1

Het verhaal van de bijeenkomst op 6 november 2014 in Rotterdam

Spanning in het sociaal domein!

Het sociale domein staat onder druk. Alles trilt op zijn grondvesten en niets lijkt meer hetzelfde te

zijn. De decentralisaties van jeugdzorg, Awbz-Wmo en de Participatiewet gebeuren met een

taakstelling van 3,5 miljard Euro. De woningcorporaties krijgen een verhuurdersheffing opgelegd die

1,7 miljard moet opleveren en dat alles in tijden van crisis.

Dit zijn de harde cijfermatige feiten. De spanning is ook op andere manieren waar te nemen. Wie om

zich heen kijkt en zijn oor te luister legt, merkt het aan de koppen in de krant, het gedrag van

medewerkers in het veld en de uitspraken van bestuurders.

Om de storm te kunnen doorstaan, moeten organisaties de bakens verzetten. Er zal gewerkt moeten

worden met nieuwe concepten. Er moet worden geïnnoveerd en er zijn nieuwe business modellen

nodig. Onlangs schreef Prof. Dr. Henk Volberda in het NRC dat Nederlandse bedrijven te weinig

innoveren en te veel naar de korte termijn kijken1. Uit zijn analyse van het bedrijfsleven valt veel te

leren voor de zorgsector:

- Te veel korte termijn - Te weinig innovatie - Te weinig risico - Te veel bestaande klanten - Te weinig dwars denken - Te weinig ruimte voor starters

De vraag is dan hoe de gemeenten en de organisaties in het sociale domein vorm kunnen geven aan

de benodigde verandering. Er moet koers bepaald worden.

1 NRC, 1-10-2013, “Hoed u voor tevreden klanten en verander van businessmodel”, zie bijlage voor het hele artikel.

Samenwerken of concurreren?

Koers bepalen in een nieuw sociaal domein

2

Lessen uit het verleden

Prof. Dr. Luigi van Leeuwen maakte meerdere decentralisaties van nabij mee. Hij was in de jaren ’70

en ’80 voorzitter van de Stuurgroep Ontwikkelingsprojecten 'Kaderwet Specifiek Welzijn'. Het doel

van de regering was toen om de welzijnsportefeuille die over 9 departementen centralistisch was

georganiseerd, over te dragen naar de gemeenten en daar een goede wet voor te maken. In dat

proces deden zich veel zaken voor die vandaag de dag ook zijn terug te zien. Weerstand vanuit het

veld, belangen die geschaad worden van rijksambtenaren, organisaties die voordeel hebben bij de

status quo en een parlement dat moeite heeft om dingen los te laten. Toch is er bij de huidige

decentralisaties wel sprake van een doorbraak. Het gelijkheidsdenken vanuit de verzorgingsstaat,

waarbij iedereen overal in het land altijd recht heeft op hetzelfde heeft afgedaan en is niet langer

houdbaar.

Lokaal maatwerk wordt het adagium. Het zal tot lagere kosten en meer effectiviteit moeten leiden.

Wel zullen gemeenten dan ook de ruimte moeten krijgen om dat goed in te vullen, bijvoorbeeld door

uitbreiding van het gemeentelijk belastinggebied. Verder zal de kwaliteit voor de burger verbeteren,

als de cliënt centraal komt te staan in plaats van de aanbieder. Een aanpak op wijkniveau met een

goede mix van generalisten en specialisten, de toepassing van nieuwe informatietechnologie en een

transformatie bestuurlijk, politiek, cultureel en economisch moet daarbij de basis zijn.

Lessen uit de praktijk van vandaag

Als directeur bij de zorginstelling Middin zit Sikko Bakker midden in het transformatieproces aan de

zorgkant. Tot voor kort werkte hij echter bij de gemeente Rotterdam en vanuit dat perspectief weet

hij eveneens hoe er tegen de verandering wordt aangekeken.

Bij de zorginstellingen zijn de ingrepen momenteel drastisch. Er worden locaties gesloten en mensen

verliezen hun baan. Tegelijkertijd is het van belang om juist ook aan de gemeentekant aandacht te

blijven vragen voor een bepaalde groep die echt niet zonder zorg kan en daar moeten dus

oplossingen voor komen. Aan de kant van de gemeente blijkt dat er wel een wat modernere

sturingsfilosofie aan het ontstaan is, die meer gericht is op output- en outcomesturing dan in het

verleden soms het geval was. Wel blijft er een zeker wantrouwen in elkaars systemen en zijn er

voortdurend allerlei eigen en/of politieke belangen die maken dat misschien niet altijd de meest

optimale keuzes worden gemaakt. Met name op het gebied van bedrijfsvoering en ICT liggen er nog

veel uitdagingen om ervoor te zorgen dat systemen op elkaar aansluiten en dat rapporteren een

middel is en geen doel op zich. Er is van beide kanten lef nodig om de ander te vertrouwen en soms

iets eigens los te durven laten.

3

Voor Middin geldt dat het regeringsbeleid op zich drastische gevolgen heeft en leidt tot een afname

van de omzet. Toch ziet Middin ook veel kansen in de ontwikkeling van de zorg. Het vergt creativiteit

en ondernemerschap om ervoor te zorgen dat die kansen de bedreigingen overtreffen, zodat er toch

een goede toekomst is voor de organisatie, zoals globaal weergegeven in onderstaande infographic.

Gericht op de toekomst hebben gemeenten en zorginstellingen elkaar nodig. Dit vergt dat er dus

oprechte belangstelling moet zijn voor elkaars belangen. Voorts dient er per situatie rekening te

worden gehouden met de historie, de cultuur en de lokale situatie. Met dat in het achterhoofd

kunnen er gezamenlijke doelen gesteld worden en moeten afspraken worden gemaakt over de mate

van autonomie en het eigenaarschap van de betrokken partijen. Op die manier kom je dan tot een

passende samenwerkingsstrategie.

Samen organiseren betekent dat er naast de ratio ook ruimte moet zijn voor de emotie.

Netwerkstructuren worden belangrijker en de “ouderwetse” organogrammen hebben afgedaan. We

hebben meer fluïde systemen nodig die op verschillende niveaus signalen kunnen opvangen. Bakker

spreekt over “neurale systemen”, waarvan het organogram van de wijkorganisatie van de gemeente

Alkmaar een originele eerste aanzet is:

4

Samenwerken of concurreren, kiezen?! (Werkatelier 1)

Aan de hand van het Business Model Canvas brachten vier groepen ieder voor één van de

deelnemende organisaties het bedrijfsmodel en de strategische thema’s voor de komende jaren in

beeld.

Het Business Model Canvas leent zich daar goed voor. Allereerst wordt een uitspraak gedaan over de

waardepropositie waarmee klantsegmenten benaderd worden.

Het helder formuleren van een waardepropositie bleek direct de eerste grote uitdaging voor de

deelnemers omdat de huidige activiteiten en diensten moeten worden losgelaten. Met enige

lenigheid slaagden alle groepen er in om een waardepropositie te benoemen. Bij de zorg- en

welzijnsinstellingen stond het begrip zelfredzaamheid daarin centraal.

Ook andere onderdelen van het bedrijfsmodel gaven aanleiding tot geanimeerde discussies. Die

spitsten zich toe op de typering van de klantrelatie, de vraag wie straks de klant is (gezin of het

individu?) en de gewenste ontwikkeling daarin. Ook kwamen de ontwikkeling van nieuwe typen

dienstverlening en daarbij behorende geldstromen, de vraag wat wel- en niet kernactiviteiten zijn en

de rol van strategische partners aan de orde. Cruciaal daarin bleken de rol van de gemeenten en

collega-instellingen. Hetgeen de opmaat was voor discussies over samenwerken en concurreren.

Gaande de discussies tekenden de strategische thema’s zich af. Enkele daarvan waren:

Bouwstenen Bedrijfsmodel

5

martktvergroting / werven van nieuwe klantgroepen en geldstromen;

onafhankelijker worden van gemeenten;

vinden van de juiste schaalgrootte in relatie met samenwerkingsverbanden;

ontwikkelen en innemen van een regierol in de vroegsignalering;

ontwikkelen van een organisatievorm en besturingsmodel dat past bij de netwerkeconomie.

Enkele deelnemers kregen een bevestiging dat de eerder gekozen koers de juiste is, maar nog meer

focus en accenten vraagt. Anderen ontwikkelden inzichten hoe zich als kleine organisatie te

positioneren, gebruik makend van de eigen kracht in samenwerking met anderen.

Vele deelnemers waren verrast over de effectiviteit van de gekozen werkwijze. Binnen een uur waren

de hoofdlijnen van het bedrijfsmodel in kaart gebracht en alle relevante strategische thema’s

benoemd.

Samenwerken of concurreren en dan? (Werkatelier 2)

In het tweede werkatelier verdiepten deelnemers zich in de manier waarop de strategie van

samenwerken ingevuld kan worden. Via een casus over wijkgerichte zorg lichtten we er twee zaken

uit: verbinden van belangen en de belangrijkste succes- en faalfactoren van samenwerking.

De ervaring leert dat in elke situatie verschillende belangen meespelen: maatschappelijke belangen, organisatiebelangen en persoonlijke belangen. Een belang is overigens iets anders dan een standpunt of mening. Dat laatste kan men – op het moment dat een nieuw argument wordt aangedragen – relatief makkelijk bijstellen. Een belang is fundamenteler en bepaalt hoe partijen naar een vraagstuk kijken. Alleen wanneer de belangen inzichtelijk worden, kun je samen op zoek naar oplossingen die in ieders belang zijn, de win/win oplossingen. Een goede samenwerking onderscheidt zich erdoor dat professioneel wordt omgegaan met die belangen.

In het werkatelier bleek het lastig om alle belangen boven tafel te krijgen. Als eerste brachten de

zorgaanbieders de collectieve, inhoudelijke belangen op tafel: gezamenlijk kunnen zij een kwalitatief

goed aanbod voor de cliënt ontwikkelen. Daarin speelt ook een organisatiebelang. Met het leveren

van diensten en producten verdienen zij tenslotte hun geld. De gemeente heeft er daarnaast vooral

belang bij dat de samenwerking leidt tot minder kosten. En kleinere organisaties hebben meer

belang bij deze samenwerking dan grotere. Deze laatsten kunnen zelf hun aanbod innoveren en

uitbreiden op de markt. De persoonlijke belangen liepen uiteen. Voor de één spelen idealen een

6

belangrijke rol, voor de ander een volgende stap in zijn carrière. Een echt gemeenschappelijk belang

was lastig te formuleren – hoewel het delen van relevante cliëntgegevens werd genoemd.

Vanwege concurrentiegevoeligheid leek het voor sommigen lastig om in alle opzichten het achterste

van hun tong te laten zien. Investeren in vertrouwen was dan ook één van de zaken die door

deelnemers als bepalende succesfactor werd genoemd. Pas dan is het mogelijk echt inzicht te krijgen

in elkaars positie en belangen. Een heldere visie en doelstellingen werden ook belangrijk geacht, een

gezamenlijk koers geeft richting aan de samenwerking. Afspraken op juridisch, financieel en

organisatorisch vlak zijn noodzakelijk. Wanneer er dan ook nog aandacht is voor open communicatie

en culturele aspecten en er continu wordt geëvalueerd en bijgestuurd is de kans op een geslaagde

samenwerking groot.

Als grootste valkuilen werden een korte termijn oriëntatie, gebrekkige afspraken en een onduidelijke

positionering genoemd.

Kortom, zowel in de samenwerking tussen partners in het sociale domein als in de relatie tussen

overheid en instellingen wordt momenteel volop afgetast als het gaat om samenwerking. De

belangen lopen uiteen. Het blijft dan ook zinvol je eigen positionering helder te hebben en van

daaruit met een open vizier de ander tegemoet te treden. Pas dan ligt de weg open voor een goede

samenwerking die leidt tot innovatie, een goed aanbod voor de cliënt voor een passende prijs én

toekomstperspectief voor de instelling.

Inspiratie voor vervolg…

De spanning in het sociale domein vraagt om een nieuwe aanpak, maar welke? Als het zakelijker

wordt en er meer marktwerking (concurrentie) komt, is het goed te kijken naar sectoren waar die

zakelijkheid al langer gemeengoed is. Reeds in de jaren ’80 ontwikkelde Michael Porter zijn theorieën

op het gebied van competitive strategy. Hij geeft daarbij aan dat concurrentie tussen bedrijven geen

zero sum game is, waarbij er slechts één winnaar kan zijn en de rest van de spelers verliest. Er zijn

talloze manieren waarop een onderneming succesvol kan zijn. De doorslaggevende factor is niet zo

zeer dat je de beste bent, maar dat je een unieke kracht hebt waarmee je je kunt onderscheiden. Dat

is een kwestie van kiezen. Als bedrijf moet je harde beslissingen nemen in wat je doet, en vooral ook,

in waar je je niet op richt. In zijn model van de generieke concurrentiestrategieën geeft hij een aantal

opties.

7

Als organisatie moet je dus een keuze maken. De bedrijven waar het mis mee gaat zijn volgens Porter

vooral de bedrijven “stuck in the middle”. Voor organisaties in de zorg is het van belang om nu

strategische keuzes te maken. De praktijk laat zien dat veel zorginstellingen nog rondjes aan het

draaien zijn in het midden van het model, maar om competitief te kunnen zijn zullen zij dus een

duidelijke koers moeten bepalen.

Voor gemeenten die nog zoekende zijn naar hoe zij straks het “spel” met de aanbieders gaan

organiseren geldt verder dat zij zich moeten realiseren dat het geen zwart of wit kwestie is.

Concurrentie en samenwerking zijn beide nodig, het is yin en het is yang en zoals Sikko Bakker zegt,

zowel ratio als emotie.

Concreet betekent dat voor de zorginkoop dat er zeker onderdelen zijn waar concurrentie en een

grote mate van marktwerking nodig zijn en georganiseerd moeten worden. Daarnaast zullen er

onderdelen zijn waar dat minder gewenst is. De beide principes van samenwerking en concurrentie

moeten omarmd worden, door zowel de gemeente als de organisaties in het sociaal domein. Beide

zijn namelijk nodig om tot innovatie te komen, tot nieuwe werkwijzen en uiteindelijk transformatie.

Hoeveel, wat en wanneer, zijn daarbij wel essentiële vragen. Daartoe moeten bewust keuzes

gemaakt worden. Het is niet willekeurig van alles een beetje, maar gericht afwegen wat wel en wat

niet.

Ter inspiratie daartoe, het laatste gedicht dat door Gerrit Komrij is geschreven, voor hij overleed.

Waar medemensen zwart zien zie ik wit.

Ik wens het tegendeel van wat zij wensen.

Verdomd als ik niet tot de duivel bid

Wanneer god weer in trek is bij de mensen.

Daar is toch echt niet veel bijzonders aan.

Dat is gewoon een snuifje rebellie

Dat geen oppassend heerschap zou misstaan.

Ik lach als ik mijn medemensen zie.

8

Maar wat als heel de wereld grijs zou zijn,

Geen zwart, geen wit? Dat is mijn grootste vrees.

Dan was ik lam en had ik niet eens pijn.

Dan zag ik medemensen die nooit kiezen.

Dan lost de kamer op in het gordijn.

Dan raakt de wereld leeg. Ik zou bevriezen.

Initiatiefnemers Lokaal Actief

Deze bijeenkomst werd georganiseerd door Lokaal Actief, een samenwerkingsverband van

zelfstandig werkende professionals Wieneke Verweij, Michel de Visser en Gert van den Burg. Zij

hebben kennis van het sociale domein en deden er ervaring op als bestuurder, toezichthouder,

adviseur, projectleider en trainer. Recent deden zij opdrachten met betrekking tot de transities voor

gemeenten, woningcorporaties, welzijns- en zorginstellingen.

Voor meer informatie: www.lokaal-actief.nl

Wieneke Verweij

06-46011113

contact@wienek

everweij.nl

Michel de Visser

06-81449540

info@mdva.nl

Gert van den Burg

06-43027947

info@cfoconsult.nl

9

Bijlage 1 Artikel NRC 1-10-2013