TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG

TP. HỒ CHÍ MINH

-- --š›&š›----

MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

ĐỀ TÀI: TOTAL QUALITY MANAGEMENT

GVHD: ThS. Lâm Hoàng Phương

Lớp: D03

Nhóm: 7

M c l cụ ụChương 1: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN - TQM (Total Quality Management).................4

1. TỔNG QUAN VỀ TQM...............................................................................4

1.1. Sự ra đời và ý tưởng của TQM...............................................................4

1.2. Khái niệm TQM......................................................................................5

1.3. Các yếu tố cấu thành của TQM:.............................................................5

1.4. Triết lý của TQM....................................................................................6

2. THỰC HIỆN TQM TRONG TỔ CHỨC......................................................6

2.1. Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng.........................6

2.2. Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức......................8

2.3. Công tác tổ chức.....................................................................................9

2.4. Hoạch định chiến lược..........................................................................11

2.5. Hướng tới khách hàng và quan kệ khách hàng.....................................13

2.6. Thiết kế sản phẩm.................................................................................16

2.7. Quản lý các quá trình............................................................................17

2.8. Thu thập thông tin và phân tích dữ liệu................................................19

2.9. Cải tiến liên tục.....................................................................................20

2.10. HUY ĐỘNG NGUỒN LỰC CON NGƯỜI TRONG TQM.............26

3. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP PHỐI HỢP VỚI TQM...................................29

3.1. Phương pháp Just In Time (JIT)...........................................................29

3.2. Phương pháp TPM................................................................................32

4. ÁP DỤNG ISO 9000 VÀ TQM NHƯ THẾ NÀO ?...................................34

5. TƯƠNG QUAN GIỮA TQM VÀ 6 SIGMA.............................................36

5.1. Những điểm chung của TQM và 6 sigma:............................................36

5.2. Những khác biệt giữa TQM và 6 - sigma.............................................36

5.3. Kết hợp TQM và 6 - sigma...................................................................36Chương 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN TQM TẠI NHÀ MÁY SAMSUNG VINA........................36

1. Chiến lược của công ty...............................................................................38

2. Cam kết lãnh đạo........................................................................................38

3. Truyền thông...............................................................................................39

4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn điện........................................39

4.1. Các hoạt động TQM liên kết với HQ (Head Quater) thực hiện TQM..40

5. Quản lý các quá trình..................................................................................43

6. Các hệ thống thu thập dữ liệu.....................................................................45

7. Các hoạt động cải tiến liên tục....................................................................45

8. Nâng cao ý thức người lao động.................................................................47

9. Đánh giá thực trạng nhà máy......................................................................47

10. Giải pháp.....................................................................................................49

Ch ng 1:ươ QU N LÝ CH T L NG TOÀN DI N - TQM (Total Quality Ả Ấ ƯỢ ỆManagement)

Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản, gọi tắt là TQM cũng được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới. Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM.

1. T NG QUAN V TQMỔ Ề

1.1. S ra đ i và ý t ng c a TQMự ờ ưở ủBước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm

soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng". Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau:

Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.

Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:

Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;

Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người;

Trang 4 / 51

Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;

Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động);

Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp.

1.2. Khái ni m TQMệTQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất

lượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội.

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.

1.3. Các y u t c u thành c a TQM:ế ố ấ ủ Bao gồm 4 yếu tố:

1.3.1. Qu n lý b ng chính sách và các m c tiêu:ả ằ ụ Là phương pháp từ trên xuống

Đây là quá trình biến chính sách của lãnh đạo cấp cao thành các mục tiêu quản lý của mỗi một bộ phận và thành hoạt động của toàn thể nhân viên. Những người quản lý bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu của bộ phận mình. Theo đó mà chính sách của lãnh đạo được mọi tầng lớp của tổ chức hiểu và thực thi

1.3.2. Ho t đ ng c a nhóm ch t l ng:ạ ộ ủ ấ ượ Là phương pháp từ dưới lên.

Trang 5 / 51

Thông qua hoạt nhóm chất lượng mà các vấn đề liên quan được giải quyết và đề xuất cải tiến được chuyển lên cấp cao nhất. Một số lợi ích của TQM đạt được thông qua nhóm chất lượng.

1.3.3. Nhóm d án: ựNhững thành viên của nhóm dự án thường được rút từ những bộ phận khác

nhau, trong khi thành viên của nhóm chất lượng thường thuộc về cùng một bộ phận.

Thành viên trong nhóm dự án do người quản lý chỉ định. Thành viên nhóm dự án thường xuất thân từ cấp bậc cao hơn. Nhóm dự án được giải thể khi nhiệm vụ của nhóm hoàn thành.

1.3.4. Ho t đ ng hàng ngày:ạ ộ Đề cập đến các thủ tục và hệ thống thường để thực hiện công việc hàng

ngày. Mọi nhân viên trong tổ chức liên tục nỗ lực để cải tiến hệ thống hoạt động hàng ngày. Mỗi lần cải tiến, phương pháp mới lại được chứng minh và duy trì.

1.4. Tri t lý c a TQMế ủ“DRFT (Do it Right the First Time): làm đúng ngay từ ban đầu”

Triết lý này chú trọng ngăn ngừa phế phẩm để không phải tiến hành kiểm tra quá nhiều. Đó là gắn trách nhiệm đảm bảo chất lượng với tất cả các quá trình hoạt động tuỳ theo những trường hợp cụ thể chứ không phải giao phó hoàn toàn cho phòng quản lý chất lượng. Người chịu trách nhiệm về chất lượng chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, tổ trưởng sản xuất, khâu giao nhận hàng, cung ứng…

2. TH C HI N TQM TRONG T CH CỰ Ệ Ổ Ứ

2.1. Lãnh đ o đ m nh n vai trò, trách nhi m v ch t l ngạ ả ậ ệ ề ấ ượ

2.1.1. Nh n th c và cam k t c a lãnh đ oậ ứ ế ủ ạ Cam kết của lãnh đạo cấp cao:

Sự cam kết của các lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia một cách tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự

Trang 6 / 51

cam kết này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.

Cam kết của cấp quản trị trung gian:

Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị trung gian là chất súc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.

Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn hạn chế thì vai trò của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng.

2.1.2. Qu n lý chính sách ch t l ngả ấ ượMột chính sách chất lượng đúng đắn là điều đòi hỏi cơ bản khi một tổ chức

bắt tay thực hiện TQM. Việc quản lý chính sách chất lượng là nhằm đạt tới sự cải tiến có hệ thống và liên tục trong tổ chức bằng cách áp dụng chu trình Deming PDCA.

2.1.3. Xác đ nh trách nhi m c a t ch cị ệ ủ ổ ứĐể đảm bảo việc thực hiện TQM cần phải có một mô hình quản lý chức

năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vượt tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả.

Trang 7 / 51

Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt động chất lượng thông suốt.

Lãnh đạo cấp cao:

Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc marketing, sản xuất. Cấp quản lý ở khâu này phụ thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Cấp lãnh đạo trung gian:

Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặn.

2.2. Xây d ng nh n th c m i cho m i t ng l p trong t ch cự ậ ứ ớ ọ ầ ớ ổ ứMuốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức

đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.

Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các

Trang 8 / 51

chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau.

2.3. Công tác t ch cổ ứ

2.3.1. C i ti n c c u t ch cả ế ơ ấ ổ ứBình thường, các cơ cấu tổ chức hay được xây dựng như hình sau. Vết rạn

nứt lớn ở giữa hình vẽ không có trong sơ đồ cơ cấu tổ chức nhưng xuất hiện trong thực tế.

Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo (ngang ). Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả.

2.3.2. Xác đ nh trách nhi m ị ệCần có sự phân công trách nhiệm rõ ràng trong cơ cấu tổ chức. Có 2 vị trí

cần lưu ý :

Lãnh đạo cao cấp phụ trách chung về chất lượng. Cần phải xem chất lượng như một chức năng quản lý chủ yếu, có một tuyến trách nhiệm và chỉ huy rõ ràng từ cấp cao nhất của tổ chức.

Giám sát tại chỗ là người hiểu rõ và có tác động đến các mối quan hệ với bên cung ứng và khách hàng. Họ có những trách nhiệm :

o Hướng dẫn cấp dưới những phương pháp, thủ tụco Thông báo về nguyên nhân có thể gây sai hỏng và biện pháp khắc

phụco Giám sát việc đưa ra những phương pháp và hướng dẫn cách áp dụng

vào hệ thống quản lý chất lượng. o Khởi xướng các biện pháp cần thiết để cái tiến phương pháp.

Quy trình quản lý các hoạt động bao gồm :

Xác định rõ trách nhiệm.

Để xác định rõ trách nhiệm củ từng cá nhân, chúng ta cần bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc này cần được cập nhật thường xuyên, xem xét lại liên

Trang 9 / 51

tục và theo khuôn mẫu được tiêu chuẩn hóa (Được áp dụng cho toàn bộ tổ chức). Các thông tin cơ bản trong bản mô tả công việc: Mục đích tổng quát, mối quan hệ báo cáo công việc, trách nhiệm, các ưu tiên.

Xây dựng những tiêu chí và mục tiêu hoạt động.

Tiêu chí hoạt động dùng để đánh giá các hoạt động. Tiêu chí hoạt động cần phải :

o Đo lường được: Đo lường được, rõ ràng, ghi lại, kiểm tra và quan sát được.

o Có liên quan: các tiêu chí phải là một chuỗi liên hệ giữa những lĩnh vực cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu hoạt động, mô tả được vai trò mà người khác mong đợi ở một chức vụ.

o Quan trọng: không cần xây dựng tiêu chí cho tất cả, mà chúng ta nên xây dựng cho cho những hoạt động quan trọng ( có tác động đến kết quả của từng cá nhân, bộ phận, toàn bộ tổ chức)

Việc xây dựng những mục tiêu hoạt động sẽ định hướng, cung cấp thông tin rõ ràng về ccas mực tiêu thụ dự kiến. Các yêu cầu của mục tiêu hoạt động là :

o Các mục tiêu hoạt động cần được tập thể tham gia xây dựng: Để có được sự cam kết, ý thức trách nhiệm và sự nhiệt tình tham gia của mọi người.

o Có tính thách thức nhưng thực hiện đượco Nêu rõ những kỳ vọng về hoạt động: phải nêu một cách khách quan

và có thời gian cụ thể. o Nằm trong phạm vi kiểm soát của từng cá nhân: Trách nhiệm phải

nằm trong giới hạn quyền hạn được giao. Không thể bắt một cá nhân chịu trách nhiệm về một việc mà họ không trực tiếp kiểm soát.

Chuẩn bị các chương trình hành động

Cần lên một kế hoạch hành động cụ thể ( có thể ở dạng biểu đồ). Kế hoạch này sẽ quy định hành động của các cá nhân có liên quan và định kỳ xem xét lại căn cứ vào những tiêu chuẩn đã đặt ra.

Trang 10 / 51

2.3.3. Vai trò c a ch c năng ch t l ng và phòng ch t l ngủ ứ ấ ượ ấ ượChức năng chất lượng phải là tiêu điểm của tổ chức cần có để xác định mức

độ mong đợi cũng như mức độ thỏa mãn của khách hàng. Cần xác định những thiếu sót về chất lượng và thúc đẩy việc cải tiến.

Vai trò của chức năng chất lượng là làm cho chất lượng trở thành phương diện không thể tách rời khỏi hoạt động và trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức.

Vai trò của phòng chất lượng :

Khuyến khích, trợ giúp việc cải tiến chất lượng. Theo dõi đánh giá về tiến bộ của cải tiến chất lượng. Thúc đẩy mọi quan hệ “bạn hàng” về chất lượng trong quan hệ với các

khách hàng và cung ứng. Hoạch định, quản lý, kiểm soát hệ thống chất lượng. Hoạch định, đào tạo, huấn luyện về chất lượng. Giúp nhà lãnh đạo thực sự hiểu rằng chất lượng phải trở thành một bộ phận

cấu thành trong sự vận hành của tổ chức.

2.3.4. Thành l p các h i đ ng, ban và t đ i ậ ộ ồ ổ ộMột cách tiếp cận chặt chẽ về tổ chức TQM là thành lập một Hội đồng chất

lượng và các ban chỉ đạo tại chỗ.

Hội đồng chất lượng phải họp mỗi tháng một lần để xem xét chiến lược, quy trình thực hiện, công việc cải tiến.Tổng giám đốc điều hành là chủ tích và phải có mặt trong mọi cuộc họp. Các ủy viên là ban lãnh đạo cấp cao, trưởng ban chỉ đạo TQM tại chỗ.

Các mục tiêu của hội đồng:

Định hướng chiến lược chung về TQM cho tổ chức. Xây dựng các kế hoạch TQM ở mọi địa điểm. Xem xét lại kế hoạch về chất lượng sẽ được thực hiện.

Trang 11 / 51

2.4. Ho ch đ nh chi n l c.ạ ị ế ượ

2.4.1. Xây d ng chi n l c.ự ế ượXây dựng chiến lược nhằm tang cường hoạt động và vị thế cạnh tranh của tổ

chức .

Quá trình xây dựng chiến lược .

Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý xem xét các yếu tố chính dưới đây:

o Nhu cầu hay mong muốn của khách hàng và thị trường kể cả sản phẩm mới và dịch vụ mới.

o Môi trường cạnh tranh và năng lực tổ chức kể cả việc sử dụng công nghệ mới

o Các rủi ro về tài chính , xã hội và các rủi ro tiềm năng khác.o Các nhu cầu và năng lực của tổ chức về nguồn nhân lực.o Các nhu cầu và năng lực hoạt động của tổ chức, kể cả những nguồn

lực sẵn cóo Các nhi cầu và năng lực của nhà cung ứng và đối tác tổ chức.

Mục tiêu chiến lược.o Chất lượng là số 1, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng.o Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng.o Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng.o Sự quản lí phải dựa trên tinh thần nhân văno Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước.o Tính đồng bộ trong quản lí chất lượng.o Quản lí theo chức năng và hội đồng chức năng.

2.4.2. Tri n khai chi n l c.ể ế ượ Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động. Xây dựng các kế hoạch hành động thể hiện mục tiêu chiến lược chính. Các

kế hoạch chiến lược chính ngắn hạn và dài hạn , bao gồm các thay đổi cơ bản trong sản phẩm và dịch vụ hoặc là thị trường và khách hàng của tổ chức.

Đưa ra các yêu cầu và kế hoạch về nguồn nhân lực chính căn cứ vào mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động của tổ chức.

Trang 12 / 51

Phân bổ nguồn lực để đảm bảo hoàn thành kế hoạch hành động tổng thể. Có các biện pháp và chỉ tiêu hành động chính trong tiến trình thực hiện kế

hoạch của tổ chức. Truyền đạt và triển khai các mục tiêu chiến lược , kê hoạch hành động và

mục tiêu chiến lược , kế hoạch hành động và các biện pháp các chỉ tiêu hoạt động để đạt sự đồng bộ trong hoạt động của toàn tổ chức.

Xây dựng các đề án hoạt động. Xây dựng các đề án từ 2 đến 5 băm về biện pháp hay các chỉ tiêu hoạt động

tài chính. Xác định của hoạt động chính so với các đối thủ cạnh tranh hay các chuẩn so

sánh chính và so với các hoạt động trươc đây như thế nào.

QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH XEM XET CHẤT LƯỢNG CỦA SOUTHERN PACIFIC

Trang 13 / 51

2.5. H ng t i khách hàng và quan k khách hàng.ướ ớ ệ

2.5.1. Xác đ nh khách hàng và nh ng đòi h i c a khách hàngị ữ ỏ ủCác tổ chức xây dựng hệ thống của họ dựa trên sự thỏa mãn của khách hàng

phải đảm bảo nền tảng này là an toàn . Điều này đòi hỏi phải có kiếm thức chính xác, xuyên suốt về những đòi hỏi của khách hàng.

Các tổ chức cần xác định và hiểu biết khách hàng , thị trường của mình , phải xác định rõ yêu cầu và mong muốn thị hiếu của khách hàng , thị trường như thế nào để đảm bảo sư thích ứng của sản phẩm , dịch vụ hiện tại và để phát triển công nghệ mới trong tương lai . Cần lưu ý:

Xác định mục tiêu hướng vào khách hàng và các nhóm khách hàng Xem xét khách hàng đối thủ cạnh tranh và khách hàng tiềm năng khác.

Lằng nghe và tìm hiểu khách hàng hiện tại , trước đây và khách hàng tiềm năng để xác định nhu cầu và động lực chính để dẫn đến quyết định mua của họ.

Xác định hoặc dự kiến các đặc điểm chính về sản phẩm , dịch vụ và tầm quan trọng của chúng đối với khách hàng như thế nào để phục vụ cho mục đích tiếp thị hiện tại và tương lai , lậ kế hoạch sản phẩm và phát triển kinh doanh của tổ chức.

Duy trì phương pháp lắng nghe và tìm hiểu khách hàng gắn với nhu cầu và định hướng kinh doanh của tổ chức

2.5.2. Quan h khách hàng và th a mãn nhu c u c a khách hàng.ệ ỏ ầ ủ Quan hệ khách hàng.

o Tập trung vào khách hàng không phải tập trung vào chức năngo Hướng tới những đòi hỏi của khách hàng, không phải đòi hỏi của tổ

chứco Dựa vào các mối quan hệ không phải dựa vào sản phẩm hay dịch vụ.

Một số nguyên tắc chính để đạt được mục tiêu chất lượng:o Phải quan tâm đúng mức đến ý kiến của khách hàng.o Nhấn mạnh vào việc gây thiện cảm đối với khách hàng bằng cách tạo

những sản phẩm , dịch vụ có khả năng thu hút cảm tình của khách hàng.

Trang 14 / 51

o Phải quan tâm đến mọi thứ có thể ảnh hưởng đến khách hàng. Cải tiến mối quan hệ với khách hàng.

Các tổ chức thành công đều các coi trọng mối quan hệ với khách hàng , Nhân viên của tổ chức này đều được huấn luyện và khuyến khích lắng nghe giúp đỡ khách hàng. Viêc lắng nghe khách hàng sẽ giúp ban quản lí trở nên gần gũi hơn với nhu cầu của khách hàng.

Vì vậy, Melife đã xây dựng một chương trinh huấn luyện “ Đạt chất lượng cá nhân “ nhằm hướng đến khía cạnh cá nhân trong việc cái tiến mối quan hệ với khách hàng.Cụ thể:

o Đối sử với khách hàng như chúng ta muốn được đối xử khi chúng ta là khách hàng.

o Có trách nhiệm xem xét nhu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay chưa.

o Thường xuyên tìm cách cải tiến bằng cách học hỏi càng nhiều càng tốt về công việc để dịch vụ khách hàng càng hiệu quả hơn.

o Chia se kiến thức kĩ năng và thời gian với người khác, giúp đỡ khách hàng và đồng nghiệp.

o Trao đổi thông tin với khách hàng và đồng nghiệp một cách hiệu quả.o Có cách nhìn tích cực và tìm cách đáp ứng kì vọng của khách hàng.

Thông tin với khách hàng.

Mối quan hệ tốt đòi hỏi thông tin thường xuyên và điều quan trọng là sự lắng nghe tích cực. Mối quan hệ tốt đòi hỏi sự tiếp súc thân mật. Các tổ chức cần tạo điều kiện để nhân viên tận dụng các cuộc tiếp xúc để lắng nghe và giúp đỡ khách hàng. Những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ giúp hai phía hiểu nhau hơn và giúp tổ chức cải tiến được sản phẩm, dịch vụ của mình thông qua ý kiến của khách hàng.

Để nắm bắt cuộc thăm dò tự khách hàng cần dựa vào cuộc thăm dò về mức độ thỏa mãn của khách hàng , Việc truyền đạt thông tin là chìa khóa để thực hiện các cuộc thăm dò khách hàng . Họ đã học hỏi rang việc thông tin thường xuyên sẽ làm mối quan hệ với khách hàng trở nên bền vững và việc thông tin như vậy sẽ dễ dàng hơn nhiều khi:

Trang 15 / 51

o Quan hệ khách hàng lien tụco Có nhiều nhân viên tham giao Sử dụng các phương tiện truyền đạt thông tin khác nhauo Thiết lập các quá trình chính thưc để lắng nghe và đáp lại các vấn đề

quan tâm của khách hàng. Xác định sự thỏa mãn của khách hàng.

Việc xác định sự thỏa mãn hay không thóa mãn có thể bao hàm các công việc sau: điều tra khảo sát, thu thập dữ liệu, phản hồi chính thức hay không chính thưc của khách hàng, sử dụng các dữ liệu của khách hàng và thông qua các khiếu nại. Để xác định sự thỏa mãn của khách hàng các tổ chức cần phải:

o Thiết lập và sử dụng quán trình , các phương pháp đo các dữ liệu để xác định sự thỏa mãn của khách hàng , bào gồm các phép đo để nắm bắt các thông tin hữu ích phản ánh hoạt động và tiềm năng tương lai của khách hàng để có những khuyến cáo tích cực.

o Có biện pháp theo dõi thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức để có sự thay đổi kịp thời và hữ ích.

o Có biện pháp tiếp nhận và sư dụng thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng có liên quan tới đối thủ cạnh tranh và các chuẩn so sánh.

o Duy trì các biện pháp xác định sự thỏa mãn của khách hàng xuất phát từ yêu cầu và định hướng kinh doanh của tổ chức.

2.6. Thi t k s n ph mế ế ả ẩLà hoạt động hướng vào khách hàng rõ ràng nhất của tổ chức. Là khâu giúp

chuyển đổi đòi hỏi bên ngoài thành những đòi hỏi bên trong, là nơi khách hàng giúp thúc đẩy hoạt động kinh doanh của tổ chức

Trong TQM, quá trình thiết kế sản phẩm và dịch vụ sử dụng “kỹ thuật phối hợp” - có nghĩa là khuyến khích mọi người cùng tham gia vào quá trình, trong đó bao gồm những nhà thiết kế, kỹ sư, khách hàng và nhà cung cấp, để cùng nhau đóng góp như là một nhóm làm việc.

Các tổ chức sử dụng “kỹ thuật phối hợp” đã làm giảm thời gian từ lúc đưa ra quan điểm đến lúc áp dụng vào sản xuất xuống còn một nửa, giảm thiểu chi phí và

Trang 16 / 51

cải tiến chất lượng. Kỹ thuật phối hợp cải tiến chất lượng bằng cách xây dựng chất lượng từ những bước phát triển ban đầu.

Quá trình thiết kế sản phẩm phải giải quyết được những vấn đề:

Chuyển đổi được những đòi hỏi của khách hàng thành những đòi hỏi trong việc thiết kế sản phẩm

Đảm bảo chất lượng của việc thiết kế Rút ngắn thời gian từ khi thiết kế đến khi áp dụng vào sản xuất Cải tiến quá trình thiết kế để đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng.

Để cải tiến quá trình thiết kế sản phẩm, 7 công cụ mới về quản lý và hoạch định( Biểu đồ tương đồng, Biểu đồ quan hệ tương hổ, Biểu đồ cây, Biểu đồ ma trận, Biểu đồ phân tích số liệu ma trận, Biểu đồ chương trình quyết định quá trình, Biểu đồ mũi tên) có thể được dùng để xét đến nhiều khía cạnh khác nhau của quá trình. Những công cụ này giúp thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để thiết kế thành công bằng cách nhận dạng các mục tiêu và xác định các bước công việc đến từng chi tiết nhỏ nhất.

2.7. Qu n lý các quá trìnhảĐể thành công về chất lượng, tổ chức phải xác định đâu là những quá trình

hoạt động cốt lõi có thể giúp tổ chức thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng. Việc quản lý quá trình tác động đến mọi người trong tổ chức và mọi nhiệm vụ được triển khai thực hiện.

Trang 17 / 51

2.7.1. Nh n d ng quá trìnhậ ạ

MÔ HÌNH QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH

Có thể chia mô hình quá trình thành chín yếu tố chính:

Khách hàng: những người nhận sản phẩm ( bên trong và / hoặc bên ngoài tổ chức)

Những đòi hỏi về đầu ra: những tiêu chuẩn thỏa thuận với khách hàng về sản phẩm mà khách hàng cần.

Đầu ra: sản phẩm được cung cấp nhằm thỏa mãn những đòi hỏi của khách hàng.

Hoạt động: công việc được thực hiện trong một quá trình đã đưa ra Các nhiệm vụ: một hành động hay một chuỗi các hành động có thứ tự đã

được xác định để làm tăng giá trị Những đòi hỏi về đầu vào: những tiêu chuẩn thỏa thuận với nhà cung ứng về

sản phẩm mà họ cung cấp Đầu vào: những sản phẩm được cung cấp nhằm thỏa mãn những đòi hỏi về

đầu vào

Trang 18 / 51

Nhà cung ứng: người hoặc tổ chức cung cấp một sản phẩm Ranh giới: vùng trách nhiệm của người chủ quá trình, được xác định bằng

mối quan hệ khách hàng - nhà cung ứng

2.7.2. Qu n lý và c i ti n các quá trìnhả ả ếNăm yêu cầu về quản lý quá trình:

Xác định rõ người có trách nhiệm và quyền hạn quản lý một quá trình. Xác định và công bố 9 yếu tố của quá trình Thu thập những dữ liệu thích hợp và hữu ích, giúp kiểm soát và cải tiến quá

trình Phân tích các dữ liệu, đảm bảo quá trình liên tục thích ứng với các đòi hỏi Điều chỉnh một quá trình để tăng hiệu suất, hiệu quả của nó.

Khi quyết định thực hiện quản lý và cải tiến quá trình, cần tiến hành đào tạo nhân viên. Công cụ cơ bản được dùng để đào tạo là một sổ tay hướng dẫn dễ hiểu dẫn dắt người học đi vào 5 yêu cầu trên.

Việc xác định rõ người có trách nhiệm và quyền hạn quản lý một quá trình là một trong những điểm quan trọng nhất. Người quản lý quá trình phải có trách nhiệm:

Xác định khách hàng và nhà cung ứng Hoạch định và quản lý các hoạt động Xác định, hạn chế các nguyên nhân chính gây ra các khó khăn cho quá trình Cung cấp sự cải tiến liên tục Hợp lý hóa các nguồn lực, giảm thiểu các chi phí hoạt động Đưa ra những thay đổi cần thiết cho quá trình

Bên cạnh đó, tổ chức cũng phải quan tâm đến các quá trình hỗ trợ - là các quá trình hỗ trợ cho các quá trình chính và cho các hoạt động kinh doanh của tổ chức. Đối với nhiều tổ chức, nó có thể là việc quản lý kiến thức và thông tin, tài chính và kế toán, quản lý trang thiết bị, hành chính và kinh doanh tiếp thị.

2.8. Thu th p thông tin và phân tích d li uậ ữ ệĐể nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, tổ chức cần phải lắng nghe

từ sự phản hồi của khách hàng, tìm hiểu xem họ muốn gì. Số lượng phản hồi vô cùng lớn và liên tục, tổ chức phải tạo nên một trung tâm dữ liệu khách hàng, một

Trang 19 / 51

hệ thống thông tin chất lượng đầy hiệu quả hỗ trợ cho quá trình quản trị chất lượng toàn diện.

Mô hình quản lý chất lượng theo kiểu phòng ngừa:

Khi xuất hiện trục trặc:

Trang 20 / 51

- Xác định trục trặc.- Nhận biết những nguyên nhân gây ra trục trặc- Loại bỏ những nguyên nhân gây ra trục trặc.- Liên tục theo dõi quá trình xem trục trắc có tá diễn không.

Tất cả dữ liệu khách hàng được nhiên cứu, phân tích, báo cáo bằng đồ thị, biểu đồ. Những hình ảnh trực quan về nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng hỗ trợ cho nhà quản lý đưa ra các cái pháp cải tiến.

Các bước thiết lập hệ thống đánh giá có hiệu quả:

- Xác định những thông tin và dữ liệu cần thu nhập: Xác định được các nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng, tìm ra cách đáp ứng những nhu cầu đấy như thế nào. Tổ chức sau đó sẽ lập một danh sách các yếu tố làm thỏa mãn khách hàng. Sau đó tổ chức đưa ra bộ tiêu chuẩn đánh giá quy trình nội bộ, gắn tất cả hoạt động của mình với những yếu tố thỏa mãn khách hàng.

- Bảo đảm thông tin và dữ liệu chính xác, tin cậy, hữu dụng: Thông tin được thu thập, phân tích phải đảm bảo mọi cấp độ trong tổ chức có thể đọc được, hiểu được và sử dụng cho quá trình cải tiến các hoạt động tổ chức.

- Sử dụng thông tin và dữ liệu để cải tiến: Các cá nhân phải luôn hiểu rằng sự thành công trong việc cải tiến là việc sử dụng dư liệu sau khi đã phân tích. Sử dụng đúng một khối lượng lớn dữ liệu ảnh hưởng tới hành vi ra quyết định. Mỗi dữ liệu đếu có ý nghĩa và cần sử dụng hiệu quả.

- Đánh giá, cải tiến việc thu thập và phân tích dữ liệu: Đánh giá sự chính xác của dữ liệu, việc cải tiến việc thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu giúp đảm bảo tính toàn vẹn, chính xác và đúng lúc của dữ liệu, việc chọn lọc dữ liệu tránh bị thiếu xót, qua nhiều lần cải tiến giúp cho dữ liệu hữu ích hơn trong việc đưa ra quyết định và phản hồi tốt cho khách hàng

2.9. C i ti n liên t cả ế ụĐể đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, của nhân viên và

xã hội, một trong những công việc quan trọng đối với bất kì tổ chức nào là phải không ngừng cải tiến, hoàn thiện các hoạt động của mình sao cho thật hiệu quả. Việc cải tiến ở đây không chỉ là những hoạt động mang tính kỹ thuật đối với sản phẩm, mà con đối với công tác quản lý nữa.

Trang 21 / 51

Không có phương pháp, tiêu chuẩn quản lý nào có thể là chuẩn mực cuối cùng. Vì vậy, trong hệ thống quản lý chất lượng, những hoạt động cải tiến được thực hiện thường xuyên nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

2.9.1. Th c hi n ch ng trình c i ti n liên t cự ệ ươ ả ế ụChương trình cải tiến chất lượng liên tục có thể thực hiện qua các bước sau

đây:

- Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến- Tìm nguyên nhân và xây dựng giải pháp- Hoạch định và tiến hành các hành động khắc phục và phòng ngừa- Đo lường và thử nghiệm việc thực hiện- Xây dựng quá trình mứi để cải tiến- Đánh giá để cải tiến liên tục

Ví dụ: “Sản phẩm xe máy Click của Honda, sau nhiều phản hồi về việc thiết kế và hao xăng, Honda cho ra đời Click 2015 với kiểu dáng mới và tiết kiệm nhiên liệu hơn”.

2.9.2. Chu trình c i ti n ch t l ng 14 giai đo n c a P.B.Crosbyả ế ấ ượ ạ ủTheo Philip B. Crosby, quan điểm là “Không có sai lỗi- khuyết tật” (Zero

defects). Trong cuốn “ Chất lượng là thứ cho không”, ông cho rằng đầu tư vào chất lượng là đầu tư khôn ngoan, chỉ được mà không mất cái gì cả. Cái tốn kém nhất là cái thiếu chất lượng do không làm đúng ngay từ đầu gây ra; và theo Ông không những chất lượng không mất tiền mua mà còn là một trong những nguồn lãi thật sự nhất.

Ông cho rằng quản lý chất lượng chính là phòng ngừa để ngăn chặn tình trạng không phù hợp yêu cầu của khách hàng. Ba thành phần chính để phòng ngừa gồm: sự cam kết, giáo dục và thực hiện. Trách nhiệm của người quản lý là quan tâm đến chất lượng các vật tư mua vào, sai sót về chất lượng liên quan đến vật tư khi mua không vạch ra rõ ràng…Để cải tiến chất lượng, P.B. Crosby đã đưa ra 14 bước sau:

1. Nhận thức và cam kết lãnh đạo

Mục đích : Định rõ vị trí, vai trò của ban giám đốc về chất lượng.

Trang 22 / 51

Biện pháp :

- Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phòng sai sót.- Có chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng.- Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của

xí nghiệp.

2. Thành lập nhóm cải tiến chất lượng

Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng,

Biện Pháp :

- Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng.

- Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình.

- Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chất lượng.

- Đề bạt nhóm trưởng.

3. Xác định các sai hỏng, khuyết tật chất lượng hiện có và tiềm tàng ở khâu nào.

Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.

Biện pháp :

- Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng.- Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu

vực hoạt động.

4. Thực hiện việc đo lường các chí phí liên quan đến chất lượng

Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là một công cụ của quản trị.

Trang 23 / 51

Biện pháp : Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa.

5. Nâng cao ý thức và trách nhiệm, mối quan tâm của mọi nhân viên đến chất lượng

Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình.

Biện pháp :

- Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng.

- Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên.

6. Thực hiện các hoạt động giải quyết những sai hỏng, khuyết tật đã phát hiện

Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót về chất lượng đã phát hiện được.

Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt động thường xuyên cho việc sửa chữa các sai sót như sau :

- Hàng ngày ơÍ các bộ phận sản xuất- Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân

xưởng.- Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.

7. Lập ban phụ trách “chương trình không lỗi”

Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, phát động chính thức phong trào ‘Chương trình không lỗi” (ZD - Zero Defects).

Biện pháp :

Trang 24 / 51

- Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từ đầu.

- -Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận.- Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số người tự nguyện tham

gia phong trào ZD- Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và

công nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD.

8. Đào tạo các kiểm soát viên kiểm soát chương trình cải tiến chất lượng

Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.

Biện Pháp :

- Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp.

- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.

- Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian tác nghiệp, sản xuất.

9. Tổ chức những “ngày không sai hỏng” để nhân viên thấy là đã có sự thay đổi tích cực

Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi về chất lượng đã xảy ra.

Biện pháp :

- Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.- Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung

lẫn hình thức.

10. Khuyến khích mọi cá nhân tự đề ra các mục tiêu cải tiến chất lượng

Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thân họ và cho cả nhóm.

Trang 25 / 51

Biện Pháp :

Sau ngày “không sai lỗi” ,người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được. Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được.

11. Khuyến khích mọi nhân viên thông báo cho nhà lãnh đạo cấp trên biết những trở ngại mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện mục tiêu cải tiến chất lượng

Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.

Biện pháp :

- Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các thành viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết được.

- Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh đạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng.

12. Công nhận và khích lệ những ai

Mục đích : Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình cải tiến chất lượng.

Biện pháp :

- Cần phải lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đã đạt được mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật.

- Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng, công bằng. Không được hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thưởng.

13. Tổ chức các hội đồng chất lượng

Tổ chức những cuộc gặp gỡ thường xuyên các chuyên gia chất lượng để trao đổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng.

Trang 26 / 51

Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặp nhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùng quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.

14. Lập lại tất cả những bước trên để nhấn mạnh rằng chương trình cải tiến chất lượng không bao giờ chấm dứt.

2.10. HUY Đ NG NGU N L C CON NG I TRONG TQMỘ Ồ Ự ƯỜ

2.10.1. S tham gia c a nhân viênự ủTrong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, mỗi bộ phận, mỗi người đều có một

vị trí, vai trò nhất định, liên quan đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ được tạo ra. Quy trình công nghệ càng phức tạp thì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, giữa các công đoạn và các cá nhân càng đòi hỏi chặt chẽ hơn. Chất lượng hoạt động của mỗi khâu trong quá trình phụ thuộc vào chất lượng hoạt động của các khâu trước.

Coi trọng yếu tố con người trong quản lý chất lượng: trong công tác quản lý cần áp dụng các phương pháp và biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc giải quyết để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm- dịch vụ.

Các quan điểm về chịu trách nhiệm về chất lượng:

- 50% thuộc về lãnh đạo, 25% thuộc về giáo dục, 25% thuộc về người lao động

- Quy tắc 80 : 20 cho rằng 80% thuộc về lãnh đạo, 20% thuộc về người lao động

- Theo Deming : 94% thuộc về hệ thống, 6% thuộc về người lao động

Vì vậy, toàn bộ hệ thống quản lý vận hành một cách hiệu quả, cần phải có sự tham gia của mọi người ở tất cả các cấp, các bộ phận. Việc phân công trách nhiệm cụ thể và những thủ tục hoạt động rõ ràng,

Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia vào việc quản lý, nhờ đó doang nghiệp cũng có thể khai thác được những tiềm năng của họ vì lợi ích chung của doang nghiệp.

Trang 27 / 51

Trong các mô hình quản lý tiên tiến, việc theo dõi, kiểm soát các hoạt động, các quá trình phải được thực hiện bởi chính các nhân viên trực tiếp làm việc trong các quá trình đó. Không có khái niệm người kiểm tra và người bị kiểm tra. Thông qua việc tự kiểm soát công việc của mình, bản thân người nhân viên sẽ nhận dạng được các vấn đề cần phải giải quiết khi các mục tiêu và chỉ tiêu đề ra không đạt yêu cầu. họ có thể điều chỉnh phương pháp làm việc, nhằm đạt được hiệu năng cao nhất. Họ sẽ có trách nhiệm hơn đối với công việc của mình.

Vì vậy, để quản lý chất lượng một cách hiệu quả, phải có những biện pháp nhằm lôi kéo mọi nhân viên tham gia cùng quản lý. Đây cũng chính là một phương pháp quản lý tiên tiến, trong thời đại “Kinh tế tri thức” hiện nay.

Để thấy rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất, nhiều DN coi điểm tiếp giáp giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất như là mối quan hệ giữa người cung ứng và khách hàng (khách hàng nội bộ). Mỗi thành viên trong qui trình phải hiểu và đáp ứng được “Vai trò kép” của mình trong toàn bộ quá trình tạo sản phẩm

Khi nhận thức này được quán triệt và áp dụng vào mỗi bước trong qui trình công nghệ và các bộ phận hổ trợ thì toàn bộ hoạt động của tổ chức sẽ trở nên thống nhất và mang lại hiệu quả cao. Một vị trí của một cá nhân có ba vai trò rõ rệt.

Muốn thực hiện được viết tự kiểm soát chất lượng, cần phải có những chương trình, kế hoạch đào tạo, huấn luyện đầy đủ, phải thiết lập các thủ tục qui trình làm việc rõ ràng, sự phân công lao động hợp lý và một môi trường làm việc thuận lợi.

Vì vậy, song song với những mục tiêu, chính sách chất lượng, lãnh đạo của tổ chức của tổ chức cũng cần phải vạch ra các kế hoạch để đào tạo, huấn luyện các nhân viên của mình, để họ có đủ các kỷ năng cơ bản, nhằm thực hiện tốt nhất nhiệm vụ được giao.

Không thể thỏa mãn khách hàng bên ngoài, nếu khách hàng trong tổ chức không được thỏa mãn. Do vậy, để đảm bảo thỏa mãn khách hàng nội bộ, một trong những yếu tố quan trọng là phải tạo ra một môi trường làm việc – một tinh thần “văn hóa công ty” tốt. Điều đó được thể hiện ngay trong chính sách và cơ chế quản lý của doanh nghiệp.

Trang 28 / 51

Một môi trường tốt, thuận lợi, mang tính nhân văn sâu sắc sẽ có tác dụng rất tốt đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của mỗi thành viên trong tổ chức và kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ luôn được cải thiện.

2.10.2. Đào t o và hu n luy nạ ấ ệXác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm

gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.

Biện Pháp :

- Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành

viên, từ cấp cao đến cấp thấp.

- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ

ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.

- Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian

tác nghiệp, sản xuất.

2.10.3. Khen th ng và công nh nưở ậViệc công nhận và khen thưởng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách

lương bổng… cũng như khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình

cải tiến chất lượng.. Điều này có vai trò hỗ trợ việc đạt các mục tiêu trong tổ chức.

2.10.4. H ng vào nhân viênướTrong hoạt động huy động nguồn lực thì con người có vai trò cực kỳ quan trọng,

đặc biệt là nhân viên, bởi họ chính là những người vận hành hệ thống, những người tiếp xúc những phản hồi, những đòi hỏi của khách hàng, họ lành thành tố tạo ên thành công hay thất bại của một tổ chưc. Vì vậy các nhà quản lý cần phải chú trọng đến con người, tạo chính sách đặc biệt giúp họ không ngừng phát triển, có như vậy thì tổ chức mới thành công.

2.10.5. Xây d ng ho t đ ng nhómự ạ ộSự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các

tổ chức, xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác

Trang 29 / 51

nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh mẽ hơn.

Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.

Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.

3. M T S PH NG PHÁP PH I H P V I TQMỘ Ố ƯƠ Ố Ợ Ớ

3.1. Ph ng pháp Just In Time (JIT)ươ

3.1.1. Khái ni mệJIT (just in time) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và

giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.

Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.

Trang 30 / 51

3.1.2. Các y u t c u thành h th ng JITế ố ấ ệ ố

3.1.2.1. Ph ng pháp b trí dòng v t li u ươ ố ậ ệCó 2 phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp “kéo” và phương

pháp “đẩy”. JIT sử dụng phương pháp “kéo”.

Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất.

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.

3.1.2.2. Kích th c lô hàng nh ướ ỏSử dụng JIT giữ từng lô tồn kho càng ít càng tốt bởi các lý do:

- Lô hàng nhỏ làm giảm chu kỳ tồn kho - Thời gian giao hàng được rút ngắn - Giúp bố trí công việc được điều hòa hơn.

3.1.2.3. Th i gian chu n b ít ờ ẩ ịGiảm kích cỡ lô hàng mang lại bất lợi là làm tăng tần số chuẩn bị khi thay

mặt bằng. Như vậy, dù lô nhỏ có nhiều ưu điểm nhưng sẽ không phát huy được lợi ích của nó nếu không giảm thời gian chuẩn bị khi chuyển đổi mặt hàng.

3.1.2.4. K ho ch s n xu t chính đ ng b ế ạ ả ấ ồ ộHệ thống JIT hoạt động thuận lợi nhất nếu công việc cho từng bộ phận đồng nhất theo từng ngày. Bố trí công việc đồng nhất có thể thực hiện bằng cách tập hợp cùng số lượng và cùng kiểu công việc hàng ngày, tạo ra nhu cầu đồng nhất cho tất cả các bộ phận.

Trang 31 / 51

3.1.2.5. Tiêu chu n hóa các c u ki n và ph ng pháp làm vi c ẩ ấ ệ ươ ệTiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc rất quan trọng cho mục tiêu năng suất cao, tồn kho thấp của hệ thống JIT.

3.1.2.6. Ch t l ng cao và n đ nh ấ ượ ổ ịHệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu với người thợ cũng đồng thời là người kiểm tra chất lượng. Mọi kỹ thuật của TQM đều phù hợp với hệ thống JIT . Sản phẩm không đạt sẽ được đưa ngay về cho người thợ chịu trách nhiệm . Công nhân được khuyến khích ngưng toàn bộ dây chuyền nếu có vấn đề chất lượng nảy sinh.

3.1.2.7. S ràng bu c ch t chẽ v i nhà cung ng ự ộ ặ ớ ứVì hệ thống JIT hoạt động với mức tồn kho rất thấp, tần suất cung ứng hàng càng nhiều hơn và phải kịp thời. Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và đúng hạn. Các tổ chức nên tạo điều kiện để các nhà cung ứng tham gia ngay từ lúc còn đang thiết kế sản phẩm để tránh các vấn đề cung ứng vật tư có thể xảy ra khi đưa vào sản xuất.

3.1.2.8. L c l ng lao đ ng đa năng ự ượ ộLực lượng lao động đa năng có thể giúp xí nghiệp ổn định sản xuất mà không cần nhiều tồn kho dự phòng – đây là yếu tố cần thiết của hệ thống JIT . Công nhân có thể được chuyển qua lại để giải quyết những khâu chuẩn bị ách tắc hay cũng có thể thay thế người vắng mặt.

3.1.2.9. H ng vào s n ph m ướ ả ẩHướng vào sản phẩm có thể làm giảm tần số chuẩn bị máy. Nếu số lượng đủ lớn, thiết bị có thể được tổ chức thành khu máy chuyên môn để có thể loại hẳn thời gian chuẩn bị máy.

3.1.2.10.B o trì d phòng ả ựVì tự động hóa là một yếu tố lớn trong hệ thống JIT, bảo trì dự phòng rất quan trọng. Bất kỳ thời gian máy hỏng không dự tính trước nào sẽ rất tai hại vì JIT chú trọng chủ trương vật liệu tính toán kỹ và có ít bán nguyên liệu dự phòng giữa các công đoạn sản xuất. Bảo trì dự phòng có thể làm giảm thời gian máy hỏng.

3.1.2.11.C i ti n liên t c ả ế ụMột trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian

Trang 32 / 51

sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.

3.1.3. S k t h p gi a JIT và TQM.ự ế ợ ữ

Để phát huy hiệu quả, JIT thường được sử dụng phối hợp với TQM. Việc kết hợp hài hòa giữa JIT và TQM mang lợi rất nhiều lợi ích:

Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Giảm nhu cầu về mặt bằng. Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. Giảm thời gian phân phối trong sản xuất. Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất:

o Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.

Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị:o Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá

trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân. Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.

Tuy nhiên bên cạnh kết hợp TQM và JIT tại Nhật Bản người ta nhận thấy rằng có 1 quá trình tham gia vào sản xuất nhưng chưa được quan tâm đúng mức đó chính là bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất . Từ nhận thức đó lý thuyết quản lý TPM ra đời.

3.2. Ph ng pháp TPMươ

3.2.1. Khái ni mệTPM, viết tắt của Total Productive Maintenaince , là một tư duy hay phương

pháp quản lý liên kết hai khái niệm Bảo dưỡng ( hay còn gọi là duy trì) và Năng suất. Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất , đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao

Trang 33 / 51

động. Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản ( Japan Institute of P lant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Ở phương Tây, TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách Introduction to TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM. Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu.

3.2.2. Nguyên t c c a TPMắ ủBộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo m ột chiến lược xuyên suốt . Mọi người vừa có cái nhìn toàn cục vừa quan tâm đến từng chi tiết tiết kiệm từng giây từng phút .

3.2.3. M c tiêu c a TPMụ ủ Chỉ số Hiệu suất t hiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Efectiveness) tối

thiểu phải đạt được là 90 % Đạt được 3 Không : Không Sản phẩm lỗi, Không Sự cố, Không Tai nạn Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự

giác và cải tiến thiết bị

3.2.4. Đ i t ng áp d ngố ượ ụCác doanh nghiệp có sử dụng thiết bị, máy móc.

3.2.5. L i íchợ Nâng cao năng suất và OEE Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, máy dừng Giao hàng đúng hạn 100% Không để khách hàng phàn nàn Không để xảy ra tai nạn Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động Chia sẻ kinh nghiệm Cải thiện môi trường làm việc

3.2.6. S k t h p gi a TPM và TQMự ế ợ ữTương quan giữa TQM và TPM

Sự giống nhau:

Có sự lãnh đạo và cam kết của cấp quản lý cao nhất của DN

Trang 34 / 51

Huy động được sự tham gia của mọi người Cải tiến liên tục Quản lý chất lượng bằng quá trình Hoạt động nhóm

Sự khác nhau giữa TQM và TPM

TQM TPMĐịnh hướng vào khách hàng Định hướng vào nhân viênTập trung vào chất lượng Định hướng vào lợi ích doanh nghiệpCải tiến mọi nơi mọi lúc Tập trung vào hiệu quả sản xuấtMục tiêu và phương hướng không cụ thể Cải tiến có trọng điểmKhông chú trọng đến bảo trì Mục tiêu và phương hướng cụ thểKhông đề cập đến môi trường Chú trọng đến bảo trìÁp dụng trong mọi hoạt động mọi lĩnh vực Quan tâm đến môi trương

Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh

Các công ty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà máy. Nếu chúng ta ví TPM là mội ngôi nhà thì nội dung chính của TPM là nền móng và cột kèo của ngôi nhà đó

Nền móng của TPM là các hoạt động 5S:

Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng Sắp xếp (Storage) Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử

dụng khi cần Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm

việc Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện

liên tục Sẵn sàng (Sticking to the rule) Tạo thói quen tự giác duy trì và tuân thủ

nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất.

4. ÁP D NG ISO 9000 VÀ TQM NH TH NÀO ?Ụ Ư ẾĐể áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh

nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định

Trang 35 / 51

rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn

mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất,

kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản

thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng

và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên

dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất

lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản

nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết

hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến,

hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia

cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng

dưới đây:

ISO 9000 và TQM

ISO 9000 TQM- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng- Giảm khiếu nại của khách hàng

- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng

- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

- Không có sản phẩm khuyết tật

- Làm cái gì

- Phòng thủ (không để mất những gì đã có)

- Sự tự nguyện của nhà sản xuất- Tăng cảm tình của khách hàng

- Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng

- Vượt trên sự mong đợi của khách hàng

- Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất

- Làm như thế nào

- Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn)

Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM

Trang 36 / 51

5. T NG QUAN GI A TQM VÀ 6 SIGMAƯƠ Ữ

5.1. Nh ng đi m chung c a TQM và 6 sigma:ữ ể ủoMột định hướng và tập trung vào khách hàng.oMột cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình.oMột tinh thần cải tiến liên tục.oMột mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức.oRa quyết định dựa trên dữ liệu.oLợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai.

5.2. Nh ng khác bi t gi a TQM và 6 - sigmaữ ệ ữSix Sigma TQM

Tập trung vào việc ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên

Áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty.

Tập trung vào mọi phòng ban có liên quan

Định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòng ban

Cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và thực hiện

Cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai

5.3. K t h p TQM và 6 - sigmaế ợ Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề

trong một chương trình TQM bao quát. Six sigma cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng

các mục tiêu của TQM

Ch ng 2:ươ TH C TR NG TH C HI N TQM T I NHÀ MÁY SAMSUNG Ự Ạ Ự Ệ ẠVINA.

Hoạt động TQM tại công ty điện tử Samsung Vina ở Thủ Đức khá toàn điện trên cơ sở nền tảng chiến lược và định hướng từ tập đoàn toàn cầu. Việc hoạt động TQM ở Samsung được xác định rõ ràng với mục đích quan trọng nhất là đảm bảo chất lượng thoả mãn nhu cầu khác hàng với trọng tâm hướng vào con người, tập trung nâng cao ý thức về quản lý chất lượng ở từng thành viên trong tổ chức từ đó tạo cơ sở cho việc thực hiện quản lý chất lượng một cách toàn điện với sự tham gia gồm toàn bộ thành viên trong tổ chức.

Trang 37 / 51

Việc thực hiện các TQM là những hoạt động tổng hợp và thống nhất trong tổ chức từ cấp cao nhất đến từ vị trí thành viên cơ bản trong tổ chức nhằm mục tiêu đạt được sự thoả mãn tối đa của khách hàng.

Hoạt động chất lượng toàn diện TQM trong nhà máy Samsung Vina rất đa dạng với vô số hoạt động cụ thể, tuy nhiên chúng thống nhất, phối hợp và hoạt động đang xen với nhau theo định hướng chiến lược của tổ chức. Để có thể tìm hiểu phân tích ta có thể chia chúng thành 4 nhóm hoạt động chính như sau:

Truyền đạt chiến lược thực hiện TQM và xây dựng ý thức hoạt động trong toàn thể nhân viên. Chính chiến lược được truyền đạt đem sự thống nhất và tạo ra sự liên kết mọi thành viên trong tổ chức theo một định hướng chiến lược có tính thống nhất trong tổ chức để thực hiện TQM một cách đầy đủ, tự giác và hiệu quả. (Các hoạt động 1, 2, 3)

Tổ chức thực hiện TQM trong nhà máy. Xuất phát từ mục tiêu căn bản của hoạt động TQM mà công ty xây dựng cơ cấu tổ chức hoạt động TQM với sự tham gia đầy đủ giữ các phòng ban trong nhà máy. Việc thực hiện TQM cũng dựa trên sự tham gia tất cả các thành viên trong tổ chức. Các thành viên này có những vài trò cụ thể và rõ ràng trong từng hoạt động tham gia vào hoạt động quản trị chất lượng toàn diện. (các hoạt động 4, ( 5 – trách nhiệm chính các phòng bang QC, PD, IBI, MM))

Các hoạt động quản lý, các quy trình chất lượng và cải tiến chất lượng trong nhà máy. Trên cơ sở chiến lược công ty, các hoạt động TQM được triển khai rộng khắp trong toàn nhà máy. Các hoạt động đó bao gồm một số quá trình tiêu biểu sau:

o Nhận phản hồi và thực hiện yêu cầu khách hàng. o Tham gia quá trình tương tác xây dựng các sản phẩm mới với HQ. o Xây dựng các quy trình hoạt động TQM. o Quản lý và cải tiến không ngừng. o Các hoạt động đào tạo, nâng cao kỹ năng và ý thức các thành viên

trong nhà máy.

Các quá trình thủ thập dữ liệu, thống kê và kiểm soát. Đó là hệ thống quy trình, các hoạt động nhằm quản lý việc hoạt động và kết quả thu được trong quá trình hoạt động TQM nhằm đảm bảo quá trình hoạt động hiệu quả thông qua quá trình thu thập, lưu trữ, phân tích dữ liệu. Từ đó có những thông tin cần thiết giám

Trang 38 / 51

sát hoạt động TQM cũng nhưng có cơ sở đưa ra những biện pháp cần thiết trong quá trình hoạt động.

1. Chi n l c c a công tyế ượ ủSamsung là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới, mảng TV

đang dẫn đầu thị trường toàn cầu. Để có thể xây dựng được thương hiệu lớn như ngày hôm nay Samsung đã phấn đấu không ngừng cũng như cạnh tranh rất khốc liệt với các đối thủ khác.Với vị thế ngày càng tăng thì chiến lược của tập đoàn Samsung hiện nay và những năm sắp tới là chất lượng, đặt chất lượng lên hàng đầu.

Là một thành viên trong tập đoàn Samsung, nhà máy Samsung Vina cũng kế thừa và phát huy chiến lược này, tập trung nguồn lực nhiều nhất để cũng cố và tăng cường quản lý chất lượng toàn điện. Tại Việt Nam Samsung và Sony là hai hãng thay phiên nhau dẫn đầu thị trường hiện nay. Như vậy làm thế nào để đối thủ không thể vượt mặt, cách hiệu quả nhất chính là nâng cao chất lượng, không chỉ là độ bền, mà còn là khả năng thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2. Cam k t lãnh đ oế ạĐể thực hiện chiến lược đó, toàn bộ lãnh đạo nhà máy mà đứng đầu là tổng

giám đốc đã có những cam kết rõ ràng và quyết tâm nâng cao chất lượng một cách toàn điện.

Bằng các hình thức cụ thể tổng giám đốc đã truyền đạt chiến lược này đến toàn bộ nhân viên thông qua việc tổ chức 2 cuộc meeting lớn, đồng thời tổ chức ký tay cam kết giữa các thành viên lãnh đạo trong nhà máy, bao gồm các phó giám đốc, các trưởng bộ phận và các nhà quản lý có liên quan mật thiết đến việc cải thiện chất lượng.

Ngoài ra tổng giám đốc còn đặt mục tiêu, trọng số các KPI chất lượng cho các bộ phận liên quan ở mức cao nhất so với các chỉ tiêu khác. Song song đó hằng tuần tổng giám đốc yêu cầu các bộ phận tổng hợp báo cáo kết quả cũng như các hoạt động duy trì và cải thiện chất lượng trong nhà máy.

Trang 39 / 51

3. Truy n thôngềVới sự yêu cầu khắt khe từ lãnh đạo cấp cao nên việc thực hiện quản lý chất

lượng trong nhà máy luôn diễn ra thường xuyên và được quan tâm hằng ngày bởi các trưởng bộ phận cũng như các cấp quản lý khác nhau.

Tuy nhiên, những người thực hiện và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng mới là đối tượng chính tạo ra chất lượng cho quy trình cũng như chất lượng của sản phẩm, đó là những công nhân viên trực tiếp. Vì thế, ý thức và quyết tâm của toàn thể nhân viên là điều quan trọng nhất để nâng cao chất lượng trong nhà máy.

Để truyền thông cũng như thúc đẩy tinh thần tự giác, cộng tác và quyết tâm của toàn thể nhân viên, công ty đã tổ chức các cuộc meeting hằng tháng ở các bộ phận để toàn thể nhân viên có thể hiểu được tình hình chất lượng trong nhà máy và hiểu được vì sao họ phải phấn đấu để cải thiện chất lượng.

Thông qua các cuộc họp này, các thành viên có đóng góp tốt cho việc cải tiến chất lượng sẽ được tuyên đương và có một mức thưởng xứng đáng để thúc đẩy phong trào hoạt động chất lượng. Và cũng để đẩy mạnh phong trào chất lượng thì các nhóm chất lượng cũng đưa ra các khẩu hiệu và treo tại các vị trí nổi bật trong nhà máy để có thể nhắc nhở mọi thành viên quan tâm đến vấn đề này.

4. T ch c th c hi n chi n l c qu n tr toàn đi nổ ứ ự ệ ế ượ ả ị ệSong song với việc điều phối các hoạt động chính trong nhà máy thì các

trưởng bộ phận và các quản lý các nhóm liên quan đến chất lượng tham gia vào đội quản lý chất lượng toàn nhà máy để thực hiện các dự án lớn cải tiến chất lượng.

Bằng vai trò của mình ở các bộ phận, các trưởng bộ phận phải đưa ra các kế hoạch, các dự án cụ thể cho bộ phận mình cũng như kế hoạch thực hiện và người chịu trách nhiệm chính cho các dự án đó.

Các kế hoạch này đưa vào trong danh mục các dự án chiến lược và được tổng hợp báo cáo với tổng giám đốc trong các cuộc họp hằng tuần.

Đồng thời với việc thực hiện các hoạt động cải tiến thì vai trò của bộ phận QA là cực kỳ quan trọng. Bộ phận QA là bộ phận có chức năng kiểm soát chất lượng trong các hoạt động đầu vào, đầu ra và phản hồi chất lượng đối với các bộ phận liên quan . Vì thế với vai trò của mình thì bộ phận QA bao gồm OQC, IQC phải chịu trách nhiệm lớn nhất với các KPI chất lượng của nhà máy.

Trang 40 / 51

Để thực hiện vai trò của mình, thì ngoài chức năng kiểm tra thì QA phải kiểm soát thông tin dữ liệu thường xuyên để có thể phản hồi mạnh mẽ và nhanh chóng nhất đế các bộ phận liên quan đế việc kiểm soát chất lượng.

Từ thông tin phản hồi của bộ phận QA thì các bộ phận liên quan bao gồm: Kỹ thuật, sản xuất, thu mua, kho vận… phải thường xuyên cải thiện chất lượng sản phẩm cho phù hợp với các tiêu chuẩn và các yêu cầu được đưa ra từ trước.

Đồng thời để hạn chế các vấn đề phát sinh trong chất lượng, kiểm soát chất lượng trước khi đến đầu ra thì các bộ phận cần thiết phải có những đội giám sát kiểm tra thường xuyến quy trình hoạt động của mình để phát hiện vấn đề trước khi xảy ra tổn thất, quan trọng nhất các hoạt động liên quan đến sản xuất.

Các đội kiểm soát chất lượng này sẽ thường xuyên ghi nhận và tổng hợp các lỗi công đoạn, Phân tích các khả năng phát sinh và nguy cơ xảy ra lỗi trong các hoạt động sản xuất. Đồng thời với việc kiểm soát phân tích chất lượng thì các đội này cũng còn có trách nhiệm phải theo dõi các hoạt động cải tiến chất lượng của các nhóm khác thực hiện có đúng kế hoạch và đem lại hiệu quả hay không, từ đó phản hồi và yêu cầu các giải pháp cụ thể.

Tuy nhiên các hoạt động cải tiến chất lượng không phải lúc nào cũng dễ dàng, đôi khi phức tạp và cần sự cộng tác giữa các bộ phận mới có thể giải quyết được thoả đáng. Vì thế ngoài hội đồng quản lý chất lượng cấp cao, bộ phận QA cũng như các đội kiểm soát chất lượng nội bộ trong các bộ phận thì cần thiết có các đội cải tiến chất lượng được thành lập trong một khoảng thời gian ngắn nhất định giữa các nhân viên trong nhiều bộ phận để có thể giải quyết một số vấn đề hay dự án liên quan nhiều bộ phận.

4.1. Các ho t đ ng TQM liên k t v i HQ (Head Quater) th c hi n TQMạ ộ ế ớ ự ệTổ chức liên kết, định hướng, hỗ trợ và giám sát từ tập đoàn trong các hoạt

động của nhà máy cũng như các hoạt động TQM , nhằm giúp doanh nghiệp phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ phận, phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng.

Trang 41 / 51

Để thực hiện nhiệm vụ này, một nhóm thành viên được thành lập gồm các nhân viên chọn lọc từ các bộ phận liên quan. Nhóm nhân viên này sẽ cùng làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng tiến độ.

Vai trò một số phòng ban trong việc thực hiện kiểm tra chất lượng trong chu trình hoạt động nhà máy

Trang 42 / 51

Vendor: Quản lý chất lượng không phải là quản lý vật tư đã được đưa tới nhà máy, vì khi đó với cách hoạt động JIT thì lỗi xuất hiện đều đem lại tổn thất cho cả nhà máy và vendor. Đồng thời với tỷ lệ lỗi cao ở đầu vào thì nhân lực cho việc kiểm tra đầu vào cũng là một chi phí không hợp lý trong quản lý chất lượng mà có xuất phát từ Vendor.

IQC: Là bộ phận quan trọng trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào, với nhiệm

vụ kiểm mẫu, theo dõi chất lượng đầu vào của Vendor đã giúp giảm thiểu tổn thất vật tư đầu vào chất lượng thấp.

MM(Materials Management): Bộ phận quản lý kho trong nhà máy, nhiệm vụ của bộ phận ngoài việc đảm bảo vật tư đầu vào đầy đủ để sản xuất thì còn có thêm nhiệm vụ đảm bảo vật tư không bị hư hỏng, giảm chất lượng trong suốt quá trình vận chuyển và lưu trữ. Công tác lưu kho, vận chuyển, cất đặc phải đúng quy trình và tiêu chuẩn đưa ra.

Production: Không thể có chất lượng tốt tỷ lệ lỗi thị trường thấp trong một quy trình sản xuất không tin cậy. Vì thế ngoài việc đảm bảo chất lượng vào ra của bộ phận QA (IQC, OQC) thì đảm bảo tỷ lệ lỗi trong các công đoạn sản xuất phải thấp. Sản xuất ngoài khả năng phát hiện ra lỗi và chống để lỗi lọt ra ngoài bộ phận mình thì việc không tạo ra lỗi đem lại hiệu quả cao hơn, giảm chi phí nhà máy ngầm cũng như tăng độ tin cậy của dây chuyền sản phẩm.

Việc kiểm soát, tăng độ tin cậy của bộ phận sản xuất là một yêu cầu đặc biệt quan trọng vì ngoài đảm bảo chất lượng Sản Xuất còn một chức năng khác không kém phần quan trọng đó là tăng năng xuất, và sản xuất đúng giờ, đúng kế hoạch. Chức năng này nếu không cẩn thận có thể tạo ra sản phẩm sản xuất nhanh, giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo.

Trang 43 / 51

Ngoài ra tác động đến khả năng sinh lỗi ở công đoạn sản xuất là bộ phận kỹ thuật. Bộ phận kỹ thuật, cải tiến có một số nhiệm vụ quan trọng đó là điều chỉnh kỹ thuật sản phẩm để giảm giá thành, thay đổi thiết bị, tối ưu hoá vận hành đề tăng năng suất,kiểm soát lỗi… mỗi hoạt động đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng sản phẩm.

OQC: Bộ phận kiểm định chất lượng đầu ra là bộ phận rất quan trọng, là chốt chặn chủ yếu trong việc kiểm soát lỗi khi sản phẩm ra khỏi dây chuyền sản xuất. Với nhiệm vụ đó bộ phận OQC có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm trong nhà máy. OQC có trách nhiệm và quyền hạn phân tích thống kê chất lượng sản phẩm, kiểm định các thay đổi trong sản phẩm, phản hồi tình trạng sản phẩm và có quyền yêu cầu tất cả các bộ phận khác cải tiến những vấn đề trong việc tạo ra sản phẩm không đúng chất lượng quy định.

IBI: Kiểm tra chất lượng đầu ra thị trường. Ngoài bộ phận OQC, bộ phận IBI là chốt chặn cuối cùng của sản phẩm khi ra thị trường. Sản phẩm sau khi được OQC thông qua cho đi thì một số máy sẽ được giữ lại để kiểm tra một cách chặt chẽ hơn. Nếu có những vấn đề trong thông số sản phẩm, phát hiện ra lỗi bộ phận IBI có thể yêu cẩu quy hồi những sản phẩm đã được chuyển đi.

KH: Nhận phản hồi từ khách hàng. Bộ phận Sale, Marketing có vai trò là cầu nối của nhà máy đến với khách hàng. Với vai trò của mình, các bộ phận trên có điều kiện tìm hiểu và nhận được những nhận xét đánh giá từ khách hàng và phản hồi đến nhà máy.

Ngoài ra nhà máy còn có các đối tác khách hàng lớn nước ngoài khác, những đối tác này được phân phối sản phẩm trực tiếp từ nhà máy. Việc tiếp xúc trực tiếp và điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của từng khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng tham quan nhà máy là một trong những hoạt động thường xuyên tạo mối quan hệ và nhận được sự phản hồi tốt nhất từ khách hàng.

5. Qu n lý các quá trìnhảMột số hoạt động tiêu biểu để tăng cường chức năng kiểm soát lỗi một cách toàn diện:

Trang 44 / 51

Các quy trình chuẩn hoá: việc xây dựng và kiểm định các quy trình chuẩn sẽ giảm thiểu sản phẩm không đạt yêu cầu phát sinh trong những hoạt động không kiểm soát tốt.

Hoạt động kiểm tra trong các công đoạn: Tất cả các hoạt động các công đoạn phải tuân theo quy trình chuẩn, điều đó giảm thiểu rủi ro mất kiểm soát chất lượng sản phẩm, tuy nhiên cần phải xem xét việc kiểm tra thường xuyên vì không có quy trình nào là tối ưu tuyệt đối cũng như việc công đoạn hoạt động không tuân thủ quy định là một trong những vấn đề khó khăn của việc đảm bảo chất lượng.

Tài liệu hướng dẫn thao tác, tài liệu hướng dẫn phòng ngừa lỗi: Tài liệu sẽ giúp cho việc hoạt động đúng quy trình quy định, tài liệu giúp xác định lỗi khi nó xảy ra, tài liệu giúp nhân cao kỹ năng của người vận hành và thực hiện giá trị.

Hệ thống các hoạt động training: Hoạt động quản lý chất lượng muốn hoạt động hiệu quả thì việc nâng cao kỹ năng của người vận hành, của nhân viên trực tiếp là một trong những biện pháp phòng ngừa hư hỏng, đảm bảo chất lượng căn bản nhất.

Hệ thống MBO đánh giá hoạt động có gắn KPI chất lượng: Đánh giá chất lượng dựa trên hệ thống đánh giá MBO có gắn trực tiếp đối với các KPI chất lượng là một hoạt động tăng cường ý thức và nỗ lực phối hợp hoạt động chất lượng giữa các thành viên và giữa các bộ phận trong việc nâng cáo chất lượng nhà máy.

Hệ thống kiểm soát, phòng ngừa lỗi nội bộ: Việc đánh giá và kiểm soát nguy cơ, khắc phục sự cố có vai trò quan trọng trong việc phát hiện ra những nguy cơ phát sinh ra những sản phẩm chất lượng không tốt. Chính hoạt động này giúp duy trì và phản hồi những vấn đề về chất lượng, độ tin cậy của quy trình sản xuất.

Hoạt động cải tiến: Từ các phản hồi, các nguy cơ và mục tiêu đảm bảo chất lượng với chi phí hiệu quả tối ưu là động lực cho các hoạt động cải tiến. Các hoạt động cải tiến giúp phòng ngừa những khả năng sinh lỗi một các hiệu quả hơn.

Trang 45 / 51

6. Các h th ng thu th p d li uệ ố ậ ữ ệViệc cải tiến, kiểm soát, giải quyết và đảm bảo quy trình sản xuất sản phẩm

tin cậy không thể thực hiện có hiệu quả nếu không có vai trò của hệ thống thu thập đo lường và xử lý các số liệu đó.

Số liệu cho ta thước đo để đánh giá tình hình hoạt động sản xuất trong nhà m áy có đảm bảo chất lượng hay không? Có vấn đề gì xảy ra? Hiệu quả các hoạt động cải tiến thế nào?...

Tại nhà máy Samsung Vina có một hệ thống thu thập và quản lý chất lượng trên phần mềm lớn và toàn điện. Hệ thống ERP kết hợp với một loạt các hệ thống quản lý sản xuất, quản lý kế hoạch quản lý chất lượng, quản lý Vendor, quản lý giao nhận, quản lý phân phối sản phẩm, quản lý kho bãi... có chức năng cập nhật tình trạng hoạt động cũng như vấn đề chất lượng một cách trực tiếp và nhanh chóng.

Đây là một lợi thế của các tập đoàn lớn mà các công ty nhỏ không có khả năng làm được. Nó giúp xác định những KPI chính xác khách quan, giúp phát hiện vấn đề nhanh chóng và giúp cho các nhà quản lý nhận diện nhanh chóng và sâu sắc đến các hoạt động sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm.

7. Các ho t đ ng c i ti n liên t cạ ộ ả ế ụCác hoạt động cải tiến liên tục là yêu cầu thiết yếu trong chiến lược cạnh

tranh của tổ chức vì thế nó không thể tách rời trong việc kiểm tra chất lượng toàn diện.

Quy trình quản lý chất lượng toàn diện ở Samsung đề cao các hoạt động cải tiến thường xuyên trong nhà máy về các vấn đề liên quan tới năng suất và chất lượng.

Điều đầu tiên mà tất cả các tổng giám đốc yêu cầu và nhắc nhở toàn thể các cấp quản lý khi nhận nhiệm vụ lãnh đạo ở nhà máy trong nhiều năm qua là thay đổi và cải tiến.

Các hoạt động cải tiến thường xuyên trong nhà máy xuất phát từ các yêu cầu từ các hoạt động trong quy trình quản lý chất lượng toàn diện như đã nói ở trên. Từ các hoạt động thường xuyên đó tạo ra nhưng nhu cầu thay đổi thường xuyên cho hoạt động cải tiến nâng cao hiệu quả các quá trình hoạt động trong nhà máy.

Trang 46 / 51

Các hoạt động cải tiến thường xuyên:

- Thực hiện đề tài 6 sigma. Công ty thường xuyên tổ chức các khoá học về 6 sigma cho toàn thể nhân viên, tuỳ cấp độ sẽ được giản dạy các trình độ Whitle Bell, Green Bell hay Black Bell. Định kỳ hàng năng các bộ phận liên quan đến cải tiến đề phải tham gia những dự án 6 sigma lớn (đề tài Mega) mà chủ trì là tổng giám đốc.

- Hoạt động cải tiến hiện trường. Với triết lý quản lý sản xuất của Samsung dựa trên nền tảng của TPM có thay đổi để phù hợp với Samsung thì hoạt động 5S còn có những thay để hướng tới về đảm bảo cải tiến chất lượng máy móc, cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm tin cậy hơn. 5S nhấn mạnh cải tiến hiện trường, tạo môi trường căng bản, tạo tinh thần đoàn kết kỷ luật. Hoạt động 5S hỗ trợ hoạt động cải tiến chất lượng thông qua quản lý trực quan hiện trường.

- Các quy trình hoạt động chống phát sinh lỗi. Việc xây dựng các quy trình không lỗi là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất. Các công việc được thiết kế sao cho có sự thuận tiện tối đa các hoạt động của công nhân, từ đó giảm thiểu đi những sai sót có thể phát sinh.

- Các hệ thống quản lý bằng phần mềm, các hệ thống hỗ trợ bằng phần mềm, các hệ thống có thể tự động phát hiện ra và ngăn chặn lỗi, các hệ thống tự động thay thế một số thao tác công nhân, các hệ thống hỗ trợ nhắc nhở người vận hành… đó là một số liệt kê sơ lược các cải tiến liên quan đến hệ thống kiểm soát dựa trên phần mềm. Đã là con người thì dù ít dù nhiều, dù khó tưởng tượng vẫn có xác suất sinh ra lỗi. Điều này đã được kiểm nghiệm qua kinh nghiệm thực tế sản xuất. Điều đó chỉ ra rằng cải tiến con người là quan trọng nhưng chưa đủ và hoàn hảo. Các hệ thống phần mềm máy móc không thể linh hoạt và thông minh như con người nhưng hoạt động không mõi mệt và không sinh ra lỗi nếu không có những sai sót từ phần thiết kế. Vì thế các hoạt động xây dựng hệ thống kiểm soát tự động là một trong những ưu tiên lớn cũng như là một trong những mục thi đua giữa các nhà máy của tập đoàn Samsung trên toàn cầu. Thực tế đã chứng mình rõ ràng hiệu quả của các chương trình kiểm tra nếu được thiết kế tốt.

- Các phần mềm quản lý, hỗ trợ trực quan. Các hệ thống này không có chức năng kiểm tra trực tiếp như trên nhưng giúp cho nhà quản lý xem xét trực quan đến các vấn đề liên quan đến chất lượng, người vận hành thấy được

Trang 47 / 51

lịch sử quá trình, thấy được những hỗ trợ cần thiết trong việc đảm bảo chất lượng.

8. Nâng cao ý th c ng i lao đ ngứ ườ ộTrong tất cả các thành phầm, các quy trình, các hoạt động kiểm soát, các

hoạt động cải tiến, các hoạt động lãnh đạo đề dựa trên một nhân tố căn bản là con người. Vì thế không thể có được các hoạt động hiệu quả nếu không nhấn mạnh vai trò con người.

Vai trò con người không chỉ bó hẹp trong bộ phận kỹ thuật, bộ phận quản lý, bộ phận kiểm tra điều khiển, bộ phận hoạch định … mà phải là toàn bộ thành viên của nhà máy từ cấp nhỏ nhất đến cấp lớn nhất. Chính vì lý do đó mà hoạt động của Samsung trong TQM đều hướng đến đối tượng là người lao động trực tiếp. Họ chính là người tạo ra chất lượng của sản phẩm.

Việc tuyên truyền, nêu cao khẩu hiệu và vinh danh khen thưởng các thành viên có đóng góp trong việc cải tiến cũng nhưng ổn định hoạt động chất lượng là hoạt động khuyến khích có tính thường xuyên trong nhà máy.

Song song với khuyến khích thường xuyên, thì tất cả các sản phẩm đều được gắn với một số cá nhân cụ thể, được gắng với một tập thể nhất định để có thể nêu cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong các vị trí sản xuất.

Có trách nhiệm và ý thức là điều tốt nhưng chưa đủ, vì thế hoạt động đào tạo, khuyến khích học tập là một trong những hoạt động thường xuyên trong nhà máy. Các người vận hành thường xuyên được học tập, có khen thưởng ứng với các trình độ học tập nhất định. Nội dung đào tạo có tính rộng rãi cho tất cả cách thành viên liên quan tới hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm.

Kết hợp sức mạnh tập thể để hoạt động cải tiến TQM tốt hơn thì nhà máy đã có những phong trào đóng góp cải tiến được mở rộng không giới hạn phạm vi trong toàn nhà m áy. Tất cả các ý tưởng đơn giản nhất đề được đánh giá ghi nhận và có phần thưởng tương ứng với các ý tưởng đó. Điều này giúp đánh thức tinh thần trách nhiệm cũng nhưng hăng say trong các hoạt động cải tiến của toàn thể nhân viên nhà máy.

9. Đánh giá th c tr ng nhà máyự ạCác điểm mạnh

Trang 48 / 51

Samsung thực hiện các quy trình quản lý chất lượng TQM một cách khá đầy đủ với sự cam kết cao từ các cấp quản lý cho đến tất cả các công nhân trong nhà máy.

Quyết tâm cao của quản lý cấp cao là yếu tố quan trọng giúp quy trình quản lý chất lượng TQM ở Samsung vina có những thành công đáng kể.

Các hoạt động thường xuyên và đa dạng. Quy trình được thực hiện xuyên suốt từ khâu bắt đầu cho đến khâu cải tiến.

Hoàn thành tốt các yêu cầu về chất lượng. Có hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả,từ đó mà thông tin phản hồi được thực hiện chính xác.

Có mục tiêu rõ ràng, chiến lược cải tiến chất lượng cụ thể, chương trình hành động tốt, cũng như cam kết tham gia từ toàn thể các cấp quản lý.

Quản lý tốt các quy trình, từ khâu tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đáp ứng tốt các mong muốn đó, cho đến các công tác thu mua, chăm sóc khách hàng cũng được vận hành một cách bài bản, nâng cao hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh doanh cũng như đáp ứng những yêu cầu về chất lượng.

Gắn trách nhiệm chất lượng với từng công nhân cụ thể, phân công việc, cũng như nhiệm vụ của họ trong việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.

Khen thưởng động viên cá nhân hoàn thành tốt công việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tạo động lực thúc đẩy cả tổ chức tham gia tốt. Đưa con người vào trung tâm trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng một cách toàn diện.

Lợi thế tập đoàn lớn, có đủ điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt các yêu cầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng một cách toàn diện.

Hệ thống phần mềm quản lý mạnh, các tiêu chuẩn thường xuyên được xây dựng trong việc quản lý.

Các hệ thống phần mềm, máy móc để kiểm tra và kiểm soát có tính tự động hoá cao, giảm thiểu tối đa những nguyên nhân sinh lỗi, giảm thiểu chi phí phát sinh khi có lỗi.

Các tồn tại

Hệ thống TQM Samsung Vina theo đuổi khá tốt nhưng chưa phải là hoàn hảo:

Các bộ phận quản lý chất lượng lớn, chi phí duy trì cao.

Trang 49 / 51

Thiếu tính chuyên nghiệp ở một bộ phận công nhân không tuân thủ đúng quy trình -> sinh ra lỗi.

Hệ thống Vendor không theo kịp yêu cầu nhà máy -> Không quản lý chất lượng tốt từ phía Vendor.

Các thay đổi diễn ra thường xuyên trong nhà máy do chu kỳ sản phẩm mới ngắn (0.5 năm -> 1 năm): Kiểm soát chất lượng khó khăn.

Áp lực cải tiến năng suất, cải tiến hoạt động còn nặng -> cải tiến chưa phân tích đến chất lượng một cách kỹ càng -> phát sinh lỗi.

Thời gian chuyển đổi trọng tâm sang chất lượng còn ngắn (1-2 năm) -> Thực hiện vẫn còn chưa đồng bộ giữa các bộ phận(một số bộ phận tích cực, một số chưa ).

Chiến lược chi phí thấp ở các dòng bình dân -> giảm giá đầu vào -> Chi phí kiểm soát chất lượng cao ở đầu vào.Vật tư từ Vendor nước ngoài nhiều, lỗi phát sinh trong quá trình vận chuyển và lưu trữ lớn. Khó khăn trong việc kiểm soát, tìm ra nguyên nhân và khắc phục.

10. Gi i phápả Tăng cường phát huy các hoạt động đã đạt được. Với kết quả đạt được trong

nỗ lực hoạt động TQM của nhà máy hiện tại có thể coi là một thành tựu đáng kể, tuy nhiên nếu dừng lại tại đó thì phong trào sẽ không thể tiến triển được. Vì thế việc duy trì hiệu quả hoạt động thường xuyên là điểm cốt yếu để đạt được chất lượng hoàn hảo.

o Tiếp tục nghiên cứu kỹ lưỡng hơn các quy trình để đưa ra những thay đổi phù hợp hơn, làm cho quy trình đơn giản hơn, dễ nhớ hơn.

o Tăng cường đào tạo lao động trong nhà máy để có thể đáp ứng tốt hơn các nhiệm vụ của mình.

o Lãnh đạo phải thường xuyên chia sẻ, giải thích cho toàn thể người lao động hiểu được vì sao phải tuân thủ quy định, không được tự ý làm sai quy định.

o Đẩy mạnh các phương pháp quản lý dự án, đánh giá dự án và đặt biệt chọn được phương pháp tốt hơn để đánh chi phí chất lượng. Đó là chính là cơ sở để đảm bảo các hoạt động đảm bảo chất lượng là hiệu quả và thiết thực.

o Chất lượng phải tuân thủ nghiêm ngặt theo bản công bố chất lượng o Hoàn thành tốt kế hoạch do cty mẹ giao

Trang 50 / 51

Tăng cường cải tiến, các hoạt động cải tiến độ tin cậy: Cải tiến quy trình cần phải được tham gia của nhiều bộ phận hơn, phối hợp giữa các phòng ban cần cải thiện tốt hơn nữa

o Cải tiến các quy trình tự động hoá. Bằng hệ thống phần mềm thong minh

o Đẩy mạnh các phương pháp hỗ trợ phân tích và cải tiến như 6 sigma và các hoạt động xây dựng nền tảng TPM và 5S.

o Kết hợp tính chi phí dự án và hiệu quả đầu tưo Thực hiện công tác luân chuyển cán bộ kết nối các bộ phận

Chú trọng vào Vendor. o Cần xây dựng tiêu chuẩn tốt hơn để đánh giá Vendor, từ khâu đầu đến

khâu cuối o Thành lập những đội cải tiến của nhà máy đi đến các nhà máy Vendor

thường xuyên để thúc đẩy và tham gia vào các hoạt động xây dựng TQM ở các nhà máy đó, tham gia vào các hoạt động cải tiến của các nhà máy đó.

Trang 51 / 51