De mens centraalDe namen voor modellen en plannen die gebruikt wor-den bij reorganisaties of verandertrajecten verschillen sterk tussen organisaties, de aanpak weinig. Wat vergeten wordt in de voorbereiding en te weinig aandacht krijgt tijdens het veranderen is de menselijke kant. Twee be-langrijke hoofdzaken ontbreken namelijk te vaak. Als eerste ontbreekt in de blauwdrukken de beschrijving van ‘de zachte kant’ van de nieuwe organisatie. Zaken als de gewenste cultuur, attitude, stijl van leiding geven, ge-drag, competenties en attitude per functie. Dit vat ik sa-men onder de term organisatietypologie.

De tweede ontbrekende hoofdzaak hangt hiermee sa-men. Als de organisatie moet veranderen dient gekozen te worden met welke manier van veranderen dat moet; het verandergedrag. Het verandergedrag dient bedacht te worden tijdens de voorbereiding en dient bij de invoe-

BPM- en verandertrajecten menselijker maken

Stappenplannen voor een reorganisatie of verandertraject komen sterk overeen tussen organisa-

ties. Ontwerpers en visionairs bepalen een doel en maken een (architectuur)model, hopelijk vanuit

de strategie en marktontwikkelingen. Vervolgens wordt er een bedrijfsprocessenmodel ontwikkeld

waarbij de operationele problemen als ontwerpvariabelen worden meegenomen. Daarna volgen de

(keten)procesbeschrijvingen, eventueel aangevuld met procedures of werkinstructies. Hiermee zijn

de blauwdrukken klaar en met een veranderprogrammaplan wordt het ingevoerd. En dan moet het

gaan werken... toch? Nee, het succes is beperkt en bijsturingen tijdens het invoeren komen frequent

voor. Wat is er mis?

ring te worden toegepast. De term transitieleiderschap gebruik ik als typering voor de manier van leiden en sturen, communicatiestijl, de mate van strakheid en disci-pline tijdens de verandering. Veranderen is spannend, het verlaagt het gevoel van vei-ligheid. Het gebruikelijke en bekende wordt (geleidelijk of drastisch) verlaten. Dat heeft angstgedrag tot gevolg bij sommigen en bij anderen werkt het juist motiverend. Om mensen mee te krijgen in een verandering moet voor iedere betrokkene de noodzaak duidelijk zijn. Dit is es-sentieel om het noodzakelijke draagvlak te verkrijgen. Maar ook de uitwerking van de motivatie, drive, waarden en normen en attitude zijn essentieel. Deze sturende fac-toren voor het gewenste gedrag ontbreken meestal in de blauwdrukken, terwijl ze zeer relevant zijn. Een lichte vorm van ongewenst gedrag aan de top leidt tot grote afwijkingen, willekeur en onttrekkingsgedrag op de werkvloer. Als de directeur regelmatig iets te laat is op de stuurgroepvergadering zal de werkvloer zeer re-gelmatig te laat opleveren. Eén centimeter boven is één meter onder! Ongewenst gedrag vergroot zich uit met elke managementlaag. Daarmee komt u er dus niet, zeker als er juist verbeterd moet worden.Ik wil duidelijk maken dat door de organisatietypologie mee te nemen in het ontwerp (de blauwdruk) dit sturend wordt voor het transitieleiderschap. Daardoor zal de ver-andering succesvoller zijn, korter duren en het verande-

Oscar Sijtsma

10 XR Magazine mei 2011

Verandertrajecten

De organisatietypologie en het transitieleiderschap

ontbreken bij reorganisaties en verandertrajecten

De waarde van organisatietypologie en transitieleiderschap

ren aangenamer verlopen voor de mensen: medewer-kers, managers en veranderaars.

Soorten verandertrajectenUit wetenschappelijk onderzoek naar grootscheepse ver-andertrajecten bij 23 grote Nederlandse bedrijven blijkt dat er vier soorten verandertrajecten zijn: klantfocustra-jecten, bedrijfsprocesoptimalisaties, organisatieontwik-keling en fusie-integratie. Dit wetenschappelijk onder-zoek [2] en mijn praktijkervaringen van de laatste acht jaar [3] zijn de bronnen waarop dit artikel is gebaseerd. In het onderzoek zijn bestuurders en (concern)directeu-ren geïnterviewd over de aanpak, structurering, succes-factoren en verbeterpunten van grootschalige verander-trajecten. Er werd gevraagd naar een recent of lopend verandertraject en naar verbeterideeën voor toekomsti-ge verandertrajecten om te achterhalen wat werkt en wat beter moet. Deelnemende bedrijven waren: ABP, Achmea Groep, ADP Nederland, Agis groep, APX, Belastingdienst, E.ON Benelux, Essent, Gemeentewaterleidingen Amster-dam, ING Bank, Kadaster, NAM, NN, NRE Energie, Nuon, Postbank, Rabofacet, SNS Bank, SNS Reaal Groep, Staal-bankiers, SVB en UWV. Uit het onderzoek blijkt dat de spontaan - dus ongeholpen - meest genoemde succesfac-tor voor verandertrajecten zijn (n=23):• Commitment en betrokkenheid van de top van de or-

ganisatie voor en tijdens de verandering (13).

• Implementeren met programmamanagement aan-pak, gebaseerd op gedegen visieontwikkeling en analyse (8).

• Duidelijke doelen vaststellen en de veranderingen goed voorbereiden op alle aspecten (8).

Elk soort verandertraject heeft zijn eigen hoofddoelen (zie figuur 1). Per soort verandering ontstaat een eigen set van ontwerpeisen, requirements, inrichtingsvariabe-len en consequenties. Deze zijn nodig bij het maken van de blauwdrukken.

Aangezien uit het onderzoek blijkt dat commitment en betrokkenheid van de top de belangrijkste succesfactor is, mag duidelijk zijn dat de manier waarop dit gedaan wordt ook van groot belang is. Tevens blijkt een groot belang voor analyse en voorbereiding. Aangezien deze informatie betrekking had op gerealiseerde of vergevor-derde verandertrajecten concludeer ik hieruit dat er

11mei 2011 XR Magazine

Figuur 1: Soorten verandertrajecten

Soorten verandertrajecten Hoofddoelen

Klantfocustrajecten Customer intimacy [1] voordelen zoals: klanttevredenheid, herhalingsaankopen, marktaandeel, hoger gunningspercentage.

Bedrijfsprocesoptimalisaties Operational excellence [1] voordelen zoals: kostenbesparing, kwaliteitsverbetering, doorlooptijdverkorting.

Organisatieontwikkeling Om strategische doelen - of operationele afgeleiden daarvan - te halen. Ze kunnen liggen op het vlak van product leadership [1] (meestal tijdelijk), customer intimacy of operational excellence.

Fusie-integraties Integreren van bedrijven of divisies waarbij het doel van de overname kan passen bij customer intimacy of operational excellence.

Voor succes is belangrijk dat managers en

medewerkers hun nieuwe rol begrijpen

in de uitvoering zaken zijn tegengekomen die beter had-den moeten worden voorbereid.Dit zijn deels onvoorziene consequenties en vaak zaken die met de zachte kant te maken hebben. De program-mamanagementaanpak benadrukt het belang van leider-schap. Hoe fraai de architecturen en modellen ook zijn, bij de invoering ervan komen vaak nieuwe zaken naar boven. Hoe goed het programmaplan ook is tijdens het inrichten van de nieuwe bedrijfsvoering, er kunnen al-tijd nieuwe en onvoorziene gebeurtenissen plaatsvinden. Daar moet je mee om kunnen gaan. Het onderzoek toont aan dat goed leidinggeven aan de verandering net zo belangrijk is als een goede blauw-druk en een goed veranderplan.

Doen wat werktIn de praktijk wordt dit beeld bevestigd. Wanneer veran-dertrajecten worden gedelegeerd naar een programma-manager en de opdrachtgever niet betrokken is en niet meewerkt dan is het draagvlak laag en de voortgang ge-ring. Het is een voorbeeld van afschuifgedrag en zal door de organisatie worden overgenomen.De trekkers van de verandering hebben een voorbeeld-functie en er wordt erg op hen gelet. Uiteraard is hier-bij het gebruikelijke gewenste gedrag belangrijk. Denk hierbij aan zaken zoals op tijd komen, aan afspraken hou-den en fatsoens- en communicatienormen. Maar tijdens een verandering wordt extra gelet op het nieuwe gedrag wat hoort bij de nieuwe bedrijfsvoering. Als de afdeling klantgerichter moet worden kan de verandermanager het niet maken om mensen niet uit te laten praten. Als er kosten bespaard moeten worden door uitzonderingen in kostendeclaraties niet meer toe te staan kan de top hier-op geen uitzondering zijn.In de voorbereidingsfase dient dit gedragsaspect een plaats te krijgen. De menskant wordt vaak vergeten in ontwerpen en plannen. Ze dient een element te zijn in de business architectuur. Naast de geïntegreerde proces-modellen, bedrijfsprocesbeschrijvingen en werkproce-dures is hiervan een beschrijving nodig. De organisati-etypologie is deze beschrijving van de menskant van de nieuwe bedrijfsvoering. Het is een waardevol instrument dat naast de meer technische kant de zachte kant invult. In veranderplannen wordt vaak beschreven welke stap-pen genomen moeten worden, in welke volgorde de

12 XR Magazine mei 2011

processen worden ingevoerd, welke systemen moeten worden aangepast, welke afdelingen geraakt worden enz. Dus vooral wie wat wanneer moet doen. Een aspect van de transitie welke vaak vergeten wordt is hòe ze dat moe-ten doen. Als mensen anders moeten gaan werken is het belangrijk in het verandertraject de nieuwe manier van werken voor te spiegelen. Rationeel, rechtlijnig en zonder inspraak de nieuwe bedrijfsprocessen invoeren is moge-lijk, maar als de mensen daarna klantgericht moeten zijn begrijpt u de discrepantie. Met goed voorbereid en juist toegepast transitieleiderschap zal de verandering luk-ken. De waarden en normen (en daarmee de cultuur) die horen bij de gewenste bedrijfsvoering moeten vooraf en consistent worden uitgedragen door de verandermana-gers, dus de top.

OrganisatietypologieEen organisatietypologie (zie kader ‘Organisatietypo-logie’) is een beschrijving van de gedragsaspecten van een organisatie. Organisatiewaarden en gedragstypering zijn elementen in het (business) architectuurmodel. Een verscheidenheid aan onderdelen kan een organisatiety-pologie bevatten zoals:• De cultuurbeschrijving, met organisatie competen-

ties en attitude.• Kernkwaliteiten van de organisatie [4] met de ge-

meenschappelijke waarden en normen.• Functieprofielen met karaktertyperingen en compe-

tenties van de ideale functionaris.• Managementprofiel (gedrag) met de leiderschaps-

stijl, communicatiestijl, competenties, kwaliteiten en waarden en normen inclusief de bonus en belonings-structuur.

De bedoeling van de organisatietypologie is dat duide-lijk is voor de medewerkers en de managers welk gedrag hoort bij de nieuwe organisatie. Dus hoe mensen reage-ren en samenwerken en hoe de organisatie functioneert. De recruiters moeten de organisatietypologie goed be-grijpen en toepassen bij de werving van personeel. Het heeft tevens vergaande consequenties voor de selectie-eisen voor de personen op de nieuwe sleutelposities. De procesmodellen beschrijven welke activiteiten gedaan worden in welke volgorde, met welke systemen en docu-

Goed leidinggeven aan de verandering is net zo belang-rijk als een goede blauwdruk

en een goed veranderplan

Onder een organisatietypologie wordt verstaan de beschrijving van de gedragsaspecten van de orga-nisatie. Onderdelen hiervan zijn organisatiewaar-den, gewenst gedrag, cultuur, managementstijl, attitude van medewerkers op alle niveaus, verant-woordelijkheid en communicatiestijl.

Organisatietypologie

menten en met welke prestatie- en handelingsindicatoren. De organisa-tietypologie vult dit aan met de gedra-gaspecten. Het maakt duidelijk welk gedrag - inclusief de waarden en nor-men, attitude en competenties - bij de uitvoering hoort. Hierdoor is de voor-bereiding vollediger en de complete blauwdruk (inclusief de rode dimen-sie) voor de gewenste bedrijfsvoering af.

Transitieleiderschap en coachingMet de complete blauwdruk is duidelijk waar het heen moet; nou nog het hoe. Dit wordt voorbereid in een be-schrijving van het transitieleiderschap. Het dient als hulp-middel om het doen te sturen. Transitieleiderschap omvat - als aanvulling op het ‘change program plan’ - zaken als:• Een profiel van de verandermanager(s) met gedrags-

type, leiderschapsprofiel, competenties, kwaliteiten en waarden en normen.

• De leiderschapsstijl. • De gedrags- en managementstijl van comfortgedrag

en onder stress. • De communicatiestijl (hoe wordt de boodschap ge-

bracht).• De aanpak van de veranderstrategie (het hoe, het wat

staat in het programmaplan). • De interventiemethode voor afwijkingen tijdens de

transitie (correctief en preventief).• Een behandelplan om met mensen die de verande-

ring niet aan kunnen om te gaan.• Opleidings-, trainings- en MD-plannen; om mensen

te ontwikkeling.In een verandertraject hebben de organisatietypologie en transitieleiderschap hun eigen plaats en waarde (zie figuur 2). Bij het opstellen en invullen van het gewenste transitieleiderschap biedt de performance behaviour me-

Figuur 2: Transitieleiderschap

thodiek [5] handvatten. Het is zeer duidelijk dat de P&O adviseurs en HR managers een belangrijke rol hebben in deze plannen. Zij moeten samenwerken met de business architecten, controllers en procesontwerpers. De HR bij-drage mag eigenlijk nooit ontbreken in verandertrajec-ten. De P&O adviesfunctie heeft een belangrijke rol bij de coaching van de veranderleider(s). Het is evident dat het gewenste gedrag tijdens de transi-tie door de veranderleiders getoond moet worden. Tran-sitieleiderschap heeft vergaande consequenties voor de selectie van deze personen. De veranderleider dient als het ware de overtreffende trap te zijn van het profiel van de nieuwe topmanagers. Door coaching kan hij zijn ge-drag reflecteren en zijn interventies voorbereiden.Hij kan zijn functioneren en gedrag inrichten met tran-sitieleiderschap en de complete blauwdruk. Zijn activi-teiten en taken kan hij baseren op het veranderplan (zie figuur 3). Hij past de leiderschapsstijl toe die ervoor zorgt dat op alle niveaus de mensen meekomen. Kanttekening hierbij is wel dat een deel van de medewerkers en ma-nagers - meestal circa 20% - uit de oude organisatie niet passen bij de nieuwe organisatie. Daarmee kunt u vast re-kening houden in een afvloeiingsplan, maar juist ook in uw gedrag. Van medewerkers mag verwacht worden dat zij zich gaan gedragen naar de waarden en normen van de nieuwe organisatie. Als zij dit niet kunnen (of willen) dan zitten ze niet op een goede plek.

Toepassing in de soorten verandertrajectenIn klantfocustrajecten kan de verandermanager niet star het programmaplan doorvoeren en zich blind houden aan de deadlines. Daarbij past niet dat hij geen inspraak duldt en zich autoritair opstelt. Juist een sociale veran-deraanpak, een sensitieve communicatiestijl en een sym-pathieke persoonlijkheid zijn nodig. In de nieuwe be-

13mei 2011 XR Magazine

Onder transitieleiderschap wordt verstaan de ge-combineerde set van gedragsaspecten tijdens de realisatie van de verandering. Dit gaat om fysieke uitingen van gedrag zoals: communicatiestijl, ma-nier van informeren, aansturing, verantwoordelijk-heid, autoriteit, zichtbaarheid, voorbeeldgedrag en compassie. Maar ook innerlijke overwegingen die tot het gedrag leiden worden door de men-sen in de doelorganisatie opgepakt. Dit gaat over waarden, attitude, compassie, gevoel, betrokken-heid en gevoelens.

Transitieleiderschap

Gewenstebedrijfsvoering

Huidigebedrijfsvoering

VeranderProgrammaplan

Transitie-leiderschap

Architectuur(incl. waarden)

Organisatie-typologie

Procesmodellen

BedrijfsprocessenProcedures

Werkinstructies

drijfsvoering die customer intimacy hoog in het vaandel heeft, past het om te overleggen, om te gaan met onzeker-heid, waardering uit te spreken, initiatief te tonen en waar nodig ad hoc oplossingen binnen de kaders uit te voeren. De veranderleider dient dit gedrag voort te leven.Om te komen tot een operational excellence bedrijfs-voering is haast tegenovergesteld leiderschapsgedrag geboden. Als mensen strikt de werkprocessen, proce-dures en werkinstructies moeten volgen en uitzonderin-gen niet mogen toestaan - bijvoorbeeld in een shared service center - dan dient de verandermanager hiervan een voorbeeld te zijn; op tijd, volgens plan, doelgericht, zelfverzekerd, een directe aanpak en dito communicatie- stijl. Bij organisatieontwikkelingen kunnen de veranderingen ingrijpend zijn. Soms moet én het oude sterk worden af-geleerd én het nieuwe aangeleerd. Een vergunningenaf-deling van een gemeente - volgens het nieuwe werken - ontwikkelen naar een klantgerichte en proactieve cul-tuur vergt het afleren van de ambtelijke cultuur en van omstandergedrag. Dit gedrag ontstaat door onduidelijke of afwezige gedeelde waarden waardoor mensen verant-woordelijkheid afschuiven en niet handelen [5]. De custo-mer intimacy waarden en het bijgehorende gedrag moe-ten worden aangeleerd (motiverende en sociale acties) en het omstandergedrag afgeleerd (meer correctieve en dominante acties). In andere gevallen van organisatieontwikkeling is afleren niet van belang. De organisatie wil er iets bij doen, liefst zonder het oude te verliezen. De aspecten van sociaal lei-derschap passen hierbij. Een bijzondere situatie treedt op als de strategie zich richt op product leadership. Hier-in is het belangrijk het product efficiënt en foutloos te le-veren, dus dienen strakke procedures gevolgd te worden en is er geen ruimte voor afwijkingen en improvisatiege-drag. De verkoopkant van deze organisatie wil tevreden klanten vooral door het betere product, maar wel met een klantvriendelijke communicatie terwijl er geen uitzonde-ringen zijn toegestaan in de levering. Bij verandertrajecten ten gevolge van fusies en overna-mes gaat het veelal om het beter benutten van schaal-voordelen. Daardoor wil men kosten besparen, kwalita-tief beter werken of sneller leveren, en vaak alle drie. De directe communicatie, duidelijk en dominant leiderschap en strakke normen die hierbij horen zijn beschreven bij de operational excellence strategie. Er zijn ook overnames die gericht zijn op het verwer-ven van marktaandeel. Hierbij spelen vaak aan de voor-kant van de organisatie customer intimacy aspecten. In de leveringsorganisatie neemt de schaalgrootte toe. Dit kan betekenen dat de besturing alleen nog werkt op de operational excellence aanpak. Het bijbehorende transi-tieleiderschap is dan gericht op directe communicatie, duidelijkheid, dominant leiderschap en strakke normen.

14 XR Magazine mei 2011

Figuur 3: Ingrediënten voor de veranderleider

ConclusieDoor de organisatietypologie mee te nemen in het ont-werp (de complete blauwdruk) heeft u een sterk stuur in handen voor het transitieleiderschap. Door de gedrags-aspecten mee te nemen in de voorbereiding van de blauwdrukken en in de uitvoering van het veranderen zijn transities succesvoller en verloopt het veranderen aangenamer voor medewerker, manager en veranderaar. De consequenties van de zachte gedragsaspecten zijn groot. Dit wordt direct duidelijk bij de keuze van de ver-anderleiders. Dit zijn vaak niet de huidige directeuren. P&O adviseurs en HR managers hebben een belangrijke rol in het opstellen van de organisatietypologie en het transitieleiderschap. Deze menselijke kant mag niet ont-breken in verandertrajecten en heeft een belangrijke rol bij de coaching van de veranderleider(s).Een winnaar heeft een plan en zal dit, meestal deels, ha-len. Een verliezer heeft een excuus en bij gebrek aan een plan zelfs niets geleerd. Aan u de keuze.

Referenties

[1] M. Treacy & F. Wiersema. Discipline van marktleiders. Scriptum 2007

[2] K.W. Sijtsma. Bedrijfsprocesverandertrajecten, een managerial of methodi-

sche aanpak. Management Executive, juli 2004 via www.kluwermanagement.nl

[3] K.W. Sijtsma. Vaak te blauw Geleerde lessen uit BPM-praktijktrajecten.

Business Process Magazine febr 2009 nr 1. Deze en andere publicaties via

www.12improve.eu

[4] D. Ofman. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Servire 2010

[5] N.C.W. Webers, Performance behaviour. SDU Uitgevers 2010. Zie www.

flecto.nl

Ir. K.W. Sijtsma MBA is organisatieontwikke-laar en P&O veranderaar. Hij is vakmatig en van nature benieuwd naar langdurige trajecten.

Transitie-leiderschap

Persoonlijkheid

Veranderleider

Coach en P&O adviseur

Completeblauwdruk

VeranderProgrammaplan