Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com ...abk-opleidingen.nl/uploads/analyse en...

Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com

Analyse en veranderen 1 1

Verandermanagement


Analyse en veranderen 1

reorganisatie

herstructurering

koerswijziging

down sizing

right sizing

revitaliseren

organisatie-ontwikkeling organisatievernieuwing

2

Grote diversiteit:



Episodische verandering Gepland, intentioneel Infrequent Doelgericht met flexibele route Continue verandering Ongepland Constant Emergent

3

Twee soorten verandering



management: 3- 5 jaar

kader en staf:

1 jaar

lager kader:

3 maanden

basis: weken

We moeten aan de slag!

Hoe moeten we beginnen?

Wat gaat er gebeuren?

Wat betekent dat voor ons?

Wat willen ze eigenlijk?

Wat moeten we morgen anders doen?

R B V

I

R

B V

I

R

B V

I

R

B V

I

Verschillend tijdsperspectief/belangen

4



Wie wil er met mij mee met de helitractor

naar Mars?



De helitractor



Het waarom wat

geschiedenis toekomst

Wat vinden mijn collega's ervan?

Wat vinden ze er thuis

van?

Vertrouw ik het?

Wat bedoelen ze eigenlijk?

Gebaseerd op: Azjen 1991

De centrale vragen: veranderintentie

7



Huidige situatie: Ik weet wat ik heb Veiligheid Stabiliteit

Ik moet – wil veranderen Woede Onrust Ontkenning

Ik weet wat er moet veranderen Richting Nieuw perspectief

Nieuwe situatie: Ik neem actie om te veranderen Energie Succes Acceptatie Bewustwording &

confrontatie

Richting, duidelijkheid gewenste situatie

Bewegen

De 4 kamertjes theorie

8



Negatieve emoties: Angst (niet durven)

Twijfel (niet willen)

Verdriet (afscheid nemen van het oude)

Boosheid (niet accepteren)

Verlamming (niet kunnen)

9



stimuleren

belemmeren

GEDRAG

Gedragsverandering



Richting

Vertrouwen & Rekenschap

Collectief Leiderschap

Ruimte & Dialoog

Doorzetten & Opvolgen

Kenmerken van succesvolle verandering

A andacht, focus

B etrekken

C ommuniceren, delen

D oen

E valueren en bijstellen



basis- veronder- stellingen

gedrag (gewoontes) & ervaringen

Cultuur Structuur, systemen & mensen

zichtbaar onzichtbaar

12

Zichtbare en onzichtbare krachten



Managen:

Hiërarchie vs. autonomie Oerconflict Pocket veto

Fixaties:

Gemene problemen Groepsdynamica

Toxic emoties

Overzicht: de Caluwé & Vermaak

Sociopolitieke processen:

Actietheorie en macht Informele organisatie

Ruilen

Chaostheorie:

Dynamisch evenwicht Autonome ontwikkeling

Structurele spaning

Losje gekoppelde systemen:

Ambiguïteit Toneelspel Vuilnisvat

Mechanismen vol irrationaliteit

13



‘gemene’ problemen (Wicked issues) • Geen eenduidige definitie • Zijn nooit helemaal te elimineren, wel aan te pakken • Problemen zijn niet waar of onwaar, ze zijn goed of slecht • Er zijn geen tests beschikbaar • Try and error, al doende leren • Er is geen set van oplossingen • Elk probleem is uniek • Een probleem is ook weer het symptoom van een ander probleem • Verschillende verklaring te geven en daarmee verscillende

oplossingsrichtingen • Degene die oplost heeft niet de ruimte om het bij het foute eind te

hebben

(Bron: Rittel & Webber, 1973)

14



Doorbraak conserverende mechanismen vraagt duurzaam, consistent, volhardend leiderschap

Bedrijfspolitieke conservering

Handhaven en uitbouwen van posities Partiële belangen

Bureaucratische rekenregels:

Zekerheid over een onvoorspelbare toekomst Mythes over grootschaligheid Risico mijding

Culturele conservering

Inertie en gewoontes Bescherming cultureel kapitaal

Conserverende mechanismen



Conserverende mechanismen-vervolg

Technologische conservering

Bureaucratie is genesteld in stenen, papieren, bits en bytes Niet eenvoudig te wijzigen, maar wel dwingend

Beperkte organiseerfunctie (lage OIQ)

Sterke focus op brandweerfunctie Onbewust uitbesteed aan ICT Sterke invloed externe instituties



Exploitatie Operationele routines perfectioneren Ingebed in processen, procedures, cultuur en structuur Korte termijn focus Risico’s en variatie reducerend Exploratie Routines om nieuwe routines te leren: sensing,

seizing, reconfiguring Capaciteit om te integreren en te reconfigureren Lange termijn focus Risicovol zoeken, experimenteren, buiten de

gebaande paden zoeken

Ambidexterity

17



Drie te managen dimensies

• strategie • structuur • systemen • macht • belangen

• normen • waarden • stijlen

Inhoudelijk

Politiek

Proces

proces

politiek inhoud

Bron: Tichy

18



Verschi

Vijf kleuren als paradigma’s op kijken naar organisaties: Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Bron: de Caluwé & Vermaak

19

Verschillende perspectieven



Geeldruk: Socio-politiek Het gaat om het bij elkaar brengen van belangen in een machtsspel naar een haalbare oplossing/win-win-situatie. Neuzen richten, standpunten innemen. Uitonderhandelen tegenstrijdig- heden of conflicten. Het proces is gericht op coalitievorming gericht op posities en context. Het resultaat is onbekend en verschuivend. De borging gebeurt met beleidsdocumenten en machtsbalans.

20



Blauwdruk: Rationeel ontwerpen en implementeren Het gaat om het eerst denken en (planmatig) doen in een rationeel proces naar de beste oplossing/een maakbare wereld. Stappenplan en stabiele beheersing Het proces is gericht op projectmatig werken en strategische analyse door m.b.v. inhoudelijk expertise die is gericht op kennis en resultaten. Het resultaat is omschreven, leidend en gegarandeerd. De borging gebeurt door ‘meten is weten’. De valkuil is het negeren van externe en Irrationele aspecten.

21



Rooddruk: Human relations Aandacht voor de zachte kanten: cultuur, stijl, competenties. Het gaat om het prikkelen van mensen op de juiste manier in een ruil- exercitie naar een motiverende oplossing/de beste fit. Het proces is gericht op beoordelen & belonen en sociale bijeenkomsten door een begeleider die is gericht op procedures en sfeer. Het resultaat (richting) is bedacht maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door HRM-systemen. De valkuil is het negeren van macht en verstikkende systemen.

22



Groendruk: Action learning (Opleiding, Training & Vorming & Informatiemanagement) Het gaat om het brengen van mensen in leersituaties in een leerproces naar een oplossing die mensen samen vinden. Het proces is gericht op opleiding en coaching en ‘open systems planning’. Motiveren, feedback geven, experimenteren. Het resultaat is geschetst maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door de lerende organisatie. De valkuil is niemand uit te sluiten en gebrek aan actie.

23



Witdruk: Chaostheorie Het gaat om het ruimte bieden voor spontane evolutie in een dynamiserend proces naar een oplossing die energie losmaakt. Het proces is gericht op ‘open space meetings’ en teams door een persoonlijkheid die zichzelf op het spel zet die gericht is op patronen en betekenissen. Het resultaat is onvoorspelbaar. De borging gebeurt door zelforganisatie. De valkuil is oppervlakkig begrip en ‘laissez faire’.

24



Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten Cycli Actoren treden in en uit, gedragen zich strategisch; er zijn vaak belangentegen-stellingen en verschillende perspectieven Geen geïsoleerd begin- en eindpunt Inhoud probleem verschuift Oplossing probleem

Regelmatig en volgtijdig Fasen Actoren zijn stabiel, gedragen zich loyaal en zijn betrokken bij de probleemformulering en de keuze van een oplossing Duidelijk begin- en eindpunt Inhoud probleem stabiel Probleem oplossing

Management Procesmanagement

(Bron: de Bruijn et al, 2004)

25



evalueren en bijstellen

realiseren

richtinggevende Principes+

veranderprogramma ontwikkelen

uitvoeren acties &

organisatie- ontwerp

diagnose Belichten

Richten

Inrichten

Verrichten

visie ontwikkeling & - verspreiding

Cyclisch en non linear



Inhoud vormgeving: structuur & systemen diagnose strategische keuze veranderprogramma ontwerpen invoeren evalueren bijstellen

Proces ontwikkelen: cultuur- en gedragsverandering collectieve bewustwording gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie duidelijkheid positie eigenaarschap ontwikkelen ontwikkeling competenties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren

Politiek voorwaarden creëren ruimte creëren draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid traditionele verstand houding doorbreken korte termijn resultaten duurzame resultaten samenwerking verbeteren en onderhouden

Fasen Belichten Richten Inrichten Verrichten



Belichten: Probleemanalyse & bewustwording

Richten: Visieontwikkeling

Veranderprogramma Visieverspreiding

Verrichten: Invoering nieuwe

organisatie

Inrichten: Uitwerken

nieuwe organisatie

Korte termijn acties: Quick wins

Barrières wegnemen

Belichten: Evaluatie en bijstelling

Opleiden voor zelforganisatie

Leiderschap- versterking

Verrichten: Cultuurbeïnvloeding

Werkwijze integrale organisatievernieuwing



men

sen

cultu

ur

stru

ctuu

r

syst

emen

Ontwerpen & ontwikkelen leidende principes leiderschap missie visie strategie

organisatiegedrag

productiviteit vitaliteit betrokkenheid

De integrale benadering



STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR

Proces structuur

Klant-leverancier-

relatie

Project-management

Management structuur Planning

Regels

Budgetten

Kwaliteits-beheersing

Belonings-systemen

Onderhoud

Proces control Lay-out

Informatie systemen

Taakstructuur

Leiding

Risico vermijdend

Wederzijds respect

Openheid

Partnership

Feedback

Competentie

Besluitvorming

Resultaatgericht werken

Rechtvaar-digheid

Beoordelen

30



Proces structuur

Klant-leverancier-

relatie

Besluitvorming

Management structuur

Organisatie werkgroep

Planning

Regels

Budgetten

Kwaliteits-beheersing

Belonings-systemen

Onderhoud

Proces control

Lay-out

Taakstructuur

Leiding

Risicovermijdend

Wederzijds respect

Openheid

Partnership

Feedback

Resultaatgericht werken

Rechtvaar-digheid

Beoordelen

Competentie

focus

Informatie systemen

STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR

31



Probleem

Diagnose

Oplossing

Invoeren/ Interventie

Gewenste situatie

Diagnose barrières

Op reis

Barrières slechten

Probleem benadering Creatie benadering

Twee benaderingen

32



Veranderstrategie Empirisch/rationeel

Normatief/reëducatief

Macht/dwang

Bron: Chin & Benne 1961

33



Ontwerpen

Ontwikkelen

Oplossing

Lineair

Economisch/technisch

Planbaar

Weerstand afbreken

Sturing management

Probleem

Non-linair

Sociaal/politiek

Gedeeltelijk planbaar

Weerstand bespreken

Onderhandelen, gezamenlijke sturing

Bron: Boonstra

34



Trekken Reizen Nieuwsgierigheid

Leren en ontdekken

Gezamenlijk

Leiding geeft richting

Visie en persoonlijke kracht

Proces oriëntatie

Co-creatie

Verplicht & project

Belerend met reisschema

Top down

Blauwdruk

Macht en regels

Inhoudelijke oriëntatie

Absorptie

Bron: Swieringa



Dia

gnos

e St

rate

gie

Ont

wer

pen

Rea

liser

en

Unfreeze Change Refreeze

36

Inhoud en proces



Organisatie van het veranderingsproces

• initiëren • voorwaardenscheppen • masterplan • bewaken en bijstellen

• management • procesbegeleider • unitleiders • OR? • adviseur

• multidisciplinaire groep • 1 á 2 medewerkers • procesbegeleider • OR, adviseur?

• voorstellen uitwerken • uitvoeren goedgekeurde voorstellen • lokale coördinatie en sturing

• voorbereiden, uitwerken ondersteunende activiteiten

• diverse deskundigen

lokale programma

groep

stuurgroep

werkgroep

Wie Wat

37



Eventueel: hulpconstructie

stuurgroep

locale programma-

groep

werkgroep

klankbordgroep met OR/ vakbond, externe deskundige

lokale klankborgdroep met OR vertegenwoordiging, externe deskundige

raadplegen: externe deskundigen gebruik instrumen-tarium(bijv.opleidingen) externe capaciteit

38



Wat zijn de symptomen, wie heeft waar last van of

wie ziet welke mogelijkheden? Wat zijn de verwachtingen,

Wat gebeurt er bij ongewijzigde situatie/beleid,urgentie.

Wat is de gewenste situatie?

eerste probleemstelling

vanuit welk perspectief kijk ik

welke rol krijg/heb/neem ik

Diagnosticeren: 1. Aanleiding

39



adviseur

cliënt

vraagstuk

cont

ext context

Expert

Procesbegeleider

Mediator

Manager

Interactie

Procedure

Inhoud

Emotie

Diagnosticeren: rolverduidelijking

40



Welke actoren en factoren spelen een rol? Wat is de samenhang tussen de factoren? Oorzaak-gevolg relaties duiden? “Ask 5 times WHY”, eventueel facts en figures. systeemgrenzen bepalen meervoudig kijken, divergeren wat wel en wat niet verder onderzoeken bijgestelde probleemstelling wat levert het op, wat zijn de verwachtingen

Diagnosticeren 2. analyse en herdefinitie

41



INPUT OUTCOME TRANSFORMATIE

omgeving

actoren klanten

systeemgrens

eigenaar

Eisen: efficiency, effectiviteit, tijd, geld, kwaliteit, etc.

Perspectief

Systeemkunde als middel

42



individu

groep

intergroep

organisatie

Systeemgrens voor diagnose

43



1. Omgeving 2. Strategie 3. Ontwerpeisen 4. Organisatie: a. Primaire proces b. Structuur primaire proces c. Besturingsstructuur

5. Systemen 6. Cultuur 7. Management 8. “de mens”

Volgorde van diagnosticeren

44



Verzamelen van gegevens

Vragenlijsten

Interviews

Observaties

Documenten

Workshops, groepsdiscussies

45



Hoe werkt het systeem (model). Wat ontbreekt daarbij, wat zijn belangrijke oorzaken, wat zijn barrières? Hoe kunnen we het vraagstuk opdelen en verder onderzoeken (kwantificeren). Wat zijn Meningen? Wat houdt huidige situatie in stand? oorzaak- gevolg relaties patronen zicht op oplossingsrichting interpreteren en convergeren

Diagnosticeren: 3. Analyse

46



Welke mogelijkheden zijn er om het

vraagstuk op te lossen of te verkleinen?

Wat zijn de voor- en nadelen?

Mogelijkheden en onmogelijkheden.

Besluitvormingsproces: welke actoren?

Diagnosticeren: 4. Alternatieve oplossingen

47



Jumping to conclusions

Vanzelfsprekendheden niet ter discussie stellen

Onvoldoende analyse: verkeerde oplossing

Cruciale actoren te laat betrekken

Eenzijdige stijl

Valkuilen

48



Wat is de gewenste oplossingen? Eventueel

wat zijn tussenstappen.

Wat zijn de effecten van de oplossingen.

Worden de problemen daarmee oplost?

Wat zijn nieuwe problemen die daarmee

veroorzaakt worden?

Diagnosticeren: 5. Kiezen oplossing



Wat moet er gebeuren om de oplossing te

realiseren?

Welke stijl,wie is daarbij betrokken, wie heeft de

regie, wie en wat wordt er door geraakt?

Verwachte opbrengsten en kosten, acties en

tijdspad.

Diagnosticeren: 6. Plan van aanpak

Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com ...abk-opleidingen.nl/uploads/analyse en...

Documents

Transcript of Voor organisatie en werk van betekenis www. st-groep.com ...abk-opleidingen.nl/uploads/analyse en...