WEG MET DE WACHTRIJEN IN IT

51

DEVELOPMENTDEVELOPMENT

AG CONNECT MAART 2017AG CONNECT MAART 2017

WAAR HEEFT DE PROFESSIONALI-SERING VAN DE IT ONS ANNO 2017 GEBRACHT? Overal backlogs en to-do-lijsten omdat er nu even geen tijd, geld of capaciteit beschikbaar is. Portfo-liomanagement definieert projecten die volgend jaar misschien aan de beurt komen. Ontwikkelteams hebben te maken met productbacklogs. Architecten moeten reviews uitvoeren waar ze niet aan toekomen. Wachtrijen van releases die gepland en uitgerold moeten worden. Change requests worden geprioriteerd en komen op het planbord te staan. Voor storingen worden workarounds bedacht voordat ze worden opgelost. Overal wachtrijen en achterstanden.Als één van die achterstanden echt pijn doet, komt er een gerichte actie. Tijdelijk extra inzet om dat ene project eerder uit te voeren of belangrijke changes versneld door te voeren. Extra geld komt beschik-baar voor externe IT’ers. Het filepro-bleem laat zich echter niet oplossen door één knelpunt aan te pakken. Versnelde doorstroom op onderdelen leidt tot nieuwe knelpunten op andere plaatsen. Achterstanden blijven en verplaatsen zich.Sinds jaar en dag probeert de IT-afdeling het voortbrengingsproces van strategie tot operationele werking te beheersen met behulp van frameworks, modellen, methoden en technieken zoals Scrum, CMM, Prince2, TOGAF, Archimate, TMAP, BABOK, ITIL en BISL, gericht op één of twee onderdelen van de voortbrengingsketen. Met het streven naar kostenbeheersing (meer doen met minder mensen) zijn daardoor de wachtrijen en achterstanden alleen maar groter geworden.

PROCESINDUSTRIEWel hebben IT’ers de laatste jaren vooruitgang geboekt met kortcyclischer denken en werken. Een agile aanpak

Het fileprobleem is niet op te lossen door één knelpunt aan te pakken. Dat geldt ook voor IT. Door de grote

afhankelijkheid van informatietechnologie kunnen IT-calamiteiten catastrofaal zijn. Het IT4IT-framework is een

lichtpuntje. Kenmerken van het voortbrengingsproces in de procesindustrie worden vertaald naar IT. door Jan Bouman & René Roelands

“Pas na standaar - disatie en automation

ontstaan de voordelen.”

VOORSPELBARE PROCESSENVijf kenmerken van voorspelbare processen in de industrie:

• STUREN OP WAARDEAlles is erop gericht om het voortbrengingsproces

de verwachte en geplande waarde te laten opleveren, binnen gestelde kaders op het gebied van volume, kosten, kwaliteit

en veiligheid, zowel voor de processtappen als voor het proces als geheel.

• END-TO-END-MANAGEMENTHet voortbrengingsproces wordt end-to-end beschouwd

en ingeregeld. Het ontstaan van overload van gevaarlijke stoffen tussen de onderdelen is inefficiënt,

schadelijk en zelfs gevaarlijk. Zaken kunnen ontploffen.

• AUTOMATIONOvergang van het ene procesonderdeel naar het andere is volledig geautomatiseerd. Er zijn geen

handmatige handelingen.

• STANDAARDISATIEHet gebruik van een beperkte verzameling van protocollen,

werkwijzen en componenten waarvan de werking bekend en gedocumenteerd is en die gemakkelijk

reproduceerbaar of vervangbaar zijn.

• MONITORING & CONTROLHet hele voortbrengingsproces wordt nauwlettend

gemonitord. Zowel door geavanceerde meetsystemen als door hooggekwalificeerde operators die de processen

in de gaten houden. In geval van dreigende calamiteiten kunnen ze ingrijpen.

WAT WE KUNNEN

LEREN VAN DE PROCES-INDUSTRIE

50

MEER CONTROL OP IT: DE PRAKTIJK

Een middelgroot bedrijf in de farmaceutische industrie besloot eind 2015 de transitie in te zetten naar agile werken en een

transformatie naar een cloudinfrastructuur en een hoge mate van uitbesteding aan leveranciers/partners. De beslissing was vooral ingegeven door gebrek aan control van de eigen IT-afdeling en de daardoor ontstane achterstanden in uitvoering van projecten

en afhandeling van changes en incidenten. Doordat men zag hoe andere bedrijfsonderdelen met het management van industriële

processen omging, werd men geïnspireerd om zaken anders op te lossen. Uitgesloten van de uitbesteding werden governance, informatiemanagement, functioneel beheer, architectuur en

security. Men wilde zelf de regie in handen houden.

De transitie liep niet zonder slag of stoot. Agile ontwikkelteams liepen al gauw tegen lange wachttijden op. Vooral bij het testen waren de vertragingen voelbaar. Scrum-teams leverden func-

tionaliteit op waarmee testers aan de slag moesten gaan. Echter, door capaciteit- en prioriteitsproblemen ging dit vaak mis, waardoor releases niet tijdig opgeleverd konden worden.

Het werk stapelde zich op.

Het bedrijf had zich al gericht op end-to-end-management door de focus op regie bij het uitbesteden. Als gevolg van de geschetste problematiek pakte men ook standaardisatie en automation op. Na een succesvolle pilot werd geautomatiseerd testen volgens standaardprocedures ingevoerd. Vooral de regressietesten (het

testen of de ongewijzigde delen van software nog goed werken) lieten zich goed automatiseren. Dit had direct positieve

gevolgen en de wachttijden werden snel kleiner.Voorwaarden voor succesvolle introductie van geautomatiseerd

testen waren:• Goed beschreven scripts (user stories en use cases).

• Goede werkafspraken met alle disciplines in het Scrum-team.

• Betrokkenheid van testers in de gehele sprint.• Definiëren van een goede testaanpak: vooral functioneel gedreven en adaptief aan het proces

van het Scrum-team.

VOORDELENEen belangrijk leerpunt uit de praktijk was dat maatregelen om de IT-processen beter en efficiënter te doen verlopen, in samenhang met elkaar moeten worden genomen. Zoals bleek in dit bedrijf

was het richten op end-to-end-management in combinatie met de focus op regie, niet genoeg. Pas nadat standaardisatie en automation werden aangepakt, kwamen de voordelen.

53 AG CONNECT MAART 201752AG CONNECT MAART 2017

speelt sneller in op veranderingen. Microservices en containers zijn techno-logische representanten daarvan. Met DevOps reduceert men backlogs tussen ontwikkeling en beheer. Portfoliomanage-ment aan de voorkant en operationeel beheer aan de achterkant doen nog nauwelijks mee en dat geldt ook voor processen rond life-cyclemanagement van IT-diensten, IT-financiën en control op informatiebeveiliging en compliancy. Hoe stuurt men productieprocessen van andere vakgebieden aan? In de procesin-dustrie is er evenals in de IT sprake van een voortbrengingsproces met grote variatie aan voort te brengen producten en diensten. Sinds tientallen jaren geldt dat calamiteiten in de procesindustrie catastrofaal kunnen zijn. We spreken van ontploffende fabrieken, milieurampen, doden en gewonden. Ongeplande stops en overload (lees: backlogs en achterstan-den) kunnen de oorzaken zijn. Het realiseren van een hoge mate van voor-spelbaarheid van gedrag van processen en systemen is daarom absoluut noodzake-lijk. Onderzoek leert dat er vijf kenmer-ken van het voortbrengingsproces in de procesindustrie zijn die de voorspelbaar-heid vergroten (zie kader).IT-calamiteiten in administratieve organisaties waren tot voor kort op z’n hoogst ernstige ongemakken. Dit is anno 2017 anders. Vanwege de grote afhanke-lijkheid van informatietechnologie kunnen IT-calamiteiten evenzeer catastrofaal zijn. Persoonlijke levenssfeer

en veiligheid staan op het spel. Er worden grote financiële risico’s gelopen.Een veel gebruikt bedrijfskundig model voor analyse en ontwerp van het voor-brengingsproces van producten in de industrie is het zogenaamde Value Chain model van Michael Porter uit 1985. Veel fabrieken zijn met Porter in de hand opgebouwd en omgebouwd. Bedoeling van dit model is om het productieproces als geheel én alle transformatiestappen in dat proces waarde te laten toevoegen aan de business. Succesvolle sturing op waarde wordt bereikt door standaardisa-tie van bedrijfsprocessen en door het creëren van maximale beheersbaarheid en voorspelbaarheid.

FABRIEKTot voor kort werd de Value Chain van Porter door IT’ers afgedaan als irrelevant voor het IT-voortbrengingsproces totdat enkele jaren geleden de ontwikkeling van het IT4IT-framework begon. Jarenlange verzuchting van IT- en businessmanagers kreeg gehoor. Porters gedachtegoed werd vertaald en uitgewerkt naar de IT waarin uiteindelijk het voortbrengingsproces zo veel mogelijk geautomatiseerd zou moeten worden. Vandaar de naam IT4IT. Opvallend is dat de vijf kenmerken van het voortbrengingsproces in de procesin-dustrie terugkomen in het gedachtegoed van IT4IT, namelijk sturen op waarde, end-to-end-management, automation, standaardisatie en monitoring & control.In februari 2015 schreef Rob Akershoek, een van de grondleggers van IT4IT, een artikel in AutomatiseringGids met als titel Blauwdruk voor managen nieuwe IT over de integrale IT-managementbenade-ring van IT4IT. Hierin beschrijft hij de waardestromen van IT4IT:• Strategy to Portfolio (S2P): Vertalen

van strategie en businessplannen naar een portfolio van IT-diensten.

• Requirement to Deploy (R2D): De werkstroom vanaf het definiëren van eisen en wensen naar het uitrollen van een IT-dienst.

• Request to Fulfill (R2F): De werkstroom van het aanvragen van een IT-dienst naar het activeren en/of leveren daarvan.

• Detect to Correct (D2C): De proces-sen die ervoor zorgen dat een IT-dienst aan de verwachtingen blijft voldoen.

In AG Connect van oktober 2016 werkte dezelfde auteur een belangrijk aspect van IT4IT uit, namelijk automation, in het artikel Digitaliseer je bedrijf, begin bij IT. Hij benadrukte de ambitie van IT4IT om naast het conceptuele gedachtegoed van end-to-end IT-management ook met concrete oplossingen én tooling te komen. Zo zal automation niet alleen toegepast moeten worden bij continuous delivery maar ook bij portfoliomanagement, architectuurreviews, requirementanalyses en beheer. Dit kan alleen als er ook sprake is van vergaande standaardisatie op alle fronten.

AAN DE MACHTDe vraag is nu waar we staan over een aantal jaren. Gaan IT-fabrieken kortcycli-sche IT-diensten produceren op basis van herbruikbare bouwstenen? Agile ontwik-keling, continuous delivery, herbruikbare microservices, cloudservices en software defined datacenters/networks wijzen die kant op. Als IT4IT z’n ambities waar-maakt, is dat een ferme stap in die richting. IT’ers zijn over een aantal jaren vooral hooggekwalificeerde procesopera-tors die het productieproces in de gaten houden én er zijn er veel minder dan nu. Businessmanagers zijn dan aan de macht want zij bepalen welke IT-diensten welke waarde moeten leveren. Dan is de IT eindelijk volwassen.

DEVELOPMENTDEVELOPMENT

AUTEURS JAN BOUMAN (jan.bouman@sogeti.com) is Lead Business Analyst bij Sogeti Nederland. Hij ondersteunt organisaties op het gebied van business en IT, IT-regie, IT-finance en IT-aanbestedingen.

RENÉ ROELANDS (rene.roelands@sogeti.com) is Senior Implementation Manager bij Sogeti Nederland en adviseert organisaties op het gebied van informatiemanagement, servicemanagement en transformatie..

“Ook IT is als een fabriek aan

te sturen.”

REACTIES EN BIJDRAGENVoor reacties en nieuwe bijdragen van IT-experts: Henk Ester020-2356415h.ester@agconnect.nl