Voorbeeld B.V. Waardevol voor uw klant

27 augustus, 2020

Inhoudsopgave Voorbeeld B.V..................................................................................................................................................1

Introductie ...................................................................................................................................................3

Strategie & Identiteit ...................................................................................................................................4

Identiteit ...................................................................................................................................................4

Proces ..........................................................................................................................................................7

Procesanalyse productie........................................................................................................................7

Stilstand van machines en personeel ...................................................................................................8

Procestijd bij verschillende capaciteit ............................................................................................... 10

Conclusie procesanalyse .................................................................................................................... 12

Communicatie .......................................................................................................................................... 13

Product & Klantanalyse ....................................................................................................................... 14

Klantgroep 1 : De vooruitstrevende .................................................................................................... 18

Klantgroep 2 : Gemakszuchtigen ....................................................................................................... 20

Nawoord.................................................................................................................................................... 23

Introductie Dit rapport is een voorbeeld en is opgesteld voor een fictioneel bedrijf. Dit voorbeeld is opgesteld met data die uniek is voor dit fictionele bedrijf. Er kunnen dus geen inzichten en aanbevelingen worden gehaald uit dit rapport.

Ook wanneer informatie ogenschijnlijk kan worden toegepast op uw bedrijf/organisatie raden wij dit nadrukkelijk af. Conclusies en aanbevelingen worden opgesteld aan de hand van honderden variabelen met ieder een invloed op het eindresultaat. Deze mix van variabele plus menselijke input maakt ieder rapport uniek en slechts toepasbaar op het betreffende bedrijf.

De inhoud van dit rapport is een voorbeeld van een mogelijk resultaat. Uw gepersonaliseerde product kan meer of minder inhoud bevatten, afhankelijk van uw situatie.

Strategie & Identiteit Een belangrijk onderdeel om een bedrijf competitief te maken is het vasthouden aan een goede bedrijfsstrategie. Verschillende keuzes voor strategieën leveren verschillende wijzen waarop een organisatie of bedrijf omgaat met de besluitvorming en dus, welke beslissingen er worden gemaakt. Ook bepaald dit de verdere invulling van de interne processen, deze zullen namelijk in lijn moeten staan met de gekozen strategie. Een goede keuze en tevens een goede uitvoer van een gekozen strategie kan leiden tot een aanzienlijk concurrentievoordeel. Ook leid een strategie tot duidelijkheid over gemaakte beslissingen en kunnen beslissingen altijd teruggekoppeld worden aan de strategie.

De keuze van uw organisatie om een productstrategie te hanteren neemt, zoals bovenstaand al aangeeft, enkele consequenties met zich mee. Het doel van bedrijven die een product strategie aannemen is een significante speler te worden wat betreft de producteigenschappen. Deze bedrijven zullen beslissingen maken om de kwaliteit en unieke eigenschappen van een product zoveel mogelijke te ontwikkelen en te behouden. Omdat (in principe) de hele organisatie moet draaien om deze beslissingen, zal bedrijfsvoering anders zijn dan wanneer men een prijs of klant strategie hanteert.

Bij het hanteren van deze strategie vallen potentiële klanten die gaan voor een lage prijs of persoonlijke aanpak niet binnen de doelgroep.

Aanbevelingen • Leg de focus op uw assortiment en verpakking nadrukkelijke op kwaliteit. Benadruk hierbij de

unieke eigenschappen. Het prijsniveau is van minder belang voor uw klanten.

• De tijd die u besteedt aan het maken van uw product moet opnieuw verdeel worden. Leg meer nadruk op kwaliteitscontroles en besteed meer tijd aan innovatie.

• Overweeg investeringen welke onderzoek en ontwikkeling stimuleren.

Identiteit Bij de identiteit van uw bedrijf wordt er gekeken naar de mix van uw strategische richting, plus de kernwaarden die door u zijn opgegeven. De strategische richting geeft uitsluitend één keuze voor uw bedrijf Een goed presterende organisatie zal echter niet alleen uitblinken op één factor maar zal ook op andere onderdelen een degelijke indruk moeten maken. Naast een weergave van uw “mix” zal er ook worden gekeken of uw kernwaarden logisch zijn in combinatie met uw strategie.

De kernwaarde Betaalbaar is een waarde die geassocieerd kan worden met een prijsgerichte aanpak.

De kernwaarde Gebruiksgemak is een waarde die geassocieerd kan worden met een productgerichte aanpak.

De identiteit stellen we op door middel van onder andere de missie, visie en de kernwaarden.

Voor uw onderneming is het juist formuleren van de missie erg belangrijk. Door het ontbreken van duidelijk communicatiewaarden weten klanten niet precies waar u voor staat. U ontleent hier uw bestaansrecht aan en maakt u onderscheidend.

De visie is een afgeleide van de missie die beschrijft hoe de organisatie deze missie uit wil gaan voeren. Denk hierbij aan het beschrijven van enkele middelen en menselijke factoren die de missie mogelijk gaan maken. Een visie dient vaak als een inspirerende boodschap om de organisatie en haar medewerkers te motiveren om de missie na te streven.

De kernwaarden zijn enkele woorden die omschrijven waar de organisatie voor staat. Weer zijn deze kernwaarden voornamelijk afgeleid uit de missie en visie. Kernwaarden zijn waarden die de organisatie nastreeft in bijvoorbeeld de dagelijkse bedrijfsvoering. Kernwaarden zijn effectief omdat het de cultuur, de interne waarden en de manier waarop taken worden uitgevoerd aangeeft. Hierdoor is het voor zowel medewerkers als klanten duidelijk met welk soort bedrijf zij te maken hebben.

Formulering missie Voorbeeld B.V. wil voorop staan op het gebied van kwaliteit en intuïtief design in haar producten die zorgt voor gemak.

Formulering visie Voorbeeld B.V. wil nu en in de toekomst de go-to partij zijn van de consument die zich bekommerd over gebruiksgemak en de technische levensduur van producten.

Formulering kernwaarden EEN GOEDE KWALITEIT - GOEDKOOP - GEMAK

Hierbij is goedkoop uw cognitieve kernwaarde (gericht op rationaliteit), en is gemak uw affectieve kernwaarde (gericht op gevoel).

Aanbevelingen kernwaarden De visie en missie die geformuleerd zijn laten slechts een voorbeeld zien van hoe uw organisatie deze in kan vullen. Het is hierbij belangrijk uitsluitend die dingen op te nemen die van het grootste strategische belang zijn voor uw organisatie. Voor u als productgerichte organisatie is het daarom niet aan te raden om zaken in uw formulering op te nemen die veel te maken hebben met een gunstige prijs of met een goede behandeling van de klant, dit gaat namelijk tegen uw strategische aanbeveling in. Echter is het niet ongebruikelijk of slecht om kernwaarden op te nemen die buiten uw strategisch advies vallen. Hier komen op terug in het volgende onderdeel “Identiteit”. Omdat

zaken als een missie, visie en kernwaarden uitermate geschikt zijn voor de opzet van een marketingcommunicatie strategie kunnen niet relevante termen ook zorgen voor verwarring bij de potentiële klant met als gevolg dat deze niet voor uw organisatie zal kiezen.

De match tussen uw strategie en kernwaarden is niet juist. Dit betekent dat u als organisatie andere soorten kernwaarden hanteert dan dat geschikt is voor uw strategie. Het gevaar is hierbij dat de combinatie tussen wat een bedrijf wil doen (strategie) en de manier waarop zij dit uitstraalt (kernwaarden) zorgt voor verwarring, zowel intern in de beleidsvoering als extern naar de klantcommunicatie. U probeert teveel prijsgerichte factoren in te zetten voor een productgerichte organisatie.

Ons advies is het opnieuw formuleren van de kernwaarden meer gerelateerd aan de productkwaliteit.

Uw identiteit neigt voornamelijk naar een productgerichte aanpak, iets wat ook binnen uw strategie valt en waar uw klanten al vertrouwd mee zijn. Dit zal intern zorgen voor rust en staat voor een goede aanpak van interne processen.

Prijsgerichte aspecten maken echter ook deel uit van uw identiteit. Deze nemen geen plaats in de achtergrond maar zijn nadrukkelijk aanwezig. Deze keuze kan lastig te combineren zijn met de productgerichte aanpak.

Proces Wij hebben een simulatie uitgevoerd om de procesinformatie door u verstrekt. De uitkomsten en daaruit voortvloeiende aanbevelingen vindt u in deze sectie.

Procesanalyse productie In de procesanalyse komen voor u 3 belangrijke zaken naar voren, deze zullen we in deze sectie behandelen.

Prioriteitsregels: Tijdens de simulatie van uw proces zijn prioriteitsregels gebruikt. Deze bepalen wanneer een bepaalde taak moet worden toegewezen aan uw medewerkers en machines. Elk van deze regels bepaalt een andere voorrangsregel. Deze regels kunnen leiden tot een efficiëntere inzet van uw personeel en een snel proces.

In bovenstaande grafiek vindt u 8 verschillende prioriteitsregels waarbij er één regel zorgt voor de laagste procestijd, namelijk de Shortest Processing Time (SPT – de zesde balk in de grafiek) regel. Deze regel zorgt ongeacht het drukteniveau voor het meest optimale proces.

De SPT regel stelt dat u voorrang moet geven aan orders welke de kortste totale procestijd nodig

hebben. Hebt u bijvoorbeeld 2 orders die op hetzelfde moment verwerkt moeten worden, en duurt order A 20 minuten, en order B een uur, dan geeft u voorrang aan order A.

Dit gebruik van de prioriteitsregels kan u een efficiëntie voordeel bieden van 11 %. Uw productie wordt dus 11% effectiever bij het simpelweg gebruiken van deze simpele regel.

Stilstand van machines en personeel Bovenstaande grafiek laat zien hoe lang een specifieke procesuitvoerder stilstaat, afgelegd tegen de inzet van deze uitvoerder.

Uw machines in groep 1 laten een constant toenemende lijn zien als het aankomt op de tijd waarin zij stil staan, afgelegd tegen een toenemend inzet van machines. Dit betekent dat hoe meer machines worden ingezet, hoe langer de totale tijd zal zijn dat deze machines stil staan. Dit klikt logisch, maar het draait hier ook om de mate waarin deze lijn beweegt.

We zien bijvoorbeeld tussen een capaciteitswaarde van 4 en 5 een lijn die snel stijgt, net als tussen 1 en 2. Opvallend is de minder snelle stijging tussen 2 en 3. De inzet van een extra machine zal dus lijden tot slechts een kleine toename in stilstand van deze machines wanneer de capaciteit wordt verhoogd van 2 naar 3 machines in groep 1.

De medewerkers in groep 2 laten een andere trend zien dan bij de machines in groep 1. Hier is een constant sterk stijgende trendlijn te zien. We kunnen zien dat de tijd van stilstand met een constante waarde toeneemt. Er is geen afvlakking te zien wat een mogelijk optimaal punt zou kunnen aangeven. In een grafiek zonder afvlakking kan worden geconcludeerd dat een toenemende inzet van capaciteit geen waarde heeft ten behoeve van de efficientie. Een inzet van medewerkers in groep 2 van 1 is dus een optimaal aantal.

Binnen de medewerkers van groep 1 is een zelfde (alhoewel zwakkere) trend te zien als bij de machines in groep 1. De trend tussen 2 en 3 is iets vlakker dan de rest van de grafiek. Dit kan aantonen dat de inzet van een extra medewerker in groep 1 (van 2 naar 3 medewerkers) een gunstig effect zal hebben.

Procestijd bij verschillende capaciteit

Bovenstaande grafiek geeft een weergave van de procestijd, afgelegd tegen de capaciteit van een uitvoerder. Er zijn drie situaties gesimuleerd met ieder een eigen niveau van drukte. De machines van groep 1 laten een eenduidig beeld zien binnen ieder drukteniveau. Bij de inzet van 1 machine duurt het proces het langst, waar bij de originele inzet van 2 machines de procestijd drastisch afneemt. Vanaf de inzet van 3 machines zien we dat de procestijd niet meer veranderd, de trendlijn blijft vlak. Een inzet hoger dan 3 machines is dus overbodig.

De medewerkers van groep 1 laten een beeld zien dat op veel vlakken lijkt op die van de machines. Echter is de afname van procestijd meer drastisch tussen 1 en 3, en zien we een enorme afvlakking wanneer de capaciteit wordt verhoogd van 3 naar 4. Dit is consistent binnen ieder drukteniveau. Een inzet van een capaciteit hoger dan 3 lijkt op dit moment overbodig, waar dit slechts een klein efficiëntie voordeel oplevert.

De medewerkers binnen groep 2 laten een eentonige trendlijn zien. Deze blijft vlak en dus is de conclusie eenvoudig te maken. Het capaciteit niveau binnen groep 2 kan teruggebracht worden van 2 naar 1.

Conclusie procesanalyse Het is van belang om de juiste prioriteitsregels in acht te nemen wanneer u uw productie gaat plannen. De ‘Shortest Processing Time’ (SPT) methode geldt voor u als regel welke de procestijden het meeste zal verkorten. Wanneer u werk gaat plannen, geef dan voorrang aan opdrachten bij welke de totale procestijd het kortste is.

Capaciteitsplanning laat enkele verrassende inzichten zien. Omdat u strategisch inzet op een product en kwaliteit strategie moeten we de simulatie grafieken anders interpreteren. Het inkorten van de procestijd is altijd een doel, hierdoor houdt u ruimte over om andere zaken op te pakken. De stilstand van apparatuur en personeel zal voor u echter minder van belang zijn dan wanneer u de ambitie heeft een prijsvechter te worden. We leggen in de planning van uw capaciteit dan ook vooral de focus op de proces tijd.

Uw begin situatie is als volgt: U bezit een capaciteit van 2 in iedere uitvoerders groep.

- Wij raden aan de capaciteit van machines in groep 1 te verhogen van 2 naar 3.

- De capaciteit van medewerkers in groep 1 dient te worden verhoogd van 2 naar 3.

- De capaciteit van medewerkers in groep 2 dient verlaagd te worden van 2 naar 1.

Communicatie Wij zullen bij het onderdeel “Communicatie” ten eerste uw klanten en producten analyseren. Ten tweede zullen we een communicatiemix opstellen welke het meest effectief is voor uw situatie. Op deze manier kunt u uw communicatie zo effectief mogelijk toepassen.

Uw klantengroep bestaat uit vier goed te onderscheiden segmenten. Deze segmenten vertonen allen andere eigenschappen. Uw vier klantsegmenten nemen ieder grofweg een substantieel deel in van uw totale klanten aantal, met klantgroep 2 als grootste. Het is niet direct duidelijk waar uw marketingcommunicatie zich op zal moeten richten. Een spreiding tussen de 4 groepen lijkt op dit moment het meest logisch.

Product & Klantanalyse

Bovenstaande grafiek geeft de gemiddelde (netto) winst per klant weer. Dit is de marge van de verkooprijs. De kleinste klantgroep (groep 4) laat de hoogste winst per klant zien. Ondanks het lage aantal klanten levert deze verhoudingsgewijs wel de hoogste winst per klant. De grootste klantgroep, klantgroep 2, laat een goede winst zien in verhouding met de andere groepen. Klantgroep 1 is de op één na grootste klantgroep, maar vertoond helaas de laagste marge.

Bovenstaande 3 grafieken geven een vergelijking weer tussen 3 meetvariabelen betreffende de prestaties van de producten. Wanneer naar de totale winst per product wordt gekeken (linker grafiek), zien we een groot aandeel van producten 1 en 5 in de totale winst. Deze winst wordt versterkt door de relatief hoge marges (grafiek midden) die op deze producten liggen. Het totale aandeel van deze producten aan de totale verkoop is gemiddeld (rechter grafiek).

Wat opvalt is de slechte prestatie van product 4, deze behelst het grootste afzet gedeelte, maar zakt door een lage marge terug naar de 3rde plek van totaal winstaandeel.

Om deze productgrafieken kracht bij te zetten hebben we een zogeheten “goudmijnmatrix” opgesteld. Deze geeft een vlak aan waar producten zich in bevinden. Zo kan direct gezien worden welke producten goed presteren, en welke minder. In essentie wilt u producten zo ver mogelijk weg houden bij de hoek links onder.

Zoals in de productgrafieken zichtbaar is, presteren product 1 en product 5 erg goed. Bij de inzet van communicatiemiddelen zullen we deze producten kracht bij zetten om hier van te profiteren. Product 3 toont een veelbelovend beeld, met een relatief hoge marge.

Product 4 geeft in eerste instantie een probleemgeval aan. Dit product zorgt echter voor een hoog aandeel in de afzet. We zouden dit product op basis van alleen afzet kunnen indelen bij de volumemakers, echter blijft de winst hier dusdanig achter dat dit niet mogelijk is. Product 2 zit in de uitgesproken probleemhoek met een relatief lage omzet en een relatief laag winstniveau.

Deze grafiek geeft een zelfde analyse als bij de producten, wederom een goudmijnmatrix. Hier delen we uw klantgroepen in aan de hand van winst en omzet.

Opvallend is dat in tegenstelling tot de producten zich geen enkele klantgroep bevindt aan de linkerkant van de grafiek. Dit betekent dat alle klantgroepen een veelbelovend beeld laten zien. Dit komt mede door het feit dat de klantgroepen een algemeen beeld laten zien wat betreft omzetverdeling. Iedere klantgroep geeft de voorkeur aan dezelfde productgroepen.

Als aanvulling geeft deze grafiek extra informatie in de vorm van winsten, behaald per klantgroep voor ieder product. Product 1 en 5 laten de hoogste winsten zien over het hele spectrum. Product 2 en 4 laten echter de laagste winsten zien, over elke klantgroep genomen. Dit is een verdere bevestiging op de grafieken welke we voorheen zagen.

Product 3 behoudt een goede winstpositie door een hoge interesse van klantgroep 1 en 2. Dit product laat echter steken liggen bij klantgroep 4.

Conclusie:

Om optimaal te profiteren van uw communicatie is het aan te bevelen om u te richten op de klanten welke verantwoordelijk zijn voor de omzet van product 1,5 en 3. Dit betekend ook direct dat de focus minder zal komen te liggen op producten 2 en 4.

De klantengroepen welke aangesproken dienen te worden beslaan het hele spectrum. Dit zijn de klantgroepen 2, 3, en 4 voor producten 1 en 5. Om product 3 te promoten dienen voornamelijk klantgroepen 1 en 2 aangesproken te worden.

Ter illustratie van de voorbeeld van ons communicatieplan zijn hier 2 klantpersona’s en bijbehorende media uitgewerkt.

Klantgroep 1 : De vooruitstrevende De vooruitstrevende is gericht op “nieuwerwetse” waarden als genieten en consumeren, zonder traditionele waarden compleet uit het oog te verliezen. Zij zien een gezinsleevn met traditionele rolverdeling als belangrijke factor, maar zijn ook geïnteresseerd in zaken omtrent aanzien en status. Als resultaat hiervan begeren zij een autoriteit en regelgeving, maar begeren zij ook erkenning en

status op individueel niveau. Dit uit zich in een regelmatig en risicomijdend leven waarbij acceptatie van de maatschappij een rol speelt. Echter is de moderne burger ook begaan met consumeren en vermaak en zal het zich tot materialistische zaken keren om status te verwerven.

Demografie Geslacht: Zowel man als vrouw

Leeftijd: Alle leeftijden

Opleiding: Over het algemeen een lage opleiding genoten

Inkomen: Zowel hoge als lage inkomens

Tone of Voice Vriendelijk, praktisch, prikkelend, exclusief

Boodschap De moderne burger kan veelzijdig benaderd worden. Zij zijn materialistisch, maar houden ook van nieuwe ervaringen en van genieten. Naast deze aspecten zijn zij zich echter wel bewust van de balans tussen consumeren en kosten. Benader de moderne burger daarom niet met een boodschap die immer materialistische eigenschappen bevat, maar houdt ook rekening met de prijsbewustheid van deze doelgroep.

Communicatiestructuur & Media

Klantgroep 2 : Gemakszuchtigen De gemakszuchtigen houden, zoals de naam doet vermoeden, van gemak. Zij zijn de groep die leeft in het hier en nu, en op dat moment ook willen genieten van onbezorgdheid, plezier en comfort. Materialistische goederen zijn een vooraanstaand doel voor deze groep. Door spullen en uiterlijk vertoon ontlenen zij status. Om dit te bereiken zijn zij bereik te werken, maar tegelijkertijd willen zij een vrij en gemakkelijk leven leiden. Er heerst binnen deze groep een desinteresse voor de maatschappij en politiek, zij hebben dan ook weinig ambitie om iets voor de maatschappij te betekenen. Binnen sociale kringen zoeken zij echter wel naar erkenning en waardering. De leefstijl

van de gemakszuchtigen is impulsief en consumptiegericht. Zij hechten waarde aan producten maar ook aan ervaringen en vermaak.

Demografie: Geslacht: Overwegend vrouwelijk

Leeftijd: Meer jongeren

Opleiding: Laag

Inkomen: Overwegend laag

Tone of Voice Informeel, Laagdrempelig, Praktisch, Amuserend

Boodschap De boodschap voor gemaksgeoriënteerden zal zoals de naam doet vermoeden zich moeten richten op gemak. Omschrijf hoe het leven gemakkelijker of leuker wordt. Gemaksgeoriënteerden zijn niet erg maatschappelijk betrokken en gericht op de eigen leefomgeving. Focus daarom ook op het leuker maken van de eigen leefomgeving.

Communicatiestructuur & Media

Nawoord Wij hebben in dit verslag getracht om uw advies zo persoonlijk en zo relevant mogelijk te formuleren. Wij hopen dat u onze aanbevelingen operationeel kunt maken en dat uw organisatie weet te profiteren van deze veranderingen.

Wij wensen u en Voorbeeld B.V. veel succes!

Scripted Consultancy