Bij O&O, het ASC en de UB is vanuit de directie een e-mail verzonden naar de

afdeling met de vraag wie er bereid was om mee te doen aan een interview. Naar aanleiding



27


van de reacties daarop zijn meerdere afspraken ingepland. Het benaderen van participanten bij

FSW is op een andere manier gebeurd. Met een beleidsmedewerker Personeelsbeleid bij FSW

is overlegd hoe het beste de participanten benaderd kon worden. Daar kwam uit dat het

vanwege de drukte het niet gepast zou zijn om iedereen van de afdeling te benaderen, maar

werd besloten om een selecte groep mensen aan te schrijven. Daarbij is wel geprobeerd

rekening te houden met de eigenschappen van de participanten, dus sekse, gezinssituatie,

leeftijd, en lengte en type van dienstverband. De consequenties van deze manier van

benaderen zijn nader beschreven in de discussie.

De sekseverdeling van de participanten is 12 vrouwen, 5 mannen. Vijf mensen

hebben en gezin met kinderen jonger dan 10 jaar oud, 3 mensen hebben geen kinderen, 3

mensen hebben alleen uitwonende kinderen en 6 mensen hebben oudere kinderen. Van de

participanten zijn er 6 alleenstaand of gescheiden, 11 hebben een partner.

3.4 Data-analyse

De gesprekken met de participanten zijn opgenomen met behulp van een iPhone met

voicerecorder functie. Met behulp van een spraakherkennende software zijn de opnames

vervolgens verwerkt tot tekstdocumenten, om verder te kunnen analyseren. De interviews zijn

allemaal uitgeprint en volledig doorgelezen om specifieker op de hoogte te zijn van welke

participant wat heeft gezegd. Er hebben meerdere interviews op een dag plaatsgevonden. De

interviews zijn op volgorde van afnemen uitgewerkt en uitgeprint. Gedurende het uitwerken

heeft open codering plaatsgevonden; fragmenten die relevant waren voor het beantwoorden

van de deelvragen werden gemarkeerd. In deze fase is geanalyseerd of nieuwe factoren

werden genoemd die niet in de literatuur naar voren zijn gekomen. Dit bleek niet het geval.

Vervolgens is overgegaan op axiaal coderen, door alle gecodeerde fragmenten met elkaar te

vergelijken en te beoordelen of duplicaatcodes voorkwamen.

De uiteindelijke codeboom is grotendeels een herstructurering van de topiclijst die bij

de interviews is gebruikt. Daardoor is de bewoording min of meer gelijk. De codeboom is in

bijlage 8.2 opgenomen.

3.5 Betrouwbaarheid en validiteit

De betrouwbaarheid van het onderzoek, het ontbreken van toevallige fouten (Boeije, 2005),

wordt bewaakt door gebruik te maken van een zoveel mogelijk gestandaardiseerd

meetinstrument. Voor elk interview is ongeveer een uur ingepland, zodat iedere participant

even lang de tijd heeft gekregen om zijn of haar ervaringen kwijt te kunnen. Er is van de

zelfde topiclijst gebruik gemaakt bij elk interview om de gesprekken dezelfde richting te

geven. Daarbij moet echter de opmerking worden gemaakt dat, juist omdat het gaat om de

ervaringen van medewerkers met de vooraf vastgestelde onderwerpen op de topiclijst – de 4



28


A‟s, er nauwelijks te spreken valt van toevallige fouten. Door het exploratieve karakter is

alles wat de participanten aandragen van belang voor het onderzoek. Wel is geprobeerd om

zoveel mogelijk hetzelfde taalgebruik te hanteren bij het stellen van vervolgvragen, zodat het

alleen aan de participant ligt op welke manier een vraag wordt opgevat, en niet aan de

vraagstelling.

De interne validiteit van het onderzoek, het ontbreken van systematische fouten

(Boeije, 2005), is deels al uitgesloten door de selectie van de participanten. Een voorbeeld van

een systematische fout is wanneer een deel van de onderzoekspopulatie weigert om mee te

werken (Boeije, 2005). Om te voorkomen dat medewerkers van de UU weigerden om mee te

werken aan het onderzoek, is ervoor gekozen om mensen via de officiële, hiërarchische

structuur van de universiteit. Daarnaast kan interne validiteit in het geding komen wanneer de

onderzoeker de resultaten structureel in de verkeerde richting interpreteert (Boeije, 2005).

Omdat dit onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van een afstudeeronderzoek aan de UU

zelf, is het lastiger om dit uit te sluiten. Bijna elke student van de UU krijgt, of zij het weten

of niet, iets mee van de structuur van de organisatie en van de werkdrukbeleving van de

medewerkers, bijvoorbeeld door de beschikbaarheid van docenten, en het aantal uren college

dat zij krijgen. Het kan daardoor dat ook bij de onderzoeker onbewust een bepaald beeld leeft

over de werkdrukbeleving. Door echter goed te luisteren naar, en te letten op non-verbale

communicatie van de participanten is getracht om onbevooroordeeld te blijven.

Om de externe validiteit te garanderen is bij de selectie van participanten geprobeerd

zoveel mogelijk rekening te houden met verschillende kenmerken, zoals organisatieonderdeel,

leeftijden/of levensfase, thuissituatie, functieniveau en aantal jaar dat iemand in dienst is bij

de UU. De Universiteit Utrecht heeft werknemers van verschillende achtergronden, maar in

dit onderzoek is bij het benaderen van de participanten hier geen extra rekening mee

gehouden. Dit zal in paragraaf 5.3 nader besproken worden.



29


4. Resultaten onderzoek

4.1 Inleiding

Nu duidelijk is op welke manier het onderzoek is uitgevoerd, wordt hier een weergave

gegeven van de resultaten aan de hand van de gestelde deelvragen. Daarbij wordt waar

mogelijk een koppeling met de vooraf bestudeerde literatuur gemaakt; de literatuur diende

immers als theoretisch kader voor het empirisch onderzoek. In hoofdstuk 5 wordt vervolgens

een antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek geformuleerd. De gestelde deelvragen zijn:

1. Welke factoren geven medewerkers aan als oorzaak voor hun werkdrukbeleving?

2. Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk?

3. Welke rol speelt onderscheid in leeftijd (of levensfase) bij de ervaren werkdruk?

4. Welke rol speelt onderscheid in geslacht voor de ervaren werkdruk?

5. Welke maatregelen zien medewerkers zelf als noodzakelijk om hun werkdrukbeleving ten

positieve te beïnvloeden?

Zoals in de literatuurstudie binnen dit afstudeerproject naar voren is gekomen, heeft het

begrip werkdruk verschillende kanten. Enerzijds wordt werkdrukbeleving bepaald door de

objectieve werkbelasting (De Rooij, 1994; De Kaaij & De Kruijf, 1998; FNV Bondgenoten,

2005), namelijk de taakeisen die vanuit de organisatie aan een medewerker worden gesteld.

Anderzijds zijn factoren binnen het individu belangrijk; die factoren zijn op te delen in een

objectief deel en een subjectief deel. Het objectieve deel bestaat uit eigenschappen zoals

leeftijd en thuissituatie, het subjectieve deel bestaat uit de ervaring van alle objectieve

factoren. Op die manier is geprobeerd om structuur aan te brengen in de complexiteit van het

fenomeen werkdruk en alles wat daarmee te maken heeft.

In de praktijk blijkt deze scheiding niet zo makkelijk te hanteren. Wanneer men het

heeft op de ervaring op de werkvloer, denken ondervraagden al snel aan termen als stress en

hoge werkdruk, zonder dat daarin altijd helder afgebakend is of de werkbelasting werkelijk te

hoog is – bijvoorbeeld volgens wettelijke normen uit de Arbo-wet, of dat het enkel gaat om

een ervaring van hoge belasting. Eenzelfde hoeveelheid werk kan immers door verschillende

mensen anders worden ervaren. In de inleiding van dit onderzoeksrapport is echter al

aangegeven dat de focus in dit onderzoek ligt op de ervaring van de medewerkers, de

werkdrukbeleving, dus daar zal bij het beantwoorden van de deelvragen in de nu volgende

paragrafen de focus op liggen.

4.2 Welke factoren geven medewerkers aan als oorzaak voor hun

werkdrukbeleving?

Uit de literatuurstudie is naar voren gekomen dat verschillende factoren bijdragen aan de

werkdrukbeleving, onderverdeeld in arbeidsomstandigheden, –inhoud, –voorwaarden en –



30


verhoudingen (De Rooij, 1994; Bijl & Laitinen-Krispijn, 2002). Ook motivatie (Maslow,

zoals genoemd in Glassman & Hadad, 2004) en karaktereigenschappen (De Rooij, 1994;

Paffen, 1996; Lourijssen & Kompier, 1994) spelen een belangrijke rol. In de gesprekken met

participanten zijn deze factoren besproken. Daarnaast is hen gevraagd om iets positiefs en iets

negatiefs te noemen aan hun baan. Uit de interviews zijn geen nieuwe factoren gekomen ten

opzichte van de factoren uit de literatuur. Niet alle factoren die kunnen bijdragen aan

werkdruk en werkdrukbeleving zijn voor de participanten even belangrijk. Hoe meer iemand

ergens over vertelde, hoe belangrijker dat onderwerp voor die persoon is. De belangrijkste

factoren die de werkdrukbeleving bepalen bij de participanten zijn: motivatie, autonomie en

van de 4 A‟s van de kwaliteit van arbeid met name arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen.

Autonomie, dat wil zeggen, de mate waarin participanten controle kunnen uitoefenen op hun

werk, is onder de brengen in alle vier de A‟s, maar wordt apart benoemd omdat het voor de

participanten een belangrijke factor is gebleken.

Werkbelasting

Wanneer de ervaring van de werkbelasting van de participanten wordt bevraagd, dan is men

daar verdeeld over. Op de vraag: “Wanneer er aan u wordt gevraagd hoe het op uw werk is,

wat antwoordt u dan?” geeft het merendeel van de participanten een beschrijving van de

inhoud van het werk en wat zij er van vinden. Als men begint over de inhoud van de taken die

men uitvoert, volgt veelal een gepassioneerd betoog en beginnen ogen te glinsteren. De

medewerkers van de UU zijn over het algemeen erg betrokken met de inhoud van hun werk,

maar daarover later meer.

Direct op de inhoudelijke beschrijving volgt een beschrijving van de werkbelasting.

De ervaring is dat veel taken verricht moeten worden binnen een bepaalde tijd. Alles moet

gisteren af zijn. Met name de mensen die al langer bij de Universiteit werken, geven aan dat

in de loop der tijd er steeds meer taken op hun bord zijn gekomen, zonder dat daar meer tijd

voor terug is gekomen. Tegelijkertijd zien zij dat functies en collega‟s worden wegbezuinigd.

Wanneer een collega van de afdeling om wat voor reden dan ook vertrekt, wordt deze

vacature niet opgevuld.

“Voor onze afdeling gold dat er in drie à vier jaar tijd 22 fte wegbezuinigd moest worden. (..) Er zijn

heel veel mensen, ook met contracten uitgegaan.” (participant 6)

Dat heeft twee redenen. Ofwel de functie in zijn geheel wordt opgeheven, of er komt een

vacature voor de zelfde functie maar met een lager salaris zodat de functie geen sollicitanten

aantrekt. Men krijgt dus meer te doen met minder mensen. Dat vormt echter niet direct een

probleem. Door de aard van het werk vinden de meesten het geen probleem om er nieuwe



31


taken bij te krijgen; het zorgt voor hen ook voor de nodige variatie. Bovendien vindt men het

belangrijk dat het werk gedaan wordt en dat er goede resultaten worden afgeleverd. Dus lopen

ze, naar eigen zeggen, uit hart voor de zaak een stapje harder. Tegelijkertijd probeert men hier

en daar ook oude taken af te stoten om netto uit te komen op eenzelfde hoeveelheid taken. Dat

lukt echter niet altijd en heeft voor sommige mensen het gevolg altijd het gevoel te hebben

iets af te moeten maken:

“...dan komt er ineens en moment waarop je denkt dat alles tegelijk moet, en alles heeft dan nog haast

ook. Dat kan je niet altijd vooraf inplannen, ineens een brandje hier, heeft het College die vraag, (...).

En ik merk wel dat we met bijna alle collega‟s hier geneigd zijn om met zijn allen de schouders eronder

te steken.” (participant 15, OBP)

Wanneer het gaat om de werkbelasting, moet onderscheid gemaakt worden in het

organisatieonderdeel waar men in werkt. Voor personeel dat niet direct met onderwijs of

studenten te maken heeft is de werkdruk constanter dan voor medewerkers die wel direct met

onderwijs te maken hebben. Bij de studentenadministratie bijvoorbeeld, is het vooral aan het

einde van het academisch jaar erg druk vanwege de grote hoeveelheid inschrijvingen.

Gedurende het jaar ligt het tempo daar lager. Ook docenten hebben te maken met drukkere en

rustigere periodes; wanneer er cursussen gegeven moeten worden, is men voornamelijk met

het onderwijs bezig en komt men nauwelijks aan onderzoek toe.

“We zitten qua onderwijs in een wat rustiger periode maar ik zie de bergen alweer op me afkomen. Na

de zomer begint het weer. Ik moet dit nog doen, ik moet dat nog doen, ik moet dit nog ontwikkelen, ik

moet nog zus, ik moet nog zo. Je bent de hele tijd wel in een soort latente stress over wat er nog aan zit

te komen.” (participant 7, WP)

Hierbij moet de kanttekening gemaakt worden dat slechts twee van de participanten WP zijn,

dus of alle medewerkers die met onderwijs te maken hebben deze ervaring delen is niet

bekend. Daarnaast verschilt het ook wat mensen gewend zijn. Drie participanten die minder

dan drie jaar bij de UU in dienst zijn en uit vergelijkbare functies in de profitsector komen,

benoemen dat verschil in tempo. In de profitsector ligt volgens hen het tempo waarin gewerkt

moet worden veel hoger ten opzichte van waar zij nu mee te maken hebben. Klussen die bij

de Universiteit bijvoorbeeld binnen het kwartaal af moeten zijn, moesten in de profitsector per

maand af zijn. Enerzijds is men wel blij met dit verschil en hebben zij het idee dat het tempo

bij de UU voor hen makkelijker is bij te benen, anderzijds willen zij soms sneller gaan dan

andere werknemers binnen de directe werkomgeving waardoor men het gevoel heeft te

worden belemmerd of geremd. Dat levert hier en daar frustraties op.



32


“Dat was in het begin wel even schrikken, vooral het tempo. Daar werd in het begin wel een beetje

lacherig over gedaan. „Hé joh, je bent hier wel bij de universiteit, stapje terug hè.‟ Dat wordt ook zo

gezegd. Oké, rustig nadenken, iedereen moet erbij betrokken worden als er ergens een besluit over

genomen moet worden.” (participant 17, UBU)

Wie nu het gevoel heeft dat de druk hoog is heeft niet de illusie dat hier op korte termijn iets

aan gedaan kan worden. Het huidige economische klimaat speelt daarbij een rol; men weet

dat op alle onderdelen binnen de organisatie bezuinigd wordt, evenals op het hoger onderwijs

in heel Nederland. Het voelt niet als een verrassing als sommige banen verdwijnen en niet

opnieuw worden gevuld. Op zich vindt men dit geen probleem, maar de grens van het

haalbare is onderhand wel bereikt:

“... van „we nemen dit van die, en dat van die over‟ maar ergens zit er natuurlijk een grens aan. Ja, en

daar zitten wij wel tegenop, of tegenaan of overheen zeg maar. We zitten allemaal rond dat gebied.”

(participant 9, OBP)

Verschillende participanten gaven aan dat ze er als afdeling verstandig aan zouden doen met

zijn allen aan te geven wanneer het teveel wordt, dus wanneer er teveel in te korte tijd van hen

wordt verwacht. Vanwege de betrokkenheid bij het werk trekt men naar eigen zeggen niet zo

snel aan de bel; men klaagt niet graag en geeft niet graag toe wanneer het teveel lijkt te

worden.

“Hoe leuker je iets vindt, hoe meer je die werkdruk accepteert als een gegeven. Hoe meer je er nog een

schepje bovenop doet. Maar dat is ook de valkuil. Je kunt er ook te vaak een schepje bovenop doen.

(...) En als er tussentijds dingen bijkomen, dan wordt het werk niet ineens minder. Dus het komt er

bovenop.” (participant 11 OBP)

“Ik zeur zelf niet zo. Dat is geen zeuren, maar ik vind het van mezelf zeuren. Als mensen bij mij

komen, noem ik het geen zeuren, maar van mezelf wel.” (participant 12)

Motivatie

Het werd al even aangestipt: medewerkers van de Universiteit zijn over het algemeen erg

begaan met de inhoud van hun werk. Van de ondervraagden hebben elf mensen een partner

die ook werkt en naar tevredenheid verdient. Deze medewerkers geven dan ook aan dat

financiële beloning niet de voornaamste reden is om bij de Universiteit te werken. In de

literatuurstudie van dit onderzoek is aandacht besteed aan het belang van motivatie bij

werkdrukbeleving. Daarbij is de theorie van Maslow (Maslow, zoals genoemd in Glassman &

Hadad, 2004) besproken en bekritiseerd; financiële beloning is belangrijk, maar niet de



33


doorslaggevende factor bij de keuze voor het werk dat men wil doen. Medewerkers van de

UU werken vooral vanwege de inhoud van hun werk. Daar halen zij de meeste voldoening

uit. Met name medewerkers met functies in hogere schalen hebben uitdaging in hun werk.

Voor hen is het werk meer dan alleen het eten op tafel, maar ook een plek waar ze zichzelf en

hun eigen creativiteit in kwijt kunnen.

“De betrokkenheid, het idee dat je iets kunt betekenen. (...) Ja, daar haal ik wel de meeste voldoening

uit; dat je er een stuk van jezelf inlegt. Dat er ook van je verwacht wordt dat je er een stuk van jezelf

inlegt.” (participant 11, OBP)

Voor de alleenstaanden of kostwinners van het gezin is geld uiteraard veel meer van belang.

Echter, zelfs dan is het werk bij de Universiteit meer dan alleen een baan. Ook zij halen

voldoening uit het werk. Zij zouden geen andere baan willen om de kost mee te verdienen.

Het grootste deel van de participanten, 14 mensen, heeft een band met het hoger onderwijs of

met de Universiteit. Deze band blijkt ondermeer uit het hoge aantal medewerkers dat al lang

bij de UU werkt; 11 van de 17 hebben aangegeven er al meer dan tien jaar te werken en de

helft daarvan heeft ook het 20-jarig jubileum al achter de rug. Hoe men bij de UU terecht

komt, is niet altijd een bewuste keuze. Velen rollen er „op een of andere manier in‟, maar zijn

daar achteraf heel blij mee. Dat de affiniteit met het hoger onderwijs en de organisatie hoog

is, blijkt onder meer uit de reactie medewerkers van het OBP:

“Ik vind het een interessante universiteit (...). Ik vind het hoger onderwijs sowieso heel erg leuk, met

allerlei kritische mensen om me heen.” (participant 11, OBP en 10 jaar in dienst)

“Je draagt allemaal bij aan een soort opdracht. En die opdracht is voor een universiteit nu eenmaal

onderwijs en onderzoek, niet het op orde hebben van een financiële administratie. Dat is een

ondersteuning van het primaire proces.:” (participant 5, OBP en 2 jaar in dienst)

Ook het ondersteunend personeel dat niet in direct contact staat met de studenten of

wetenschappelijk personeel is zich bewust van de kerndoelen van de organisatie, namelijk

goed onderwijs en onderzoek kunnen leveren. Zij beseffen dat het belangrijk is dat zij hun

werk zo efficiënt mogelijk uitvoeren, om het meeste geld beschikbaar te houden voor het

onderwijs en onderzoek. Voldoening uit het werk halen en een deel van zichzelf in het werk

kwijt kunnen, en op het werk in hun element zijn, is voor de meeste medewerkers dus een

manier om zichzelf, in Maslow‟s termen, te actualiseren.



34


Teamgevoel

Er heerst niet alleen een hoge mate van betrokkenheid bij de Universiteit en de inhoud van het

werk dat verricht moet worden, maar ook bij de directe collega‟s. Sfeer en contact met

collega‟s wordt als zeer belangrijk ervaren om het werk met plezier uit te voeren, niet alleen

de inhoud. Een van de participanten verwoordt dat als volgt:

“Ik vind het minder erg om vervelend werk te doen in een goede sfeer, dan om leuk werk te doen in een

vervelende sfeer.” (participant 15, OBP)

Men vindt het belangrijk dat de collega‟s op elkaar kunnen bouwen, en elkaar kunnen

vertrouwen, en hebben over het algemeen het idee dat dit ook kan. Het is niet belangrijk om

met elke collega een hechte band te hebben, maar er wordt hoe dan ook met respect met

elkaar meegegaan.

Er is zelden tot nooit sprake van heftige verstoringen in onderlinge relaties. Seksuele

intimidatie, discriminatie, of pesten: geen van de ondervraagden heeft er zelf ervaring mee.

Een enkele keer is het voorgekomen dat door een (mannelijke) collega de grens van het

aanvaardbare werd overschreden met toespelingen en seksueel getinte grapjes. Verschillende

medewerkers van de betreffende afdeling hebben toen laten blijken dat dit niet op prijs werd

gesteld. Toen is snel en adequaat ingegrepen. Er heerst bovendien een hoge sociale controle.

Men houdt elkaar in de gaten, ook wanneer iemand teveel hooi op zijn of haar vork lijkt te

nemen. Aan de betreffende persoon wordt dan bezorgdheid geuit. De onderlinge band met

collega‟s zorgt voor een versterking van het verantwoordelijkheidsgevoel voor het werk;

liever maakt men zelf het werk zo goed mogelijk af om niet een collega met extra werk op te

zadelen. Dit wordt bij alle participanten als zodanig ervaren. Citaten als het volgende kwamen

veel terug in de interviews:

“Je wilt dingen niet zomaar uit je handen laten vallen. Dan zadel je collega‟s ermee op, en dat wil

niemand. Je wil dingen toch zoveel mogelijk en zo goed mogelijk zelf doen, dat zit toch in de aard van

het beestje.” (participant 12, OBP)

Die sociale controle wordt soms ook als een minder positief punt ervaren; door de grote

onderlinge loyaliteit houden medewerkers elkaar het hand boven het hoofd wanneer er fouten

worden gemaakt, of wanneer nieuwe procedures gevolgd moet worden waar niet iedereen het

mee eens is. Uit solidariteit wordt dan door het team een oogje toegeknepen als iemand iets

op zijn of haar manier wil doen, terwijl andere afspraken gelden. Vooral op afdelingen met

lagere schalen en meer uitvoerende taken is dit aan de orde. Bij functies met hogere schalen is



35


men meer geneigd met een kritische blik naar het resultaat van collega‟s te kijken, en spreekt

men elkaar hier op aan.

Autonomie

Op alle taakniveaus geeft men aan het zeer prettig te vinden om zelf controle uit te oefenen op

hun werk. Daarbij is een aantal voor de medewerkers van de UU belangrijke factoren aan te

wijzen waar controle op uitgeoefend kan worden, namelijk werktijden (arbeidsvoorwaarden),

klimaat en werkplekfaciliteiten (arbeidsomstandigheden) en werkwijze (arbeidsinhoud).

Voor de mensen die niet direct met onderwijs geven te maken hebben, is niet strikt

vastgelegd wanneer iemand ‟s ochtends aanwezig moet zijn en tot wanneer iemand moet

blijven. Natuurlijk staat vastgelegd welke omvang de functie heeft, dus hoeveel uur per week

moeten worden vol gemaakt. Van medewerkers wordt verwacht min of meer hetzelfde ritme

aan te houden, zodat collega‟s en teamleiders weten wanneer ze elkaar kunnen verwachten en

wanneer bepaalde terugkerende afspraken kunnen worden ingepland. Wanneer de

thuissituatie dit echter vraagt, wordt soepel omgegaan met verschuivingen. Een keer eerder

weggaan is niet erg, als dit later maar wordt gecompenseerd. De enige tijden die echt

vastliggen, zijn voor hen die onderwijs geven en gebonden zijn aan de lesroosters. Verder is

het meeste in goed overleg mogelijk. Dit is iets waar bijna alle participanten zich opvallend

positief over uitlieten:

“Dat is voor mij echt een pre. De flexibiliteit, (...) dat niemand moeilijk doet als je eens een kwartiertje

later komt, of een kwartier eerder weggaat.” (participant 8, UBU)

Het klimaat op de werkplek speelt ook een belangrijke rol bij de werkdrukbeleving. Vooral in

grote of oudere panden waar het klimaat allemaal centraal is geregeld, is niet altijd alles voor

iedereen naar de zin. Zo is uit metingen in de Universiteitsbibliotheek Uithof gebleken dat er

in het hele gebouw grote temperatuurverschillen heersen. Gebouwbeheer is bezig om hier een

oplossing voor te vinden. Aan deze omstandigheden in de bibliotheek is dus niet veel te

veranderen, behalve dat men zich voorlopig weet te kleden op deze wisselende

omstandigheden. De ene persoon kan beter tegen kou of warmte dan een ander. Het maakt

voor de werknemers uit of zij zelf een raam open kunnen zetten, of het ergens behaaglijker

kunnen maken. Als de temperatuur teveel afwijkt, kan dat problemen opleveren voor de

productiviteit.

“Het is hier altijd koud. Dan neem ik mijn jasjes mee, die doe ik buiten uit. Vandaag valt het mee, maar

volgende week wordt het hartstikke lekker weer en dan zit je hier te bevriezen met je korte mouwen.

Dan moet ik wel iets meenemen om een beetje behaaglijk te kunnen werken.” (participant 14, UBU)



36


“Ik merk wel dat het invloed heeft op je werkplezier; en ook op het resultaat van je werk. Als je

voortdurend zit te denken, jemig, wat is het hier warm...” (participant 1, OBP)

Het kunnen openzetten van een raam of deur om warmte te regelen is voor velen al een

oplossing op het temperatuurprobleem, maar is ook niet zonder nadeel; op plaatsen waar veel

mensen langslopen, kan het openzetten van een raam of deur resulteren in geluidsoverlast.

Participanten die werken in gebouwen met kamers die grenzen aan de busbaan of plaatsen

waar veel studenten samenkomen ervaren dat soms als storend:

“...studenten houden er geen enkele rekening mee dat ze een docentenkamer passeren en dat het niet

zo‟n goed idee is om hard te gillen.” (participant 2, WP)

Het is dus belangrijk om zelf de temperatuur te kunnen regelen op de werkplek, al lukt dat

voor iedereen niet altijd even goed. Melding hiervan maken heeft maar in beperkte mate

effect; ofwel de temperatuur van het gebouw wordt centraal geregeld en kan niet per werkplek

beïnvloed worden, of men is al met een oplossing bezig (zoals het geval is met de UBU).

De mogelijkheid controle uit te oefenen op de werkwijze, in de literatuur

ondergebracht bij de arbeidsinhoud, is ook erg belangrijk voor de medewerkers van de

Universiteit. Met het kunnen uitoefenen van controle op de werkwijze wordt bedoeld in

hoeverre is vastgelegd op welke manier taken worden uitgevoerd en met welke hulpmiddelen.

Zoals een medewerker het omschrijft:

“Er staat wel iets op papier, maar wat er op papier staat is heel globaal. Dat heeft meer te maken met

het verantwoordelijkheidsgevoel dat je hebt. (...) Ik ben een taakwerker, geen tijdwerker.” (participant

8)

Van tevoren zijn met elkaar doelen afgesproken, al dan niet volgend uit beleid van het

College van Bestuur. Die doelen moeten gerealiseerd worden in de tijd die men contractueel

werkt. De meeste participanten ervaren dit als een positief aspect, en zijn blij met het feit dat

er wordt uitgegaan van hun zelfstandigheid. Men vindt het fijn dat het vertrouwen in hen

wordt gesteld om dingen tot een goed resultaat te brengen. Dat is voor elk

organisatieonderdeel en type functie gelijk. Op functieniveau kan het uitmaken in hoeverre

iemand zich zeker voelt over zijn of haar capaciteiten, maar daarover in de volgende paragraaf

meer.



37


4.3 Welke rol speelt functieniveau bij ervaren werkdruk?

In de gesprekken is aandacht besteed aan het type functie dat wordt bekleed, wat voor

werkzaamheden dit inhoudt, en in welke schaal de functie is gewaardeerd. Tevens is aandacht

besteed in welke mate iemand leiding geeft. Bovendien is aan bod gekomen hoeveel fte

(fulltime equivalent) iemand werkt.

Tien van de participanten zit in schaal 11 of 12. Twee mensen zitten daar net boven,

en vijf mensen zitten in schaal 8 of lager. Zeven mensen werken 1,0 fte, Zeven mensen

werken 0,8 fte en drie mensen zitten daar net onder of boven. Vier mensen hebben een

leidinggevende functie, zeven hebben een naar eigen zeggen meer “coördinerende functie”.

Een voorbeeld hiervan is het vormen van een brug tussen het College van Bestuur en de

faculteiten. Zes mensen voeren voornamelijk taken uit die van bovenaf worden opgelegd.

Voorbeelden hiervan zijn het verwerken van facturen of van inschrijvingen van nieuwe

studenten. Opvallend is dat ook participanten met lagere schalen hun eigen functie als

coördinerend bestempelen. Dat heeft onder andere te maken met de hoeveelheid

verantwoordelijkheden binnen een functie, maar daarover in de volgende alinea meer.

Verantwoordelijkheden binnen takenpakket

Niet zozeer functieniveau of salarisschaal speelt een rol bij de werkdrukbeleving, als wel de

mate van verantwoordelijkheid die binnen een functie wordt gegeven. Mensen willen niet

continu op de lip gezeten worden door hun leidinggevende, maar willen vertrouwd worden in

hun kennen en kunnen, en de mogelijkheid krijgen om het doel te behalen op hun eigen wijze.

Medewerkers die voor verschillende taken of projecten verantwoordelijk zijn, ervaren die

verantwoordelijken niet als belastend, maar eerder als een uitdaging om zo goed mogelijk

resultaat te boeken. Zoals eerder al gezegd is: vooral in de functies die niet met

„productiewerk‟ te maken hebben, wil men een stukje van zichzelf kwijt kunnen in het werk,

en veel eigen verantwoordelijkheid is dan goede manier om dat verlangen te vervullen.

Waar medewerkers met veel verantwoordelijkheden echter regelmatig tegenaan

lopen, is dat bij beslissingen die genomen moeten worden, er teveel mensen hun zegje over

deze beslissing moeten kunnen doen. Er moet vaak eerst „de lijn in gedoken‟ worden, om

iedereens mening te vragen. Medewerkers afkomstig uit de profitsector omschreven dit mooi

als het ontbreken van een stukje slagvaardigheid. Zij waren in vorige banen gewend om snel

knopen te moeten kunnen doorhakken om snel resultaat te boeken. Binnen de UU hebben zij

en anderen met hen nogal eens het gevoel teveel belemmerd te worden door de eindeloze

overleggen en inspraakgelegenheden. Kwesties die in hun ogen binnen twee weken resultaat

kunnen opleveren, daar wordt nu drie keer zo lang over gedaan:

“Ik word eerder teveel dan te weinig erbij betrokken.” (participant 17, UBU)



38


“Ik ben wel eens moe van het communiceren. (...) Heel veel mensen moeten in van alles en nog wat

gekend worden en dat is volgens mij wel een beetje overdone.” (participant 9 OBP)

Op elk functieniveau, of er nu een hogere of een lagere schaal aan de functie hangt, de

participanten voelen over het algemeen een hoge verantwoordelijkheid voor het werk dat zij

doen. Ook wanneer iedereen binnen de afdeling een andere functie heeft, hebben zij allemaal

het gevoel „met zijn allen‟ bij te dragen aan het bereiken van de doelstellingen. Zij zijn bereid

dit te doen in lijn met het beleid dat Universiteitsbreed is uitgezet, ook al is niet iedereen het

met elke regel eens. Het is voor hen dus belangrijk dat zij het vertrouwen krijgen om naar

eigen eer en geweten hun taken zo goed mogelijk uit te voeren, en dat ze de mogelijkheid

krijgen om sneller knopen door te hakken waar dat nodig is. In hun ogen komt dat de

efficiëntie alleen maar ten goede. De medewerkers zijn ook bereid om dan de gevolgen van

eventuele verkeerde keuzes te aanvaarden en daar kritiek op te krijgen.

4.4 Welke rol spelen leeftijd en levensfase bij de ervaren werkdruk?

In dit onderzoek is besloten niet alleen te vragen naar de leeftijd van de participant, maar ook

naar de levensfase waarin iemand zich bevindt. Daarbij is rekening gehouden met de

huwelijkse staat, of iemand kinderen heeft en hoeveel, en de leeftijd van de kinderen. De

aanname die hieraan ten grondslag ligt, is dat jongere kinderen meer tijd en aandacht van

ouders eisen dan oudere kinderen.

Van de ondervraagden hebben 11 mensen een partner, en zes mensen zijn

alleenstaand of gescheiden. Zes mensen hebben jongere kinderen, onder 12 jaar oud. Vijf

mensen hebben geen, of louter uitwonende kinderen. Zes mensen hebben oudere,

thuiswonende kinderen en eventueel uitwonende kinderen.

De oudste participant is net 65, de jongste is 31 jaar oud. De meeste ondervraagden

zijn tussen 40 en 55 jaar oud. De leeftijd waarop het eerste kind is geboren verschilt per

participant en daar is geen eenduidige lijn in aan te wijzen. Leeftijd is in dat opzicht dus geen

relevante factor voor dit onderzoek. Waar leeftijd echter wel een rol speelt, is bij de

toekomstperspectieven voor de participant. Hoe dichter iemand bij zijn of haar pensioen zit,

hoe meer men geneigd is dezelfde baan te behouden, en te roeien met de riemen die hij of zij

heeft. Binnen de Universiteit door groeien wordt namelijk als lastig ervaren als men al aan de

top van de schaal zit. Participant 1 verwoordt het zo:

“Ik hoef niet meer te veranderen van baan. Ik ben net 60 geworden, en ik ga ervan uit dat ik tot mijn

65e werk. Ik vind dat geen probleem. (...) Ik zeg niet dat ik mijn tijd ga uitzitten, dat klinkt zo passief.



39


Ik probeer in ieder geval tot mijn pensioen nog te geven wat ik heb, vanzelfsprekend.” (Participant 1,

OBP en 30 jaar in dienst)

Wanneer iemand niet tevreden is met zijn of haar baan, hoeft leeftijd echter geen beperking te

zijn om een carrièreswitch te maken. Twee participanten zijn de 50 gepasseerd en werken

„pas‟ 3 jaar bij de universiteit. Het is dus ook mogelijk om op latere leeftijd bij de UU binnen

te komen. Elf participanten werken echter minimaal tien jaar bij de UU, vijf daarvan zelfs 20

jaar of meer. In de loop der jaren hebben deze medewerkers het werkklimaat binnen de UU

sterk zien veranderen. Bovendien hebben zij kunnen ervaren welke invloed politieke en

maatschappelijke ontwikkelingen hebben gehad op hun werk. Het gevolg daarvan is dat zij

hun huidige ervaringen steeds vergelijken met hoe het vroeger was. Zij hebben door de

hogere werkbelasting en afnemen van plezier in het werk de werkdruk alsmaar zien

toenemen:

“Het is de laatste jaren steeds drukker en minder leuk geworden. (...) Het is nu allemaal strakker en

georganiseerder geworden. Het is heel strak en streng ingeregeld, en van de universitaire vrijheid is

niks meer over.” (participant 2, WP en 40 jaar in dienst)

Leeftijd speelt ook op een ander vlak een rol. Naarmate men ouder wordt, krijgt men meer

ervaring met het werk en de organisatie, maar leert men ook zichzelf beter kennen. Men

wordt zich bewuster van de prioriteiten in zijn of haar leven, en weet steeds beter hoe daar

invulling aan gegeven kan worden. Men weet beter eigen grenzen aan te geven, en leert meer

om „nee‟ te zeggen tegen mensen en taken, en om eigen tijd daadwerkelijk voor zichzelf te

houden. Hierover in de volgende paragraaf meer.

Scheiding werk en privé

Over het algemeen hebben de participanten dus geen moeite in het combineren van het werk

met privé. Zij zijn vrij goed in staat om zo min mogelijk werk mee naar huis te nemen. Een

enkele keer komt het voor dat er stukken gelezen moeten worden, maar dat vindt men geen

probleem. Dat hoort er voor hen gewoon bij. Een enkeling neemt wel werk mee naar huis,

maar laat dat bij thuiskomst in de tas zitten, en besteedt de tijd thuis aan het gezin. Mensen

met gezinnen met kleinere kinderen komen in veel gevallen niet eens aan werk toe, omdat de

kinderen de tijd opeisen. Hoe ouder de kinderen zijn, hoe makkelijker het voor iemand is om

thuis even wat af te maken. Doorgaans vinden de participanten dat zij dus goed in staat zijn

om privétijd privé te houden. Zij dwingen zichzelf bewust om die scheiding aan te brengen

tussen werk en privé. Enerzijds omdat het gezin dat van hen verlangt, bijvoorbeeld omdat de

kinderen van school gehaald moeten worden, anderzijds omdat ze zelf vinden dat ze er voor

hun gezin moeten zijn, dat ze mentaal en emotioneel beschikbaar moeten zijn voor de



40


gezinsleden. Aan de ene kant biedt hen dat een stukje mentale ruimte en plezier en aandacht

aan het privéleven. Aan de andere kant snijden ze zichzelf daarmee in de vingers. Mensen met

een minder dwingend privéleven gaan makkelijk wat langer door om taken af te krijgen en in

alle rust te kunnen doorwerken zodat het werk zich minder opstapelt. Mensen met een

drukker gezinsleven hebben in feite slechts de uren waarin ze aanwezig zijn op de Universiteit

tot hun beschikking, of werken door als de kinderen op bed liggen. Ook hierbij moet de

kanttekening gemaakt worden dat dit met name van toepassing is op het OBP; beide WP‟ers

waarmee is gesproken geven aan regelmatig werk mee naar huis te nemen. Dat maakt het

lastig om afstand te nemen van het werk op het moment dat zij op weg naar huis gaan, hetzij

mentaal, hetzij praktisch. Dat kan te maken hebben met klussen die op korte termijn af

moeten, maar ook met dingen die op langere termijn spelen.

“Nee, je doet wel degelijk veel 's avonds. Colleges voorbereiden, ja, als het niet af is, dan ga ik nog

even door. Als een grantproposal niet af is, ga je 's avonds door. En wetenschap is nooit af. Dus heel

vaak zit je 's avonds door te werken, absoluut.” (participant 7, WP en 2 jonge kinderen thuis)

Dat sommigen het lastig vinden om mentaal afstand te doen van het werk heeft ook te maken

met hun motivatie en affiniteit met het werk, zoals in een eerdere paragraaf al naar voren

kwam. Voor veel werknemers is het werk bij de universiteit een vorm van zingeving, iets

waar zij zichzelf in kwijt kunnen. Gecombineerd met de hoeveelheid taken die moet worden

afgemaakt en de wens om alles zo goed mogelijk te doen, kan dat als gevolg hebben dat voor

sommigen lastig is om het hoofd leeg te maken:

“Het is ook de klik in je hoofd. Want als je vakantie hebt of vrije tijd, en je gaat toch even aan de slag,

dan ben je toch met je werk bezig. Daar ben ik wel strenger in geworden, maar ik denk dat ik daar nog

wel strenger in moet zijn.” (participant 11, OBP en 3 kinderen op de middelbare school)

En als het dan toch lukt om het hoofd leeg te maken thuis, dan kan het zijn dat men ineens

inspiratie krijgt en „even‟ een plan uitwerkt voor de volgende dag. Dat vindt men meestal

echter niet heel erg. Bovendien, zo geeft men aan, trekt het thuisfront op een gegeven moment

aan de bel als het overwerken extreme vormen aanneemt. Men wordt in zo‟n geval gesteund

door een partner, of de aandacht wordt door de kinderen opgeëist.

4.5 Welke rol speelt geslacht voor de ervaren werkdruk?

Vijf van de 17 geïnterviewden zijn man. Door niemand is sekse genoemd als factor die

bijdraagt aan een hoge werkdrukbeleving. Het kan zijn dat men er niet graag over praat, maar

het kan ook zijn dat sekse niet genoemd wordt omdat het voor de ondervraagden geen issue

is. Met name de hoger opgeleide werknemers ervaren hun collega‟s als weldenkende en



41


diverse mensen. De teamspirit draagt daar ook aan bij; allemaal wil men bijdragen aan een

hoge kwaliteit en zowel mannen als vrouwen voelen zich sterk verantwoordelijk voor het

eindproduct van de afdeling en de UU als onderwijs- en onderzoeksinstelling in het geheel.

Dat gevoel van verantwoordelijkheid is voor zowel vrouwen als mannen even hoog. Doordat

het gevoel van verantwoordelijkheid aan beide kanten hoog is, nemen mannen en vrouwen

elkaar serieus.

Van seksuele intimidatie is in principe geen sprake. Participanten die met elkaar op

één afdeling werken, brachten allen één en dezelfde situatie ter sprake die zich een keer heeft

voorgedaan. Op die afdeling was een aantal jaar geleden sprake van een incident met een wat

vergaand gevoel voor humor, en daar is, zo geven alle participanten die ermee bekend waren

aan, toen heel adequaat op gereageerd. De persoon in kwestie werd aangesproken, en daarmee

was het opgelost. Dat wordt als essentieel ervaren:

“Kijk, het moet zo zijn, dat als zoiets zich voordoet dat medewerkers zich vrij moeten voelen om dat te

melden. En als ze dan niet durven te melden aan hun leidinggevende, dan is er nog de

vertrouwenspersoon. Het kan niet zo zijn dat mensen dit zomaar over zich heen laten komen.”

(participant 5, vrouw)

Sekse van collega‟s

Opvallend was dat hoewel aan sekseverschillen nauwelijks aandacht is besteed door de

participanten, in één interview het onderwerp wel heel duidelijk naar voren kwam. Deze

mannelijke medewerker gaf aan dat hij werkte in een omgeving met voornamelijk

vrouwelijke collega‟s. Met bijna allemaal kan hij goed samenwerken, en is er goed onderling

contact. Wat deze persoon echter lastig vindt, is dat door de grote hoeveelheid vrouwelijke

collega‟s het werkoverleg een groot kippenhok lijkt. Deze vrouwen hebben volgens hem soms

de neiging om op alle slakken zout te leggen en “eindeloos door te praten over onderwerpen

die niet op de agenda staan”. Het ontbreekt bij hen aan „vergaderdiscipline‟. In dit geval zou

het dus prettig zijn als er meer een balans is tussen het aantal mannelijke en vrouwelijke

collega‟s.

Zorgtaken

Twee van de participanten waren alleenstaande moeders van kinderen op de middelbare

school. Hoewel in beide gevallen de kinderen door de leeftijd al zelfstandiger zijn, komt de

belangrijkste zorgtaak op de schouders van deze vrouwen te liggen. Zij zijn bij thuiskomst het

eerste aanspreekpunt voor de kinderen, en willen daar ook voldoende tijd en energie in

kunnen steken. Voor hen is het dus van belang om thuis echt thuis te zijn en geen werk mee te

hoeven nemen.



42


Andersom is het werk, en dat geldt ook voor mensen die een partner hebben die de

zorg voor de kinderen kan delen, een plek waar men de thuissituatie van zich af kan zetten.

Dat heeft er onder andere mee te maken dat het werk voor hen niet alleen een middel is om

geld te verdienen, maar ook een manier is om zichzelf te ontwikkelen. De zorg voor kinderen

lijkt goed te kunnen worden gecombineerd, waarbij steun van de partner uitmaakt, evenals de

leeftijd van de kinderen. Omdat met slechts twee alleenstaande moeders is gesproken, zou

verder onderzocht moeten worden in hoevere de zorg voor kinderen daadwerkelijk invloed

heeft op de werkdruk, of dat het werk juist een plek om de aandacht juist te verleggen, weg

van de privésfeer.

4.6 Welke maatregelen zien medewerkers zelf als noodzakelijk om hun

werkdrukbeleving ten positieve te beïnvloeden?

Over het algemeen zijn de ondervraagde mensen heel erg blij met hun baan bij de UU. Zij

dragen de UU een warm hart toe, en waren enthousiast te „mogen‟ deelnemen aan dit

bacheloronderzoek. In eerste instantie wil men niet laten merken dat zij ergens minder

tevreden over zijn. Dat komt voort uit een stukje loyaliteit naar de universiteit, maar ook uit

het feit dat ze niet willen overkomen als zeurkousen.

Anderzijds grepen zij hun deelname aan dit onderzoek ook aan om een aantal zaken

aan te kaarten. Wanneer het gaat over werkdrukbeleving, denken mensen al snel aan

negatieve aspecten op het werk, of dingen die ontbreken. Daar zijn in voorgaande alinea‟s de

belangrijkste al van genoemd. De participanten hebben los van deze factoren een aantal zaken

specifiek genoemd waar zij graag verbetering in zien, namelijk de mate van ondersteuning,

slagvaardigheid en waardering.

Ondersteuning

In de loop der jaren is door de bezuinigingen meer werk op de schouders van minder mensen

komen te liggen. Op zich vindt men dat niet erg, en bij sommige organisatieonderdelen is dat

best te hanteren. Sommige medewerkers, met name op de productievloer, geven zelfs aan

liever nog een tandje erbij te willen. Op andere plaatsen in de organisatie heeft men echter de

top van haar kunnen bereikt en lopen medewerkers het risico te bezwijken onder de hoge

hoeveelheid taken die zij in een bepaalde tijd moeten uitvoeren. Omdat dit verschilt per

afdeling, moet per organisatieonderdeel bekeken worden wat de stand van zaken is.

Slagvaardigheid

De medewerkers voelen zich verantwoordelijk,en willen ook als zodanig behandeld worden.

Ze hebben al het idee dat hun mening wordt gewaardeerd, maar dat ze hier en daar teveel

geremd worden door het vele overleg plegen. Men wil de kans krijgen zelf sneller knopen



43


door te hakken en zijn bereid daar de gevolgen van te accepteren. Men vindt het geen

probleem om meer verantwoordelijkheid te moeten en mogen nemen. De ervaring is dat hoe

meer mensen hun zegje moeten kunnen doen over een bepaald besluit, hoe langer het duurt

voor dat besluit daadwerkelijk wordt genomen:

“Oké, rustig nadenken, iedereen moet erbij betrokken worden als er een besluit genomen moet worden.

Heb je gecheckt met die, en die projectgroep heeft ook nog wat te zeggen..” (participant 17, UBU)

“Iedereen moet overal in gekend worden. Dat haalt het tempo er heel erg uit. “ (participant 10, OBP)

Waardering

Overwerken komt in veel onderdelen van de UU regelmatig voor. Dat vinden de meesten

geen probleem, mits de thuissituatie dat toelaat. Ook mensen die geen volledige aanstelling

hebben, werken soms langer door, of nemen een enkele keer stukken mee naar huis om zich

voor te bereiden op de volgende dag. Dat wordt over het algemeen niet ervaren als

problematisch. Men is het gewend, en vindt dat dat erbij hoort. Overuren worden niet betaald.

Daar heeft men begrip voor, zeker gezien het huidige economische klimaat.

Wat echter ontbreekt, is herkenning en erkenning voor het feit dat men zo hard werkt.

Men doet het (meestal) met plezier en steekt die extra inspanning er graag in, vanwege het

grote verantwoordelijkheidsgevoel dat zij hebben. Men heeft echter nog wel eens het gevoel

dat door het management van hogere niveaus van de UU niet wordt gezien hoe hard men zich

inzet om alles op tijd gedaan te krijgen. Er zelf om vragen zit vaak niet in hun aard, maar

tijdens de gesprekken gaven veel participanten toch schoorvoetend toe het op prijs te stellen

om vaker een blijk van waardering te krijgen. Dat kan waardering zijn in de vorm van een

bonus, maar ook kleine dingen als complimenten krijgen is voor de meesten al genoeg om het

gevoel te krijgen dat hun bijdrage op prijs wordt gesteld. Ook de waardering die op

afdelingsniveau wordt ervaren verschilt per persoon; directe collega‟s zien meestal wel wat

voor inspanning geleverd wordt en laten dat merken aan hun collega‟s, maar van hoger niveau

krijgt men niet vaak complimenten. Wanneer iemand iets fout doet wordt dat echter wel

meteen kenbaar gemaakt. De mate waarin waardering naar medewerkers wordt uitgesproken

is afhankelijk van de leidinggevende die iemand heeft.



44


5. Conclusies en aanbevelingen

5.1 Conclusie

Met dit onderzoek is geprobeerd een antwoord te vinden op de vraag:

Hoe ervaren medewerkers van de Universiteit Utrecht de werkdruk, welke factoren hebben

daar volgens hen invloed op en welke maatregelen dragen zij zelf aan ter mogelijke

verbetering van de eigen werkdrukbeleving waar deze gewenst is?

Het antwoord op die vraag is meervoudig. Door alle bezuinigingen in het onderwijs ervaart

het merendeel van de participanten de werkbelasting als hoog, maar zorgt de inhoud van het

werk ervoor dat de werkdrukbeleving vooralsnog positief is. Medewerkers vinden dus dat zij

veel moeten doen in korte tijd, maar zien datgene wat zij doen als een vorm van

zelfactualisering. Door hun affiniteit met de Universiteit Utrecht zijn zij bereid om harder te

werken en een grotere last op hun schouders te nemen, maar bij sommige afdelingen nadert de

grens van wat men aankan; de werkbelasting ervaren zij als continu toenemend. Mensen die

te maken hebben met het onderwijs of met de structuur van het academisch jaar hebben hier

meer periodiek last van. Bij andere afdelingen wordt de toenemende belasting als meer

constant ervaren.

De factoren die volgens de participanten de grootste invloed hebben op hun

werkdrukbeleving, zijn: werkbelasting, motivatie – de reden om bij de universiteit te gaan

werken en of het werk onderdeel vormt van de financiële stabiliteit of dient ter

zelfactualisering. Werkbelasting is onderdeel van de arbeidsinhoud. Motivatie is een

onderdeel van de arbeidsinhoud, maar ook van de arbeidsvoorwaarden – wat voor beloning

houdt men over aan het werk, zowel materieel als immaterieel. Daarnaast spelen

arbeidsverhoudingen, met name onderlinge collegialiteit en vertrouwen en belangrijke rol. Als

laatste maar niet minste speelt autonomie een belangrijke rol; werknemers voelen zich

verantwoordelijk voor het resultaat van hun arbeid en willen dat verantwoordelijkheidsgevoel

kwijt kunnen in de uitvoer van hun taken.

Factoren die een evenwicht vormen voor de hoge werkbelasting zijn:

arbeidsverhoudingen, met name collegialiteit en vertrouwen, en de mate van autonomie.

Medewerkers moeten het gevoel hebben dat zij op meerdere gebieden van de vier A‟s van de

kwaliteit van arbeid (De Rooij, 1994; Bijl & Laitinen-Krispijn, 2002) inspraak en

regelmogelijkheden hebben, zoals het indelen van de werktijden, middelen waarmee het werk

gedaan wordt en hoe de taken worden uitgevoerd. Het zelf kunnen indelen van werktijden is

erg belangrijk; het geeft medewerkers een gevoel van vrijheid en vertrouwen. Daarnaast

maakt het kunnen indelen van de eigen werktijden het makkelijker om werk en privé te



45


combineren en conflicten daartussen te vermijden. Tevens is het belangrijk dat men niet

belemmerd wordt door ontoereikend materiaal, waarbij de pc en toebehoren als grootste

invloed worden gezien.

Hoewel de participanten gemotiveerd blijven om hard te werken, noemen zij een paar

zaken ter verbetering van hun werkdrukbeleving. Graag ervaren zij meer waardering voor het

werk dat zij leveren en de energie die zij daar in steken. Dat kan op verschillende manieren,

hetzij in de vorm van een hogere financiële beloning, hetzij door vaker een compliment te

krijgen. Positieve feedback door het jaar heen is een positieve stimulans. Naast erkenning en

waardering zouden veel participanten, met name in de hogere schalen, het prettig vinden als

meer zelfstandig beslissingen genomen mogen worden, zonder dat alles eerst de lijn in moet.

Dat geeft hen de extra slagvaardigheid die volgens hen nodig is om naar eigen zeggen

efficiënter taken af te ronden. Dan wordt ook nog de mate van ondersteuning genoemd als

punt ter verbetering. Zoals gezegd verschilt sterk per organisatieonderdeel of men te maken

heeft met een hoge werkbelasting of niet, dus of men het gevoel heeft de taken in te korte tijd

of met te weinig personeel te moeten klaren. Maar voor de mensen voor wie dit aan de orde

is, begint de ervaring van de werkbelasting wel serieuze vormen aan te nemen.

Ondersteuning in de vorm van extra menskracht is daar gewenst.

5.2 Aanbevelingen

De Universiteit Utrecht is zich bewust van het belang van de erkenning van het menselijk

potentieel van haar werknemers. Dit signaal wordt deels al afgegeven door naast een afdeling

P&O een afdeling Human Resources te handhaven, waar specifiek wordt nagedacht over de

manier waarop het beste met medewerkers kan worden omgegaan. Dat geeft een positief

signaal af naar werknemers (Miller, 2006). Daarnaast kan worden geconcludeerd worden dat

de Universiteit Utrecht een organisatie is waarin het Harvard-model heerst. In dit model wordt

de nadruk gelegd op de intrinsieke motivatie van de werknemer en zijn of haar commitment

aan het bedrijf (Miller, 2006; Doorewaard & De Nijs, 2004). In de literatuurstudie van dit

bacheloronderzoek kwam reeds naar voren dat dit het model is wat men binnen een

organisatie het beste kan nastreven om het kapitaal van de werknemers ten volste te benutten.

De medewerkers zijn bijzonder betrokken bij hun werk en de organisatie en streven

ernaar hun werk zo goed mogelijk te doen. Dat is vermoedelijk niet zozeer het gevolg van het

personeelsbeleid van de organisatie, als wel van de aard van de organisatie en haar

voornaamste taak, namelijk kennis verspreiden en creëren. Met die insteek doen de meeste

medewerkers hun werk aan de UU. Het personeelsbeleid dat wordt gevoerd moet in balans

zijn met de insteek van de medewerkers. Het kapitaal zit al in de medewerkers, het moet

alleen de kans krijgen om eruit te komen. Op basis van de resultaten zijn daarom een aantal

aanbevelingen geformuleerd:



46


> laat medewerkers weten dat ze gewaardeerd worden

Omdat al naar voren is gekomen dat het gevoel van waardering afhankelijk is van de

teamleider – de een geeft sneller complimenten dan de ander – wordt aangeraden om mensen

in leidinggevenden meer bewust te laten worden van hun eigen leiderschapsstijl. Concreet kan

dit inhouden dat door en voor ieder organisatieonderdeel bijeenkomsten worden

georganiseerd om meer bewustwording te creëren. Bij de UBD, O&O bijvoorbeeld, wordt

eens in de zoveel tijd een lunchlezing georganiseerd waarin medewerkers wordt gevraagd om

aan collega‟s te vertellen waar iemand mee bezig is, welke zaken er spelen en of iemand

bijvoorbeeld tips uit de praktijk heeft. Een vergelijkbaar concept zou kunnen worden

ingevoerd om mensen te laten nadenken over de manier waarop zij leiding geven. Het belang

van complimenteren moet dan extra worden benadrukt. Er moet echter voor gewaakt worden

dat dergelijke bijeenkomsten niet als extra belasting wordt gezien; het heeft alleen effect als

de bijeenkomsten een duidelijk zichtbare meerwaarde hebben en leidinggevenden bereid zijn

om te werken aan bewustwording van de leiderschapsstijl.

> geef medewerkers de ruimte om slagvaardiger te zijn

Daarmee wordt bedoeld dat mensen met veel verantwoordelijkheden de mogelijkheid moeten

hebben om makkelijker knopen door te hakken zonder de hiërarchische organisatiestructuur

van de Universiteit te moeten volgen. Het personeel beseft dat er regels zijn, en dat er

richtlijnen zijn waar men zich aan moet houden. Dat is eigen aan een organisatie van dit

formaat. Ook het belang van inspraak wordt ingezien, maar soms heeft men de ervaring dat er

teveel inspraakmogelijkheden zijn, ook voor mensen die gevoelsmatig minder te maken

hebben met de beslissingen die genomen moeten worden. Vooral daar waar het eindresultaat

van de werkzaamheden het belangrijkst zijn, is het aan te raden mensen meer zelf klussen te

laten oplossen met behulp van hun eigen netwerken. Het spreekt voor zich dat men wel goed

op de hoogte moet zijn van de visie van het CvB en de richting die wordt aangehouden binnen

de Universiteit. Ook wanneer men het niet met die visie eens is, is men toch bereid in lijn met

het beleid zelf met eigen oplossingen te komen. Het advies is dan ook om per afdeling te

bekijken in hoeverre zaken zijn vastgelegd in richtlijnen en werkinstructies, en of die

hoeveelheid daar gepast is.

> splits de resultaten in het medewerkertevredenheidsonderzoek uit op organisatie-

onderdeel en afdeling.

Uit de analyse van de resultaten is gebleken dat het werktempo en de daarmee

samenhangende beleving van werkdruk verschilt per afdeling. Mensen van O&O gaven aan

het grootste deel van de tijd veel te doen te hebben in relatief weinig tijd, terwijl bij het ASC



47


de werkbelasting meer gespreid lijkt te zijn. Het advies is dus om niet alleen te kijken naar

functieniveau maar ook naar welk onderdeel in de organisatie men werkt. Als dan blijkt dat

bepaalde afdelingen uitschieters naar boven of beneden hebben, kan daar wellicht specifieker

onderzocht worden waar dit verschil door wordt veroorzaakt, en of medewerkers misschien

breder inzetbaar kunnen worden om elkaar te ondersteunen. Door aan employability te

werken kan productiewerk of administratief werk misschien beter onderling afgewisseld

worden. Daarnaast kan deze uitbreiding van inzetbaarheid bijdragen aan de

doorgroeimogelijkheden van medewerkers binnen de organisatie; nu worden deze

mogelijkheden als vrij beperkt ervaren. Naast het feit dat een grotere inzetbaarheid een extra

uitdaging biedt aan hen die dit graag krijgen, kan extra hulp bij administratieve taken een

steun in de rug zijn voor mensen die te maken hebben met een hogere werkbelasting.

5.3 Verder onderzoek

Door dit onderzoek is een antwoord gevonden op de hoofdvraag en verschillende deelvragen.

Gelet op de kleine schaal waarop dit onderzoek is uitgevoerd, is het interessant om nader

onderzoek te doen naar onderwerpen die nu slecht kort of ten dele aan bod zijn gekomen.

Daarbij kan worden gedacht aan nader onderzoek onder wetenschappelijk personeel,

onderzoek naar leiderschapsstijlen, onderzoek naar verschillen in genderrollen, en onderzoek

naar de invloed van etniciteit.

Omdat in dit onderzoek de ervaringen van het Wetenschappelijk Personeel

onderbelicht is gebleven, is nader onderzoek noodzakelijk. Gezien de bezuinigingen in het

hoger onderwijs in Nederland is dit juist een groep medewerkers die meer werk te doen krijgt.

Omdat elk jaar meer eerstejaars studenten starten dan het jaar ervoor (VSNU, 2011), en er

minder geld vanuit het rijk beschikbaar gesteld wordt, krijgen docenten meer te doen.

Werkgroepen worden groter en er wordt steeds minder uur college gegeven binnen één

cursus. Het is dus belangrijk om verder onderzoek uit te voeren naar de effecten hiervan op de

werkdrukbeleving van het wetenschappelijk personeel.

In de resultaten is naar voren gekomen dat de mate van waardering die medewerkers

ervaren afhankelijk is van hun direct leidinggevende. Waar in dit onderzoek niet dieper op in

is gegaan, is wat voor de medewerkers van de UU bepaalt of iemand een goed leidinggevende

is, en welke eigenschappen zij daarvoor belangrijk vinden. Daarom is het interessant om

nader onderzoek te doen naar leiderschapsstijlen binnen de Universiteit. Dat kan op

verschillende manieren. Niet alleen kan gekeken worden naar de manier waarop iemand

leiding geeft aan afdeling – dus diagnostisch onderzoek, maar ook hoe men deze manier van

leidinggeven aangeleerd heeft gekregen. Factoren die een rol zouden kunnen spelen, zijn

leeftijd, ervaring, opvoeding, cultuur en mate van betrokkenheid bij het werk en de collega‟s.

Naast een diagnostisch onderzoek naar de heersende leiderschapsstijlen binnen de UU, is het



48


ook interessant om na te gaan welke stijl het beste past bij een organisatie als deze. Eerder in

dit hoofdstuk was reeds geconcludeerd dat de Universiteit Utrecht een organisatie is waar

mensen werken vanuit het Harvard-model, namelijk vanuit de intrinsieke motivatie om te

werken, zich te ontwikkelen en om goede resultaten af te leveren. Om de organisatie gezond

draaiende te houden en de werkdrukbeleving zo positief mogelijk te houden, is het van belang

om de medewerkers aan te sturen op een bij hen passende manier. Onderzoek naar de

gewenste leiderschapsstijl biedt dan uitkomst.

Nog een onderwerp dat maar kort aan de orde is gekomen, is de invloed van

genderrollen op de werkdrukbeleving van de medewerkers. In dit onderzoek is met name

gekeken of er verschillen zijn in werkdrukbeleving tussen mannen en vrouwen, maar daarbij

is niet nadrukkelijk gelet op de hoeveelheid zorgtaken die iemand op zich neemt binnen het

gezin. Werknemers met (kleine) kinderen gaven aan dat goed te hebben geregeld met de

partner, maar verder is geen aandacht besteed aan de verdeling van de zorgtaken in

verhouding tot het aantal uur dat gewerkt wordt. Vervolgonderzoek naar de verdeling hierin

en naar de klassieke genderrollen kan hier uitkomst bieden.

De participanten waarmee is gesproken, waren allemaal van Nederlandse

afkomst, terwijl de Universiteit ook veel mensen met andere culturele achtergronden in dienst

heeft. Eén van de factoren die in de literatuur naar voren is gekomen als mogelijke oorzaak

van werkdruk (De Rooij, 1994; Lourijssen & Kompier, 1994) is discriminatie. Discriminatie

is in de interviews nauwelijks besproken, omdat de participanten aangaven dit nooit te hebben

meegemaakt in hun werk bij de universiteit. Wellicht verschilt de ervaring van werknemers

met een andere etniciteit dan de Nederlandse op dit vlak. Om hier achter te komen zou dus

nader onderzoek nodig zijn.



49


6. Discussie

Hoewel geprobeerd is dit onderzoek met de grootst mogelijke nauwkeurigheid uit te voeren,

geven een aantal zaken reden tot discussie. In dit hoofdstuk worden deze punten benoemd en

toegelicht. De grootste punten van discussie zijn de onafhankelijkheid van de onderzoeker, de

generaliseerbaarheid van het onderzoek en de diversiteit van de participanten.

Externe validiteit

De Universiteit Utrecht is een organisatie met 5.454 fte, verdeeld over zo‟n 8000 mensen

(Universiteit Utrecht, 2011). Binnen dit onderzoek is met 17 mensen een interview gehouden.

Dat is een verhouding van 0,002 %. Daarbij waren de participanten afkomstig uit 4

onderdelen van de Universiteit, terwijl het organogram uit figuur 5 op pagina 24 van dit

rapport laat zien dat er veel meer onderdelen zijn binnen de UU. Het staat dus ter discussie in

hoeverre dit onderzoek generaliseerbaar is voor de hele Universiteit. Daarbij moet tevens in

gedachten gehouden worden dat er met slechts twee WP‟ers is gesproken.

De diversiteit in de resultaten, dat wil zeggen, de verschillen tussen medewerkers van

het ASc, O&O, FSW en de UB, geven echter aanleiding voor verder onderzoek. Wanneer

besloten wordt om de medewerkersmonitor alsnog uit te voeren, kan door middel van

aanvullende statistische analyse bekeken worden of het gaat om toevallige verschillen in

werkdrukbeleving die alleen in dit onderzoek naar voren zijn gekomen, of dat het gaat om

structurele verschillen tussen onderdelen van de UU. Voor vervolgonderzoek zou het

interessant kunnen zijn om een specifieke afdeling in een casestudy onder de loep te nemen.

Diversiteit en selectie van de participanten

Door het geringe aantal participanten en het relatief hoge aantal factoren waar rekening mee

gehouden moest worden – functieniveau, OBP of WP, schaal, sekse, thuissituatie,

leidinggevend of niet – is het lastig om voor elke factor een unieke participant te spreken.

Daarbij moet ook niet onbesproken blijven dat de interviews hebben plaatsgevonden waarin

veel mensen op vakantie waren, of bijna gingen. Bij een volgend onderzoek moetr daar

rekening mee gehouden worden om te kunnen garadenren dat meer mensen geinterviewd

kunnen worden.

Bij het benaderen van participanten moet een volgende keer meer rekening gehouden

worden met de kwaliteit van het onderzoek. Het feit dat binnen FSW gericht mensen zijn

aangeschreven, heeft als gevolg dat de diversiteit van de participanten in het geding is

gekomen. De onderzoeker moet volgend onderzoek duidelijker kenbaar maken welke manier

van mensen benaderen beter is voor de kwaliteit van het onderzoek.



50


Onafhankelijkheid van de onderzoeker

Vanwege de grote aandacht in de media voor het hoger onderwijs en de bezuinigingen die

daar plaatsvinden is het haast onmogelijk om geen mening over het onderwerp te hebben.

Geen Nederlandse student zou dit onderzoek dus geheel onbevooroordeeld hebben kunnen

uitvoeren. Toch is het belangrijk om een aantal dingen in gedachten te houden: vorig jaar ben

ik zelf 9 maanden in dienst geweest van de UU als OBP. Daardoor heb ik een bepaalde

affiniteit met de Universiteit die verder gaat dan die tussen student en onderwijsinstelling. Ik

ben met veel verschillende medewerkers in contact gekomen en heb uit eerste hand kunnen

ervaren wat reorganisaties en bezuinigingen doen met medewerkers. In de interviews heb ik

mijn manier van omgaan aan hen kunnen aanpassen. De gesprekken met de participanten

hebben ik en zij als prettig ervaren. Ik ben van mening dat ik mede door mijn sociale

vaardigheden en kennis van de organisatie een vertrouwelijke sfeer heb kunnen creëren waar

sociaal wenselijke antwoorden vermeden hebben kunnen worden.



51


7. Referenties

7.1 Literatuur

Benson, S., & Dundis, S. (2003). Understanding and motivating health care employees:

integrating Maslows Hierarchy of Needs, Training and Technology. Journal of

Nursing Management, 315-210.

Bijl, R., & Laitinen-Krispijn, S. (2002). Werk, Psyche en ziekteverzuim. Aard en omvang van

psychische stoornissen, ziekteverzuim en zorggebruik in de beroepsbevolking.

Utrecht: Trimbos Instituut.

Boeije, H. (2005) Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen. Boom onderwijs:

Den Haag.

Boeije, H., „t Hart, H., Hox, J. (2005). Onderzoeksmethoden. Boom onderwijs: Den

Haag.

Boon, L. (1999). Kwalitiet van arbeid in de zorg: arbeidsdilemma‟s en nieuwe opties bij

motivatie verpleging & verzorging, werkdruk, leeftijd & verzuim,

medewerkerstevredenheid, klantgerichtheid, employability, zorgketens. Amstelveen:

Stichting Sympoz.

Bruijn, D. de (2007, 11). Componenten van ervaren werkbelasting. Arbo, pp. 32-34.

Calnan, M., & Wainwright, D. (2002). Workstress: the making of a modern epidemic.

Buckingham: Open University Press.

Doorewaard, H., & de Nijs, W. (2004). Organisatieontwikkeling en human

resourcemanagement. Utrecht: Lemma.

European University Association. (2011, nog te publiceren). Impact of the economic crisis on

European universities.

FNV Bondgenoten. (2005, 03 29). Werkdruk Definities. Opgeroepen op 12 27, 2010, van

ArboBondgenoten:

http://www.fnvbondgenoten.nl/site/dossiers/veilig_en_gezond_werken/werkdruk/dow

nloadblok/downloads/werkdruk_definities

http://www.fnvbondgenoten.nl/site/dossiers/veilig_en_gezond_werken/werkdruk/downloadblok/downloads/werkdruk_definities

http://www.fnvbondgenoten.nl/site/dossiers/veilig_en_gezond_werken/werkdruk/downloadblok/downloads/werkdruk_definities



52


Glassman, W., & Hadad, M. (2004). Appraoches to Psychology, 4th Edition. Birkshire: Open

University Press / McGraw-Hill Education.

Kaaij, H., & de Kruijf, F. (1998). Werkdruk en werkstress. Alphen aan de Rijn: Samsom.

Klein Hesselink, J. (2001). Werkstress en verandering. Verslag van een evaluatieonderzoek

van de cursus Anders Werken. Krimpen aan de IJssel: TNO Arbeid.

Lourijssen, E., & Kompier, M. (1994). Stress in de werksituatie. Hulpmiddel bij

risicoinventarisatie en -evaluatie. Deventer: Kluwer.

Meijman, T. (1989). Mentale belasting en werkstress: een arbeidpsychologische benadering.

Assen: Van Gorcum.

Miller, K. (2006). Organizational Communication: Approaches and Processes. Fifth Edition.

Boston: Wadsworth Cengage Learning.

Moor, W. de (1989). Stress en conflictmanagement. Een constructivistische benadering.

Deventer: Van Loghum Slaterus.

Morgan, G. (2006). Images of Organisations. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage

Publications.

Murphy, L., & Schoenborn, T. (1989). Stress management in work settings. New York:

Praeger.

Paffen, M. (1996). Stresspreventie. Deventer: Kluwer BedrijfsInformatie.

Powell, K. (1989). Stress hanteren en beter functioneren. Ede: Zomer & Keuning Boeken.

Rooij, L. de (1994). Preventie ziekteverzuim, stress en burnout. Aanzetten tot beleid in non-

profitorganisaties. Baarn: Nelissen.

Schaufeli, W. (1990). Opgebrand. Achtergronden van werkstress bij contactuele beroepen: het

burnoutsyndroom. Rotterdam: Donker.



53


Schaufeli, W., Hell, J., & Schreurs, P. (2000). Meten van werkstress. Houten: Bohn Stafleu

van Loghum.

Stichting van de Arbeid. (2006). Druk werk: ?! Omgaan met werkdruk en stress. Den Haag:

Stichting van de Arbeid.

Universiteit Utrecht. (2011a). Nieuws en agenda. Opgeroepen op 2 januari 2011, van

Univeristeit Utrecht:

http://www.uu.nl/NL/Actueel/Pages/ProfessorenprotestinDenHaagUtrechtruimvertegenwoord

igd.aspx

Universiteit Utrecht. (2011b). Cijfers en Feiten. Van de website van de Universiteit

Utrecht. Opgeroepen op 26 juni 2011 via de URL

http://www.uu.nl/university/utrecht/NL/cijfersenfeiten/Pages/default.aspx

Veldhoven, M. van (1996). Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress. Lisse: Swets &

Zeitlinger.

Verbraak, M. (2003). Preventie van verzuim als gevolg van werkstress, burnout en overige

psychische klachten. Nijmegen: Cure & Care Publishers.

VSNU. (2011). Factsheet: Zeker 5.000 banen weg bij universiteiten. Opgeroepen op 02 01,

2011, van VSNU: vereniging van Universiteiten:

http://www.vsnu.nl/Standpunten/Universiteit-en-politiek/Factsheets/Vrees-voor-

5.000-banen-weg-bij-universiteiten.-Bezuinigingen-raken-kwaliteit-onderwijs-

onderzoek-en-werkgelegenheid-aan-universiteiten..htm

7.2 Figuren

Figuur 1: Uitgebreide fasering van werkdrukbeleving. (2011) Zelf samengesteld aan de

hand van de gebruikte literatuur.

Figuur 2: Het Michigan-stress-model volgens Kaplan. Ontleend aan “Michigan-model van

Kaplan” op Wikipedia. Laatst bezocht op 18 april 2011 via

http://nl.wikipedia.org/wiki/Michigan-model_van_Kaplan

Figuur 3: Maslow's hierarchie van menselijke behoeftes. Van website MsC-Technology:

Psychological factors and Human Needs. Laatst bezocht op 18 april 2011 via http://msc-

technology.wikispaces.com/Psychological+Factors+%26+Human+Needs

http://www.uu.nl/NL/Actueel/Pages/ProfessorenprotestinDenHaagUtrechtruimvertegenwoordigd.aspx

http://www.uu.nl/NL/Actueel/Pages/ProfessorenprotestinDenHaagUtrechtruimvertegenwoordigd.aspx

http://www.uu.nl/university/utrecht/NL/cijfersenfeiten/Pages/default.aspx

http://nl.wikipedia.org/wiki/Michigan-model_van_Kaplan

http://msc-technology.wikispaces.com/Psychological+Factors+%26+Human+Needs

http://msc-technology.wikispaces.com/Psychological+Factors+%26+Human+Needs



54


Figuur 4: Factoren die van invloed zijn op werkdrukbeleving. (2011). Zelf

samengesteld aan de hand van de gebruikte literatuur.

Figuur 5: Organogram van de Universiteit Utrecht. (2011). Ontleend aan de website van

de Universiteit Utrecht, laatst bezocht op 26 juni 2011 via de URL

http://www.uu.nl/university/utrecht/NL/Bestuurenorganisatie/Pages/default.aspx

http://www.uu.nl/university/utrecht/NL/Bestuurenorganisatie/Pages/default.aspx



55


8. Bijlagen

8.1 Topiclijst Interviews

0 Introductie

Naam, opleiding, doel van interview

Open interview, uitleggen hoe dat werkt; opnemen (iPhone)

Anonimiteit gegarandeerd

Terugkoppeling na uitwerking

1 Participantinformatie

Functie, organisatieonderdeel, medewerkersmonitor ingevuld JA/NEE

Thuissituatie (levensfase), leeftijd

Afstand van UU

Hoe lang werkzaam bij de UU

Relevante werkervaring hiervoor

Wat is voor u de reden om te werken, en specifiek, waarom bij de uu?

2 Arbeidsinhoud

Taakeisen:

o Zijn er onduidelijkheden?

o Zijn er tegenstrijdigheden?

Hoeveelheid werk?

Moeilijkheidsgraad van het werk?

o Sluit dat aan bij uw voorkennis? Waarom?

Tempo waarin gewerkt moet worden?

Hoeveelheid verantwoordelijkheden?

Hoeveelheid variatie in taken?

Voldoening?

3 Arbeidsomstandigheden

Fysieke belasting

o Zwaar werk?

Werkplekindeling / meubilair

Hulpmiddelen

Werkhouding (ergo)



56


Klimaat op de werkvloer

o Temperatuur

o Vochtigheid

o Tocht/ventilatie

Geluid

Licht

Veiligheid

o Schadelijke stoffen

Intensief/ voortdurend nadenken

Veel tegelijk in de gaten houden

4 Arbeidsvoorwaarden

Tijden:

o Indeling van werktijden

o Indelen

o Combineren werk / privé

Beloning

o Secundaire voorwaarden / voorzieningen

Loopbaanmogelijkheden: kans op doorgroeien?

Opleidingsmogelijkheden

Werkzekerheid

Personeelstekort

5 Arbeidverhoudingen

Wijze van leidinggeven

o Feedback

o Voldoende waardering?

Onderlinge relaties met collega’s

Beroep doen op collega’s

Zeggenschap: wordt er geluisterd?

Werksfeer

Bedrijfscultuur, manier van werken in organisatie

Seksuele intimidatie

Discriminatie

Agressie of geweld

Erkenning / waardering (niet financieel)



57


Betrokkenheid bij organisatie

Informatievoorziening van bovenaf

Werkoverleg

6 Overige factoren

Eigen ambities

Mate van autonomie

Omgang met klachten/problemen

7 Eigen opmerkingen, dingen die u kwijt wilt?

Wat is het leukste aan de baan?

Het minst leuke aan de baan?

Suggesties voor verbeteringen?

8 Afsluiting

Hartelijk bedankt voor de tijd en moeite.

Terugkoppeling

Sturen van rapportage indien gewenst



58


8.2 Codeboom

Persoonskenmerken

leeftijd

geslacht

vrouw

man

UU-verleden: tijd werkzaam en eerdere functies gehad?

Organisatieonderdeel

Thuissituatie

huwelijkse staat

kinderen

o levensfase

o leeftijd

Afstand

Aanstelling

Schaal

Functienaam

UU-keuze: motivatie om bij de universiteit te werken.

eerste indruk

arbeidsinhoud

voldoening

manier

projecten

continu

voorkennis in hoeverre heeft de werknemer de juiste opleiding op voorkennis in huis om de taken te

vervullen

opleiding

moeilijkheidsgraad

werkervaring

verantwoordelijkheid

weinig

veel



59


variatie

hoeveelheid

tempo

hobbels

voortdurend

taakeisen

ondersteuning

o hoeveelheid

doelstellingen

indeling inhoeverre mag je zelf bepalen hoe je naar je doel gaat en hoe je dingen gedaan

krijgt?

onduidelijkheden

arbeidsomstandigheden

fysiek: beperkingen of aandoening waar iemand last van heeft of heeft

gehad, waar dingen op zijn aangepast of niet. Beperkend bij het uitvoeren van het werk of

anderszins

veiligheid

brandveiligheid

asbest

licht

geluid

klimaat

schoon

ventilatie

vochtigheid

temperatuur

werkplek

stoel

bureau

ICT

o software

o muis

o pc

o netwerk

gebouw



60


pantry

kamer

gang

arbeidsverhoudingen

betrokkenheid bij de organisatie en het werk, de afdeling. gevoel van commitment

werkoverleg

zeggenschap

informatievoorziening van bovenaf, wordt men geïnformeerd?

bedrijfscultuur

onderlinge relaties

beroep doen op collega's in geval van ziekte of vakantie, emotionele steun bij

persoonlijke dingen.

steun

werksfeer

discriminatie

geweld

agressie

seksuele intimidatie

leidinggeven

waardering dit kan ook worden gezien als een beloning

feedback

arbeidsvoorwaarden

personeelstekort

krimping voornamelijk door het wegbezuinigen van mensen.

werkzekerheid

opleidingsmogelijkheden

loopbaanmogelijkheden

omvang

takengroei

salarisgroei

beloning

secundair / cao à la carte

o vakantiedagen

o verlofdagen



61


o telefoon

o fiets

o pc-privé

salaris

tijden

werk/privé

pauze

start/eind

Werkdrukbeleving van medewerkers van de UUhompus.eu/laura/documenten/bachelorproject.pdf · Deel 1...

Documents

Transcript of Werkdrukbeleving van medewerkers van de UUhompus.eu/laura/documenten/bachelorproject.pdf · Deel 1...