jaargang 7 | februari 2013 | 2

14

Vertrouwen en conflicten in organisatiesNaderecentegebeurtenisseninhethogeronderwijs,zoals de fraude rondom wetenschappelijk onderzoek, de onduidelijke financiële prioritering bij sommige hbo’s, examinatieproblemen en wat al dies meer zei, klinken er steeds meer geluiden dat ‘het vertrouwen weg is’. Je kunt je afvragen of dat terecht is. Wellicht zijn al deze gebeurtenissen niet te wijten aan teveel vertrouwen, maar eerderaanteweinigvertrouwen.StephenCoveyjr.maaktzich al jaren sterk voor het herstel van vertrouwen binnen en tussen organisaties. In zijn boek ‘De snelheid van vertrouwen’ geeft hij talloze voorbeelden hoezeer vertrouwen noodzakelijk is voor een gezonde en winstgevende organisatie. Conflictenveroorzakenwantrouweninorganisaties.Mensen(en vooral managers) weten vaak niet hoe ze om moeten gaanmetconflicten,waardoordesituatieescaleert.Erontstaat steeds meer wantrouwen tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en management. In dit artikel leg ik de verbinding tussen vertrouwen in organisatiesendekenmerkenvaneenconflictwaardigeorganisatie om duidelijk te maken hoezeer deze beide fenomenen verbonden zijn en hoe u vanuit uw positie kunt bijdragen aan de kwaliteit van de resultaten van uw instelling.

Drie definities van vertrouwenCoveygeefteendriedeligedefinitievanvertrouwen:allereerst als gevoelsbegrip (vertrouwen en wantrouwen neem je waar met je hart). Ten tweede als een specifieke combinatie van karakter en competentie waarmee je de ander of een situatie open tegemoet treedt. Ten derde spreekt hij over ‘smart trust’, een combinatie van een groot verlangen te kunnen vertrouwen enerzijds en een scherp analytischvermogenomdesituatietekunnenbeoordelenanderzijds.

Als je van vertrouwen uitgaat, neem je het overal om je heen waar. Het vormt daarmee de basis voor het welzijn van een mens. Wie leeft vanuit wantrouwen, is niet gelukkig. Je bent immers voortdurend bezig te controleren of je niet bedrogen wordt. Dat controleren kost tijd en geld. Dat hebben onder andere supermarkten ontdekt. Door klanten zelf hun groenten in zakjes te laten doen en af te wegen, kunnen

zij besparen op verpakkingsmiddelen en personeel. Het gros vandeklantengaateerlijkommethetsysteem.

De golven van vertrouwen Devraagisalleen,hoewinjedatvertrouwen?Startpuntis,de ander het vertrouwen te geven; daarmee groeit het - ook bij die ander - als vanzelf. Het vraagt lef om dat vertrouwen te geven, om ervan uit te gaan dat de ander betrouwbaar is. Misschien gebeurt dat allemaal des te beter naarmate je meer vertrouwen aan de ander schenkt. Immers, wederzijds vertrouwen blijkt de belangrijkste factor te zijn om met plezier te werken. Iemands vertrouwen schaden is veel moeilijker dan iemands wantrouwen schaden. Ook hier: tel uit je winst!

Coveyonderscheidtvijfgolvenwaarinvertrouwenzichkanontwikkelen: • zelfvertrouwen(geloofwaardigheid)• relationelebetrouwbaarheid(gedrag)• organisatievertrouwen(congruentie,interneconsistentie)• marktvertrouwen(reputatie)• maatschappelijkvertrouwen(bijdrage) Elk van deze items kent eigen aandachtspunten.

1. Zelfvertrouwen

Bij‘zelfvertrouwen’onderscheidtCoveyvierkernenomgeloofwaardigheid te herkennen: integriteit, intenties, capaciteiten en resultaten. Hij zegt daarbij het volgende:- Integriteit gaat om meer dan de regels volgen of om

eerlijkheid. Het gaat erom dat je je persoonlijke waarden en normenkentenernaarleeft.Practicewhatyoupreach.Jezoekt niet naar het gelijk, maar naar wat (moreel) juist is.

- Intenties gaan over je agenda. Hoe kun je vertrouwen opwekken? Dat doe je door oprecht te geven om mensen en hun waarden en om de kwaliteit van wat je doet. Daarbij probeer je te bereiken wat het best is om de belangen van alle betrokkenen te dienen. En ook nu weer: zet je woorden om in daden.

- CapaciteitenomvattenvolgensCovey:talenten,attitude,vaardigheden, kennis en stijl.

jaargang 7 | februari 2013 | 2

15

- Je geloofwaardigheid is ook afhankelijk van de resultaten diejebereikt.Belangrijkisomsteedsteoverwegenof je resultaten op korte termijn bijdragen tot je geloofwaardigheid op lange termijn. Fouten maken is niet erg, zolang je er open over bent.

2. Relationele betrouwbaarheid

Welk gedrag bevordert het vertrouwen dat we hebben in onzeleiders?Coveyonderscheidteendertientalgedragingenbij betrouwbare leiders. Zij zijn: recht door zee, tonen respect, creëren transparantie, zetten hun fouten recht, tonenloyaliteit,boekenresultaten,verbeterenzichzelf,zien de realiteit onder ogen, scheppen duidelijkheid over verwachtingen, leggen verantwoording af, luisteren eerst, komen toezeggingen na en dragen vertrouwen uit.

De eerste vijf kenmerken betreffen gedrag, de tweede vijf gaan over competenties, de laatste drie betreffen een combinatie van gedrag en competentie. Risico’s zijn er vooral als schijngedrag optreedt en er dus feitelijk een sfeer van leugensontstaat.Datisdeeerstebreukinderelatie.CoveyciteertNietzsche,dieeencliëntteruggaf:‘Hetisnietzoergdat je tegen me liegt; het is erger dat ik je niet meer kan vertrouwen.’

3. Organisatievertrouwen (congruentie, interne consistentie)

Vertrouwen binnen de organisatie bouw je op door congruentie en interne consistentie. Als je een missie hebt die spreekt van duurzaamheid, kun je je medewerkers niet laten werken met zwaar milieubelastende apparatuur of middelen, zonder te kijken of er herstel mogelijk is. Als je slogan gaat over de hoge kwaliteit van het onderzoek, kun je je niet veroorloven om je wetenschappelijk budget in te krimpen. Er moet congruentie en consistentie zijn tussen je missie, visie en beleid en datgene wat er in je organisatie gebeurt.

In organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zijn de volgende bedrijfsculturele gedragingen te herkennen:- manipuleren of verdraaien van feiten;- informatie achterhouden;- met de eer gaan strijken, ook al is die van een ander;- de waarheid aanpassen om er (zelf) beter van te worden;- nieuwe ideeën worden openlijk bestreden en onderdrukt;- fouten worden in de doofpot gestopt;- afschuiven van schuld op een ander;- roddelen en kletsen bij de koffieapparaten;- veel toezeggingen en beloften die zelden of nooit worden

waargemaakt;- veel onvervulde verwachtingen;- laag energieniveau.Eenhuiveringwekkendelijst!Noghuiveringwekkenderis deze lijst, als je bedenkt dat dit soort gedragingen ook zichtbaaristijdensescalerendeconflicten.

4. Marktvertrouwen

Marktvertrouwen gaat over merk en reputatie, hierbij speelt de eerste definitie van vertrouwen (het gevoelsbegrip) een grote rol. Het gaat erom of mensen uw diensten willen afnemen of geld in uw organisatie willen steken. Zeker in deze tijd van social media is het lastig om je reputatie hoog tehouden.StudentenkunnenviaTwitterrazendsnelvertellenwat er schort aan de examinering, of er iets bijzonders tijdens college is gebeurd of hoe goed of slecht ze een docent vinden. Een instelling met een slechte naam zal moeite hebben om goede bestuurders te vinden. Daarom is het van het grootste belang om uw reputatie smetteloos te houden, niet alleen uiterlijk, maar juist ook intern.

5. Maatschappelijk vertrouwen

Het maatschappelijk vertrouwen gaat over de bijdrage van uw instelling aan de maatschappij. Het gaat over het creëren van waarde in plaats van het te vernietigen, over teruggeven inplaatsvannemen.Coveyschetsteenaantalvoorbeeldenvan organisaties die veel doen voor de maatschappij door middel van projecten in arme wijken of landen. In feite heeft hij het over de principes van duurzaamheid, die op zoveel verschillende manieren door zoveel verschillende mensen worden uitgedragen.

jaargang 7 | februari 2013 | 2

16

De mythes over vertrouwenCoveyweerlegtgretigenmetveelvoorbeeldendedoorhemgesignaleerdemythesoververtrouwen.Hijzeteenaantalmythestegenoverderealiteit:

DeoptelsomvandemythesnoemtCovey‘belasting’.Deoptelsom van zijn eigen stellingen over vertrouwen noemt hij ‘dividend’.Bijbeideoptelsommenheefthijeenformule:

Belasting:alsvertrouwendaalt,daaltdesnelheidenwordende kosten hoger. Dit zijn low-trust organisaties.Dividend: als vertrouwen stijgt, stijgt de snelheid en dalen de kosten. Dit zijn high-trust organisaties.

Organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zien dat terug in het verloop van hun personeel, in de brandjes die dagelijksteblussenzijn,indeconflictenopdewerkvloer,in de jaarstukken en vooral in de mate waarin roddel en achterklap de cultuur bepalen. Als er geen vertrouwen is, kun je immers als organisatie en als manager nog zoveel mooie en juiste dingen nastreven, je wordt gewoonweg niet geloofd. Vertrouwen is de basis voor een effectief presterende organisatie, waar mensen elkaar met respect bejegenen en gezamenlijk de doelstellingen nastreven.

Vertrouwen is:

Mythe Realiteit

soft hard, realistisch en meetbaar: organisaties waar vertrouwen heerst, boeken betere (financiële) resultaten.

langzaam niets is zo snel als vertrouwen: door vertrouwen te hebben in elkaar, hoef je minder controle uit te oefenen.

integriteit evenzeerkarakteralscompetenties:Coveyomschrijftdecompetentie vertrouwen.

riskant niet vertrouwen is nog riskanter: door mensen niet te vertrouwen, misken je hun sterke punten en vraag je om problemen.

is er wel of niet kan worden opgebouwd en vernietigd.

eens verloren, altijd verloren verloren vertrouwen kan (met moeite) worden hersteld.

te vernietigen met wet- en regelgeving.juist op te wekken door wet- en regelgeving. kan niet worden geleerd of onderwezen

kan wel worden geleerd en onderwezen.

bouw je per persoon op kun je ook met velen opbouwen.

jaargang 7 | februari 2013 | 2

17

Conflicten door ‘belasting’Coveybeschrijftdebelastingendie low-trustorganisatiesdragen.Vanuitconflictkundekunnendaaraanspecifiekegeschillengekoppeld worden.

Hetmogeduidelijkzijndatdezeorganisatiesveelonnodigekostenmaken,alleenaldoordeheillozeconflictendieerspelen.1/12evandeziekmeldingengaatinfeiteovereenescalerendconflict.Behalvedekostenvanhetverzuimvandemedewerker,heeft de werkgever ook rekening te houden met kosten van: verloren tijd door discussies, verminderde productie, slechte motivatie,inzetvanmaatschappelijkwerk,bedrijfsarts,vertrouwenspersoon,conflictbemiddelaar,advocaat,griffierrechteneneventueleontslagvergoeding.Ca15%vandebrutoloonsomwordtuitgegevenaanconflicten.(Stecrwerkwijzerarbeidsconflicten).Enditisalleennogmaardefinanciëlebelasting.

Eenveelgroterebelastingwordtgevormddoorderelationeleeffectenvanconflictenopdewerkvloerendegevolgendaarvanvoor de resultaten.

IndezaakvanDiederikStapelhebbenvelenzichafgevraagdwaaromnieteerdernaarvorenisgekomendatersprakewasvanfraude.Stapelzelfsteltdathijzichachterafnietkanvoorstellenhoehetzoverheeftkunnenkomen.Vanuitconflictoogpuntisdezegeschiedeniswelteverklaren.Stelhijzietdeuniversiteitendewetenschappelijkewereldalszijntegenstrevers.ConformdeescalatietrapvanFriedrichGlasl(zieo.a.‘Ruziemag!Lessenuitdepraktijkvanconflictbemiddeling’,hetnieuwsteboekuitdeExpertisereeks,en‘Help,conflicten’vanFriedrichGlasl)vervormthijvaneenintelligente,slimmewetenschapper tot een op zijn gelijk gerichte betweter, die er alles voor over heeft om zijn vijanden tegen te werken. Zelfs zijn eigen ondergang.

VoegdaarbijdatStapelfungeerdeineenomgeving,diekenmerkenvertoontvaneenlow-trust organisatie (zie hiervoor onderdekopjes‘Organisatievertrouwen’en‘Conflictendoorbelasting’).Danzijnergeenfactorendiehemremmeninzijnzelfvernietigendeconflict.

De conflictwaardige organisatieEenorganisatieisconflictwaardigalsallemedewerkersvoldoendeconflictvaardigzijnomhunconflictentegebruikenomrelatiesteverstevigenenbetereresultatentebereikenenalsdeleidersindeorganisatieinstaatzijnconflictentezienalseenkans voor verbetering in plaats van een onwenselijke situatie die direct opgelost dient te worden.

Belastingeninlowtrustorganisatie Conflicten

Reduntantie, onnodige herhaling (bijv. in aantal managementlagen)

Competentie(=machts-)geschillen.

Bureaucratie Geschillenoververantwoordelijkheid,onduidelijkheidvanrollenentaken.Bureaucratischeconflicten:het(aldannietopzettelijke) gebruik van protocollen en regelingen maken het uitspreken van werkelijke belangen onmogelijk.

Bedrijfspolitiek Geschillenoverbevoegdhedenenverantwoordelijkheden,over promoties, over (extra-) beloningen.

Desinteresse Slependeconflicten,diejarenlangkunnendoorwoekeren.

Personeelsverloop Samenwerkingsgeschillen.

Extern verloop (klanten, leveranciers) Samenwerkingsgeschillen.B2Bgeschillen.

Fraude Integriteitsgeschillen.

jaargang 7 | februari 2013 | 2

18

Daarvoorishetnodigdatconflictennietalleengezienwordenals‘belasting’maarookalssituatiesdiewinstopleveren,mitshetconflictgoedgemanagedwordt.In‘Ruziemag!Lessenuitdepraktijkvanconflictbemiddeling’vindtuonderstaandewinst-enverliesbalans(medemetdankaanLauratenHoedt).

Verliesvanslechtofnietgemanagedconflict Winstvaneengoedgemanagedconflict

Steedsmeerdiscussieenonduidelijkheidoverdoelen,rollen, taken en afspraken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan onder vuur en mensen zagen elkaar de poten onder de stoel vandaan.

Duidelijkheid over doelen, rollen, taken, functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, omdat daar nu echt een hartig woordje over gesproken wordt.

Verslechtering van de werkrelaties, niet alleen tussen deconflictpartijen,maarooktussendeomstandersenhet management. Er komt steeds meer ruis op de lijn, omdat iedereen voorzichtiger en dus onduidelijker gaat communiceren.

Verbetering van de werkrelaties en het vertrouwen in elkaardoordeopenheiddiegedurende(enna)hetconflictontstaat; je weet wat je aan elkaar hebt.

In organisaties waar iedereen ‘aardig is voor elkaar’ is middelmaat koning. Mensen worden niet aangesproken op hun resultaten, niemand durft elkaar te vertellen dat iets niet goedofleukis.Bovenhetmaaivelduitkomenbetekentdatje hoofd wordt afgehakt. Zo offer je met elkaar de kwaliteit van de resultaten op aan het krampachtig behouden van de werkrelaties.

Versterkingvandeconflictvaardigheidvanmedewerkers.Conflictvaardigemedewerkersstaanstevigerinhunschoenen. Ze durven voor zichzelf op te komen, zonder daarbij anderen te schaden. En je kunt ze aanspreken op hun gedrag en resultaten, omdat ze hun eigen aandeel herkennen en erkennen.

De organisatie wordt steeds minder weerbaar tegen onrust van binnenuit én buitenaf, processen en besluiten worden vertraagd of steeds ingewikkelder. Dit kan leiden tot slechtere resultaten en klachten.

Hoeconflictvaardigerdemedewerkers,hoeconflictbestendigerdeorganisatie.

Creativiteitwordtgebruiktvoorwraakoefeningenentegenacties, niet om betere of kwalitatief hoogwaardiger producten of diensten te maken. Energie wordt weggezogennaarhetconflictennietmeerinhetwerkgestoken.

Creativiteithoortbijconflicten.Bijdejuisteaanpakgebruikendeconflictpartnersdecreativiteitdieontstaatdoor de wrijving om hun werk of resultaten te verbeteren.

Demanagermaakt(over)urenomhetconflictoptelossen,al dan niet met behulp van de personeelsadviseur of maatschappelijk werk.

Managers kunnen hun tijd (weer) besteden aan hun echte werk: met visie en plezier leiding geven aan taakvolwassen medewerkers.

Verlies van kennis en ervaring van de medewerker(s) die doorconflictvertrektofvertrekken.

Medewerkers houden elkaar scherp en delen hun kennis en ervaring, waardoor mensen zich meer betrokken voelen en het verloop laag is.

Bijkomendekosten:• Doorbetalingloonvanmedewerkerdie(ziek)thuiszit,

kosten voor regelen vervanger;• inhuurvanderden,zoalsarbo-arts,maatschappelijkwerk,coach,conflictcoach,mediator,arbiter,advocaat,reïntegratiebedrijf;

• goudenhanddrukofontslagvergoedingenafkoopvanvakantiedagen bij vertrek van medewerker

• sollicitatieprocedurevoornieuwemedewerker,inwerkenvan nieuwe medewerker.

Besparingen:• Iedergaatmetpleziernaarhetwerk,hogereproductiviteit

en minder verzuim;• Teamszijnzelfstandiginstaatominternestrubbelingen

op te lossen, zonder hulp van externen;• Hetverloopislager,waardoorertijdengeldkanworden

besteed aan teamontwikkeling en opleiding, bijdraagt aan de prestaties van de medewerkers.

jaargang 7 | februari 2013 | 2

19

Datroeptvanzelfdevraagop,hoeeenorganisatiekanzorgenvoorgoedconflictmanagement.DaarvoorheeftThomasFiutak(http://tli.umn.edu/index.php?id=114)dekenmerkenvandeconflictvriendelijkeorganisatieontwikkeld:

1. Eenconflictiseennatuurlijkesituatiediehoortbijsamenwerking.

2. Conflictenmogenerzijn,zehoevennietdirecttewordenopgelost.Zoekeersteensuitwelkekanseneenconflictbiedt.

3. Conflictenwordenopgelostdooranalysevanhetprocesenvanmeerdereoplossingsrichtingen.Erisgeenvasteoplossing.

4. Conflictoplossinggaatoverdetoekomstennietoverhoeerinhetverledenmeteensoortgelijkesituatiesisomgegaan.Iedere situatie is immers uniek en vraagt een eigen aanpak.

5. Conflictoplossinggaatoverbelangenvanmensenorganisatie,nietoverpositiesoffuncties.

6. Eenconflictkanalleenwordenopgelostdoordebetrokkenen,eventueelmetbehulpvaneenonafhankelijkederde.Conflictoplossinggaatoverversterkingvanrelaties,nietomwinstenverlies.Vertrouweninelkaarenelkaarscapaciteitenvervult hierbij een cruciale rol.

Geziendeenormehoeveelheidwerkdiemanagers,bedrijfsartsen,maatschappelijkwerk,conflictbemiddelaars,advocatenenrechtersmomenteelhebbenaanarbeidsconflicten,isdeconflictwaardigeorganisatienogeenutopie.Voeltuzichuitgedaagdom ermee aan de slag te gaan?

Francine ten Hoedtinfo@trickline.nl

Wie zijn het volk? En wie of wat bepaalt dat?

De normatieve democratietheorie stelt dat een staat slechts legitiem is als zij de "wil van het volk" respecteert. Het ideaalbeeld is dat van een politieke samenleving waarin het soevereine volk zichzelf op collectieve wijze bestuurt. De vraag is echter hoe bepaald wordt wie wel of niet lid mag zijn van het volk.

Het migratievraagstuk biedt een goede illustratie van deze vraag naar de legitieme afbakening van 'volk' en 'staat'. Heeft een democratische staat bijvoorbeeld het recht om haar grenzen te controleren door eenzijdig immigratiewetgeving op te leggen aan immigranten? Of heeft de immigrant recht op een democratische rechtvaardiging? In dat geval zou immigratiewetgeving tot stand moeten komen via een democratisch besluitvormingsproces waarin staat en immigrant

deelnemen. Het is ook voorstelbaar dat de omvang van de groep kiesgerechtigden die deelneemt aan het besluitvormingsproces nog groter is: wellicht dat immigratiewetgeving op EU-niveau tot stand dient te komen of zelfs op wereldniveau.

De vraag naar de legitieme afbakening van het volk krijgt binnen de politieke filosofie tot op heden nauwelijks aandacht. Marco Verschoor laat in zijn proefschrift zien datdesociaalcontracttheorie(waarinhijeenLockeaanse,HobbesiaanseenKantiaansebenaderingonderscheidt)een vruchtbare voedingsbodem biedt om het vraagstuk op te lossen.

Titelpromotie:Thequestforthelegitimacyofthepeople:A social contract approach

Bron: Radbouduniversiteit Nijmegen