WordPress.com€¦ · Web viewGebouw € 5,50 5,9 20,0% aandelen € 8,50 8,9 30,2% machines en...

Inhoudsopgave

I. Micro Omgeving.......................................................................................................2Onderdeel 1: Interne – financiële – analyse...............................................................2

Analyse kengetallen:..............................................................................................2Analyse resultatenrekening:...................................................................................3Analyse balans:......................................................................................................3Eindconclusie financiële situatie............................................................................4

Onderdeel 2: Benchmark............................................................................................4Analyse kengetallen...............................................................................................4Analyse resultatenrekening:...................................................................................5Analyse Balans.......................................................................................................6

Onderdeel 3: Winstbijdrage producten, segmenten en markten................................7Onderdeel 4: Geprognosticeerde omzet jaar7............................................................9Onderdeel 5: Geprognosticeerde resultatenrekening jaar7......................................10Onderdeel 6 Arbeidsproductiviteitsontwikkelingen: omzet per personeelslid........10

II. MESO/ MACRO OMGEVING...........................................................................11Onderdeel 1: Positie tussen de directe concurrenten: de concurrentie intensiteit....11Onderdeel 2: De rol/ macht van/ de relatie met de toeleveranciers.........................12Onderdeel 3: De rol en of de macht van de afnemer en de relatie met de afnemers...................................................................................................................................12Onderdeel 4: Mogelijkheden (aantrekkelijkheid) voor nieuwe toetreders...............13Onderdeel 5 Het bestaan van substituten.................................................................13Onderdeel 6: Wettelijke maatregelen.......................................................................14Onderdeel 7:Conclusie: de positie van het bedrijf...................................................14

III. STRATEGISCHE ANALYSE...........................................................................15Onderdeel 1: MABA analyse...................................................................................15Onderdeel 2: SWOT analyse en confrontatiematrix: het centrale probleem...........16Onderdeel 3: Mogelijke concurrentiestrategieën.....................................................17Onderdeel 4: Marktontwikkelingsmogelijkheden....................................................17

IV DE POSITIE VAN HET BEDRIJF....................................................................18V. BUSINESS INTELLIGENCE..............................................................................19

Marketing business intelligence 1

I. Micro Omgeving

Onderdeel 1: Interne – financiële – analyse

Analyse kengetallen:

Liquiditeit Jaar 5 Jaar 6NWK 1,10 1,20

CR 2,36 3,07QR 1,65 2,16

Solvabiliteit Jaar 5 Jaar 6DR 0,43 0,40

Rentabiliteit Jaar 5 Jaar 6RTV 1,59% 0,36%REV nb 2,16% 0,47%REV vb 2,79% 0,61%RVV 1,87% 1,81%

Jaar 5 Jaar 6Omzetsnelheid voorraad 0,88 0,88Omloopsnelheid TV 0,59 0,66

De liquiditeit van blacksports is gestegen. De current ratio en quick ratio zijn allebei gestegen. Het nettowerkkapitaal ook. De current ratio is met ongeveer 0,7 % gestegen en de quick ratio met 0,5%. Het nettowerkkapitaal is van 1,10 miljoen naar 1,20 miljoen gegaan. Beide jaren was er geen bankkrediet waardoor alleen de crediteuren worden meegerekend. Deze zijn in jaar 6 gedaald waardoor de liquiditeit is gestegen.

De rentabiliteit van het bedrijf is in 2006 slechter geworden. Zowel de rentabiliteit op het totale vermogen en de rentabiliteit op het eigen vermogen( Voor en na belasting) is gedaald. Dit houdt in dat er voor elke euro die in het bedrijf wordt geïnvesteerd minder word verdiend. Dit komt omdat de winst voor en na belasting flink is gedaald. Het gemiddeld geïnvesteerd totaal vermogen is ook gedaald maar dit heeft verder niet veel invloed op de rentabiliteit.

De solvabiliteit is in jaar 6 ten opzichte van jaar 5 afgenomen.In jaar 5 was hij nog 0,43 en in jaar 6 0,40. Dit houdt in dat er in jaar 6 minder vreemd vermogen in het totale vermogen zit dan in jaar 5. Dit komt voornamelijk omdat de crediteuren zijn gedaald terwijl ook de voorzieningen licht zijn gedaald.

De omzetsnelheid van de voorraden is van jaar 5 op jaar 6 gelijk gebleven. Dit komt omdat de voorraden in jaar 6 de inkoop wel is gestegen, maar de voorraden zijn mee gestegen waardoor er geen verandering is.Ook de omloopsnelheid van het totaal vermogen is gestegen. De omloopsnelheid is met 0,7% gestegen naar 0,66.


Analyse resultatenrekening:

jaar5 jaar6* 1000 euro * 1000 euro

Omzet 3.797,800 100% 4.228,700 100%inkoop 911,472 24% 972,601 23%bruto TW 2.886,328 76,0% 3.256,099 77,0%afschrijvingen 94,000 2,5% 92,120 2,2%personeel 1.903,505 50,1% 2.273,769 53,8%verkoop 341,802 9,0% 380,583 9,0%R&D 34,180 0,9% 38,058 0,9%energie 33,200 0,9% 34,500 0,8%rente aflossing 52,170 1,4% 48,380 1,1%ov. Bedrijfsko. 325,000 8,6% 366,000 8,7%tot. kosten 2.783,857 73,3% 3.233,410 76,5%netto winst VB 102,471 2,7% 22,689 0,5%belasting 23,056 22,5% 5,105 22,5%nett winst NB 79,415 2,1% 17,584 0,4%

De resultatenrekening is in 2006 verslechterd. De omzet is in jaar 6 een stuk groter dan in jaar 5. De omzet is ongeveer met 450.000 euro gestegen en procentueel met 11%. De nettowinst voor en na belasting zijn daarentegen allebei met 77% gedaald. Deze afname komt voornamelijk door de gestegen personeelskosten die met ongeveer 370.000 euro zijn gestegen. De verkoopkosten en overige bedrijfskosten zijn ongeveer met 40.000 euro gestegen waardoor de totale kosten een stuk groter zijn dan in jaar 5.

Analyse balans:

Balans Blacksport NV (*

1.000.000)

einde jaar5 einde jaar6

einde jaar5

einde jaar6


Vast activa Eigen vermogen

Gebouw € 1,18

€ 1,15

18,3% aandelen

€ 2,00

€ 2,00

31,9%

machines en winstreservering €

0,66 € 0,62 9,9%

inventaris € 3,43

€ 3,36

53,4% algem reserves

€ 1,04

€ 1,12

17,9%

Lang vreemd vermogen

Hypothec. Lening 5%

€ 0,60

€ 0,60 9,6%

voorzieningen €

1,40 € 1,35

21,5%

Vlottende activa

Kort vreemd vermogen

Voorraad € 0,57

€ 0,53 8,4%

Debiteuren € 0,89

€ 0,91

14,5% bankkrediet € -

€ - 0,0%

Liquide middelen

€ 0,45

€ 0,34 5,4% Crediteuren

€ 0,81

€ 0,58 9,3%

€ 6,52

€ 6,29

100,0%

€ 6,51

€ 6,27

100,0%

De balans is in jaar 6 niet veel veranderd ten opzichte van jaar 5. Zowel in jaar 5 als jaar 6 is de verhouding vaste/vlottende activa ongeveer 70/30. Er zijn verder niet veel opmerkelijke veranderingen in de vaste of vlottende activa.

Ook de verhouding eigen vermogen/vreemd vermogen is niet veel veranderd in 2006. De verhouding hiervoor is ongeveer 55/45 en het enige verschil wat opvalt, zijn de crediteuren die met 3% zijn gedaald.

Eindconclusie financiële situatie

De liquiditeit is in jaar 6 dus beter geworden en ook de solvabiliteit is verbeterd. De rentabiliteit is daarentegen verslechterd maar dit heeft alles te maken met de dalende winst. De resultatenrekening is dan ook verslechterd. De omzet mag dan wel gestegen zijn maar de kosten zijn nog meer gestegen en hierdoor is de winst dus flink gedaald. Blacksports moet dus snel wat aan de hoge kosten doen als ze de winst weer willen verhogen en een betere rentabiliteit willen hebben.

Onderdeel 2: Benchmark.

Analyse kengetallen

Liquiditeit Jaar 5 Jaar 6NWK 6,65 7,57

CR 2,45 2,97


QR 1,70 2,07

Solvabiliteit Jaar 5 Jaar 6DR 0,46 0,43

Rentabiliteit Jaar 5 Jaar 6RTV 3,32% 4,12%REV nb 4,81% 5,74%REV vb 6,21% 7,40%RVV 2,14% 2,25%

Jaar 5 Jaar 6Omzetsnelheid voorraad 1,24 1,29Omloopsnelheid TV 0,69 0,76

De liquiditeit van blacksports is ongeveer hetzelfde als die van de branche. Blacksports heeft een iets hogere current en quick ratio maar deze verschillen zijn heel klein.

Ook bij de solvabiliteit zijn er weinig verschillen tussen de branche en Blacksports. Blacksport scoort hier heel iets beter wat inhoud dat ze iets minder vreemd vermogen in het totale vermogen hebben.

De rentabiliteit van Blacksports is daarentegen een stuk slechter dan die van de branche. Bij blacksport is de rentabiliteit op het totale vermogen 0,36 terwijl dat bij de branche 4,12 is. Dit komt omdat de winst van blacksports veel lager is dan die van de gemiddelde onderneming in de branche. De lage winst is ook de oorzaak dat de rentabiliteit op het eigen vermogen van blacksports veel lager is dan die van de branche.

Qua solvabiliteit is blacksports iets beter dan het gemiddelde in de branche. 0,40 om 0,43. Dit verschil wordt behaald bij de crediteuren. Deze zijn iets lager dan die van de branche. De rest van de gegevens zijn ongeveer gelijk gebleven,

De omzetsnelheid van de voorraad is een stuk hoger in de branche. Dit komt omdat zowel de inkoop als de voorraden van blacksports lager zijn dan die van de branche.De omloopsnelheid van het totale vermogen is niet veel lager dan die van de branche. De omzet van blacksports is lager dan die van de branche terwijl het gemiddeld geïnvesteerd totale vermogen iets hoger is.

Analyse resultatenrekening:

jaar5 jaar6* 1000 euro * 1000 euro

Omzet 20.156,000 100% 22.272,800 100%inkoop 8.384,3 41,6% 8.883,8 39,9%bruto TW 11.771,706 58,4% 13.389,032 60,1%afschrijvingen 365,8 1,8% 358,9 1,6%personeel 7.459,9 37,0% 8.541,9 38,4%


verkoop 1.680,1 8,3% 1.862,3 8,4%R&D 117,8 0,6% 141,0 0,6%energie 163,9 0,8% 174,4 0,8%rente aflossing 292,7 1,5% 293,2 1,3%ov. Bedrijfsko. 716,5 3,6% 810,9 3,6%tot. kosten 10.796,658 53,6% 12.182,601 54,7%netto winst VB 975,048 4,8% 1.206,431 5,4%belasting 219,386 22,5% 271,447 22,5%nett winst NB 755,662 3,7% 934,984 4,2%

Als je snel kijkt ziet je dat de resultatenrekening van blacksports slechter is dan die van de branche. Dit komt omdat blacksports veel meer kosten heeft. Qua omzet en bruto winst doet blacksports het gelijkwaardig of zelfs beter. De grootste verschillen zitten dus in de kosten en dan vooral in de personeelskosten. Die zijn bij blacksports ten opzichte van de omzet veel hoger dan bij de branche het geval is. Ook de overige bedrijfskosten zijn een stuk hoger. Hierdoor is de netto winst voor en na belasting echt heel veel slechter ten opzichte van de branche.

Analyse Balans

Balans Branche Sportswear (*

1.000.000)

einde jaar5 einde jaar6

einde jaar5

einde jaar6Vast activa Eigen vermogen

Gebouw € 5,50 5,9

20,0% aandelen

€ 8,50 8,9

30,2%

machines en winstreservering € 2,37 2,7 9,1%

inventaris € 12,45 12,2

41,3% algem reserves

€ 4,83 5,1

17,4%

Lang vreemd vermogen

Hypothec. Lening 5%

€ 3,15 3,3

11,2%


voorzieningen € 5,56 5,6

19,0%

Vlottende activa Kort vreemd vermogen

Voorraad € 3,45 3,4

11,7%

Debiteuren € 4,85 5,3

17,8% bankkrediet

€ - 0,0 0,0%

Liquide middelen

€ 2,93 2,7 9,2% Crediteuren

€ 4,58 3,9

13,1%

€ 29,17

€ 29,51

100,0%

€ 29,17

€ 29,46

100,0%

De verschillend op de balans tussen blacksports en de gehele branche zijn heel klein. Er zijn hier en daar wat kleine verschillen maar deze zijn zo klein dat ze haast niet opvallen. Dit is ook te zien aan het eindsaldo die gewoon gelijkwaardig is aan die van de branche.

Onderdeel 3: Winstbijdrage producten, segmenten en markten.

A:

Black Sportswear

jaar 6 winstaandeel winstmargeproductin % bedrag

FW1 nl 8,3% 34,3 0,08%


FW1 EXP FW2 NL 7,1% 18,6 0,07%FW2 EXP FS1 NL 5,3% 20,7 0,05%FS1 EXP 6,0% 13,7 0,06%FS2 NL 8,3% 19,3 0,08%FS2 EXP 8,9% 7,8 0,09%AW1 NL 4,0% 1,4 0,04%AW1 EXP AW2 NL 6,5% 2,9 0,07%AW2 EXP CC1 NL 2,5% 8,4 0,03%CC1 EXP 1,5% 0,7 0,02%CC2 NL 3,1% 11,8 0,03%CC2 EXP 0,2% 0,1 0,00%CC3 NL 3,7% 11,9 0,04%CC3 EXP 0,2% 0,2 0,00%AS1 NL 6,0% 8,9 0,06%AS1 EXP 1,6% 0,3 0,02%AS2 NL 0,1% 0,1 0,00%AS2 EXP 0,1% 0,0 0,00%SS1 NL 6,8% 24,9 0,07%SS1 EXP 2,5% 5,8 0,03%SS2 NL 4,5% 4,6 0,05%SS2 EXP 0,9% 1,0 0,01%SS3 NL 11,0% 23,8 0,11%SS3 EXP 0,9% 0,3 0,01%

100,0% 22,689

Blacksports richt zich, zoals te zien is in de tabel hierboven, op veel verschillende markten in de sportbranche. In Nederland zijn ze actief op alle markten terwijl ze ook veel verschillende producten exporteren. Hierdoor zijn er weinig verschillen tussen de winstmarges van de verschillende productengroepen. Dit verklaart ook waarom de winstmarges allemaal zo laag zijn. Haast alle concurrenten van blacksports doen het beter op de verschillende markten dus de winst is al niet erg groot. Als je deze dan ook nog verspreid over veel verschillende productgroepen blijven de marges laag.

B en C:

We kunnen de verschillende productgroepen onderverdelen in de volgende segmenten in kleine zelfstandige sportzaken(1), landelijke ketens(2) en sportclubs(3).

Hieronder staan deze 3 segmenten en hoe groot het winstaandeel is van elk van deze segmenten.

WinstaandeelIn % Bedrag Winstmarge

1: Kleine zelfstandige sportzaken: NL 32,9% 98,7 0,33% Exp 11,6% 20,5 0,12%2: Landelijke ketens: NL 29,6% 57,3 0,30% Exp 10,1% 8,9 0,10%


3: Sportclubs: NL 14,7% 35,7 0,15% Exp 1,1% 0,5 0,01%Totaal: 100,0% 221,6 1,00%

Ook hier is te zien dat de winstmarges laag zijn. De kleine marges die dan nog worden behaald worden voornamelijk behaald bij de kleine zelfstandige sportzaken en de landelijke ketens. Dit is ook wel logisch aangezien blacksports zich voornamelijk bezig houd met deze 2 segmenten. Er zijn ook verschillen tussen de export en de producten die op de Nederlandse markt worden verkocht. De producten die in Nederland worden verkocht hebben allemaal hogere marges dan de producten die worden geëxporteerd.

D:

Zoals al eerder werd gezegd word de meeste winst uit de kleine zelfstandige sportzaken en de landelijke ketens gehaald. Ongeveer 85%. De overige 15% wordt bij de sportclubs weggehaald. Blacksports verkoopt alleen de supplementen en clubclothing aan de sportclubs en de rest van de producten worden alleen op bij de zelfstandige sportzaken en landelijke ketens verkocht. Er is verder ook een verschil tussen export en het verkopen op de Nederlandse markt. Dit komt waarschijnlijk omdat blacksports het niet al te best doet waardoor het verkopen op de buitenlandse markt waarschijnlijk te duur wordt. Verder zal dit ook komen omdat andere bedrijven al succesvol zijn op de buitenlandse markt waardoor het lastig word om daar een hoge winstmarge te krijgen.

Onderdeel 4: Geprognosticeerde omzet jaar7.

prognose * euro 1000groei jaar7 omzettov jaar6 jaar7

FW1 nl 0,00% 412,9 9,30%FW1 EXP 0 0,00%FW2 NL 0,00% 261,9 5,90%FW2 EXP 0 0,00%FS1 NL -0,25% 390,4 8,80%FS1 EXP 3,00% 235,7 5,30%FS2 NL -1,50% 229,6 5,20%


FS2 EXP 3,00% 90,1 2,00%AW1 NL 25,00% 43,3 1,00%

AW1 EXP 50,00% 51,950% AW1NL jr7 1,20%

AW2 NL 25,00% 55,9 1,30%

AW2 EXP 50,00% 67,150% AW2NL jr7 1,50%

CC1 NL -1,00% 332,4 7,50%CC1 EXP 3,50% 47,6 1,10%CC2 NL -1,00% 375,4 8,50%CC2 EXP 3,50% 45,2 1,00%CC3 NL -1,00% 318,5 7,20%CC3 EXP 3,50% 106,9 2,40%AS1 NL 3,00% 153,6 3,50%AS1 EXP 2,00% 18,4 0,40%AS2 NL 10,00% 75,8 1,70%AS2 EXP 7,00% 9 0,20%SS1 NL 6,00% 388,8 8,80%SS1 EXP 2,50% 236,1 5,30%SS2 NL 6,00% 109,3 2,50%SS2 EXP 2,50% 111 2,50%SS3 NL 3,00% 223 5,00%SS3 EXP 5,00% 36,4 0,80%

totaal 4,70% 4.426,10 100,00%wv exp 1,00% 936,4 21,20%

In deze tabel kan je zien dat de omzet in bijna alle productgroepen groeit. Slechts in 5 productgroepen zal de omzet dalen. Deze dalingen zijn echt niet zo heel groot en worden ruimschoots gecompenseerd door de stijging van de rest van de productgroepen. Wat verder opvalt, is dat de productgroepen AW1 EXP en AW2 EXP beide met 50% groeien. Dit komt omdat blacksports deze producten nog niet exporteerde en daar nu wel mee gaat beginnen.

Onderdeel 5: Geprognosticeerde resultatenrekening jaar7

Geprognosticeerde resultatenrekening jaar 7

jaar6 jaar7* 1000 euro

Omzet 4.228,700 100% 4.426,077 100%inkoop 972,601 23% 995,867 22,5%bruto TW 3.256,099 77,0% 3.430,210 77,5%afschrijvingen 92,120 2,2% 90,278 2,0%personeel 2.273,769 53,8% 2.432,576 55,0%verkoop 380,583 9,0% 398,347 9,0%


R&D 38,058 0,9% 39,835 0,9%energie 34,500 0,8% 30,983 0,7%rente aflossing 48,380 1,1% 48,380 1,1%ov. Bedrijfsko. 366,000 8,7% 366,000 8,3%tot. kosten 3.233,410 76,5% 3.406,397 77,0%netto winst VB 22,689 0,5% 23,812 0,5%belasting 5,105 22,5% 5,358 22,5%netto winst NB 17,584 0,4% 18,455 0,4%

Zoals je kunt zien zal de totale winst stijgen. De omzet zal ook stijgen maar de inkoop zal relatief gezien dalen: van 23% naar 22,5. Er wordt verder 2% afgeschreven op de gebouwen, inventaris en machines. De personeelskosten zullen stijgen omdat er door een reorganisatie mensen worden ontslaan, verplaatst, of worden vervangen. De verkoop zal in jaar 7 gelijk blijven en ook bij de r&d en energie verandert er niets. De rente wordt met 4,1% afgelost. De overige bedrijfskosten veranderen niet.

Onderdeel 6 Arbeidsproductiviteitsontwikkelingen: omzet per personeelslid.

Blacksports: Jaar 5 Jaar 6omzet € 62,26 € 62,19 -0,12%per personeelslidkosten € 45,64 € 47,55 4,19% per personeelslid

Branche:

Jaar 5 Jaar 6omzet € 86.879,31 € 89.449,00 2,96% per personeelslidkosten € 46.537,32 € 48.926,11 5,13% per personeelslid

Zoals je kunt zien zijn de kosten per personeelslid van blacksports gestegen terwijl de omzet per personeelslid iets is gedaald. Dit is gekomen omdat er meer personeelsleden bij zijn gekomen terwijl de omzet niet genoeg is meegestegen om dit te compenseren.In de branche is de omzet per personeelslid wel gestegen. De kosten per personeelslid zijn zelfs nog meer gestegen dan bij blacksports het geval is. In de gehele branche is de omzet dus wel genoeg gestegen om de toenemende personeelskosten te compenseren. Ook valt het op dat de kosten per personeelslid ongeveer wel gelijk zijn, maar dat de omzet per personeelslid 24.000 euro hoger zijn. Dit geeft dus aan dat de omzet van blacksports veel te laag is.


II. MESO/ MACRO OMGEVING

Onderdeel 1: Positie tussen de directe concurrenten: de concurrentie intensiteit.

blacksportjaar5 jaar5 % jaar6 jaar6 %

FW1 nl 392,3 31,9% 412,9 32,0%FW1 EXP 0 0,0% 0 0,0%FW2 NL 258 25,0% 261,9 25,0%FW2 EXP 0 0,0% 0 0,0%FS1 NL 333,8 14,7% 391,4 16,2%FS1 EXP 221,7 19,7% 228,8 19,9%FS2 NL 211,3 8,4% 233,1 8,8%FS2 EXP 76,9 6,3% 87,5 6,2%AW1 NL 0,1 0,0% 34,6 4,6%AW1 EXP 0 0,0% 0 0,0%AW2 NL 0,1 0,0% 44,7 7,5%AW2 EXP 0 0,0% 0 0,0%CC1 NL 294 41,1% 335,8 41,8%CC1 EXP 44 50,0% 46 50,0%CC2 NL 349,6 39,1% 379,2 34,0%CC2 EXP 43,4 14,9% 43,7 14,5%CC3 NL 298,2 37,7% 321,7 41,3%CC3 EXP 96,8 100,0% 103,3 100,0%AS1 NL 124,5 10,3% 149,1 11,3%AS1 EXP 0,1 0,1% 18 10,1%AS2 NL 64,2 7,8% 68,9 7,8%AS2 EXP 0,2 0,1% 8,4 3,7%SS1 NL 333,5 22,5% 366,8 22,3%SS1 EXP 214,1 40,2% 230,3 40,6%SS2 NL 98,9 9,9% 103,1 9,1%SS2 EXP 96,2 37,2% 108,3 29,8%SS3 NL 212 39,0% 216,5 39,5%SS3 EXP 33,9 27,6% 34,7 25,8%omzet tot 3797,8 18,8% 4228,7 19,0%wv EXP 827,4 17,6% 927 18,3%

Er zijn eigenlijk weinig verschillen te ontdekken in de marktaandelen van jaar 5 en jaar 6. Er zijn wat kleine veranderingen maar deze zijn zo minimaal dat er haast geen oorzaak voor kan worden aangewezen.

Wat wel opvalt, is dat blacksports zich in jaar 7 op de markt van all weathers sportswear begeeft. Zowel bij AW1 als AW2 hebben ze een klein marktaandeel weten te pakken.

Ook valt het op dat blacksports redelijk veel exporteert. En dat de marktaandelen van de producten ook redelijk groot zijn. Blacksports heeft gemiddeld gezien een groter marktaandeel op de export markten dan op de Nederlandse markten.Dit komt vooral


omdat weinig concurrenten zich op de exportmarkten begeven. Ze doen het op de Nederlandse markten dus minder ten opzichte van de exportmarkten.

Onderdeel 2: De rol/ macht van/ de relatie met de toeleveranciers

Blacksports koopt zowel de eindproducten als grondstoffen in. Hierdoor moeten ze dus wel een goede relatie hebben met de toeleveranciers. Dit hebben ze met de toeleveranciers van de sportschoenen. Hier hebben ze een co makership met een leverancier opgezet wat inhoud dat de sportschoenen samen worden gemaakt. Het nadeel hiervan is dan de ontwikkelingen van de producten niet door blacksports kunnen worden gebruikt. Doordat blacksports ook een relatie heeft opgebouwd met verschillende importeurs en leveranciers hebben ze de totale inkoopkosten kunnen verminder naar 23% van de behaalde omzet. Zoals we al eerder hebben gezien in de resultatenrekening is dit gedaald tot 22,5 in jaar 7. Deze daling is verder ook te verklaren doordat blacksports werkt via het just-in-time systeem waardoor blacksports ook geen kosten heeft voor opslag en dergelijke zaken.

De crediteuren termijn van blacksports is in jaar 7 60,0(dagen) terwijl dit in jaar 5 nog 79,3(dagen) was. In de branche is de crediteurentermijn ook gedaald: van 84,0 naar 69,1. Dat blacksports minder tijd heeft om te betalen heeft waarschijnlijk te maken met het just-in-time systeem. Doordat de producten precies op tijd worden geleverd wil de leverancier dat blacksports sneller betaald. De macht ligt in dit geval bij de toeleveranciers.

Onderdeel 3: De rol en of de macht van de afnemer en de relatie met de afnemers.

De afgelopen 2 jaar is de relatie met de afnemers van blacksports een stuk verbeterd. Dit komt doordat ze gebruik zijn gaan maken van een inkoopcombinatiekanaal bij de sportspeciaalzaken. Dit maakt het voor deze speciaalzaken interessant om producten van blacksports te blijven afnemen waardoor de relatie ook verbeterd.

Ook sponsort blacksports sportclub die hoge eisen stellen aan de kwaliteit van de sportkleding. De relatie zal snel verbeteren als blacksports aan deze eisen voldoet. Blacksports hanteert een lage prijs waardoor afnemers sneller voor blacksports kiezen. De producten zijn echter wel heterogeen waardoor de concurrentie zich makkelijk kan onderscheiden ten opzichte van blacksports. Hierdoor heeft de afnemer ook weer veel macht omdat er meerdere concurrenten zijn.

De relaties met de grotere ketens zijn wat lastiger te onderhouden. Deze ketens eisen vaak exclusiviteitsleveringen wat inhoud dat blacksports alleen die bepaalde nieuwe producten aan die bepaalde keten levert. Maar ook hier geld: als blacksports zich hieraan houd verbetert de relatie aanzienlijk.

De gemiddelde krediettermijn van de debiteuren is in jaar 6 gedaald. In jaar 5 was het nog 91,8( dagen ) terwijl het in jaar 6 77,7( dagen ) is. In de branche is deze termijn ook gedaald. Van 89,3 in jaar 5 naar 82,8 in jaar 6. De gemiddelde krediettermijn van blacksports is dus lager dan die van de branche en is ook meer gedaald. Dit geeft aan dat de macht bij de bedrijven ligt en niet bij de afnemers.


Onderdeel 4: Mogelijkheden (aantrekkelijkheid) voor nieuwe toetreders.

De sportbranche markt is nog steeds aan het groeien maar deze groei is in jaar 7 wel minder geworden. Was er van jaar 5 op jaar 6 nog een groei van 10,5%. Van jaar 6 op jaar 7 was deze nog maar 5,9% Dit geeft aan dat de totale markt langzaam maar zeker stopt met groeien waardoor er steeds minder mogelijkheden komen voor nieuwe toetreders.

De exportmarkt is daarentegen een heel ander verhaal. Bijna elke productgroep laat een stijging zien op de exportmarkt. Bij de footwear markt zelfs een stijging van 139,8 %. Als je dan ook nog bekijkt dat weinig van de bedrijven zich echt intensief met de export bezig houd dan liggen hier de mogelijkheden voor potentiële nieuwe toetreders.

Onderdeel 5 Het bestaan van substituten.

Substituten voor footwear:

er zijn vele substituten voor footwear. Natuurlijk worden er voor bepaalde sporten en trainingsmethoden bepaalde schoenen voorgeschreven maar mensen die dit niet nodig vinden kunnen net zo goed normale schoenen of goedkopere schoenen gebruiken die je ook in kleine, minder gespecialiseerde winkels kunt kopen.

Substituten voor fashion sportwear.

Fashion sportwear word zo ontworpen dat mensen het eerder in het normale leven dragen dan dat ze het gebruiken tijdens het sporten. Mensen kunnen als vervangende kleding kiezen voor kleding die helemaal niet mooi zijn maar gewoon fijn zitten en goedkoper zijn.

Clubclothing:

Voor clubclothing zijn geen substituten aangezien je bij een bepaalde club nou eenmaal bepaalde kledingsvoorschriften hebt. Je kunt niet iets anders aantrekken tenzij je naar een andere club gaat.

All weathers sportswear.

Hier zijn er haast geen substituten en dan vooral bij sporters die voornamelijk buiten sporten. Omdat de kleding waterafstotend is zal het makkelijker zijn om te sporten met slecht weer. Dit is niet het geval met kleding die hier niet speciaal voor geproduceerd is. Het enige wat een sporter kan doen is binnen trainen/sporten maar bij sommige sporten kan dit gewoon niet.

Accessoires:

Deze categorie kan je opdelen in 2: De categorie textiel accessoires kan je vervangen door soortgelijke producten te gebruiken die dan wel niet ervoor geproduceerd zijn.. maar eigenlijk net zo goed ervoor kunnen worden gebruikt. Een sporter hoeft


bijvoorbeeld geen speciale sokken van een bepaald merk te hebben. Hij kan het net zo goed vinden om wat mindere sokken te gebruiken.

De 2e categorie zijn de elektronische hulpmiddelen. Deze categorie is moeilijker te vervangen aangezien je niet makkelijk je eigen hartslag kan meten. Hier is een hartslagmeter echt wel het beste voor. Maar toch kan je bijvoorbeeld de tijd opnemen met een telefoon of horloge in plaats van een stopwatch.

Onderdeel 6: Wettelijke maatregelen

Natuurlijk heeft blacksports ook te maken met wettelijke maatregelen. Ze kunnen niet zomaar doen en laten wat ze willen en moeten dus opletten of ze geen regels overtreden. Je kan hierbij denken aan bepaalde stoffen die niet gebruikt mogen worden. Of het aantal producten wat men tegelijk mag exporteren/importeren. Ook moeten ze erop letten dat de manier waarop de producten worden geproduceerd ook wel mag.

Onderdeel 7:Conclusie: de positie van het bedrijf.

ScoreConcurrentie +/-Leveranciers +/-Afnemers +/-Substituten -Wettelijke maatregelen +

Blacksports gaat de concurrentie voornamelijk aan op de exportmarkten. Dit komt omdat blacksports op zoveel mogelijk markten actief is en de concurrentie echt gericht te werk gaat. Er is op de exportmarkten dus niet al teveel concurrentie

De leveranciers kunnen over het algemeen wel redelijk wat eisen en afspraken stellen aan blacksports maar als blacksports voldoet aan deze eisen en de afspraken nakomt dan word de relatie met de leveranciers beter. Blacksports moet dus heel gericht kiezen voor welke leverancier ze gaan.

De afnemers hebben redelijk wat macht. Er worden dan wel heterogene producten aangeboden maar dit zijn slechts een paar productgroepen. Er zijn ook genoeg homogene producten die de afnemers ook bij een concurrent kunnen kopen( zweetbandjes, sokken, etc.) Het ligt dus echt aan de productgroep of de afnemers macht heeft of niet.

Er zijn genoeg substituten voor de producten die blacksports aanbied. Als de mensen willen kunnen ze ook in andere kleding gaan sporten die dan wel minder goed en professioneel zijn, maar waar het ook makkelijk mee kan.

Qua wettelijke maatregelen zijn er niet zoveel problemen voor blacksports. Het is niet echt een branche waar veel ophef over is qua wettelijke verplichtingen.


III. STRATEGISCHE ANALYSE.

Onderdeel 1: MABA analyse.

Wegingsfactor FW FS CC AW AS SSMarktomvang 0,1 75 100 50 25 50 75Marktgroei 0,25 25 50 50 75 25 25Concurrentie 0,3 50 25 100 25 25 50Winstmarge 0,25 50 100 25 50 25 50Milieuvriendelijkheid 0,1 50 50 50 50 50 25Totaal 1 46,25 60 58,75 46,25 30 43,75

De marktomvang is niet zo heel belangrijk voor blacksports daarom, een weging van 0,1De marktgroei wel omdat blacksports veel verschillende markten bespeelt.Het aantal concurrenten is wel belangrijk omdat nieuwe concurrenten ervoor zorgen dat je minder winst behaalt.De winstmarge is altijd belangrijk omdat je zonder winst niet verder kunt.De milieuvriendelijkheid is in deze branche haast niet van toepassing. Daarom ook de lage weging.

Wegingsfactor FW FS CC AW AS SSMarktaandeel 0,3 50 25 100 25 25 50Omzetgroei 0,3 50 100 75 25 25 50Merkimago 0,2 50 75 25 100 50 50Inzicht in de markt 0,1 50 50 50 75 25 75Locatie 0,1 50 50 50 50 50 50Totaal 1 50 62,5 67,5 47,5 32,5 52,5

Het marktaandeel is belangrijk omdat je aan de hand van het marktaandeel je strategie moet bepalen.De omzetgroei is ook belangrijk omdat je een grote omzet nodig heb voor een hogere winst.Het merkimage is bij sommige productgroepen wel belangrijk en bij sommige ook niet. Daarom een middel score.Inzicht in de markt is niet heel belangrijk omdat blacksports zich op vele markten richt.De locatie is wel belangrijk maar geen doorslaggevende factor. Daarom een lage weging.


McKinsey matrix:

Onderdeel 2: SWOT analyse en confrontatiematrix: het centrale probleem

Sterktes: 1: Hoge mate van gebruiksgemak 2: Goede relaties met leveranciers. 3: Actief op veel markten

4: Goede relaties afnemers

Zwaktes: 1: Kleine winstmarges 2: Hoge kosten, financieel gaat het slecht

Kansen: 1: Weinig activiteit op exportmarkt en grote groei exportmarkt 2: Personeelskosten verlagen

Bedreigingen: 1:Kans op nieuwe toetreders is groot 2: Groei exportmarkt waardoor nieuwe toetreders kunnen toetreden

Nu de SWOT-Analyse gemaakt is kan er een confrontatiematrix op worden gesteld. Daarbij zijn de volgende combinaties mogelijk:


Groeimogelijkheid: Sterkte + kansVerdedigen: Sterkte + bedreigingVerbeteren: Zwakte + kansCentraal probleem: Zwakte + bedreiging.

Groeimogelijkheid: Blacksports kan nog groeien door nog meer markten te betreden. Ze doen er al veel maar er zijn nog wat exportmarkten waar ze niet op actief zijn.

Verdedigen: Blacksports is actief op vele markten en moet ervoor zorgen dat ze hun marktaandeel op deze markten niet verliezen

Verbeteren: Blacksports moet de hoge kosten die ze hebben verlagen. Dit kunnen ze doen door de hoge personeelskosten te verlagen. Hierdoor komt er ook meer winst.

Centraal probleem: Het gaat financieel al niet zo goed met blacksports en er zijn voldoende mogelijkheden voor nieuwe toetreders( vooral op de exportmarkt ) waardoor ze het risico lopen omzetverlies te lijden.

Onderdeel 3: Mogelijke concurrentiestrategieën.

Van de 3 concurrentiestrategieën hanteert blacksports de differentiatiestrategie. Blacksports heeft zelf een R&D afdeling die nieuwe producten ontwikkelt. Deze biedt blacksports dan aan over veel verschillende markten. Ze hanteren dus niet de focusstrategie aangezien ze op veel verschillende markten actief zijn. En kostleiderschap kan ook niet aangezien de kosten heel hoog zijn.

Onderdeel 4: Marktontwikkelingsmogelijkheden

Er wordt nu gekeken naar de marktontwikkelingsmogelijkheden die blacksports kan kiezen voor de onderneming.

Blacksports hanteert lage prijzen maar ze hebben ook lage winstmarges. Dit kunnen ze veranderen door de prijzen hoger te maken zodat de winstmarges ook groter worden. Hierdoor kunnen ze dus voor marktpenetratie kiezen en dan voor marktverfijning. De winst die door dit te kiezen word behaald kan ook weer helpen de kosten te drukken.

IV DE POSITIE VAN HET BEDRIJF.


Micro omgeving:

De financiële situatie van blacksports is heel slecht. De winstmarges zijn laag en de kosten, en dan vooral de personeelskosten, zijn heel hoog. Verder is de winst met 77% gedaald van jaar 5 of jaar 6. De kengetallen zijn allemaal redelijk in orde behalve de rentabiliteit. Deze is natuurlijk laag omdat de winst natuurlijk heel laag is. Voor jaar 7 zijn er weinig veranderingen. Er wordt heel iets meer winst gehaald dan jaar 6 maar dit verschil is haast te verwaarlozen. De financiële situatie is dus slecht en voor jaar 7 worden er weinig veranderingen voorspeld.

Meson/macro omgeving:

Er is in de branche veel concurrentie. Een paar bedrijven richten zich op bepaalde delen van de markt maar blacksports is actief op veel markten. Dit heeft niet al teveel succes aangezien de marktaandelen relatief klein zijn en er lage winstmarges op worden behaald. Blacksports moet verder uitkijken voor nieuwe toetreders op de markt die er voor kunnen zorgen dat de nu al kleine marktaandelen en winstmarges.

Strategie:

Blacksports zal ten eerste hogere prijzen moeten hanteren om de winst te vergroten en de kosten te drukken. Verder moeten ze zorgen dat de marktaandelen op de export markt worden vergroot. En op de export markten waar ze nog niet actief zijn moeten ze in ieder geval toetreden omdat daar nog voldoende mogelijkheden liggen om een grote omzet/winst te behalen.

Aanbevelingen:

- prijzen verhogen- Meerdere exportmarkten betreden- Kosten verlagen- Uitkijken voor nieuwe toetreders.

V. BUSINESS INTELLIGENCE.

Is de in het overzichtsartikel BI behandelde systematisering handig in gebruik? Geef per omschreven fase aan of je er mee kan werken, hoe makkelijk of lastig dat was, enzovoort.


Ik heb het overzichtsartikel BI een paar keer geopend maar heb het bij het maken van de opdracht niet gebruikt. Kan er dus verder niet over oordelen.

Kan je uit de voeten met de aanwezig geachte kenniselementen? Met welke heb je wel en met welke geen moeite?

Over het algemeen ging het me allemaal vrij goed af. Ik moest bij bepaalde dingen wel weer het boek gebruiken, zoals bij de MABA analyse en bij sommige kengetallen maar verder ging het wel goed.

Op welke wijze (bijvoorbeeld bij welke deelopdracht) is het je duidelijk geworden dat je inderdaad over de in het begin aangegeven persoonlijke kenmerken moet beschikken?

Vooral bij de strategie. Hier moest je alle gegevens die je al eerder had verzameld weer gebruiken om tot een eindconclusie te komen. Als je dan niet weet wat een bepaald getal inhoud en hoe je eraan komt dan kom krijg je het moeilijk.

Heb je nu een indruk gekregen van wat er van je gevraagd wordt bij de uitvoering van je afstudeeropdracht?

Ik heb nu wel een beeld gekregen van de afstudeeropdracht ja. Ik ben er ook achter gekomen hoeveel tijd er in kan gaan zitten als je niet snel alles bekijkt.

Vond je het zinvol om in een gefingeerde situatie een deel van je in de CE opleiding opgedane kennis geïntegreerd te kunnen toepassen?

Ik vond het wel zinvol omdat je altijd wel leuk theorie kan gaan leren. Pas als je het in de praktijk hebt gebracht krijg je door hoe het precies in zijn werk gaat.


WordPress.com€¦ · Web viewGebouw € 5,50 5,9 20,0% aandelen € 8,50 8,9 30,2% machines en...

Documents

Transcript of WordPress.com€¦ · Web viewGebouw € 5,50 5,9 20,0% aandelen € 8,50 8,9 30,2% machines en...