1603 Creatief in 4 stappen c - ADC | Com Creatief in 4 stappen c.pdf · Jammer, een gemiste kans!...

Creatief denken in 4 stappen

1603 Creatief in 4 stappen ADC commv © VEWA 2016 3

CREATIEF DENKEN IN 4 STAPPEN Zet de Gps van je gewoonte-denken even af

Alphonse Degryse, ADC commv

16 03 CREATIEF in 4 stappen ADC commv © VEWA 2016

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.



Al in de periode 1940-1950 zien we in zowel de

creatieve sector (reclamewereld: Alex Osborn) als

in 'ernstige' sectoren zoals nationale veiligheid

(onderzoek naar de deugdelijkheid van het

Amerikaanse luchtafweer, Charles Kepner &

Benjamin Tregoe) een gelijke waarneming en zorg

ontstaan: wanneer mensen met een vraag, een

opdracht, een probleem geconfronteerd worden

lijken ze zoveel dingen tegelijk te willen doen dat

het ene proces het andere belemmert: ze

formuleren bv. al flarden van een oplossing terwijl

ze nog niet de hele probleemstelling kennen of nog

niet voldoende informatie op tafel hebben, of ze

gooien 'wilde ideeën' weg omdat deze niet meteen

haalbaar of toepasbaar lijken te zijn, er geen

ervaring is op dat vlak, of geen wil om van

bestaande paden af te wijken.

Het ene na het andere model wordt in die periode

ontwikkeld om systematisch en stapsgewijze

vraag- en probleemstellingen te benaderen: de

PDCA van Deming, het oorzaak-/gevolgdiagram

van Ishikawa, het CPS Creative Problem Solving

model van Osborn en Parnes, en het PSDM

Problem Solving Decision Making model van

Kepner en Tregoe (Soms ook wel de KT methode

genoemd), ...

Alle auteurs hebben in wezen dezelfde goede

argumenten om volgens een gestandaardiseerde

systematiek te werken:

gebruik maken van alle beschikbare informatie, en

het risico verminderen om informatie te missen

borging van de informatie en denkprocessen voor

de toekomst

overdraagbaarheid binnen de organisatie

verzekeren (bv. i.v.m. opleiding, inschakelen van

tijdelijke medewerkers) en continuïteit garanderen

in afwezigheid van de gebruikelijke taakhouders

procedures eenvoudiger toegankelijk maken voor

herhaling en kopiëring, en voorkomen van

onvrijwillige variaties

vergelijkbaarheid bevorderen van gegevens door

standaardisering

tijdwinst door standaardisering

betrokkenheid: eigenaarschap (‘ownership’)

creëren in de organisatie

De rode draad die vergelijkbaar door deze systematieken loopt is deze

STAP OMSCHRIJVING

1. Doel, informatie en kernvraag

wat is het doel, de uitdaging, de wens?

gegevens: zekerheid, betrouwbaarheid, relevantie?

wat is de exacte werk- of onderzoeksvraag?

2. Ideeën genereren, divergentie kwantiteit is belangrijker dan kwaliteit

3. Antwoorden of concepten

ontwikkelen, convergentie filteren, combineren, waarde creëren en ontwikkelen

4. (Pre)start: acceptatie vinden &

concept realiseren

concept naar de praktijk brengen



INHOUD

Deze monografie is opgemaakt in MindManager 15

1 Osborn: CREATIEF IN 4 STAPPEN ................................................................................... 11

1.1 STAP 1 VRAAGSTELLING EN VOORBEREIDING ............................................................................ 12

1.2 STAP 2 DIVERGENTIE: VEEL IDEEËN ............................................................................................. 13

1.3 STAP 3 CONVERGENTIE: VAN CREATIEF IDEE NAAR INNOVATIEF CONCEPT .............................. 14

1.4 STAP 4 (PRE)START: ACCEPTATIE VINDEN EN CONCEPT REALISEREN ........................................ 15

2 FACTOREN VAN INVLOED OP CREATIEF OVERLEG EN BESLUITVORMING ....................... 15

2.1 Cultuur en (kern)waarden ........................................................................................................... 17

2.2 Weerstand tegen creatieve denkmethoden ............................................................................... 18

2.3 Blokkerende routines of innoverend Management? .................................................................. 20

2.4 Overleggen en beslissen in Team ................................................................................................ 23



3 HULPTECHNIEKEN ........................................................................................................ 29

3.1 STAP 1 TECHNIEKEN BIJ DE START ............................................................................................... 30

3.1.1 Afbakenen ............................................................................................................................ 30

3.1.2 Synoniemen .......................................................................................................................... 30

3.1.3 Abstractieladder ................................................................................................................... 31

3.1.4 Deviatoren ............................................................................................................................ 31

3.1.5 Maak scherpe formuleringen ............................................................................................... 31

3.2 STAP 2 DIVERGENTIETECHNIEKEN ............................................................................................... 33

3.2.1 Schriftelijk brainstormen ...................................................................................................... 35

3.2.2 Associaties ............................................................................................................................ 36

3.2.3 Creatieve spellen. Serious Games ........................................................................................ 37

3.3 STAP 3 CONVERGENTIETECHNIEKEN ........................................................................................... 38

3.3.1 Affiniteitenmatrix en Trostabel ............................................................................................ 39

3.3.2 Filtertechnieken .................................................................................................................... 39

3.3.3 Ontwikkel je eigen waardeconcept. Leren van Cirque du Soleil .......................................... 41

3.4 STAP 4 (PRE)STARTTECHNIEKEN .................................................................................................. 44

3.4.1 ElevatorPitch ........................................................................................................................ 46

3.4.2 Snel en tastbaar concretiseren ............................................................................................. 48

3.5 POLYVALENTE TECHNIEKEN ........................................................................................................ 49

3.5.1 de Bono: 6 Denkhoeden ....................................................................................................... 49

3.5.2 SCHOAVVEN.......................................................................................................................... 54

3.5.3 De kracht van visuele voorstellingen .................................................................................... 55

3.5.4 MindMapping ....................................................................................................................... 57

3.5.5 Actoren-analyse .................................................................................................................... 58

4 BRONVERMELDING ...................................................................................................... 61



1 Osborn: CREATIEF IN 4

STAPPEN

Alex Osborn was reeds in 1942 (How to think up)

een pleitbezorger voor het stapsgewijze benaderen

van vraagstukken en problemen. Er wordt wel 's

lachend aan toegevoegd dat hij ook de bedenker

zou zijn van de koffiepauze.

Bron: http://www.creatiefdenken.com/alex-

osborn.php

<citaat> Het scheiden van het bedenken en

beoordelen van ideeën is bedacht door Alex

Faickney Osborn in de jaren vijftig van de vorige

eeuw. Osborn (1888-1966) was oprichter en

directeur van reclamebureau BBDO (Batten,

Barton, Durstine & Osborn). Hij ergerde zich

mateloos aan de manier waarop zijn medewerkers

ideeën bedachten voor nieuwe

reclamecampagnes. Wat gebeurde er? Iemand

opperde een nieuw idee waarop de anderen hun

commentaar en kritiek spuwden. Er ontstond een

discussie waarbij sommigen niets anders deden

dan hun eigen voorkeuren verdedigen. Na een uur

brainstormen waren er niet meer dan tien ideeën.

Osborn gooide het denkproces volledig om en

splitste het in twee fases: voor de koffie ideeën

bedenken, na de koffie evaluatie en selectie van

ideeën. Hij wordt daarom ook wel gezien als de

vader van het brainstormen.

Een beroemde uitspraak van Alex Osborn is

kwantiteit geeft kwaliteit: hoe meer ideeën hoe

beter. Dit is naast de strikte scheiding tussen de

creatieve en de selectiefase (de koffiepauze) een

van zijn bekendste brainstormregels. <einde

citaat>

Osborn zou later met Sid Parnes de CPS methode,

Creative Problem Solving ontwikkelen.

Kijk voor meer informatie over de Osborn-Parnes

Creative Problem Solving Process op

http://members.optusnet.com.au/charles57/C

reative/Brain/cps.htm en

http://www.creativeeducationfoundation.org/

creative-problem-solving/



ideeën genereren) is discussie in principe niet

toegelaten.

1.2 STAP 2 DIVERGENTIE: VEEL IDEEËN Lees ook: STAP 2 DIVERGENTIETECHNIEKEN

In deze fase wordt gezocht naar een

groot/maximaal aantal suggesties, elementen,

factoren of (deel)oplossingen en 'wildest ideas'

waarnaar later kan worden terug gegrepen tijdens

de verdere ontwikkeling. Het aantal is hier nu

prioritair. Op dat aantal staan vaak een aantal

remmende hypotheken:

• kennis, ervaring, automatismen, belangen enz.

gaan spelen. Je zoekt in een voor de hand

liggende richting, en mist daarmee andere,

alternatieve of minder evidente

mogelijkheden. Jammer, een gemiste kans!

• na een eerste golf van (meestal de

gebruikelijke en voorspelbare) ideeën en

invallen valt het denkproces stil, en dat doet je

besluiten: 'Dat was het dan'. Jammer, want er

is nog zo veel waar je niet aan gedacht hebt,

en misschien ook minder evident te bedenken

is.

Divergentietechnieken moeten de brainstorm over

deze drempels helpen. Ze kunnen naast of na

elkaar worden gebruikt. Ze kunnen dienen om een

proces op gang te trekken of te variëren, of een

nieuwe doorbraak te forceren wanneer het proces

vroegtijdig stil valt. Eigenlijk hebben alle

technieken eenzelfde doel: de deelnemers

wegvoeren uit hun rationele en logische, voor de

hand liggende overwegingen, en hen binnen leiden

in een wereld van fantasie en freewheelen.

Hou omschrijvingen kort, zowel in schriftelijke als

in mondelinge brainstormsessies.

Laat niet toe dat iemand de stille momenten vol

praat, want dat snijdt de creativiteit en het

initiatief de pas af.

Start met een ambitieus doel: we willen 20

variaties op de opdrachtomschrijving, 50 creatieve

voorstellen, 100 uitspraken, ...

Waarom een rondje brainstormen niet altijd tot

resultaat leidt

• de convergentie, d.i. selectie van waardevolle

ideeën is achteraf vaak een probleem. De

selectiecriteria zijn niet duidelijk of blijken

later niet uitputtend te zijn; er worden plots

andere criteria toegepast of het gewicht van

criteria ten opzichte van elkaar verandert later

in het traject op basis van nieuwe inzichten

• er wordt niet meer gezocht naar manieren om

de geselecteerde ideeën met elkaar te

combineren om zo tot de beste oplossing te

komen

• er wordt niet creatief gezocht naar manieren

om de ideeën om te zetten in werkbare

oplossingen, of het krachtenveld binnen de

organisatie wordt onvoldoende in overweging

genomen. Implementatie van ideeën komt

daarmee onder druk te staan

Wat is brainstormen niét?

De term brainstormen wordt gemakkelijk

misbruikt, bv. om elke vergadering aan te duiden

waarin ideeën worden geopperd. Brainstormen is

echter veel meer dan een creatief koffiekransje:

het is een goed geplande, begeleide en

gestructureerde stap in een globaal creatief

proces. Een belangrijk idee hierin is dat door een

zorgvuldige procesbegeleiding het genereren van

ideeën ver over de gebruikelijke drempel worden

gedragen. Daarvoor is kennis nodig van de

aangewezen brainstormtechnieken, maar ook van

menselijk gedrag tijdens dit soort meetings.



3.1 STAP 1 TECHNIEKEN BIJ DE START Lees ook: STAP 1 VRAAGSTELLING EN

VOORBEREIDING

Zoals je hiervoor reeds kon lezen, moeten de

elementen waarvan je vertrekt met het creatief

denkproces worden scherp gesteld in de

allervroegste fase. Hiervoor kunnen een of meer

van volgende technieken nuttig zijn.

3.1.1 Afbakenen

Bron, bewerkt:

http://www.creatiefdenken.com/afbakening-

probleem.php

Om te voorkomen dat er later ruis ontstaat omdat

er verschillende interpretaties werden gegeven

aan een omschrijving, kan je beter nu elk woord

wegen en toetsen onder elkaar.

Je kan als volgt te werk gaan:

Stap voor stap

Formuleer de vraag

Herformuleer ze, bv. door synoniemen te gebruiken of een Abstractieladder op te stellen

Benoem kernwoorden uit de vraag (wat is het?), en ernaast waarmee het niet mag verward worden (wat is het

niet?). Nb Dit is een bekende analyse uit de PSDM methode van Kepner & Tregoe

Stel samen de grenzen vast, en formuleer de opdracht in functie ervan

3.1.2 Synoniemen

Lees ook: Associaties

Bron, bewerkt:

http://www.creatiefdenken.com/synoniem-

methode.php

Een synoniem is een ander woord met ongeveer

dezelfde betekenis. Met synoniemen kan je een

probleemstelling verder aanscherpen doordat

synoniemen het verschil in beleving aangeven.

Een voorbeeld:

Inspireren klinkt heel anders dan aanmoedigen,

aanzetten, animeren, bewegen, bezielen, brengen,

drijven, elektriseren, in geestdrift brengen,

inblazen, instigeren, oproepen, stimuleren en

toejuichen. Net door synoniemen op te lijsten voor

kernwoorden krijgt de totale vraag meer kleur en

diepgang.

Vergelijk ook met 'Associaties'.

Stap voor stap

Schrijf de kernwoorden uit het probleem op

Lijst synoniemen op per kernwoord (gebruik desgevallend een woordenboek)

Maak alternatieve probleemstellingen met willekeurige combinaties van deze synoniemen

Herformuleer de opdracht



procedures...) zijn divergentietechnieken een

welkome hulp, omdat ze mensen over hun

remmen en automatismen heen helpen. Je vindt

hierna enkele voorbeelden van dergelijke

technieken.

Creatieve omgeving

Brainstormsessies worden meestal georganiseerd

zoals alle andere standaard vergaderingen. In het

'standaard' karakter schuilt meteen een groot

gevaar: we willen vooral niet alleen 'standaard'

voorstellen tijdens de brainstorm, en dat is

nochtans wat je uitlokt door een 'standaard'

omgeving met de gebruikelijke uurregeling,

zaalinrichting, koffiepauzes enz. Als deelnemers

dan ook nog om de regelmaat terug naar de

dagelijkse praktijk worden afgeleid door Gsm, mail,

onderbrekingen enz. komt er van de brainstorm

gegarandeerd niets in huis.

Zou het dan niet verstandiger zijn om ook de

omgeving van deze bespreking creatief te kiezen,

ver van de dagelijkse routine, bv: een

wandelmeeting, bespreking in een creatieve

omgeving met veel ruimte voor beweging, voeten-

op-tafel sessie, aan de bar, ...

Neem bv. een kijkje op

http://www.creatiefdenken.com/lunchwandelen.p

hp

Je brengt me op een idee...

Je kan natuurlijk ook brainstormen op je eentje, al

is dat extra moeilijk: veel ideeën ontstaan net

omdat anderen je op een idee brengen, en hun

voorstellen nieuwe ideeën bij je oproepen, omdat

je ze spontane associaties maakt. Dat mis je

wanneer die stimulus van buitenaf er niet is. Op

zo'n momenten kan het extra belangrijk zijn om

naar divergentietechnieken te grijpen.

Ben je met verschillende personen betrokken bij

een project waarover je wil brainstormen, maar

zijn jullie niet fysisch aanwezig op dezelfde plek op

hetzelfde moment, dan kan je zeker wat

aanvangen met schriftelijke brainstormmethoden,

zoals 'BrainWriting' en 'Delphi-techniek'. Lees hier

verder meer over.

Friskijkers, Buddies en Mystery Guests

Friskijker

Bron, aangepast:

http://www.creatiefdenken.com/friskijker.php

Een Friskijker is een buitenstaander in de brede zin

van het woord: hij heeft geen belang bij het

onderwerp, hij is niet betrokken bij de gevolgen

van wat er beslist wordt, hij is geen expert van het

onderwerp... Hij heeft hooguit een bredere

basiskennis, heeft ervaring in andere, gelijkaardige

domeinen, en interesse.

Hij heeft liefst wél ervaring in creatieve processen,

en is dus in staat om abstractie te maken van de

rationele aspecten van de voorgeschotelde vraag,

en bij het creatief proces te blijven. Bovendien

beschikt hij liefst ook over een goede

omgevingssensitiviteit en mensenkennis. Het

ideale profiel sluit meer aan bij bescheiden mensen

dan bij personen met een (te) groot ego.

Driekwart van de organisaties blijkt last te hebben

van bedrijfsblindheid. Niet veel organisaties

kennen een structureel beleid om bedrijfsblindheid

te voorkomen. Een manier om afstand te nemen is

het inschakelen van buitenstaanders als een

Friskijker. Dit levert een frisse kijk op de zaak op.

Consultants vervullen soms deze rol t.a.v.

managers: ze fungeren als klankbord, en omdat ze

minder betrokken zijn bij de kleinigheden van elke

dag zijn ze vaak ook beter in staat om een

alternatief beeld te schetsen, suggesties te doen

en helder te zien.

Je zou een Friskijker ook in stap 1 kunnen

inschakelen, om een fris zicht te krijgen op de

vraagstelling als dusdanig.

Buddy

Bron, aangepast:

http://www.creatiefdenken.com/burgerbuddy.php

Buddies worden verbonden aan experten om deze

laatsten regelmatig te voorzien van input van



buitenaf. Een voorbeeld is een vrijwillig burger die

als antenne in de straat dienst dient voor een

politicus. In organisaties vervullen

vertrouwenspersonen deze rol soms ook voor het

management.

Het voordeel van een 'Buddy' boven een

'persoonlijke kennis' is dat er geen persoonlijke

band is. Hierdoor kan een Buddy zijn 'Mate'

kritischer volgen.

Mystery Guest

'Mystery Guests' (in een commerciële omgeving

vaak 'Mystery Shoppers') geven zich uit voor klant,

en screenen de manier waarop ze geholpen

worden. Ze kijken dus van buitenaf naar

functionaliteit en kwaliteit. De informatie die op

die manier binnen komt in de organisatie, en

vooral de verwachtingen die gecommuniceerd

worden zijn in sommige gevallen ook bruikbaar om

op zoek te gaan naar alternatieven buiten het

huidige 'standaard' aanbod.

3.2.1 Schriftelijk brainstormen

Bij brainstormen denk je aan open communicatie,

Face2Face in groep, een variant op de

overbekende vergaderingen. Dat kost natuurlijk

geld en tijd, en bovendien is het niet gezegd dat

iedereen op eenzelfde moment beschikbaar kan

zijn, of net op dàt moment piekt in creativiteit.

Brainstormen kan ook op afstand, en met z'n allen

op verschillende momenten. Hierna beschrijven we

enkele van deze (schriftelijke)

brainstormtechnieken. We kunnen hieraan nog

toevoegen dat van sommige e-technieken, zoals

MindMappen (zie verder) een platformversie

bestaat, die toelaat met verschillende betrokkenen

op eenzelfde 'document' te brainstormen.

Schriftelijk brainstormen kan ook gewoon een

onderdeel zijn van een brainstormmeeting. Hoe

dat werkt beschrijven we hieronder. Schriftelijk

brainstormen kan in dat geval voordelen hebben

wanneer de verhoudingen of persoonlijkheden van

de betrokkenen voor wrijvingen en botsingen

kunnen zorgen, bv. een groep waarin zeer

dominante en erg introverte deelnemers aanwezig

zijn. In een eerste fase schriftelijk brainstormen

krijg je een meer uitgevlakte participatie van

iedereen.

Nominale groepstechniek, BrainWriting

In de Nominaaltechniek of Brainwriting schrijven

de deelnemers hun invallen op.

Dit heeft voordelen, want door elke afwezigheid

van interactie is er geen rem t.a.v. elkaar. Jammer

genoeg is er ook geen kruisinspiratie tussen de

deelnemers. Hierdoor kunnen mensen vrij lang

geblokkeerd blijven in hun gedachtenontwikkeling

'het wil maar niet komen...'

De schrijffase is beperkt in de tijd. Na een

afgebakende tijd worden de ideeën opgelijst, en ga

je verder in plenaire vergadering.

Je kan de uitkomst ook manipuleren, bv. door per

individuele deelnemer een ander denkkader te

geven (deviatie, de Bono, ...). Dit geeft in het

plenair gedeelte verrassende botsingen.



Het helpt wanneer de filtering ernstig en

gestructureerd verloopt, en daarbij kunnen

filtertechnieken een dienst bewijzen. We noemen

er hierna enkele van...

Turfen, 1/1 kiezen

Turfen is een zeer snelle en eenvoudige methode

om de populariteit van ideeën in de groep te

screenen.

Stap voor stap

Breng alle ideeën in kaart

Geef iedereen een gelijk aantal turfs (bv. 10 bolletjes-stickers)

Maak de balans per idee

Helaas levert de methode weinig nuances, wat in

de volgende technieken wordt goed gemaakt.

1/1 Kiezen, 'of/of' is vergelijkbaar qua kwaliteiten,

en qua zwakten, tenzij je voor elke 2

tegenovergestelde ideeën een fanclub organiseert,

en de keuze pas wordt gemaakt na een debat over

voor- en nadelen. De moeite voor complexe en

interessante ideeën, lastig voor elk individueel

voorstel dat uit de divergentie komt.

Driekleurenmethode

referentie: COCD, Centrum voor de Ontwikkeling

van Creatief Denken

Elke deelnemer beschikt over 3 kleuren kaartjes

die staan voor

blauw gewoon, geen uitdaging, niet vernieuwend, déjà vu

rood origineel, uitdagend, innovatief, doorbraak, opwindend, proberen waard

geel origineel maar niet realiseerbaar, laten liggen voor de toekomst, de rode ideeën van morgen

Voor elk idee wordt gestemd: aantal

blauw/rood/oranje

Bepaal vooraf wat de voorwaarden zijn om een

idee mee te nemen of te parkeren. Is er een

twijfelgeval (in het slechtste geval evenveel van

elke kleur...) neem het idee dan eventueel toch in

overweging tot het tegendeel bewezen wordt.

Een meerderheid blauw of een meerderheid oranje

gaan naar de slapende reserve (gooi NOOIT een

idee definitief weg).

Gewogen Driekleurenmethode

Een variant op de vorige methode bestaat er in de

deelnemers een gelijk aantal klevertjes van

verschillende kleur te geven, bv. 10 rood, 7 blauw,

5 geel. Ze kunnen dan bij de ideeën waarin ze het

meest geloven meer rode klevertjes plakken, en bij



tevoren welk verhaal je over jezelf wilt vertellen en

welke elementen daarvan bij je gesprekspartners

moeten blijven hangen. Stel jezelf de volgende

vraag: wat wil ik dat ze van mij onthouden en

doorvertellen?

Bron:

http://www.creatiefdenken.com/plakfactor.php

<citaat> Waarom blijven sommige ideeën hangen

en andere niet? Zes factoren die de plakfactor

bepalen op een rij.

Eenvoudig: Zoek de kern.

Onverwacht: Met verrassing trek je

aandacht.

Concreet: Abstracte ideeën zijn moeilijker te

onthouden dan concrete.

Geloofwaardig: Laat autoriteiten en feiten

het idee onderbouwen.

Met gevoel: Appelleer aan eigen belang en

identiteit.

Met een verhaal: Inspireer mensen tot

handelen met een mooi verhaal.

<einde citaat>

Maak het tastbaar en concreet, gebruik een staal

In sommige gevallen kan je argumenten illustreren

aan de hand van een staal. Dat kan een prototype

zijn, een onderdeel of een materieel voorbeeld van

wat je precies wil aantonen of laten beproeven.

Sommige temperamenten (in MBTI noemt men ze

Sensers, de zintuiglijken) hebben er behoefte aan

zaken écht te zien, te ruilen of te (be)proeven. Ze

missen deels de complementaire eigenschap die

Intuïtievelingen hebben om zich zaken voor te

stellen. Onnodig te zeggen dat deze materiële

voorbeelden absoluut moeten functioneren of

doen waarvoor ze bedoeld zijn. Wanneer je

iemand die je wil overtuigen van een sterk concept

een model in de hand duwt dat op zich niet goed

werkt gaat het vertrouwen er snel op achteruit.

tenzij je natuurlijk net wilde aantonen waar je de

verbeterde werking zou aanbrengen; maar dat is

dan weer een ander doel.

Staal kan je vervangen door foto, model, ervaring,

... Hiermee betreden we het terrein van wat

marketeers 'Customer Experience, Customer

Journey Mapping' of 'Moments of Truth' zullen

noemen.

Maak voordelen 'invoelbaar', 'SEXI'

Bron: http://www.debatrix.com/nl/2009/02/maak-

voordelen-invoelbaar/

<citaat> Spreek niet vol trots over

producteigenschappen, terwijl je vergeet om de

klant te vertellen wat zijn voordelen zijn bij het

product. Hoe maak je een voordeel overtuigender

voor je doelgroep?

Het druist waarschijnlijk geheel tegen je intuïtie in,

maar uit wetenschappelijk onderzoek naar

marketing in Amerika, blijkt de grootte van het

voordeel minder belangrijk te zijn voor de

overtuigingskracht dan de invoelbaarheid. Een

voordeel wordt 'invoelbaar' wanneer mensen

zichzelf ervan kunnen zien profiteren. Maak

voordelen dus tastbaar door het zo kleurrijk

mogelijk te beschrijven dat mensen het helemaal

voor zich kunnen zien.

Waarom werkt het?

Mensen maken meestal geen beslissingen door

rationeel alle voordelen tegen de nadelen af te

wegen. Nee, meestal gebruiken we een

snelkoppeling: gevoel. Daarom is het belangrijk om

daarop in te spelen. En dat doe je door elk

voordeel tastbaar en persoonlijk te maken.



Het gaat opnieuw om een hulpmiddel dat in alle

fasen van het creatief denkproces z'n nut kan

bewijzen. Enkele voorbeelden, zie je het verband

met SCHOAVVEN?

Ook SCHOAVVEN kan je vanuit verschillende

perspectieven. Stel je voor dat je een opdracht zou

geven aan leden van het creatief team, in

combinatie met een de Bono hoed...

3.5.3 De kracht van visuele voorstellingen

1603 Creatief in 4 stappen c - ADC | Com Creatief in 4 stappen c.pdf · Jammer, een gemiste kans!...

Documents

Transcript of 1603 Creatief in 4 stappen c - ADC | Com Creatief in 4 stappen c.pdf · Jammer, een gemiste kans!...