Congres LBC-NVK 2015 ‘Goed werk, een sterk merk’ Frank Janssens

Van citroenloopbanen naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid in de financiële sectoren?

In 2011 werd de term ‘citroenloopbaan’ door Van Dale uitgeroepen tot sociaal-

economisch buzzwoord van het jaar. Met dit neologisme doelen

arbeidsmarktdeskundigen op een loopbaanmodel, waarbij werknemers tussen hun

30ste en 45ste - net wanneer ze jonge kinderen en het dus ook thuis erg druk hebben –

heel hard werken om carrière te maken, om daarna (vaak uitgeblust) gas terug te

nemen en te (moeten) stoppen met werken voor ze 60 zijn. Tegelijk bevat de term een

impliciet pleidooi voor meer evenwichtige loopbanen die werknemers toelaten langer

aan de slag te blijven. En dat laatste is – volgens diezelfde experts - een must om onze

sociale zekerheid betaalbaar te houden en het sluitstuk om het vergrijzingsvraagstuk

daadwerkelijk aan te pakken.

Het personeelsbeleid, dat in de afgelopen paar decennia in heel wat financiële

instellingen werd gevoerd, lijkt (avant la lettre dus) sterk geënt op dit

citroenloopbaanmodel. Banken en verzekeringen hebben bij opeenvolgende fusies en

grootschalige rationaliseringen sinds de jaren ‘90 vaak grote groepen van (soms prille)

50plussers via brugpensioen of via creatieve ‘canada dry’-formules naar de exit

begeleid. Enige tijd later en soms bijna tegelijkertijd gingen een aantal van deze

ondernemingen over tot het systematisch aantrekken van nieuwe cohortes van (hoger)

gekwalificeerde 20-ers en 30-ers. Bedoelde herstructureringen leidden dus niet alleen

tot een stelselmatige personeelsafbouw in de sector (10% in het afgelopen

decennium), maar vooral ook tot een versnelde aflossing van de wacht waarbij de

(praktijk)ervaren en (soms vermoeide) oudere medewerkers werd vervangen door

jonge carrièrezoekers met diploma’s.

Dergelijke systemen van ‘personeelsplanning’ lijken in het licht van het

maatschappelijk debat over (de noodzaak tot) langer werken niet langer acceptabel.

Met het generatiepact uit 2005 en de (brug)pensioenhervorming uit 2012 zijn ze

(stilaan) ook juridisch onmogelijk geworden. Financiële instellingen zullen dus willens

nillens op een andere manier met hun oudere werknemers moeten omgaan en staan

voor de opdracht hun personeelsbeleid ‘leeftijdsbewuster’ te organiseren. Tien jaar na

genoemde grootschalige ‘vervroegde uittrede’-operaties staat de sector immers – met

een opnieuw een erg ‘grijze’ leeftijdspyramide - voor een grote uitdaging: bijna twee

derde (62,7%) van het personeelsbestand in de financiële sectoren is plus 40 jaar, een

derde (33,6%) is zelfs ouder dan 50 jaar. (SDworx, 2013)

Maar ook de betrokken bedienden en kaderleden worden daarmee met een aantal

onzekerheden en uitdagingen geconfronteerd: is dat langer doorwerken tot die

(opschuivende) pensioenleeftijd haalbaar? Welke ingrepen in de organisatie van werk

en het personeeelsbeleid zijn daarvoor nodig? Wat zijn de contouren van een

leeftijdsbewust personeelsbeleid dat ook tegemoet komt aan hun bekommernissen?

Met deze paper willen we deze vragen meteen ook op de agenda plaatsen.

2

1. Is langer doorwerken haalbaar in de financiële sectoren?

De SERV-werkbaarheidsmonitor (WBM), een grootschalige, door de Stichting

Innovatie & Arbeid uitgevoerde bevraging van werknemers (uit het Vlaams gewest)

naar de kwaliteit van hun job, peilt expliciet naar de haalbaarheid van dat langer

doorwerken.

In de meest recente meting in 2013 geven 70,3% van de bedienden en kaderleden uit

de banken en verzekeringen aan dat ze denken in staat te zijn om hun huidige job vol

te houden tot de pensioenleeftijd. Het cijfer voor de (vanuit het pensioenvraagstuk

relevante) deelgroep van 40-plussers ligt met 70,1% in dezelfde lijn.

De financiële sector laat daarmee een gunstiger ‘haalbaarheids’score optekenen dan

het Vlaamse arbeidsmarktgemiddelde (64,7%) en dan het gemiddelde binnen de

(profit) dienstensector (62,9%). De verklaring daarvoor moet ongetwijfeld gezocht

worden in het geringer aandeel routinematige en vooral fysiek belastende jobs in

banken en verzekeringen. (Bourdeaud’hui & Vanderhaeghe, 2014).

Ook uit de Europese ‘Survey on Working Conditions’ komt een gelijkaardig beeld naar

voor: terwijl 58% van de globale werknemersgroep in de 28 E.U.-lidstaten het mogelijk

achten om in hun job door te werken tot de leeftijd van 60 jaar, blijkt dit voor 75% van

de werknemers uit de ‘banking sector’ een doenbare opgave (Eurofound, 2013).

Bij dit (relatief) positieve nieuws horen echter ook een aantal kanttekeningen.

Vooreerst moeten we ook in de financiële sectoren rekening houden met een niet

onbelangrijke groep (29,7%) van werknemers, voor wie dat langer doorwerken toch

een ‘mission impossible’ is: in absolute termen gaat het om 20.600 (Vlaamse) bank- en

verzekeringsbedienden en -kaderleden.

Ten tweede blijken de cijfers in de verkeerde richting te evolueren: in de WBM-meting

van 2010 bleek immers nog voor 73,4% van de personeelsleden uit de financiële

sector (en zelfs 76,7% van de 40-plussers) doorwerken tot de pensioenleeftijd

haalbaar. Met de genoemde eindeloopbaanhervorming uit 2012, met hogere

instapleeftijden en strengere loopbaanvoorwaarden voor vervroegd pensioen, wordt de

lat van het langer werken nog een aantal jaren opgeschoven: in 2013 zijn er enkele

duizenden bank- en verzekeringsmedewerkers meer (dan in 2010) die aangeven dat

doorwerken tot de (opgeschoven) pensioenleeftijd een onhaalbare opdracht is.

Tenslotte is er een duidelijk verband tussen de vermelde haalbaarheidsscores en de

kwaliteit van de jobs van de betrokken bank- en verzekeringsmedewerkers.

Uit grafiek 1 blijkt in de groep van 40-plussers met een werkbare job dat langer

doorwerken ook in 2013 voor de overgrote meerderheid (ruim 9 op 10) geen probleem

vormt. Voor de collega’s die geconfronteerd worden met werkbaarheidsproblemen

(werkstressklachten, demotivatie, onvoldoende leerkansen of een onevenwichtige

werk-privébalans) ligt dat duidelijk anders: de groep, voor wie langer doorwerken een

haalbare kaart is, zakt van 6 op 10 bij 1 knelpunt naar minder dan 4 op 10 bij meerdere

knelpunten.

3

90,9% 90,7%

73,3%60,5%

47,7%37,4%

9,1% 9,3%

26,7%39,5%

58,3%62,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010 2013 2010 2013 2010 2013

haalbaar onhaalbaar

Werkbaar werk 1 WW-knelpunt 2+ WW-knelpunten

Grafiek 1 Haalbaarheid doorwerken tot pensioenleeftijd bij 40-plussers (WBM - financiële sectoren)

Opmerkelijk is ook dat we in de groep met werkbaar werk geen verschuivingen in de

antwoordscores noteren sinds de pensioenhervorming van de regering Di Rupo uit

2012 en de genomen maatregelen hier best verteerbaar lijken. Maar dat is zeker niet

het geval bij de werknemers die met één of meerdere werkbaarheidsknelpunten in hun

job af te rekenen hebben: hier laat de vergelijking van de metingen 2010 en 2013 een

duidelijke toename zien van diegenen die aangeven dat langer werken een brug te ver

is.

2. Werk maken van werkbaar werk als fundament van leeftijdsbewust personeelsbeleid

Al dit cijferwerk maakt duidelijk dat de kwaliteit van de arbeid een belangrijke rol speelt

bij de opdracht om oudere werknemers tot de (verschuivende) pensioenleeftijd aan

boord te houden. Hamvraag daarbij is dan welke factoren in de werksituatie, de

werkorganisatie en het personeelsbeleid werk werkbaar en langere loopbanen

haalbaar maken.

Grafiek 2 brengt op basis van een (logistische regressie-) analyse op de WBM-

databank vier kernvariabelen in beeld: werkdruk, ondersteuning door leidinggevenden,

autonomie in de job en leermogelijkheden. Daarbij wordt aangegeven wat de impact is

van een specifiek jobkenmerk op het afwegingsproces over de haalbaarheid van het

langer doorwerken (verticale as) en welke percentage van de werknemers uit de

financiële sectoren zich voor deze (risico)factor in een problematische situatie

bevinden (horizontale as).

4

hoge werkdruk

onvoeldoende leermogelijkheden

onvoldoende steun leiding

gebrekkige autonomie

0

1

2

3

4

0% 10% 20% 30% 40%

imp

act

op

(o

n)h

aalb

aarh

eid

lan

ger

do

orw

erke

n

aandeel werknemers in een problematische situatie voor de risicofactor (2013)

Grafiek 2 Risicofactoren die langer doorwerken onhaalbaar maken (WBM - financiële sectoren)

De (hoge) werkdruk blijkt een doorslaggevende rol te spelen in het ‘langer werken’-

verhaal: ruim een derde (36,6%) van de personeelsleden uit de sector hebben te

maken met een problematisch hoge werkdruk en voor deze groep ligt de kans, dat ze

het doorwerken tot de pensioenleeftijd als onrealistisch inschatten, drie keer hoger dan

bij de collega’s in een acceptabele werkdruksituatie. Verhoudingsgewijs zijn er in de

financiële sector meer werknemers die onder hoge werkdruk moeten presteren dan in

andere sectoren (Vlaamse referentiepercentage voor hoge werkdruk: 29%).

De gangbare overwerkpraktijken in de banken en verzekeringen vormen een duidelijke

indicatie van de werkdrukproblematiek: 49,1% van de voltijdse bedienden en

kaderleden werkt structureel over, bij 21,6% gaat het zelfs over gemiddelde

prestatieweken van 48 uur of meer (Vlaamse referentiecijfers 24,8% resp. 11%). De

financiële sector lijkt daarmee wel de exponent van ‘long working hours culture’. De

gemiddelde (reële) werkweek van een full timer in de sector klokt af op 41uur 45’ en ligt

daarmee ruim boven de conventionele arbeidersduur.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat het aandeel bank- en verzekeringsmedewerkers

dat te maken krijgt met psychische vermoeidheidsproblemen relatief hoog ligt: 33,2%

kampt met stressklachten (Vlaams referentiepercentage 29,3%), bij 11,9% neemt het

probleem acute vormen aan en is er sprake van verhoogd risico op burn-out (Vlaams

referentiepercentage 9,6%). Opvallend is de vaststelling dat de burn-outrisicogroep

omvangrijker wordt met de leeftijd: bij 50-plussers ligt het aandeel personeelsleden, dat

acute vermoeidheidssignalen rapporteert, met 16,8% ruim dubbel zo hoog als bij de

collega’s jonger dan 40 jaar. De reguliere pensioenleeftijd is voor deze medewerkers

een quasi onbereikbare eindmeet.

5

Werkstress- en burn-outproblemen hebben natuurlijk niet alleen met werkdruk, targets

en objectieven of lange werkdagen te maken. Minstens zo belangrijk is de wijze van

leidinggeven en de ondersteuning die medewerkers (al dan niet) krijgen van hun

directe chef: wordt bij de taakverdeling en het vaststellen van die objectieven rekening

gehouden met de wensen en de draagkracht van de medewerkers, verlopen

functionerings- en beoordelingsgesprekken in een constructieve sfeer, heeft de baas

oog voor signalen dat de medewerkers op hun tandvlees zitten en zoekt hij/zij actief

naar mogelijke oplossingen, wordt er - naast corrigerende feedback - ook ruimte

gemaakt voor een schouderklopje…

De groep van medewerkers, voor wie de relatie met en de ondersteuning door hun

leidinggevende problematisch is, is met 11,9% in de financiële instellingen gelukkig niet

zo groot (Vlaams referentiepercentage 14,4%). Maar het effect van zulk een

gebrekkige coaching valt niet te onderschatten: de kans dat ze het doorwerken tot de

pensioenleeftijd als onhaalbaar inschatten, ligt drie keer hoger dan bij de collega’s die

wel de nodige steun krijgen van hun chef.

Bovendien blijkt dat oudere personeelsleden uit de sector dit soort problemen

frequenter rapporteren: hun aandeel loopt op tot 15,8% bij de 50-plussers. Een

gelijkaardig leeftijdseffect m.b.t. sociale ondersteuning blijkt ook uit onderzoek van de

externe preventiedienst Idewe (De Wit e.a., 2003): verantwoordelijken én collega’s

blijven wel vriendelijk, maar de persoonlijke interesse en hulpvaardigheid nemen af.

Deze vaststellingen moeten vanuit het oogpunt van een leeftijdsbewust

personeelsbeleid dan ook als knipperlicht geïnterpreteerd worden.

Ook de armslag die personeelsleden krijgen om hun werk te plannen en te organiseren

speelt een belangrijke rol in het behoud van die werkgoesting. Het jobprofiel van de

bank- en verzekeringsmedewerker sluit goed aan bij het beeld van de ‘autonome

professional’: terwijl 19% van de Vlaamse werknemers met onvoldoende

regelmogelijkheden in de job hebben af te rekenen, klokt de financiële sector hier af op

11,5%.

Het gaat dan bijvoorbeeld om rolonduidelijkheid bij commerciële medewerkers die

‘agressieve’ verkoopdoelstellingen toch met klantentevredenheid moeten zien te

verzoenen, om tijdrovende werkprocedures en rapporteringen (in een ERP/SAP-

omgeving) die hinderlijk zijn voor een creatieve invulling van de opdracht, om

flexibiliteits- en beschikbaarheidseisen die niet meteen sporen met het discours over

het ‘zelfstandig agenda-beheer’ én met de eigen privé-agenda.

Dit soort situaties contrasteert niet alleen met het beeld van de ‘autonome

professional’, het gebrek aan regelmogelijkheden zet ook vaak een domper op het

werkplezier en de motivatie (om langer aan de slag te blijven). En reduceert de kans

dat doorwerken tot de pensioenleeftijd als een haalbare piste wordt gezien tot de helft.

Tenslotte nemen we de leer- en ontwikkelingsmogelijkheden van werknemers in hun

job en de samenhang met hun inzetbaarheid op langere termijn onder de loep. In de

literatuur (zie bijvoorbeeld Bombaerts & Martens, 2009) wordt het (blijven) investeren in

leermogelijkheden van medewerkers vaak beschouwd als dé hoeksteen van een

leeftijdsbewust personeelsbeleid en als belangrijkste katalysator voor het langer

doorwerken.

6

Onze WBM-analyse nuanceert weliswaar deze stelling (met een relatief lage

impactscore van 1,6 voor onvoldoende leermogelijkheden), maar leert ons tegelijkertijd

dat de financiële instellingen goede kaarten kunnen voorleggen op het vlak van

(investeren in) permanente vorming en ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers:

met 11% van de werknemersgroep in een problematische situatie voor

leermogelijkheden scoort de sector beduidend beter dan de rest van het bedrijfsleven

(Vlaams referentiepercentage 18%).

Uiteraard is er nog ruimte voor verbetering, zeker in de leeftijdscategorie van 50-plus,

waar de evaluatie van de leer- en onwikkelingsmogelijkheden voor 15,2% van de

betrokkenen een onvoldoende oplevert. In lijn daarmee stellen we ook vast dat ‘oudere’

personeelsleden significant minder aan bedrijfstrainingen (kunnen) deelnemen dan hun

jongere collega’s: waar 66,1% van de 20-30ers en 63,6% van de 40-ers in 2012 een

bijscholing volgden, valt die participatie terug tot 51,6% bij de 50-plussers. Bijna

identieke cijfers over een uiteenlopende opleidingsparticipatie naar leeftijdsgroepen

vinden we terug in de reeds genoemde ‘banking sector’-studie van Eurofound (2013):

het vastgestelde leeftijdseffect is dus geen Vlaams/Belgisch fenomeen.

De analyseoefeningen hierboven maken in ieder geval duidelijk dat structureel inzetten

op meer werkbaar werk (ook in de financiële sector) noodzakelijk is om (oudere)

collega’s aan boord te kunnen houden en de doelstelling van langer doorwerken ook

effectief te realiseren. In concrete termen betekent dat: uitbouwen van een

systematisch werkdruk- en stresspreventiebeleid, (verder) investeren in coachende

leiderschapspraktijken, sleutelen aan de arbeidsorganisatie in functie van gevarieerde

werkpakketten mét voldoende regelmogelijkheden op de werkvloer, begrenzing van

flexibiliteits- en beschikbaarheidseisen tot mensenmaat, versterking van het

competentiebeleid inzonderheid naar medewerkers in de grijze leeftijdszone.

3. De zoektocht naar aangepast werk: mogelijkheden en grenzen van individueel loopbaanmaatwerk

Maar zelfs in ‘de beste der werkbare werkwerelden’ zullen er nog altijd oudere (en

jongere) werknemers zijn, die beginnen sukkelen met hun gezondheid, merken dat hun

mentale veerkracht erop achteruit gaat, door snelle ontwikkelingen in het werkveld de

competentietrappers dreigen kwijt te raken, geconfronteerd worden met (nieuwe)

zorgverantwoordelijkheden… en daardoor nood hebben aan aanpassingen in

takenpakket, arbeidstijdtijdregeling of werkomstandigheden. Een structureel

werkbaarheidsbeleid en individueel loopbaanmaatwerk hoeven mekaar niet uit te

sluiten.

Ook theoretici van het leeftijdsbewust personeelsbeleid houden trouwens die beide

sporen open. Werknemers doorheen de hele loopbaan vitaal, gemotiveerd en

inzetbaar houden, vereist volgens Martens (2003) niet alleen een strategisch

competentiebeleid en een preventieve loopbaanbegeleiding, maar ook een curatief

ouderenbeleid, waarbij actief gezocht wordt naar geschikte functies en

taakaanpassingen om de inzetbaarheid van de betrokkenen te verlengen.

7

90,7%

60,5%

37,4%

8,7%

34,6%

48,9%

0,6% 4,9%13,7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

haalbaar haalbaar mits aangepast werk niet haalbaar

Werkbaar werk 1 WW-knelpunt 2+ WW-knelpunten

Uit de werkbaarheidsmeting 2013 blijkt in ieder geval dat de (ouder wordende)

werknemers uit de financiële instellingen vragende partij zijn voor zulk ‘aangepast

werk’: zowat vier vijfde van de 40-plussers uit de sector voor wie in de huidige job

doorwerken tot aan de pensioenleeftijd niet haalbaar is, geeft aan dat dit wel zou

kunnen mits aangepast werk.

Individueel loopbaanmaatwerk is per definitie niet in een reeks standaardrecepten te

vatten, toch kunnen we een aantal basisprincipes en algemene overwegingen

formuleren.

Vooreerst moeten we het oplossings‘bereik’ van curatieve loopbaanaanpassingen

realistisch inschatten. Zo is een mentorfunctie voor oudere werknemers, op zoek naar

een minder belastende job, wellicht een valabele oplossing, maar in bedrijven met een

vergrijzend personeelsbestand kan het nooit als standaardformule voor alle 55-

plussers ingezet worden. Bovendien is de kwantitatieve behoefte aan aangepast werk

sterk afhankelijk van de kwaliteit van de ‘reguliere’ jobs en loopbanen.

Grafiek 3 Werken tot pensioen en aangepast werk bij 40-plussers (WBM 2013 - financiële sectoren)

Grafiek 3 brengt dit voor (40-plussers uit) de financiële sector duidelijk in beeld. Terwijl

we in de groep met een werkbare job deze ‘nood aan aangepast werk’ bij amper 8,7%

noteren, loopt dit aandeel bij collega’s, die met één of meerdere

werkbaarheidsproblemen geconfronteerd worden, op tot 34,6% resp. 48,9%: het

realiseren van een ‘bison futé’-loopbaanpiste voor zulk omvangrijke groepen van

medewerkers is uiteraard een quasi onmogelijke opgave.

Uit de grafiek blijkt tevens dat bij een werkbaarheidsdeficit in de job en tijdens de

(voorbije) loopbaan bij 4,9% resp. 13,7% van de gevallen zelfs aangepast werk geen

soelaas meer lijkt te kunnen bieden voor de inzetbaarheid tijdens de eindeloopbaan.

Een beleid dat focust op werkbare jobs en loopbanen is dus ook vanuit

effectiviteitsoogpunt de aangewezen oplossing.

8

Vervolgens is ook bij individueel loopbaanmaatwerk een proactieve en preventieve

aanpak aangewezen. Vaak begint de zoektocht naar aangepast werk pas wanneer

oudere medewerkers reeds in de problemen zijn geraakt: bij hun reïntegratie na een

langdurige afwezigheid door een burn-out, naar aanleiding van een reorganisatie

waarbij ze manifest tegen hun limieten aanlopen, bij incidenten die wijzen op ernstige

demotivatie... Het komt er dan ook op aan om in een veel vroeger stadium de

signaleren te capteren dat het mis dreigt te lopen met het ‘werkvermogen’ van de

betrokkenen en om tijdig jobaanpassingen en alternatieve loopbaanstappen te

exploreren.

Daarvoor bestaat een heel arsenaal aan hulpmiddelen: talent reviews en inzetten van

zelfbeoordelingsinstrumenten (zoals de werkvermogenscheck), coaching-trajecten,

stimuleren van opleidingen die buiten de sfeer liggen van de huidige functie,

workshops loopbaan- en successieplanning, formele loopbaangesprekken met de

leidinggevende, interne loopbaancenters of externe loopbaanbegeleiding … (De Vos &

Cuyckens, 2013) Cruciaal is natuurlijk dat deze instrumenten en maatregelen ook voor

ouder wordende medewerkers openstaan en systematisch worden ingezet.

En daar - een derde vaststelling – knelt vaak het schoentje. Een dergelijke actieve

loopbaanbegeleiding op het einde van de loopbaan botst vaak op vooroordelen rond

mogelijkheden en beperkingen van oudere medewerkers. En die zijn legio: 50-plussers

zouden minder productief zijn, vaker ziek, weinig flexibel, minder geëngageerd…

Wetenschappelijk onderzoek weerlegt of nuanceert het merendeel van deze

vooroordelen (Bombaerts & Martens, 2009), maar ze zijn vaak stevig verankerd in de

bedrijfscultuur en de perceptie van leidinggevenden. Zo wijzen Dewilde e.a. (2006)

erop dat - zeker jonge - chefs doorgaans erg terughoudend zijn om met oudere

medewerkers ‘fin de carrière’ over mogelijke loopbaanwendingen te praten. Het

ontbreken van zulk loopbaanperspectief in functioneringsgesprekken leidt er precies

toe dat de betrokkenen ook niet gestimuleerd worden om na te denken over (de rest

van hun) loopbaan en zich afgeschreven voelen. De conclusie van deze auteurs is dat

precies dit (gepercipieerde) gebrek aan betrokkenheid van de kant van het bedrijf -

naast problemen met de kwaliteit van de jobs - een sterk demotiverende factor is en

het voornaamste obstakel vormt om oudere werknemers langer en ‘met goesting’ aan

de slag te houden. In die zin lijken deze vooroordelen het citroenloopbaandenken

alleen maar te versterken.

Tenslotte lijkt het logisch dat bij dit loopbaanmaatwerk de individuele keuzevrijheid

centraal staat. Dit is ook een van de principes achter de zogenaamde i-deals rond de

eindeloopbaan: medewerkers kiezen daarbij, onder begeleiding/in dialoog met hun

leidinggevende en rekening houdend met wat mogelijk is binnen de organisatie, op

welke wijze ze het laatste deel van hun loopbaan willen invullen. Bij dit keuzeproces

kan het gaan om aanpassingen in arbeidsduur en werktijden, functie-inhoud,

verantwoordelijkheidsniveau… en moet ook rekening gehouden worden met de

consequenties voor de loon- en arbeidsvoorwaarden.

Toch is het aangewezen dat zulke individuele keuzes binnen een aantal model-

loopbaanpaden passen. Met het aflijnen en afficheren van zulke ‘tracks’ worden

enerzijds alle ouder wordende werknemers (ook diegenen die nog niet in de

probleemzone zijn beland) gestimuleerd om na te denken over hun eindeloopbaan en

worden keuzeprocessen ook makkelijker. Anderzijds laat het bedrijven en HR-

9

verantwoordelijken toe om een mogelijke wildgroei aan regelingen en statuten binnen

transparante perken te houden. Bij het uittekenen van deze loopbaanpaden kunnen

meteen (in het sociaal overleg) ook een aantal heikele punten worden uitgeklaard.

Eén daarvan is de delicate demotie-kwestie. Traditioneel wordt loopbaanontwikkeling

bekeken in ‘verticale’ termen van carriére maken, loopbaanladders, promotie …en

vooral zichtbaar gemaakt in de salarisontwikkeling en de toekenning van extra-legale

voordelen. Een ‘stap vooruit’ is meestal ook een compensatie voor de hoge

werkbelasting, de lange arbeidsdagen en toegevingen op het vlak van de werk-gezins-

balans. Zulk loopbaanmodel is meteen ook één van de drivers van de prestatiecultuur

in heel wat bedrijven en vaak oorzaak van stress en burn-outproblemen. Wanneer

werknemers op een bepaald ogenblik, wanneer de spanning tussen belasting en

belastbaarheid te groot wordt, een stapje terug moeten zetten in de bedrijfshiërarchie

(en loon en hun bedrijfswagen moeten inleveren), wordt dit door henzelf én hun

omgeving vaak als ‘falen’ bekeken. De werkgoesting zakt dan onder nul, het uitkijken

en aftellen naar vervroegde uitstapmogelijkheden kan beginnen. De cirkel van de

citroenloopbaan is rond.

Duurzaam en langer werken vraagt dus ook een aangepast loopbaanmodel, met

ruimte voor ‘andere’ loopbaanwendingen, én een bedrijfscultuur, waarin deze ook als

volwaardige loopbaankeuzes aanzien worden (De Vos & Cuyckens, 2013): de

leidinggevende die opteert voor een expertfunctie in een stafdienst, de overstap van

een hectische commerciële buitendienst naar een rustiger administratieve job back

office, een (tijdelijke) adempauze via een deeltijdse werkformule... Zelfs het

‘detacheren’ van medewerkers die, met behoud van hun statuut (en

groepsverzekering), een specifieke deskundigheid inzetten bij andere non profit-

organisaties of profitbedrijven (zoals in het Minervaplan van KBC, zie SDworx, 2013),

kan in de discussie over mogelijke modelloopbanen in de onderneming meegenomen

worden.

Creatieve oplossingen voor een arbeidsvoorwaardelijke omkadering van zulke

loopbaanstappen, die in het sociaal overleg worden uitgedokterd, kunnen in ieder

geval helpen om van deze minder klassieke ‘transities’ valabele pistes voor een

motiverende (langere) eindeloopbaan te maken.

10

Referenties

Bombaerts, G & Martens, H. (2009), De hofnar en de kanarie onderweg. Leeftijdsbewust personeelsbeleid

als antwoord op vergrijzing en ontgrijzing, Kluwer, Mechelen

Bourdeaud’hui, R. & Vanderhaeghe, S. (2014), Sectorprofiel werkbaar werk in de financiële sector,

SERV, Brussel

De Vos, A. & Cuyckens, K. (2013), Dossier Loopbaanbeleid: zelfde richting, andere stappen,

HRMagazine, mei 2013

De Wilde, T., Vlaminckx, A., De Vos, A., Buyens, D. (2006), Het mobiliseren, dynamiseren en

enthousiasmeren van de zilvervoot, Overwerk,1, 111-115

De Wit, R., Johannik, K., Moens, G., Eeckhout, K. (2003), Leeftijd en werkstress: de situatie van oudere

werknemers, Idewe, Leuven

Eurofound (2013), Banking sector: Working conditions and job quality, Dublin

Martens, H. (2003), Kwaliteitsvol omgaan met oudere werknemers, Newsletter Quality, 94-95-96

SDworx (2014), De weg naar langer werken. Het Minerva-plan van KBC, een nieuwe aanpak, Antwerpen

.