VertrouWen in de Slimme SamenleVing - …...konden de complexiteit van hun financiële producten...

Sander KlouSnart Wielaard

VertrouWen in de Slimme SamenleVing

wat het betekent als we alles modulair, agile en decentraal gaan inrichten

uitgeverij business contactamsterdam/antwerpen

Vertrouwen in de slimme samenleving.indd 3 | Elgraphic - Vlaardingen 31-10-17 15:54

© 2017 Sander Klous en Nart WielaardUitgeverij Business ContactOmslagontwerp Studio Jan de BoerFoto auteurs Merlijn DoomernikTypografie binnenwerk Elgraphic bv, VlaardingenDrukkerij Bariet Ten Brink

isbn 978 90 470 1129 3d/2017/0108/909nur 740, 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl


2e druk, november 2017

inhoud

Voorwoord 11 Door Cathy O’Neil

Deel 1 – Complexiteit en mad: naar een slimme samenleving 15

1. Complexiteit: de grootste uitdaging van onze tijd 17 Vier grote vragen 17 1. Hoe houden we grip op de financiële industrie? 18 2. Hoe beheersen we de complexiteit van het Internet of Things? 20 3. Hoe zorgen we voor meer flexibiliteit in organisaties? 23 4. Hoe gaan we om met versimpeling in de politiek? 25 Conclusie 28

2. Going mad: complexiteit omarmen 29 Lessen uit de informatietechnologie 30 Fred Brooks: complexiteit en mad 33 Twee mad-domeinen 37


1. Verkeer 37 2. Energie 40 Conclusie 43

3. mad en zelfsturing: organiseren in een complexe wereld 44 De wereld is vuca 45 Nieuwe organisatievormen 49 Dataficatie en de opkomst van zelfsturing 52 Denken in netwerken 55 Conclusie 57

4. Voorwaarden voor zelfsturing 58 Voorwaarde 1: een gedeeld doel 59 Voorwaarde 2: zekerheden durven loslaten 61 Voorwaarde 3: de juiste balans vinden 62 Voorwaarde 4: grenzen stellen aan transparantie 66 Conclusie 67

5. Het platform: de ultieme open organisatie? 68 Open source, Permanent Beta, Spotify... 69 Nieuwe vormen van concurrentie: drie voorbeelden 72 1. Zorg 73 2. Mobiliteit 74 3. Retail 75 Conclusie 77

6. De schaduwkant van platform-organiseren 78 Winner takes all 79 Geen onbeperkte keuze 80 Geen onzichtbare hand 82


Een te grote complexiteit 83 Grote impact op de maatschappij 87 Conclusie 89

7. Het mad-platform: balans tussen openheid en vertrouwen 90 Scheiding tussen leveranciers en beheerders 92 Rolverdeling 94 Appstore meets Wikipedia 97 Financieel model 98 Conclusie 100

Deel 2 – De rol van vertrouwen in de slimme samenleving 103

8. Vertrouwen in netwerken 105 Vertrouwen versus kennis 107 Transparantie 108 Geïnformeerd vertrouwen 109 Gedistribueerd vertrouwen 110 Conclusie 113

9. Algoritmes en vertrouwen 114 Risico’s van algoritmes 115 1. Het algoritme doet niet wat het moet doen 116 2. Het algoritme leert zichzelf de verkeerde dingen 118 3. De gebruiker past het algoritme verkeerd toe 120 Probleemgebieden 122 Algoritmes de baas blijven 129 Conclusie 131


10. Een nieuw model voor toezicht en controle 132 Twee fundamentele punten van verbetering 133 1. Controle op en uitlegbaarheid van algoritmes 133 Denkmodel: accountancy 136 Een prettige gebruikerservaring 138 2. Nieuwe ethische vraagstukken oplossen 140 Anticiperen op ethische keuzes 141 Maatwerk 142 Conclusie 144

11. mad-toezicht 146 1. Modulair 148 2. Agile 150 3. Decentraal 152 Regulering crowdsourcen 154 Peer reviews 156 Conclusie 157

12. Conclusie: hoe mad in de praktijk kan werken 158 Samen sterker 160 Successen en groeipijnen van een slimme stad in de praktijk 161 Shared value 165 Vertrouwen aan de basis 167 Een rol voor leiderschap 171

Epiloog: grenzen aan complexiteits- beheersing 175


Dankwoord 177 Noten 179 Register 193


deel 1

Complexiteit en mAD: nAAr een slimme sAmenleving


17

1

complexiteit: de grootste uitdaging van onze tijd

SuperorganismeMieren komen behalve op Antarctica overal op aarde voor. Ze

kunnen dan ook omgaan met zo’n beetje alle denkbare leefom-

standigheden: van ijzige kou tot extreme hitte. Ze vormen in die

zin misschien wel de meest succesvolle diersoort ter wereld. In

elk geval zijn ze meestal de dominante partij op de grond.

Sommige mierenrassen zijn in staat om als collectief enorme on-

dergrondse gangenstelsels te bouwen, tot wel tientallen meters

in doorsnee en met een geraffineerde architectuur met grote en

kleine kamers, en met een complex ventilatiesysteem.1 Hun suc-

ces heeft alles te maken met de ingenieuze manier waarop mie-

ren zich in een kolonie als een soort superorganisme organise-

ren.

vier grote vragen

Dit boek gaat niet over mieren. Het gaat over mensen. We kunnen echter wel met verbazing en jaloezie naar mieren kijken. Hoe komen die beesten aan de technische en archi-tectonische kennis om zulke indrukwekkende constructies


18

te maken? En vooral: hoe kan het dat duizenden mieren weten wat ze moeten doen en samen aan hun doel werken zonder dat er ook maar één manager, functieprofiel, busi-nessplan, mission statement, loket of crm-systeem aan te pas komt? Daar wordt al tientallen jaren onderzoek naar ge-daan. Een van de conclusies is dat aan elkaar ruiken voor mieren een essentiële vorm van communicatie is. Dat is fas-cinerend, al kunnen wij daar waarschijnlijk niet zo heel veel mee. Wat wel duidelijk is: mieren kunnen zich bij uitstek als een netwerk organiseren en gaan daarmee de complexi-teit van hun omgeving zeer succesvol te lijf. Konden wij dat ook maar, want het is hard nodig. We le-ven in een tijdperk waarin technisch gezien vrijwel alles mo-gelijk is: zelfrijdende auto’s zonder botsingen door het ver-keer laten manoeuvreren is een kwestie van tijd, chirurgen kunnen robots aan de andere kant van de aardbol besturen om een patiënt te opereren en we zijn hard op weg om zo’n beetje alle ziektes uit te roeien – sommige wetenschappers dromen zelfs van onsterfelijkheid. Toch lopen we tegelij-kertijd tegen gigantische problemen op, omdat de wereld zo complex is geworden. Dat zien we onder andere in de fi-nanciële wereld, de technologiesector, het bedrijfsleven en de politiek.

1. Hoe houden we grip op de financiële industrie?Investeer alleen in dingen die je begrijpt – dat is een bekend motto onder beleggers, maar het werd in de aanloop naar de wereldwijde kredietcrisis van 2008 met voeten getreden. Het verpakken en opnieuw verpakken van rommelhypotheken was door Amerikaanse zakenbanken tot een ware kunst ver-heven, waardoor vrijwel niemand meer precies wist wat er in


19

een bepaald pakket zat. Dat weerhield echter vrijwel niemand – ook veel grote professionele investeerders zoals pensioen-fondsen niet – ervan om zogeheten ninja-hypotheken2 te ko-pen. Toen het kaartenhuis met donderend geraas instortte, wisten veel banken en pensioenfondsen de eerste paar weken dan ook simpelweg niet hoe ze daardoor werden geraakt. Ze konden de complexiteit van hun financiële producten niet overzien. Die crisis ligt inmiddels achter ons, maar de complexiteit van de financiële wereld is er niet minder op geworden. Deutsche Bank was in de aanloop naar de crisis bijvoor-beeld een van de sleutelspelers in de handel in financiële in-strumenten, en blijkt ook jaren daarna nog een ondoor-grondelijke balans te hebben. In ons boek Wij zijn Big Data beschreven we al dat de bank in 2013 voor het astronomi-sche bedrag van 54.652.083.000.000 euro aan financiële in-strumenten had uitstaan.3 Dat bedrag is op de balans van de bankreus echter niet terug te vinden, omdat het boekhoud-kundig mogelijk is bepaalde instrumenten tegen elkaar weg te strepen.4 De omvang van deze portefeuille overstijgt niet alleen die van welke andere bank ter wereld ook, maar ook de optelsom van alle wereldeconomieën bij elkaar. Dat valt aan een leek niet meer uit te leggen, maar zelfs doorgewin-terde specialisten begrijpen het niet helemaal meer. Dat blijkt ook uit de uitspraak van Stefan Krause,5 de hoogste fi-nanciële man van Deutsche Bank, dat de rekenmeesters ei-genlijk niet in staat zijn om uit te rekenen hoeveel kapitaal men moet aanhouden als stabiele buffer voor de uitstaande verplichtingen. Dat banken too big to fail zijn, was al bekend, maar nu zijn banken als Deutsche Bank ook too complex to fail. De


20

Financial Times kopte in november 2014 ‘Banks have beco-me too complex to grasp’.6 Het artikel bevatte een genade-loze analyse van de Britse bankreus hsbc: ‘Zelfs de topma-nagers, die pretenderen het te begrijpen, begrijpen het niet meer.’ In hetzelfde artikel wordt opgetekend: ‘(...) we kun-nen de cijfers alles laten bekennen, als we ze maar lang ge-noeg martelen.’ De golf aan wetgeving die de financiële wereld na de crisis overspoelde, heeft de complexiteit niet opgelost, maar juist vergroot. Het World Economic Forum concludeert dat de daarmee samenhangende compliance – het voldoen aan alle re-gels – inmiddels een hogere kunstvorm is geworden.7 Dit leidt tot enorme kosten – die uiteindelijk natuurlijk worden afge-wenteld op de klanten. Sommigen koesteren de hoop dat slimme startups deze compliance met nieuwe technologie (zo-geheten RegTech – regulatory technology) te lijf zullen gaan, maar dat staat nog in de kinderschoenen.

2. Hoe beheersen we de complexiteit van het Internet of Things?Lipstick – daarin ligt de oorsprong van het Internet of Things. Hoe dat zit? In de jaren negentig verbaasde Kevin Ashton – destijds werkzaam voor Procter & Gamble, later een techno-logiepionier aan het mit – zich erover dat een bepaalde kleur in het assortiment steeds op was in de winkels. Hij zag moge-lijkheden om lipsticks uit te rusten met rfid-tags om te kun-nen signaleren wanneer bepaalde kleuren uitverkocht zijn. Hij sprak toen als eerste – al is zo’n claim lastig te staven – van het ‘ínternet der dingen’. Anno 2017 is de term uitgegroeid tot een paraplubegrip voor alles wat op een of andere manier een internetconnec-


21

tie heeft, van thermostaten tot auto’s, van fitness-trackers tot tablets. Schattingen van het aantal apparaten dat binnen nu en tien jaar is aangesloten op internet lopen uiteen van dertig tot zeventig miljard. Dat betekent dat straks iedere wereldburger – baby’s en arme mensen incluis – een aantal apparaten online heeft. Er wordt ook al gesproken over ‘het internet van alles’ nu we de processors zo klein kunnen ma-ken dat deze ook in kleding of in ons lichaam kunnen wor-den aangebracht. De omvang van het Internet of Things brengt onvermij-delijk ook een enorme complexiteit mee. Gebruikers merken daar niets van, want in het gebruik van de apparaten staat eenvoud juist voorop. Gebruikers lezen dan ook nauwelijks nog handleidingen. Illustratief is het motto van Apple – ‘it just works’ – en de manier waarop nieuwe diensten als het be-stellen van een Uber-taxi met één druk op de knop kunnen worden geregeld. De one button interface wordt zo langza-merhand de norm. Achter de schermen zorgen technische hoogstandjes dat alles goed aan elkaar geknoopt wordt. Het potentieel van het Internet of Things is enorm, maar het heeft een duidelijke achilleshiel. Je wilt niet dat je koel-kast onderdeel wordt van een botnet dat cyberaanvallen uit-voert en daarmee allerlei apparaten als dominosteentjes laat omvallen. Dat zoiets niet denkbeeldig is, bleek in oktober 2016, toen diverse grote websites zoals Twitter in Amerika op zwart gingen. Volgens Amerikaanse media zouden be-smette slimme apparaten, zoals digitale videorecorders en printers, een grote rol hebben gespeeld in de aanval.8 De veiligheid van al die slimme apparaten krijgt niet altijd de aandacht die het verdient. Het principe security by design – het in de ontwerpfase inbouwen van de beveiliging in plaats


22

van achteraf – klinkt goed, maar wordt in de praktijk nau-welijks gehanteerd. In de beginjaren van internet toonde een beroemd ge-worden cartoon in The New Yorker welke risico’s de nieuwe infrastructuur kende. Het onderschrift luidde: ‘On the in-ternet, nobody knows you’re a dog.’ Twintig jaar later is dat probleem nog niet opgelost, al zou de tekst, nu er miljarden apparaten (semi)zelfstandig met elkaar communiceren, be-ter kunnen luiden: ‘On the internet, nobody checks if you’re a fridge.’ Criminelen zien uiteraard kansen in de nieuwe technolo-gie en sommigen hebben geavanceerde kennis waarmee ze misbruik kunnen maken van de complexiteit. Er is een com-plete ondergrondse economie ontstaan, waarin volgens Eu-ropol zelfs sprake is van Crime-as-a-Service (CaaS)9. Kwaad-willenden hoeven niet eens meer zelf over technische kennis te beschikken, maar kunnen complete pakketten ‘uit de muur trekken’. In toenemende mate wordt daarbij gebruik-gemaakt van kunstmatige intelligentie (artificial intelligence, ai). Dat is overigens ook aan de verdedigingskant het geval, onder meer omdat het niet meer mogelijk is om de enorme hoeveelheid data over aanvallen met een menselijk brein goed te analyseren. Door de inzet van ai kunnen aanvalspa-tronen tijdig gedetecteerd worden. De aanvallers proberen de modellen van de verdediging echter weer te ‘vergiftigen’ met valse signalen. Het effect van deze ‘ratrace’: de complexiteit wordt telkens naar nieuwe hoogtes opgestuwd. Het Internet of Things stelt ook verzekeraars voor lastige vraagstukken. Stel dat een fabriek in brand vliegt als gevolg van een ‘slim’ apparaat dat niet goed functioneert, en dat de storing is terug te voeren op een software-update van een le-


23

verancier. Wie betaalt dan de rekening van de brandschade? De onderkoelde conclusie in een interview in een vaktijd-schrift: ‘Op dit moment ontwikkelt het Internet of Things zich sneller dan wetten, regels en verzekeringsvoorwaarden. Dit wordt een goudmijn voor advocaten.’10

Er speelt nog een ander probleem. Al in 2012 waar-schuwde Bryan Ford, een onderzoeker van Yale Universi-ty, in een paper dat de cloud – waar alle diensten van het Internet of Things hun data opslaan – door de onderlinge afhankelijkheid vatbaar is voor grootschalige instabiliteit.11 Ford merkte vier jaar later in een interview op dat alles sindsdien alleen maar ingewikkelder is geworden, en dat leveranciers ook niet erg scheutig zijn met een kijkje onder de motorkap. Van veel diensten zien we alleen het topje van de ijsberg, niet de wildgroei aan onderliggende samen-hangende systemen die elkaar als dominosteentjes kunnen doen omvallen. Gevraagd naar de toekomst van het Inter-net of Things is Ford dan ook duidelijk: hij voorziet wild-westtaferelen.12

Op dit moment hebben we nog geen echt grote versto-ringen meegemaakt, maar dat is bepaald geen garantie voor de toekomst. De vraag is eigenlijk niet óf maar wannéér er iets gebeurt.

3. Hoe zorgen we voor meer flexibiliteit in organisaties?‘The rules (...) are changing. Many companies have discovered that it takes more than the accepted basics of high quality, low cost, and differentiation to excel in today’s competitive market. It also takes speed and flexibility.’13 Geen enkele onderneming kan nog overleven zonder uit te blinken in snelheid en wendbaarheid, zo maakt dit citaat uit Harvard Business Re-


24

view duidelijk. Wat het citaat echter zo bijzonder maakt, is dat het stamt uit 1986. Dik dertig jaar later is er weinig veranderd: nog steeds zoeken we naar de heilige graal om organisaties drastisch te hervormen en responsiever te maken. De druk is alleen wat verder opgevoerd nu we leven in the age of disruption: het tijdperk waarin snelle, opeenvolgende technologische door-braken vrijwel alle sectoren in meerdere of mindere mate ontregelen. Het adaptief vermogen van ondernemingen is een nog belangrijkere concurrentiefactor dan het dertig jaar geleden was. Daar zijn allemaal prachtige oneliners over te maken: ‘snelle veranderingen zijn het nieuwe normaal’, ‘de ant-woorden van vandaag kunnen morgen alweer achterhaald zijn’, ‘de nieuwe strategie is dóén’, ‘organisaties moeten al-tijd in bèta zijn’, ‘producten en diensten moeten on the fly worden aangepast aan wat we onderweg tegenkomen, want het formuleren van een blauwdruk van de toekomst is echt een illusie in de huidige turbulentie’. Het is misschien alle-maal consultantsjargon, maar het is ook allemaal waar. Een strikt hiërarchische organisatie is geen goed middel om de turbulentie te lijf te gaan. Ook de klassieke aanpak van projecten – met een vooraf gedefinieerd pakket van eisen en functionaliteiten, een lange doorlooptijd en een grootschali-ge oplevering in één keer – voldoet niet meer. Nieuwkomers kunnen vanuit de spreekwoordelijke zolderkamer grote im-pact hebben op bestaande markten. Omdat aanpassingsver-mogen zo belangrijk is geworden, hebben startups een totaal andere positie gekregen; ze hoeven niet eerst een achterstand in te halen, maar kunnen juist sneller reageren op nieuwe ontwikkelingen.


25

De klassieke organisatievormen gaan op de schop: orga-nisaties kiezen voor zelfsturende teams, holacracy, squads, agile werken of een combinatie daarvan, met wisselend suc-ces. Een nrc-columnist biedt tegenwicht aan de modegril: ‘(...) in een razendsnel kolkende markt zit ik liever op een mammoettanker dan in een zelfsturend sloepje.’14 Waar-schijnlijk is het vooral de kunst om het juiste evenwicht te vinden. Een goed punt, waarop we verderop in dit boek na-drukkelijk terugkomen.

4. Hoe gaan we om met versimpeling in de politiek?Oneliners doen het goed in politieke discussies, maar dekken vaak niet de werkelijkheid. Dat is natuurlijk geen nieuw fe-nomeen, maar in onze maatschappij met alomtegenwoordi-ge media neemt het wel steeds ernstigere vormen aan. Ook kan door (sociale)media-aandacht een klein, lokaal incident enorm worden opgeblazen. De uitdaging voor politici is om voorbij de waan van de dag – en het daarmee gepaard gaande ‘incidentalisme’ – te kijken en een consistente lijn te volgen. Ze moeten ‘in de werkplaats’ zoeken naar structurele oplos-singen en tegelijkertijd ‘in de etalage’ aan de burger laten zien dat ze direct antwoorden hebben op de problemen van van-daag. Dat is de enige manier om het broodnodige vertrou-wen van de kiezer te behouden. Zoals gezegd: dat is niets nieuws. Daar ben je politicus voor. Toch ontstaat er ook in dit domein een nieuw soort complexiteit, met name door de opkomst van fact-free poli-tics. Bij ‘feitenvrije politiek’ maakt het eigenlijk helemaal niet uit of statements van politici kloppen, zolang ze hun uitwerking op de kiezer maar niet missen. Zowel het Brexit-referendum als de Amerikaanse presidentsverkiezingen van


26

najaar 2016 legden dat feilloos bloot. Populistische one-liners aan beide zijden bleken de enige manier om stemmen te winnen. Eigenlijk koos de burger niet op basis van feiten, maar op basis van gevoel.

Fake nieuws en andere valkuilen van online informatieverstrekkingDe feitenvrije politiek is voor een deel terug te voeren op de

manier waarop de nieuwsindustrie zich heeft ontwikkeld. Nog

niet zo heel lang geleden hadden overheids- en wetenschappelij-

ke instituten nagenoeg het monopolie op het verstrekken van

informatie. De afgelopen decennia traden allerlei partijen toe tot

de ‘feitenindustrie’: consultants, brancheverenigingen, onder-

zoeksbureaus en mediabedrijven zorgden voor een explosie aan

informatie. De commercie kreeg daarmee ineens veel meer in-

vloed op ons wereldbeeld.

Met de opkomst van internet zette die trend door. Tegenwoor-

dig kan iedere tiener met een softwaretool het web afschuimen

en op basis van miljoenen reviews door consumenten en (hob-

by)experts tot een beter oordeel van een product of dienst

komen dan een onderzoeksbureau dat telefonisch interviews

afneemt bij duizend mensen. En dat je geen grote mediapartij

hoeft te zijn om een flink publiek te bereiken, bewijzen de im-

mens populaire vloggers. Het medialandschap is dus ingrijpend

veranderd en dat heeft ook vervelende neveneffecten. Zo con-

cludeerde de invloedrijke Russische denker Evgeny Morozov dat

in een economie die is gebaseerd op (online) advertentiever-

koop ‘the truth is whatever produces most eyeballs’.15

De ontwikkeling van het medialandschap zorgde ook voor een

ander probleem: de ondoorgrondelijke Facebook- en Google-


27

algoritmes schotelen ons een bepaalde selectie van alle beschik-

bare informatie voor, passend bij ons profiel. We leven daar-

door in onze eigen online ‘bubbel’16 en krijgen steeds minder

mee van wat zich daarbuiten afspeelt.

Dat kiezers zich niet langer uitsluitend laten leiden door fei-ten, heeft ook te maken met de toegenomen complexiteit van de keuzes waar ze voor staan. Dat bleek bijvoorbeeld na afloop van het referendum in het Verenigd Koninkrijk: nie-mand wist hoe het nu verder moest. De strijd tussen Do-nald Trump en Hillary Clinton om het Witte Huis was eer-der amusement dan een rationeel debat. Zin en onzin waren door de doorsnee burger nauwelijks nog van elkaar te on-derscheiden in de rollercoaster van sound bites. In vrijwel alle landen zien we dat dergelijk spektakel het vertrouwen in de politiek steeds verder onder druk zet. Er is sprake van een vicieuze cirkel. Door hysterisch op elke ge-beurtenis te reageren met spitsvondigheden zetten politici de politiek neer als een soort probleemoplossende machine. En dan blijkt al gauw dat de meeste problemen die aan deze gebeurtenissen ten grondslag liggen te complex zijn om even snel op te lossen, en al helemaal niet met een paar one-liners. Het gevolg: de burger vertrouwt de politiek nog min-der.17

Het onderliggende probleem is steeds dat we de werkelijk-heid niet goed meer in feiten kunnen vangen. Politici lossen dat op met versimpeling en hun adviseurs dragen er hapklare oneliners voor aan. Het is een pervers mechanisme: toene-mende complexiteit leidt tot simplificatie. En om de simpel weergegeven feiten geloofwaardigheid te geven, is er een


28

complete bedrijfstak van onderzoekers en consultants opge-tuigd. Als je voldoende geld en/of politieke invloed hebt, kun je altijd een expert vinden die bereid is om een bewering met ‘feiten’ te ondersteunen, aldus The New York Times, die zich dan ook afvraagt: ‘Zodra we cijfers meer zien als indicatoren van sentiment dan als indicatoren van de werkelijkheid, hoe kunnen we dan nog consensus bereiken over onze sociale, economische en duurzaamheidsproblemen? Laat staan dat we het eens worden over oplossingen?’18

conclusie

De vier voorbeelden die in dit hoofdstuk aan bod kwamen, laten zien dat de complexiteit in onze slimme samenleving enorm toeneemt. Dat stelt ons voor grote uitdagingen, on-der andere als het gaat om de vraag hoe we met de waarheid omgaan, hoe we organisaties inrichten en hoe we financiële systemen beheersbaar houden. De huidige aanpak, die nog te veel stoelt op de klassieke management- en controlesyste-men die zijn ontworpen voor een stabiele en langzaam ver-anderende wereld, blijkt niet geschikt. Deze aanpak draagt vaak niet bij aan onderling vertrouwen, maar zaait juist twijfel over de vraag of systemen, mensen en organisaties wel de goede dingen doen. Het goede nieuws is dat er wel degelijk een manier is om met complexiteit te leren leven. Dat vergt wel een radicaal andere insteek: we moeten haar niet langer bestrijden maar juist omarmen. In het volgende hoofdstuk laten we zien hoe dat werkt.


VertrouWen in de Slimme SamenleVing - …...konden de complexiteit van hun financiële producten...

Documents

Transcript of VertrouWen in de Slimme SamenleVing - …...konden de complexiteit van hun financiële producten...