Verklarende woordenlijst: Bedrijfskunde

Deel I: Inleidende begrippen1.Organisaties, Bedrijven en Ondernemingen

Achterwaartse integratie: houdt in dat de onderneming de functies van de leveranciers overneemt en bijvoorbeeld gaat instaan voor het produceren van de eigen grondstoffen.

Algemeen beheer: vb: verwerving of het geheel van aankoopprocessen, de ontwikkeling van de technologie in het bedrijf gebruikt, Human Resource Management, infrastructuur,..

Bedrijven: Organisaties die voor hun voortbestaan afhankelijk zijn van de producten en diensten die zij voortbrengen worden bedrijven genoemd.

Beheerscontrole: Het proces van motivering van leden van organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten fa te stemmen op de strategie van organisatie. (individuele doelen vs. Collectieve doelen)

Belanghebbenden: Alle partijen (intern of extern)die belang hebben bij de gang van zaken in de organisatie die veel of weinig beïnvloed worden door de activiteiten van de organisatie en die de organisatie zullen voorzien van de inputs die ze nodig heeft voor het voltrekken van haar activiteiten en het bereiken van haar doelstellingen.

Boekhoudkundig en Financieel beheer: Ontwikkelt methoden om kosten, opbrengsten en ingaande en uitgaande geldstromen te beschrijven, te meten en te beheersen. Onderzoekt de financiering van de ondernemingsactiviteiten eb de wenselijkheid van investeringen.

Descriptieve theorie: Op een wetenschappelijk wijze beschrijven hoe organisaties in de werkelijkheid functioneren.

Dienstenondernemingen : Produceren ontastbare outputs, namelijk diensten.Doelgerichte karakter: Gedrag dat niet enkel door bepaalde oorzaken in het verleden wordt

bepaald, maar evenzeer verband houdt met het bereiken v een aantal gewenste toestanden in de toekomst (Niet enkel reflectief!!!)

Handelsondernemingen: Verhandelen fysische goederenHuman Resource Management.: Onderzoekt hoe mensen binnen de organisatie met elkaar

omgaan en hoe de organisatie omgaat met haar leden.Industriële Ondernemingen: Ondernemingen die tastbare goederen producerenInformatie- en ComunicatieManagement.: Hoe informatie kan worden opgevangen, verwerkt

en “naar de omgeving” teruggestuurd en welke technologische hulpmiddelen daarbij behulpzaam zijn.

KENNIS!!!: “ Het gerechtvaardigd geloof in het bestaan van verbanden”Management (Management.): het geheel van processen waardoor structuur en functioneren

van een organisatie, bedrijf of onderneming wordt gestuurd in de richting van de gewenste doelen

Marketing Management.:Beschrijft en onderzoekt de processen van het aanbieden van producten en diensten aan de afnemersmarkt (cfr. 4P’s)

Normatieve theorie: het formuleren van een reeksregels waaraan een goed functionerende organisatie moet voldoen.

Ondernemingen: Sommige bedrijven streven naar winst en realiseren die winst door het aanbieden van hun producten of diensten aan een hogere prijs dan de kostprijs van deze producten of diensten . Deze bedrijven noemen we ondernemingen.

Ondersteunende activiteiten:Open systeemkarakter: voor het voortbestaan en behoorlijk functioneren aangewezen zijn op

het leggen en onderhouden v een aantal relaties met hun omgeving. De behoefte aan voedsel, interactie met andere mensen, aandacht,… Deze open systemen zijn contextueel ingebed. (wisselwerking met de omgeving!!!)

Operationeel beheer: Onderzoek en beschrijving van processen die zich bij de transformatie v inputs tot inputs voordoen. (en aangezien ge alvast één pagina bij uw eigen hebt geïnput zal den output ook wel een beke lukken, zeker!!!;))

Organisatie: Sociaal systeem waar door bewuste taakverdeling en coördinatie een gemeenschappelijk doel (of doelen) wordt nagestreefd op een relatief continue wijze

Organisatiegedrag: Discipline die (oa.) onderzoekt welke rollen leiders binnen organisaties vervullen en vervolgens welke stijlen leiding wordt gegeven (of moet worden gegeven) ( deel van de discipline algemeen beheer).

Organisaties: bestaan zolang het gemeenschappelijk doel dat door de leden wordt nagestreefd overeind blijft.

Primaire processen: Wanneer de grondstoffen of halffabrikaten dmv. Machines en/of menselijke arbeid omgezet worden tot producten of diensten (transf.proces input ->output)

“Pull Goal” theorieën: theorieën die stellen dat mensen aantrekkelijk lijkende doelen of resultaten nastreven en trachten te bereiken.

“Push Need” theorieën: theorieën die stellend at mensen in de eerste plaats trachten tekorten die ze ervaren op verschillende gebieden weg te werken.

Secundaire processen: Maken de primaire processen mogelijk en ondersteunen deze primaire processen.

Servitizatie:Het bieden v een samenbundeling v goederen en dienstenStakeholders: Zie “belanghebbenden”Strategisch Management.: onderzoekt en beschrijft hoe organisaties doelstellingen formuleren

en welke voorwaarden moeten ingevuld worden opdat de organisatie haar doelen zou bereiken.

Systeemkarakter: de complexe wijze waarop de fysieke en psychologische elementen uit een zeer complexe verzameling met elkaar interageren en elkaar beïnvloeden. (samenhang, interactie!!!)

Toegevoegde waarde: Waarde wordt gecreëerd door de middelen v een organisatie op de juiste manier, op het juiste tijdsstip en tegen minimale kosten te benutten zodat de klanten kwaliteitsgoederen en –diensten kunnen ontvangen. Waarde die een onderneming aan een goed of dienst toegevoegd alvorens het naar de volgende stap in het ontwikkelingsproces gaat.

Verticale Integratie: Het nemen van beslissingen over de “breedte” van de activiteiten van onderneming.

Voorwaartse Integratie: Als de onderneming beslist om zich niet langer te beperken tot het produceren van goederen, maar ook de distributie van geproduceerde goederen voor haar rekening gaat nemen.

Waardeketen: Model van wat binnen een industriële keten aan activiteiten wordt uitgevoerd (transformatieproces binnen onderneming)

2. theorieën over organisaties

Agentefficiëntie: Verwijst naar de mate waarin de productie- en administrieve kosten van een onderneming toenemen door transactie- en coördinatiekosten voortspruitend uit een marktrelatie of de agent- en lobbyingkosten die voortspruiten uit de interne organisatie.

Conglomeraten: Dit zijn doorgedreven gediversifieerde bedrijven die portefeuilles van zaken hebben die vaak de conventionele schaaleconomie overstijgen.

Controle- en Coördinatiekosten: Transactiekosten kunnen vermeden worden of ten minste gereduceerd dor de marktrelatie te vervangen door een “ondernemings”-relatie. Deze vorm brengt echter weer andere kosten met zich mee, namelijk controle en coördinatiekosten.

Diversificatie: Het bedrijfsproces dat het realiseren van een afzet van een diversiteit aan producten aan heel diverse markten mogelijk maakt.

Economieën van bereik: cfr Economies of ScopeEconomies of Scale: “Schaaleconomieën”: wanneer de gemiddelde productieprijs per eenheid

daalt naarmate er meer wordt geproduceerdEconomies of Scope: “Economieën van Afzet”: worden gerealiseerd wanneer de totale

productiekost van twee verschillende producten (of diensten) lager is als ze door één onderneming worden geproduceerd (-> specialisatie)

Hold-up: Ontstaat als de partner die relatiespecifieke investeringen heeft uitgevoerd wordt in het nauw gedreven door de andere partner omdat de idiosyncratische investeringen buiten de relatie niet kunnen worden aangewend zonder verlies van quasi-rente

Idiosyncratische Investeringen: Investeringen die noodzakelijk zijn in het kader van de relatie tussen de twee partners en die daarbuiten weinig of geen belang of nut hebben.

Make or Buy: “MoB-beslissingen”: De afweging die een onderneming maakt om ofwel de activiteiten zelf te doen of ze niet zelf uit te voeren en dus uit te besteden aan onafhankelijke bedrijven.

Marktrelatie: Relatie met “markt”-afsprakenOndeelbare vaste kosten: Dit zijn kosten die niet variëren wanneer de totale productie stijgt.Ondernemingsrelatie: Relatie met “hiërarchische” afsprakenPartiële Integratie: Tapered Integration: Waarbij partners in relatiespecifieke middelen

investeren maar voor andere zaken beroep doet op marktuitwisseling.Schaaleconomieën: zie Economies of Scale. Kunnen resulteren uit een optimalisatie van het

inventaris- of voorraadbeheer.Technische Efficiëntie: Ontstaat wanneer de onderneming kostendrukkende

productietechnieken hanteert.Theories of the Firm: Basisvragen bij theories of the firm: Waarom bestaan er

ondernemingen? (waarom gaan partijen een ondernemingsrelatie aan ipv een marktrelatie?) Wat bepaalt de schaal en het bereik van een onderneming? (schaalvoordelen en bereikvoordelen. De ondernemingsrelatie zal worden gekozen als de “productiviteit” van deze relatievorm hoger is dan de productiviteit van een marktrelatie. (“productiviteit”= verhouding kosten en baten)

Transactiekosten:De kosten die veroorzaakt worden door de afstemming van vraag en aanbod op elkaar. Transactiekosten zijn alle kosten die nodig zijn voor het vormen en beheersen van een marktrelatie tussen partners.

Verkoopsomzet: Hoeveelheid en de variëteit van producten en diensten die een bedrijf levert ligt binnen de horizontale grenzen van een onderneming. Dit is haar potentieel aan totale verkoopsomzet (sales turnover)

3. Managementtheorieën

Algemene omgeving: Dewelke wat al datgene wat zich buiten de organisatie bevindtArbeidsspecialisatie: Bevordert op een continue wijze de ontwikkeling van vaardigheden en

verbeteringsmethodes.

Arbeidsverdeling: Het principe van werkverdeling om activiteiten te concentreren laat specialisatie van kennis en vaardigheden, het meer gefocused zijn op het werk en efficiëntie toe.

Beheerscontrole: het geheel van structuren, processen en bedrijfsculturele elementen omvat waarmee personeelsleden worden gemotiveerd om waardecreërende activiteiten uit te voeren zoals ze moeten worden uitgevoerd.

Beheersende Processen: (= zorgprocessen) vb. integrale kwaliteitszorg, milieuzorg, zorg voor veiligheid,…- kwaliteitszorg waarborgt dat de kwaliteit die de onderneming realiseert, beantwoordt

aan de verwachtingen van de markt en in elk geval in overeenstemming is met wat werd afgesproken met de klant.

- Milieuzorg waarborgt dat de onderneming in toenemende mate “duurzaamheid” realiseert en daarbij zijn impact op het milieu beheerst en waar mogelijk minimaliseert.

- Zorg voor veiligheid beschermt werknemers en de omgeving voor arbeidsongevallen en calamiteiten (whatever that may be!)

Benchmarking: Is een manier om te weten wie de beste is? Bij de techniek van benchmarking (schemerhorn,2002) worden externe vergelijkingen gebruikt om de huidige prestaties beter te evalueren en mogelijke toekomstige acties te identificeren. Er wordt namelijk op zoek gegaan naar de gebieden waarop andere mensen en ondernemingen

Besluitvormingsrollen: managers DOEN iets met de beschikbare informatie. Zij nemen beslissingen en zetten deze beslissingen om in gerichte acties. Besluitvaardigheid kenmerkt managers en beslissingen nemen behoort zeker tot de allerbelangrijkste taken van de manager.

Bureaucratie: Superieure organisatievorm, een bestuursvorm die er op gericht is om grote getallen mensen te kunnen beheersen en rationeel in te schakelen in het bereiken van een bepaalde doelstelling: elke (deel)taak heeft een betekenis in het bereiken van het doel van de organisatie. Dit is volgens Weber de ideale organisatievorm en hierin worden samenvattend volgende kenmerken onderscheiden:- duidelijke verdeling van de arbeid- klare en duidelijke hiërarchie- formele regels en procedures- onpersoonlijkheid van besluitvorming- carrière gebaseerd op verdienste

Centralisatie: Volgens Fayol is centralisatie essentieel voor de organisatie en een natuurlijk gevolg van het organiseren? Beslissingen kunnen volgens hem enkel door de top genomen worden.

Commander: Delegeren van verantwoordelijkheden en leiding geven.Concurrerende Waardemodel: Het concurrerende waardemodel is gegroeid uit empirisch

onderzoek van Quin & Rohrbauch en gaat er van uit dat de bestaande modellen in feite passen in een breder kader, een driedimensionale set van concurrerende waarden:-- FlexibiliteitFlexibiliteit vs. ControleControle- Interne focusInterne focus vs. Externe focusExterne focus (ofwel de keuze van de respectievelijke belangen van

de mensen in de organisatie centraal vs. Het welzijn van de organisatie zelf centraal)-- DoelenDoelen vs. MiddelenMiddelen

Consideratie: een stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om het welzijn van zijn ondergeschikten

Contingentie: Houdt in dat iets van andere dingen afhangt; Contrôler: Evalueren en bijsturen

Coördinatie: Hoe zal er voor worden gezorgd dat samenhang blijft bestaan tss de verschillende activiteiten in de organisatie.

Coordonner: Beheersen van de processen in de systemenDelegeren: Managers dragen in het proces van leidinggeven aan over aan anderen (=

delegeren)Managers moeten niet alles zelf doen. Managers moeten – met inzicht in de capaciteiten van hun medewerkers – taken delegeren, overdragen en moeten in de eerste plaats gericht zijn op het sturen van de uitvoering van taken dan op het uitvoeren van de taken zelf.

Discipline: Het belang van discipline houdt in dat discipline essentieel is voor een probleemloze bedrijfsvoering. Zonder discipline, wat zich laat vertalen in standaarden, consistente acties, het naleven van regels en waarden, kan geen enkele onderneming blijven leven.

Doelstellingen: Waar willen we met onze organisatie heen, wat willen we bereiken? Eenheid van Bevel: Elke werknemer heeft slechts één baas. De idee is dat een werknemer

slechts instructies kan ontvangen van één chef.Eenheid van Leiding: één enkele persoon stelt een planning op met doelstellingen en

objectieven en iedereen speelt een rol in dat plan.Enkelvoudig perspectief: Het enkelvoudig perspectief hanteren staat gelijk met zich

toeleggen op één bepaalde zienswijze.Esprit de corps: Fayol benadrukt de nood om harmonie onder de werkkrachten, teamwork en

interpersoonlijke relaties op te bouwen en te onderhouden.Evalueren: is toetsen aan het criterium van de voorop gestelde doelstellingen.Fayol: Één van grondleggers van de management theorie was van mening dat management

kon worden aangeleerd. Er was echter op dat moment nog geen theoretisch model voorhanden als basis voor management-onderwijs. Fayol vult dit hiaat op en geeft de eerste systematische analyse van elementen van leidinggeven in de algemene bedrijfsvoering. Vanuit zijn werkervaring ontwikkelde hij een model dat onafhankelijk van welk type organisatie toepassingsmogelijkheden diende te hebben. Zijn 5 essentiële mgt-talen: Prévoir; Organiser; Commander; Coordiner; Contrôler

Gezag: Het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaamheid af te dwingen. Er kan een manager nooit gezag toebedeeld worden zonder verantwoordelijkheid- en omgekeerd kan men ook nooit verantwoordelijkheid geven aan een manager zonder dat men het bijhorende gezag geeft om werk of dingen gedaan te krijgen.

Hawthorne-experimenten: Hierin, oorspronkelijk uitgevoerd vanuit wetenschappelijk management-perspectief, werd onderzocht welke invloeden economische stimulansen en de fysieke omstandigheden op de werkvloer hadden op de output van arbeiders. Men ging er van uit dat een betere verlichting zou leiden tot betere prestaties. Toen deze relatie echter niet kon worden gevonden, concludeerden de onderzoekers dat onverwachte ‘psychologische factoren’ de verlichtingsexperimenten beïnvloedden. Er werden bijgevolg talrijke conclusies getrokken: individueel arbeidsgedrag spruit voort uit een complex geheel van factoren; aandacht voor de gevoelens van werknemers en voor hun betrokkenheid kan de kans dat iemand van job verandert, verminderen; de werkvloer mag niet enkel gezien worden als een productiesysteem mar moet tevens als een sociaal systeem bekeken worden; een sociale structuur kan behouden blijven door prestatie- en machtssymbolen. Deze en latere Hawthorne-onderzoeken vestigden de aandacht op de menselijke interactie op de werkplek, organisatietheorieën, onderzoeksmethodologieën.

Human Relations Model: “Gedragswetenschappelijke benadering”: gaat er van uit dat mensen sociaal zijn en streven naar zelfverwezenlijking. De keuzes die men maakt zijn niet enkel het resultaat van logische denkprocessen maar tevens van sociale interactie, waarbij participatie, conflicten oplossen en een consensus bereiken aan belang toenemen. Van

werknemers wordt in deze benadering ook verwacht dat ze op zoek zijn naar bevredigende sociale relaties en mee streven naar persoonlijke voldoening; meer commitement leidt tot inzet en productiviteit. Men gelooft dat wanneer werknemers meer verantwoordelijkheid krijgen, er in effectieve opleiding en training van het personeel wordt voorzien, een gevarieerd beloningssysteem wordt uitgewerkt, enzoverder, men veelvoorkomende problemen zoals afwezigheden van medewerkers, een slechte omzet, apathie en vervreemding kan voorkomen. Managers zelf dienen hier een mentor-rol te vervullen en deze processen te stimuleren.

Theorie XTheorie X Theorie YTheorie Y

- Mensen zijn lui- zijn niet gemotiveerd- moeten worden geleid- nemen geen initiatief

- inspanning is even natuurlijk als rust- mens kan zichzelf leiden en controleren- toewijding aan doelstellingen is f(beloning bij het bereiken ervan)- mens zoekt verantwoordelijkheid- verbeeldingskracht is wijd verspreid- intellectueel vermogen slechts deels gebruikt

Intern Processen Model: De nadruk ligt hier op gedeeltelijk ter aanvulling van het eerste model (rationele doelmodel) meer op de informatieverwerking, stabiliteit en controle. De begrippen standaardisatie, zekerheid en voorspelbaarheid worden in een hiërarchisch systeem hoog in het vaandel gedragen. ( Fayol, Weber )

Interpersoonlijke rollen: Managers bouwen bewust en doelgericht relaties uit met medewerkers, klanten, collega’s, superieuren, aandeelhouders, enzoverder. Ze vertegenwoordigen de organisatie naar buiten toe, nemen deel aan vergaderingen en zitten eventueel deze vergaderingen voor. Ze zijn het boegbeeld van de organisatie, verbindingspersoon (zowel intern als extern), leider. Managers bouwen doelgericht en doelbewust aan een “sociale architectuur” van de onderneming; De manager bepaalt door de waarden die hijzelf nastreeft in zijn relaties en door zijn gedrag naar anderen toe, of er in de organisatie sprake zal zijn van formele, collegiale of eerder individualistische relaties tussen de betrokkenen van de organisatie.

Leiding geven: Het proces waarbij medewerkers worden gestimuleerd en gemotiveerd om zich in te zetten voor het waarmaken van de plannen en het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Managers zorgen er voor dat medewerkers hun inspanningen richten op het bereiken van wat voorop gesteld wordt.

Management: Omvat alle processen waarmee de organisatie wordt geleid naar het bepalen en bereiken van de organisatiedoelstellingen.

Managementproces: Is een besturingsproces waarbij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op de organisatietheorie, de organisatiestructuur en de operationele uitvoering van de activiteiten binnen de organisatie, centraal staan.

Managers: Zijnd ei leden van de organisatie die het handelen van andere mensen in da organisatie op gang brengen en sturen in de richting van de vooropgestelde organisatiedoelen. Een manager geeft richting aan processen, mensen en middelen om bepaalde doestellingen te bereiken waartoe hij voortdurend beslissingen neemt over wat en hoe iets moet worden gedaan en wie dit moet doen. Daarbij zal hij bereid en in staat zijn om voortdurend duidelijk te maken waarom iets op die bepaalde wijze moet worden uitgevoerd. Een manager staat altijd op een knooppunt tussen het bedrijf (of afdeling/werkeenheid) en de externe omgeving.

Meervoudig Perspectief: Gaat er vanuit dat een manager, om effectief te zijn, meerdere modellen moet kunnen hanteren en dat hij dus naargelang de situatie en de vereisten van het ogenblik en de omgeving waarin hij zich bevindt, overschakelt van het ene model naar het andere.

Mensgericht: Bekommeren de mgrs zich eerder om de mensen die de taen moeten uitvoeren.Meten: betekent “vaststellen” en al dan niet in kwantiteiten uitdrukkenMiddelen: Over welke middelen beschikken we in deze organisatie en welke bijkomende

middelen hebben we eventueel nodig om onze doelstellingen te bereiken?Ohio-Model: Evenwicht in een belangrijk spanningsveld: TaakgerichtTaakgericht vs. Mensgericht.Mensgericht.

De onderzoekers van Ohio gaan ervanuit dat er twee basisstijlen in leiderschap te onderscheiden zijn:A. Consideratie, een stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om het welzijn van zijn

ondergeschikten.B. Structuur-initiatie, of de stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om de planning,

organisatie, controle en coördinatie van de erkzaamheden v ondergeschikten met het oog op het behalen van de doelstellingen.

Omgeving: Wat verwecht de omgeving en in het bijzonder de klanten van d organisatie en hoe knn we deze verwachtingen eventueel veranderen?

Open Systeem Model: Volgens het open systeem model wordt een onderneming gedwongen zich voortdurend en snel aan te passen aan de veranderende omgeving. Een organisatie als een open systeem zal tijdens het voortdurende proces van het transformeren van input naar output voor de klanten in interactie treden met de omgeving. Innovatie en aanpassing van de organisatie als systeem zal ertoe leiden dat de juiste middelen worden aangetrokken buiten de organisatie. In functie van de continuïteit van de organisatie zal het management zich vooral bezig houden met het verwerven van steun aan ‘stakeholders’ en van middelen die nodig zijn voor het succes van de organisatie. Omwille van de dynamische omgeving waarbinnen de organisatie functioneert, staat ‘flexibiliteit’ centraal en treedt de manager op als innovator en als bemiddelaar. Het open systeem model geeft bereidheid tot verandering en groei weer.

Orde in technische en sociale zin: Alle materieel en personeel krijgt voorgeschreven plaatsen waarvan niet mag worden afgeweken. Een organisatie zorgt voor een positie voor elk personeelslid zodat deze weet welke rol en positie hem in de organisatie wordt toegeschreven, waardoor het gedrag tegenover dit personeelslid voorspelbaar wordt

Organisatie als een machine: Kenmerken:- voorspelbaarheid- één doel- efficiëntie- rationeel- in delen analyseerbaarManagement:- sturen- voorbereiden- bijsturen

Organisatie als een regelpaneel:Kenmerken:- organisaties bestaan uit mensen die moeten samenwerken- individuen moeten worden gemotiveerd- managers moeten geloven in hun mensen; het Pygmalion-effectManagement:

- investeren in mensen- omgaan met (de)motivatie- mentor-rol: mensen leren ontdekken wat ze zijn

Organisatie als een voetbalploeg:Kenmerken:- goed management is op het juiste moment aan de juiste knoppen draaien- regelpanelen zijn complex- regelpanelen moeten worden bijgestuurd- regelpanelen regelen datgene waarvoor er knoppen zijnManagement:- identificeer uitdagingen, draai op de juiste wijze aan de juiste knop

Organisatiestructuur: Beschrijft de delen waaruit de organisatie bestaat en de wijze waarop deze delen met elkaar communiceren, interageren en worden gecoördineerd.

Organiser: Het ontwerpen van een organisatiestructuur (en van de principes volgens dewelke de organisatie zal functioneren.

Persoonlijk initiatief:Planning: het geheel van processen die waarborgen dat de juiste middelen op het juiste

moment in de juiste vorm en in de juiste hoeveelheid beschikbaar zijn voor het voltrekken van de waarde-creërende activiteiten van de onderneming.

Prévoir: Het bepalen van het strategisch beleidProcesbeheersing: Maatregelen die waarborgen dat de processen verlopen zoals ze dienen te

verlopen. Ook wel zorgprocessen genoemd, zoals Integrale Kwaliteitszorg, Integrale Integrale Kwaliteitszorg, Integrale Klantentevredenheid, Milieuzorg, Veiligheidsbeleid, BeheerscontroleKlantentevredenheid, Milieuzorg, Veiligheidsbeleid, Beheerscontrole, (zorgprogramma’s)

Pygmalion-effect: Wanneer werknemers worden wat de manager denkt dat ze zullen (moeten) worden

Rationele Doel Model: Hierin wordt uitgegaan van een benadering waarbij klare en nogal voor de hand liggende doelstellingen (prestaties, winstmaximalisatie) naar voor gebracht worden, en waarbij het management wordt geacht na te denken over de best mogelijke manier (efficiëntie) om deze ‘gegeven’ doelstellingen te bereiken. Managers moeten in dit model als harde bestuurders en producenten, streven naar maximale productiviteit en winst. Werkinstrumenten zoals planning, budgettering en benchmarking zijn in. De organisatie is outputbericht: een hoge productiviteit bereiken werd als belangrijkste streefpunt van de organisatie gezien en hiertoe werden efficiënte werkmethoden ontwikkeld en kwamen objectief wetenschappelijke normen voor prestaties van subjectieve schattingen.

Rechtvaardige en Motiverende beloning: Het principe dat men hiermee wil aanreiken is dat het compensatieniveau ‘rechtvaardig’ moet zijn en in de mate van het mogelijke moet deze beloningen zeker voldoening zowel voor de personeelsleden als voor het bedrijf zelf met zich meebrengen

Rechtvaardigheid: Waarden zoals gelijkheid, eerlijkheid, en rechtvaardigheid moeten geheel de organisatie zowel in theorie als in praktijk doordringen.

Scalar Principe: Formele bevelslijnen lopen, zoals in het leger, van de top naar het laagste niveau in de organisatie. Om het delegeren in een organisatie mogelijk te maken, dient diegene aan wie taken gedelegeerd worden, zijn plaats in de hiërarchische structuur te kennen.

Sociale Architectuur: De manager bepaalt door de waarden die hijzelf nastreeft in zijn relaties en door zijn gedrag naar anderen toe, of er in de organisatie sprake zal zijn van formele, collegiale of eerder individualistische relaties tussen de betrokkenen van de organisatie.

Structureringsvraagstuk: Dit bestaat er in een raamwerk te ontwerpen waarin de eschikbare middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen. Dit dient zodanig te gebeuren dat zowel de doelstellingen van de interne leden vd organisatieals de doelstellingen van de externe belanghebbenden kunnen worden gerealiseerd.

Structuur-initiatie: de stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om de planning, organisatie, controle en coördinatie van de erkzaamheden v ondergeschikten met het oog op het behalen van de doelstellingen.

Taakgericht: Bekommeren de mgrs zich eerder op het correct uitvoeren vd taken?Taakomgeving: Het deel van de totale omgeving dat potentieel relevant is voor de bepaling

van de organisatiedoelen en het bereiken ervan en de algemene omgeving omvat.Taylor: (Zie cursus) Taylor is de uitvinder van tijdmetingen, bedenker van de werkverdeling,

van arbeidstaken en een grondlegger van het wetenschappelijk Management. Zonder zijn uiterst rationele benadering van de fabrieksarbeid , was de professionalisering van het management langzamer op gang gekomen en zonder zijn hulp had Henry Ford nooit de lopende band kunnen ontwikkelen? Taylor schreef de arbeiders precies voor hoe ze hun werk moesten doen in de overtuiging dat voor iedereen taak slechts één standaardwerkwijze de juiste was. Het belangrijkste doel van het management was zijns inziens de maximalisering van de welvaart van de ondernemer, gekoppeld aan die van de werknemer. Productiviteitsgroei door eer efficiëntie was daarvoor de beste weg, meende Taylor.

Tijdsonderzoek: Wetenschappelijke analyse van alle arbeidstaken door middel van tijd-bewegingstudies.

Toetsen: houdt in dat het meetresultaat wordt vergeleken met een bepaald criterium (norm)Verantwoordelijkheid: Het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaamheid af te

dwingen. Er kan een manager nooit gezag toebedeeld worden zonder verantwoordelijkheid- en omgekeerd kan men ook nooit verantwoordelijkheid geven aan een manager zonder dat men het bijhorende gezag geeft om werk of dingen gedaan te krijgen.

Weber: Max Weber was socioloog en historicus. Zijn bijdrage aan de ontwikkeling van de sociologie is zo groot dat hij erkend wordt als één van de grootste figuren uit de geschiedenis van de sociale wetenschappen, een echte “klassieker”. Hij wordt op tal van sociaal-wetenschappelijke onderzoeksgebieden gewaardeerd als grondlegger: op het gebied van organisatietheorie, de politieke sociologie en religiesociologie en ook op het gebied van theorievorming over sociale en in het bijzonder klassenongelijkheid. De toenemende ingewikkeldheid en onwrikbaarheid van de moderne sociale structuren benauwen hem: hij vreesde dat de mens de slaaf zou worden van zijn eigen scheppingen. Weber hechtte daarom veel belang aan het toenemende rationeel en bureaucratisch karakter voor de moderne samenleving. De werkingsgeschiedenis van Weber heeft zulke diepe sporen nagelaten dat men kan spreken van een “Weber-traditie”.

Welwillendheid: Waarden zoals gelijkheid, eerlijkheid, en rechtvaardigheid moeten geheel de organisatie zowel in theorie als in praktijk doordringen.

Werkzekerheid: De Stabiliteit in het personeelsbestand bevordert de loyaliteit tegenover de organisatie, zijn doelstellingen en waarden. Een werknemer heeft tijd nodig om zich aan te passen aan zijn werk en om het efficiënt uit te voeren. Hoog personeelsverloop brengt bijgevolg inefficiëntie met zich mee.

Wetenschappelijk Management:1. Voor elke taak moet een regel ontwikkeld worden die bestaat uit bewegingsregels,

gestandaardiseerde arbeidsimplementaties en de juiste arbeidsomstandigheden. Deze regels dienen de oude gewontes te vervangen.

2. Voor elke taak moeten arbeiders op zeer nauwkeurige wijze worden geselecteerd zodat de job bij hen past.

3. De arbeiders moeten worden getraind om de taak uit te voeren en moeten worden gestimuleerd zodat ze de regels die ontwikkel werden, naleven.

4. De arbeiders moeten ondersteund worden door zorgvuldig hun werk te plannen en de eventuele problemen tijdens de werkzaamheden voor ze op te lossen.

Zorgprocessen: (=beheersende processen)

DEEL II: Algemeen Beheer1. Strategisch beheer

Ansoff: Ansoff onderscheidt in de wegen die de onderneming bezit om te groeien en zich te ontwikkelen vier moeglijkheden: Marktpenetratie, Marktontwikkeling, Productontwikkeling en Diversificatie.

Concurrentie: ‘Concurrentie’ wordt in het model van Porter ontleed in vijf samenstellende bestanddelen:1. De concurrentie van de ‘intreders’2. De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar klanten3. De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar leveranciers4. De concurrentie van de vervangproducten of substituten (die eenzelfde

klantenbehoefte vervullen met een ander product)

Concurrentiestrategie : Het Middle management zal zich bezighouden met de activiteiten die nodig zijn voor het verhogen van de competetieve porsitie van elke individuele ondernemingseenheid (business strategy)

Concurrentievoordeel : Het voordeel dat je hebt tegeover je concurenten?Continuïteitsmodel : Binnen dit omdel kan het creëren van continuiteit als volgt worden

begrepen, namelijk in 5 stappen:1. het benutten van de opgebouwde competenties2. de waardecreatie (zie verder)3. de waardecaptatie (zie verder)4. de waarde distributie (zie verder)5. opbouwen van competentiesEn dan terug naar stap 1. -> viscieuze cirkel

Differentiatie : Geen definitie in het boek. Enkel voorbeel, namelijk DelhaizeDiversificatie: Als de onderneming tegelijk niewe producten aanbiedt aan nieuwe markten

ontstaat diversificatie (de zakenbank biedt voortaan, ook hypotheekleningen aan de particulieren aan)

Functionele strategie: Het uitvoerend management azl de nodige competenties ontwikkelen die noodzakelijk zijn voor het behouden van het concurentievoordeel (functional stratgey)

pHogere systeemelementen: Kwalitatieve data over over de ‘hogere’ systeemelementen zjn in de meeste gevallen veel moeilijker interprteerbaar dan kwalitatieve data uit de “lagere systeemelementen”. Bv ontatstbare mideelen, mgtprocessen, strategische logica kunnen (in hun essentie) enkel in kwalitatieve data worden gevat.

Industriegroei: Om te bepalen of de industriegroei snel of traag gebeurt, wordt de groei van de industrie waarin de onderneming zich bevindt vergeleken met de groei van het BNP(industriegroei/groei van het BNP)

Kernprocessen: Met behulp van kernprocessen legt de onderneming verbindingen met haar omgeving en worden business concept en organisatieconcept op elkaar afgestemd. In de kernprocessen worden onderscheiden:- het productcreatieproces- het productrealisatieproces- ontwikkelen van relaties met de stakeholders vd onderneming.- Transformatieve processen ( zoals kwaliteitszorg- en milieu>>>zorgprograma’s)

Kostenleiderschap: Er staat geen echte defibitie in het boek, maar wel een voorbeeld, namelijk Ikea en Aldi. Dit zijn bedrijven/winkels die een stevige marktpositie verkregen hebben door hun producten tegen een lage prijs aan te bieden.

Lagere systeemelementen: Systeemelementen uit de “lagere regionen” van de organisatie. Elementen waarover vrij makkelijk en duidelijke gevens verzameld kunnen worden. Bv over producten, operaties en tstabare middelen alsook bv het marktaandeel.

Managementprocessen: De aanwezigheid van ontastbare en tastba re middelen en uitvoering van de operaties worden beheerst door de managementprocessen. Deze mgtprocessen leggen stromen van data vast en bepalen waar en hoe informatieverwerking zal plaatsvinden. Mgtprocerssen coördineren middelen, leggen communicatieprocessen vast en worden ‘gevoed’ door data die betrekking knn hebben op verschillende reeds genoemde systeemelementen.

Marktontwikkeling: Bestaande producten kunnen worden aangeboden in nieuwe, to dan toe onbetreden, markten. Hierbij ontwikkelt de onderneming nieuwe markten en deze groeioptie wordt dan ook marktontwikkeling genoemd. (vb Kodak opende as eerste een winkelketen op Antarctica).

Marktpenetratie: Ondernemingen knn groeien door bestaande producten aan te bieden in bestaand emarkten en door het verhogen van hun marktaandeel(eigen omzet/totale omzet in de industrie). Het verhogen van het marktaandeel van bestaande producten in bestaande markten noemt Ansoff marktpenetratie.

Ondernemingsstrategie: Het topmanagement houdt zich bezig met het formuleren van de strategie van de organisatie als geheel ( corporate strategy)

Ontastbare ondernemingsmiddelen: De tastbare middelen waarover de onderneming beschikt en de wijze waarop deze bij de uitvoering van operaties zullen worden aangewend, worden beïnvloed dor de ontastbare middelen waarover de onderneming beschikt. Kennis, vaardigheden, attitudes van het personeel zijn belangrijke bestanddelen van deze ontastbare ondernemingsmiddelen. Kennis en vaardigheden heoren tot de ontastbare ondernemingsmiddelen die zich bevinden ‘binnen’ de onderneming. Een aantal ontastbare middelen bevinden zich ‘buiten’ de onderneming. Hiertoe behoren reputatie, imago, merk, naambekendheid. Deze ontatstbare middleen ‘bestaan’ enkel in een arkt, op het niveau van klanten en prospecten als waarnemingen van de onderneming en haar kenmerken.

Open systeem-model: (zie management theoriën)Operaties: Producten ( en diensten) ontstaan door de uitvoering van een aantal operaties die in

vier grote groepen knn worden ondergebracht: 1. productontwerp2. productontwikkeling3. productie4. marketing-verkoop

Optimale portefeuille: In de optimale portefeuille zijn gegenereerde en verbruikte kasmiddelen met elkaar in evenwicht. (een moegelijk optimale protefeuilleziet er bv als volgt uit: liefst gn dogs, een grote etser en enkele kaskoeien, met een veelheid aan sterren die men kan laten ‘rijpen’ tot kaskoeien)

Product/Marktcombinaties: Onderaan in het model van de ondernemings als een open

Producten: doelgericht systeem bevinden zich de producten van de onderneming en de product/marktcombinaties die door deze producten (of diensten) ontstaan. Volgens het model kan men stellen dat de producten en makrten de meest concrete, de meest tastbare “vertaling” zijn van een gekozen ondernemingsstrategie. P&G’s “Always, Swiffer en vele andere producten zijn het resultaat van een strategie die voortdurend gericht is op productinnovatie.

Productontwikkeling: Binnen bestaande markten kunnen nieuwe producten aan de bestaande productlijnen worden toegevoegd. Toegevoegde producten knn complementaire producten (broeken -> + riemen) zijn of concurentiele producten (hemden -> + T-shirts) zijn. Deze bewegng noemt Ansoff Productontwikkeling. (vb/ CocoCola die een kledinglijn onder zijn merknaam lanceert)

Relatief marktaandeel: Reatief marktaandeel= MarktaandeelGemiddelde marktaandeel van de 3 grootste concurrenten

SCP: De kenmerken van de bedrijfsstructuur bepalen volgens het odel van Porter de potentiële winstgevendheid van een onderneming: Structure-Conduct-Performance-Structure-Conduct-Performance-paradigmaparadigma

Stakeholders: De term stakeholders verwijst naar iedereen die de gang van zaken binnen de onderneming beïnvloedt of erdoor beïnvloed wordt. Het kan gaan om aandeelhouders, werknemers, managers, klanten, leveranciers, de overheid en andere. Bij het vastleggen van de belangen van de organisatie is het zeer belangrijk om rekening te houden met de stakeholders die een invloed kunnen hebben op de organisatie.

STEP-factoren: De mate waarin concurrentie zich voordoet in elke van de vijf samenstelende bestanddelen (van Porter) wordt door een reeks van “macro-factoren” beïnvloedt. Deze macro-factoren zijn ontwikkelingen van Politieke, Economische, Sociale en Technologische aard (PEST of STEP). Voorbeelden van STEP-factoren: wetgevingen, de invloed van de Europese Inie, de introductie avn de Euro, toenemend mielieubewustzijn, de vergrijzing vd bevolking, Internet en andere…

Strategie: Strategie is een begrip dat vele ladingen dekt en de wijze waarop het strategisch management van ondernemingen kan worden uitgebouwd, kan in praktijk vele verschillende richtingen uitgaan.

Strategie als plan: Bijna iedereen die een strategie als plan moet omschrijven, verwijst naar een bewust gevolgde koers om de lange termijn doelen te verwezenlijken of naar een richtlijn om met bepaalde situaties om te gaan. Dit is ongetwijfels de meest verspreidde opvatting over strategie. Een kind heeft een strategie om over de omheining te geraken, terwijl een onderneming een strategie hanteert om een nieuwe markt te betreden. In deze definitie hebben strategiën twee belangrijke karakteristieken: De strategie is vooruitziendvooruitziend en wordt bepaald vooraleer er tot actie overgegaan wordt en ten tweede is deze strategie bewust ontwikkeldbewust ontwikkeld en doelgericht. Wat echter een nadeel zou knn zijn van deze definiëring van strategie is dateenplan kan leiden tot rigiditeit en verstarring indien men niet bereid is tot tussentijdse aanpassingen wanneer de omgeving wou veranderen. Bovendien is er de vraag of een opvatting over strategie als plan wel kan worden toegepast in dynamische markten die door onvoorspelaarheid worden gekenmerkt.

Strategie als patroon: Het is vanzelfsprekend dat wanneer een strategie bedacht wordt als een plan dit dan ook nog moet gerealiseerd worden. Maw is het definiëren van een strategie vooraleer een bepaalde actie wordt genomen niet voldoende; er dient ook een strategie gedefinieerd te worden die het resulterende gedrag en de acties die werkelijk worden genomen, beschrijft. Men kan bijgevolg de strategie ook definiëren als een patroon, bestaande uit de consistentieconsistentie in het gedrag en de acties van het bedrijf. Strategie als een

patroon definieren brengt met zch mee dat men meer gericht is op eficiëntie eficiëntie en op ervaring opdoenervaring opdoen. Een nadeel kan zijn, net zoals bij een strategie definieren als plan, een toename van verstaring zijn. Gedragingen en acties die in het verleden tot succes leidden en die daarom herhaald worden, zullen immers niet noodzakelijk nog succesvol zijn in de toekomst.

Strategie als positie: Totbnu toe werd strategie gedefinierd als een plan of een patroon, maar werd er nog niet aangegeven waarover deze strategie nu eigenlijk handelt. De inhoud van strategie is dus van groot belang en wordt weergegeven door strategie als positie te definieren.Strategie als positie is een middel dat de organisatie gebruikt om voor zichzelfte identificeren waar het zichzelf plaatst in managementtermen, de omgeving of markt waarin de onderneming zich bevindt. Hier wordt ervan uitgegaan dat strategie de positie is waarnaar ondernemingen streven te midden van hun concurentiëe omgeving. De onderneming zal zich trachten te positioneren te midden van de concurrentie waar men zich kan wapenen en verdedigen tegen die concurrentie.

Strategie als perspectief: Natuurlijk wordt de inhoud van de strategie niet enkel bepaald door een positie tegenover de omgeving in te nemen maar tevens door de manier waarop men de eigen organisatie ziet in de wereld. Strategie wordt hier geconceptualiseerd als een perspectief, een visie: een ingebakken, ingewortelde zienswijze op het eigen bedrijf, een industrietak, de wereld. Deze visie is niet naaodzakelijkgeformaliseerd zoals bij een plan, niettemin is het uiterst noodzakelijk dat de visie gedeeld wordt door iedereen in de organisatie zodat deze toch de nodige richting kan geven aan de activiteiten naar de toekomst toe.

Strategie als ploy: Ten slotte kan strategie ook gezien worden als een maneuver. Sommige auteurs beweren dat het bij een maneuver niet om een strategie gaat maar eerder om een tactiek, dewelke kortetermijn effecten heeft. Mintzberg gaat er echter vanuit dat een maneuver nauw verbonden is met de definiëring van strategie als een plan, meer ebpaald een list om een concurent te slim af te zijn.

Strategisch management: Het ontwikkelen van opportuniteiten.Strategisch ondernemerschap: Het ontdekken van opportuniteiten.Strategische logica: Managelantprocessen worden gesturd door ‘strategische logica’. De

strategische logica is het fundamentele denkmodel dat aan de basis ligt van het uittekenen van de onderneming , van har organisatie, van de wijze waarop de onderneming haar concurrentiekracht zal opbouwen. De strategische logica is het antwoord op de vraag hoe het mgt denkt over na te streven doelstellingen voor de onderneming en hoe het mgt denkt over de wijze waarop de onderneming deze doelstellingen zal bereiken. De ‘strategische logica’ is het “competitiviteitsrecept” van de onderneming

Structure-Conduct-Performance-Paradigma: De kenmerken van de bedrijfsstructuur bepalen volgens het odel van Porter de potentiële winstgevendheid van een onderneming. (=SCPSCP)

Succes: onderscheiden van ‘geluk’ doordat het het resultaat is van ‘strategie’.Systeemvisie: In het kader van een ‘systeemvisie’ op de onderneming kan het winstobjectief

worden vervangen door een ‘continuïteits’objectief (meer uitleg staat er nie bij, snorry)Tastbare ondernemingsmiddelen: Bij de uitvoering van de operaties maakt de onderneming

gebruik van tastbare ondernemingsmiddelen, zoals terreinen,machines, materieel en gebouwen. Deze tastbare middelen bepalen (mee) welke operaties knn worden uitgevoerd en hoe deze uitvoering concreet zal verlopen.

Vijfkrachten-model(van Porter): Het vijfkrachten-model waarin als centrale steling geldt wortd naar voren gebracht dat hoe intenser de concurrentie is binnen een bepaalde bedrijfstak, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid zal zijn. ‘Concurrentie’ wordt daarbij in het model van Porter ontleed in vijf samenstellende bestanddelen:

5. De concurrentie van de ‘intreders’6. De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar klanten7. De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar leveranciers8. De concurrentie van de vervangproducten of substituten (die eenzelfde

klantenbehoefte vervullen met een ander product)9. De concurrentie of rivaliteit van de concurrenten-in-enge-zin (ondernemingen die

dezelfde producten of diensten bieden aan dezelfde klanten)Waardecaptatie: Voldoen aan de concurrentievoorwaarden en creëren van

concurrentievoordeel leiden tot winst.Waardecreatie: Waardecreatie ontstaat voor de klant in de mate dat de onderneming

producten of diensten levert die tegemoet komen aan de behoeften van de klant en die dit doen op een wijze die in overeenstemming si met de preferentiesvan de klant.De mate waarin de klant waarde toekent aan de aangeboden producten of diensten zal leiden tot de aankoopbeslissing en als gevolg daarvan tot ‘waarde’ voor da onderneming in de vorm van omzet, winst, cash-flow of een andere vorm van ‘financiële waardemeter’.

Waardedistributie: Waardereatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de onderneming ( wisnt, cash-flow, enz.). Over de bestemming van deze ondernemingswaarde moet door het management worden beslist. In het algemeen geldt dat de onderneming de ondernemingswaarde zal DISTRIBUEREN naar de verschillende belanghebbenden (stakeholders) vd organisatie. Deze waardedistriutie vormt een nodzakelijk complement van het proces van waardecreatie. Alleen indein waardecreatie en waardedistributie met elkaar in evenwicht zijn zal de onderneming slagen in het creëeren van continuïteit en het bereiken van haar doelstellingen.

Zelfregelende organisatie: Een consistente strategische logica laat toe een “zelfregelende organisatie” op te bouwen, waarbij het mgt vd onderneming niet langer sturend of regelend moet optreden tegenover de organisatie, maar waarbij een managementgedrag ontstaat dat aan middle mgrs en medewerkers de moegiljkheid biedt om “zichzelf te regelen” (vb systeem bij Volvo Cars Gent)

2. Organiseren als managementproces.

Basisassumptie: Basisiveronderstellingen: Bedrijfscultuur: Bestuursvoorwaarde: Centralisatie: houdt ind at formele beslissingsbevoegdheid bij de hoogste leiding is

geconcentreerd.Contingentiebenadering: Controlerende cultuur: Coördinatie: Dit betekent dat men er moet voor zorgen dat er bijvoorbeeld geen twee keer

nodeloos hetzelfde wordt gedaan, of dat mensen elkaar voor de voeten lopen.Corporate culture: Cultuur: Decentralisatie: betekent dat de formele beslissingsbevoegdheid naar lagere echelons wordt

gedelegeerd.Departementaliseren: Differentiëren: Het opsplitsen van takenDominante cultuur: Flexibiliteitsvoorwaarde:

Formalisatie: is een coördinatiemechanisme waarbij het gedrag van de werknemers of WAT werknemers horen te doen wordt voorgeschreven via richtlijnen, normen, standaardprocedures, methodes, werkwijzen.Formalisatie en standaardisatie leiden naar nonformiteit, waardoor controle en persoonlijk toezicht knn beperkt worden

Formele organisatie: dit is de organisatie die op papier wordt gezet en die als officiële organisatie geldt. Het is een weerspiegeling van de manier waarop de organisatie wordt geacht te werken.

Functionele functie: hiermee duidt men aan dat iemand naast of buiten zijn lijn, toch opdracthen of adviezen kan, mag of omet geven in bepaalde materies, of moet geraadpleegd worden. Zo kan een bank beslissen dat elk leningdossier boven een bepaald bedrag langs een juritische dienst moet passeren. Een controler die instaat voor de consolidatie van de bedrijfsgegevens kan vragen dat de dochtermaatschappijen de bedrijfsgegevens voor een welbepaalde datum in een vastgelegde worm aan hem leveren. Een functionele relatie is beperkt in omvang, ze slaat slechts op bepaalde facetten.

Functionele indeling: Geografische indeling: Geslotencultuur: Gewoontes: Gezagsbereik: = reikwijdte van gezag, span of control, spanwijdteHelden: Horizontale indeling: Hulpfunctie: verrichten werkzaamheden die niet tot het primaire bedrijfsproces behoren, maar

dit wel ondersteunen. (vb. bedrijfsrestaurant, onderhoud, postbedeling, docummentatiecentrum, beveiliging, boodschapendienst,…) Deze diensten mnn meer of minder afhankelijk zijn voor de functionering avn het bedrijf, maar ze hebben als kenmerk gemeen dat ze niets met de kernactiviteit te maken hebben. Ze faciliteren (vergemakkelijken) de kernprocessen.

Informele organisatie: duidt op de feitelijke functionerende organisatie. Achter elke formele structuur schuilt er steeds een informele structur. Dit is een “schaduworganisatiestructuur” die bestaat uit de onofficiële, maar vaak cruciale werkrelatie tss de leden van de organisatie.

Integreren: Kanaal indeling: opsplitsing van de organisatiein functie van het distributiekanaal dat

verschillende afdelingen hanteren. Door de specifieke aanpak die verschillende distributiekanalen vragen, is het in de organisatie aan te bevelen een opsplitsing te maken naargelang de verschillende kanalen die gebruikt worden. Een deel van een organisatie zal bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor de verkoop van boeken via het internet terwijl een ander departement in de organisatie zich enkel bezig houdt met de verkoop van boeken via groothandel.

Kostenvoorwaarde: Lijnorganisatie: dit is de grond – of oervorm van de verticale organisatie-indeling. Ze is ook

de oudste en meest traditionele verticale indeling, die onder andere in de organisatie van het leger terug te vinden is. Centraal staat het principe van “eenheid van bevel”: ieder lid vd organisatie heeft slechts één meerdere, chef, baas of overste waaraan hij moet gehoorzamen en/of waaraan hij moet rapporteren. In dat opzicht heerst binnen een klassiekelijnorganisatie een bijzonder grote mate van duidelijkheid en ondubelzinnigheid. Dit principe van “eenheid van bevel” is één van de basisprincipes voor organisatieontwerp (geformuleerd door WEBER)

Losse cultuur:

Machtscultuur: Mgtproces: Markt indeling: Matrixorganisatie: tracht een oplossing te bieden voor het dilemma tss uniformiteit en

diversiteit, bijvoorbeeld de uniformiteit van een taakgeralteerde productieomgeving met de diversiteit van de klantgerichte product- of marktdivisie. Essentieel voor een matrix is dat “eenheid van bevel” wordt vervangen door een “dualiteit” van bevel: al naargelang de probleemstelling rapporteert men aan de ene of de andere manager.

Mensgerichte cultuur: Mythen: Normatief ingestelde cultuur: Normen: Open cultuur: Organisatie: Organisatiecultuur: Organisatiegebonden cultuur: Organisatieprincipes: Bepalen op welke wijze, waar en wanneer de activiteiten verricht zullen

worden binnen de gekozen structuur. Coördinatie is hier de centrale bekommernis.Organisatiestructuur: Vormt het basisdesign van een bedrijf. Het is de inwendige uitbouw

waarin mensen en middelen worden samengebracht en onderling afgestemd worden op de doelstellingen. Taakopsplitsing tss de verschillende delen vd organisatie staat hier centraal.

Organogram: Persoonscultuur: Pragmatisch ingestelde cultuur: Procedures: Procedures zijn de formele richtlijnen die moeten gevolgd worden om de

processen te knn sturen, controleren en coördineren. Procesgerichte cultuur: Product indeling: Professionele cultuur: Projectorganisatie: een pure projectorganisatie wordt opgezet om een afgelijnde opdracht met

een beperkte duur tot een goed einde te brengen.Reikwijdte van gezag: =gezagsbereik, span of control, spanwijdteResultaatgerichte cultuur: Rituelen: Rolcultuur: Schaduworganisatiecultuur: bestaat uit de onofficiële, maar vaak cruciale werkrelatie tss de

leden van de organisatie.Sociale voorwaarde: Span of control: =gezagsbereik, reikwijdte van gezag, spanwijdteSpanwijdte: slaat op het aantal ondergeschikten waaraan een mgr rechtstreeks leiding geeft.

(=gezagsbereik, reikwijdte van gezag, span of control, spanwijdte)Staffunctie: worden gecreeërd om de mijnfunctionaris te onersteunen in zijn besluitvorming.

De staffunctie heeft een overwegend informatieverwerkend en adviesverstrekkende opdracht, en is daarom meestal rond specialismen gebouwd: public relations, marktonderzoek, juridische zaken ed. de stafmedewerker wordt in de eerste plaats aangeworven omwille van zijn deskundigheid teneinde het gebrek aan specialistische kennis en/of ervaring van de lijnverantwoordelijke op te vangen. Een staffunctionaris heeft geen lijnbevoegdheid en kan dus geen opdracthen geven aan de ondergeschikten van zijn chef. Hij is evenmin verantwoordlijk voor de beslissingen van zijn oversten. In

grotere stafdiensten is het natuurlijk wel mogelijk dat deze op hun beurt als een lijn worden geleid.

Standaardisatie: verwijst naar HOE de werknemershetgene wat voorgeschreven is, dienen uit te voeren. Op basis hiervan weet de werknemer hoe hij oet reageren in bepaalde situaties, welke beslissingen hij mag of moet nemen in bepaalde situaties, hoe bepaalde activiteiten uit te voeren en wat is verboden en toegelaten.Formalisatie en standaardisatie leiden naar nonformiteit, waardoor controle en persoonlijk toezicht knn beperkt worden.

Sterke organisatiecultuur: Structurele kenmerken: Structurerende kenmerken: Subculturen: Subsidiariteitsprincipe: Symbolen: Taakcultuur: Taakopsplitsing: Opsplitsing tss de verschillende delen van de organisatie. (Taakindeling=

Wat moet er gebeuren? Welke afzonderlijke taken en deeltaken moeten worden vervuld? Hoe kan een grote klus waarvoor de organisatie staat zo gedetailleerd mogelijk worden beschreven?)

Uitgebreide lijnstructuren: om de euvels van een mijnorganisatie op te vangen kan men deze ontvetten en ondersteunen door staffuncties, hulpfuncties en het instellen van functionele relaties. Op die wijze komt men tot de zogenaamde “uitgebreide lijnstructuren” die erg complex knn worden.

Verticale indeling: Waarden: Zwakke organisatiecultuur:

3. De organisatietheorie van Mintzberg

Actionplanning: Adhocratie: Burocratische organisatie: Complex: Configuraties: Controlesysteem: Coördinatie-strumenten: Coördinatiemechanisme: Directe supervisie: Divisiestructuur: Dynamisch: Eenvoudig: Eenvoudige structuur: Formalisatie van gedrag: Horizontale decentralisatie: Ideologie: Indoctrinatie: Liaisonposities: Machineburocratie :

Middenkader : Mintzberg : Missionaire configuratie : Ondersteunende diensten: Operationele kern: Organische organisatie: Performance controlPlanningsysteem: Politieke configuratie: Professionele burocratie: Raplex: Span of control: Stabiel: Standaardistaie van input: Standaardisatie van output: Standaardisatie van processen: Standaardisatie van waarden: Strategischa apex: Taakspeciaisatie: Technostructuur: Training: Verticale decentralisatie: Wederzijdse aanpassing:

4. Leiding geven.

3-D theorie: Autocraat: Bemiddelaar: Bestuurder: Blake en Mouton: Beulens: Burocraat: Cognitieve complexiteit: Cognitieve vermogens: Compromiszoeker: Concurrerende waardenmodel: Contingentiestandpunt: Coördinator: Country Club-manager: Creativiteit: Dedicatie-leidersschapstijl: Deserteur: Doordrammer: Eerlijkheid: Effectief leidersschap: Elan: Entrepreneursynthese: Expert rol: Faciliterende rol :

Flexibiliteit : Gedeelde visie: Gedragscomplexiteit: Groeisynthese: Heerser-erfectionist: Hiërarchisch gezag: Emperiumsynthese: Impoverished: Innovator: Integratie-leiderschapsstijl: Integriteit: Leiding geven: Macht: Managementrollen: Managerial grid: Mensgericht: Mentale agenda: Mentor: Mentor rol : Middle of the road : Maris: Monitor: Ontwikkelaar: Opportunistische rol: Outputgerichte rol: Producent: Rationalisator: Rationele kracth: Reddin: Relatiegerichte leiderschapsstijl: Resultaatzoekende kracht: Robert Quinn: Sensitief-intuïtieve kracht: Seperatie-leiderschapsstijl: Stabiliserende kracht: Sturende controlerende rol: Sturende kracht: Taakgericht: Takgerichte manager: Teammanager: Welwillend autocraat: Zakelijke kennis: Zelfregulerende kracht: Zelfvertrouwen:

Deel III: Functionele Managementdomeinen

1. PersonelsbeleidArbeidskwaliteit: Assessment Center: Beloning: Betaalbaarheid: Billijkheid: Breaking in: Competitiviteit: Csultingproces: Cultuurproces: Demotivatoren: Efficiëntievoorwaarde: Employee benefits: Externe werving: Extrinsieke motivatoren: Functie-analyse: Functieclassificatie: Functieprofiel: Functiewaardering: Functioneringsgesprek: Glass ceiling: Glazen plafond: Hay: Herzberg: Human Resource Performance Poentieel Portfolio: Human Resource Management: In and out: Interne werving: Intrinsieke motivatoren: Life long employment: Loopbaanbeleid: Marktproces: Maslow: Motivatie: Objectiviteit: Outplacement: Personeelsbeleid : Personeelsplan : Personeelsplanning : Personeelsprofiel: Peter-principe: PotentieelbeoordelingsgesprekPrestatiebeoordelingsgesprek: PULL goal: PUSH need: Samplebenadering:

Selectie: Settling in: Signbenadering: Sociolaisatie: Taakproces: Up or out: Ving: Vormingsbeleid: Werving: Wervingsboodschap:

2. Operationeel BeleidAutomatisatie: Batchproductie: Beheerssystemen: Brutobehoefte: Capaciteit: Continue productie: Continue stroomproductie: Doelmatigheid: Doorvoer: Functionele lay-out: Horizontale automatisatie: Integrale kwaliteitszorg: JIT: Job shop: Just-in-time: Kanban: Knelpunt: Lay-out: Lijnlay-out: Lijnproductie: Managementcontrolesystemen: Manufacturing Resources Planning: Materiëlebehoeftenplanning: Material Requirements Planning: Materiële infrastructuur: MRP: Nettobehoefte: Openstaand order: Operating units: OPT: Proceslay-out: Procesproductie: Productiebeheer: Productiecontrole: Productie-eenheid:

Productiefuntie: Productieplanning: Productiesysteem: Productlay-out: Projectenbouw: PULL systemen: Serie-productie: Spanwijdte van proces: Stukproductie: Tewerkstellingspolitiek: Theorie of constrains: Verticale automatisatie: Vlak strategie: Volg strategie: Voorraden:

3. Controle van Gedrag in Organisaties – Beheerscontrole

Actie-controle: Bedoelde strategie: Beheerscontrole: Beheerscontrolecultuur: Beheerscontroleproces: Beheerscontrolestructuur: Beheerscontroleststeem: Bestuursvoorwaarde: Cybernetsch proces: Dyagnositische controle: Emergent strategie: Feedback controle: Feedforward controle: Gemiddeld boekhoudkunig rendement: Input-controle: Intended stratgie: Iteractieve controle: Interne rendementsgraad: Investeren: Investeringscentra: Investeringstheorie: Kostencentra: Management accounting: Management controle: Netto contante waarde: Onderneming als open systeem: Opbrengstencentra: Opduikende strategie: Ouchi:

Output-controle: Strategieproces-dilemma: Strategische planning : Taakcontrole : Terugverdientijd: Winstcentra:

4. MarketingAkoopbereidheid: Above the line reclame: Adoptie: Afroomprijsstrategie: Analyse: Arbeidsmarktmarketing: Assortimentbreedte: Behoeften: Below the line reclame:Business-to-business-marketing: Consumentenmarketing: Controle: Distributiekenmerken: D-merken: Doelgroepen: Early-adopters: Early majority: Fabrikantenmerken: F-merken: Groeifase: Implimentatie: Innovatio,s: Interne marketing: Introductiefase: Knowhow: Kwomwhat: Kwaliteit: Laggards: Late majority: Lijnextensie: Lijnuitbreiding: Maatschappelijk marketing-concept: Marketing: Marketingconcept: Marketingconcepten: Marketingmanagement: Marketingmix: Markt: Marktsegmentering:

Massamarketing: Maturiteitsfase: Meermerkenstrategie: Megamarketing: Merk: Merkenstrategie: Merknaam: Merteken: Merkuitbreidingsstrategie: Nichemarketing; Penetratieprijsstrategie: Persoonlijke verkoop: Planning: P-merken: Positionering: Preferenties: Prijszettingspolitiek: Private labels: Productenmerken: Productassortiment: Productbeleid: Productconcept: Productkenmerken : Productlevenscyclus : Productvoordelen : Promotie: Publiciteit: Reclame: Reverse marketing: Ruil: Segmentatiecrieria: Service: Strategische marketing: SWOT-analyse: Tactische marketing: Target costing: Technische marketing: T-merken: Trademarketing: Transactie: Tussen-handelsmerken: Verkoopbevordering: Verkoopconcept: Verkoopprijsvariatie: Verpakking: Vervalfase: Vormgeving: Vraag: Waarborg: Wensen:

Deel IV: Thema’s in Management

1. Management van Diensten

Back-office: Business concept: Dienst: Facilitating goods: Front-office: Heterogeniteit: Kernactiviteiten: Ontastbaarheid: Productisatie: Servicedriehoek: Servitisatie: Simultaniteit: Verticale desintegratie: Vluchtigheid: Waardeketen:

2. Integrale Kwaliteitszorg

Certificatie: Conformiteitskosten: Deming-wiel: ECR: Efficiënt Consumer Response: Integrale kwaliteitszorg: Interactieve marketing: Interne marketing: ISO: ISO-9000: Kaizen: Klantenkost: Klantenmeerwaarde: Klantenvisie: Klantenwaarde: Kwaliteit: Kwaliteitshandboek: Kwaliteitssysteem:

Non-conformiteitskosten: PDCA-cirkel: Plan-Do-Study-Act methode: Plannen: Procedures: Productvisie: Registraties: Relatiemarketing: Werkinstructies:

3. Kennismanagement en de Lerende OrganisatieAbsorptie: Boisot: Collectieve kennis: Combineren: Continuous Improvement: Dissidentie: Dynamische markten: Evoluerende markten: Expliciete kennis: Expliciteren: Impliciete kennis: Individuele kennis: Innovatie: Internaliseren: Intene attributie: Interne locus of control : Kennis: Kennismanagement: Kennisontwikkeling: Know-how: Know-what: Kow-why: Leren: Lerende organisatie: Meta-leren: Missiegedreven organisatie: Nonaka: Ontleren: Organisatorische kennis: Praktische kennis: Problem solving: Sanchez: Scanning: Socialiseren: Stabiele markten: Strategische kennis: Theoretische kennis: Verbeterend leren: Vernieuwdend leren:

Verspreiding: Zelfregelende organisatie:

4. Dynamische vormen van concurrentie en vormen van samenwerking

Alliantie: Cologics: Comakership: Consortium: Coöpetitie: Deb onzichtbare en zekr niet bedoelde samenwerking: Dealership: Franchising: Gemeenschappelijke ontwikkeling: Holding-creatie: Inkoopcombinaties: Joint-venture: Kartel: Kruiselingse participatie: Lange termijnaankopen: Marketingovereenkomsten: Meerderheidsparticipatie: Minderheidsparticipatie: Netwerken: Not invented here-syndroom: OEM-contracten: Precompetitieve overeenkomsten: Same bed, different dreams: Samenwerkingsverband: Seriële overeenkomsten: Syndicaat: Technologielicenties: Uitbesteding: Vrijwillig filiaalbedrijf:

5. Ondernemersschap

Bedrijfsplanning: Businessconcept: Hoe-het-beter-idee: Eigenaarschap: Entrepreneurship: Externe analyse: Familiebedrijf: Gazellen:

Geografische expansie: Groei: Innovatie: Interne analyse: Itrapreneurship : Managers : Market-pullidee : Muizen : Olifanten : Ondernemen : Ondernemer:Ondernemerschap: Ondernemingsopstart: Ondernemingsplan: Opportuniteiten: Portfolio entrepreneurs: Prikkel: Productdiversificatie: Schumpeter: Strategie; Verticale integratie: Volume-expansie: