Trends en ontwikkelingen cluster Dienstverlening · Trends en ontwikkelingen – cluster...

Trends en ontwikkelingencluster DienstverleningJanuari 2017

Aanleiding

In verbinding verder heeft als doel te onderzoeken wat we moeten doen om ons werk toekomstgericht te organiseren. Een eerste stap hierin is een goed beeld van die toekomst: welke trends & ontwikkelingen zijn zichtbaar in de maatschappij? Wat is de verwachte impact daarvan op onze organisa-tie en onze medewerkers? Hoe verhoudt zich dat tot de ontwikkelingen die reeds in gang zijn gezet binnen onze organisatie? Wat is in het licht van deze ontwikkelingen een toekomstgerichte manier van werken en organiseren? Kortom: wat komt er op ons af en wat moeten we als organisatie doen om daar goed op in te kunnen spelen.

Om hier meer inzicht in te krijgen zijn in 2016 diverse trendsessies georganiseerd waarbij zowel generieke als vakspecifieke ontwikke-lingen aan de orde zijn gekomen. Uit de opbrengsten van deze sessies hebben we negen generieke trends en ontwikkelingen geïdentificeerd die vervolgens in een cluster brede World Café sessie met ruim honderd collega’s uit het cluster weer verder zijn uitgediept. Het gaat hier om trends die nu al van invloed zijn op ons werk of die dat naar

verwachting in de toekomst zullen zijn, binnen een scope van nu en vijf jaar. Dit document geeft een overzicht van de uitkomsten van dit analysetraject. Bij de voorbereiding van de diverse sessies en bij de duiding van de opbrengsten is ook gebruik gemaakt van inzichten uit actuele trendanalyses, verkenningen en publicaties die elders in het concern of door andere overheden, onderzoeks- en kennis-instellingen zijn uitgevoerd. Doel van de rapportage

De uitkomsten van dit traject zoals in deze rapportage beschreven, zijn waar relevant gebruikt bij het opstellen van scenario’s en de grofstructuur van het toekomstige organisatiemodel. Tevens zullen deze uitkomsten gebruikt worden bij de verdere invulling van In Verbinding Verder (de harde en de harte kant) en specifiek ook door de ontwerpteams bij het verder vormgeven van het cluster.

Opbouw rapportage

Een van de uitgangspunten bij trendonder-zoek1 is het bekijken van verschillende

trends in samenhang. Trends zijn veelal aan elkaar gerelateerd en beïnvloeden elkaar. Een belangrijk aspect van de samenhang tussen trends is het verschil in abstractie-niveau. De ene trend kan op (in)directe wijze een constatering van een andere trend zijn, en andersom is de ene trend vaak weer te abstraheren tot een andere grotere trend. Er zijn dus hoofdtrends en afgeleide trends. De negen ontwikkelingen die in deze rapportage worden beschreven zijn te herleiden tot drie generieke “hoofdtrends”, die hieronder nader zijn omschreven. Bij de trendanalyse is zowel gekeken naar ontwikkelingen in onze omgeving, als naar de ontwikkelingen in onze organisatie. Bij de uitwerking van de cluster brede trends en ontwikkelingen is daarom het onderscheid gemaakt tussen “outside-in”; ontwikkelingen in onze omgeving van invloed op de organisatie, en “inside-out”; ontwikkelingen in de organisatie in reactie op die omgeving.

In de bijlage van dit rapport zijn de vak-specifieke ontwikkelingen terug te vinden die zijn benoemd in de sessies die we af-zonderlijk met Belastingen, Publiekszaken, Stadsarchief en Gebied hebben gehouden.

Trends en ontwikkelingencluster Dienstverlening

02-44Januari 2017

Trends enontwikkelingen

1 Dam R.I., Lüdtke S., Salverda I.E., 2002. Twee handen vol trends- een verkenning naar trends in de samenleving. Wageningen, Alterra, Research Instituut voor de Groene Ruimte

04 Inleiding: dominante en invloedrijke ‘hoofdtrends’06 De data revolutie: groeiende betekenis en invloed van (‘Big’) data09 Digitale dienstverlening12 De trek naar de stad: urbanisatie en migratie15 Toenemende invloed (social) media op ons werk19 Veranderende verhouding overheid en burger: meedenken en meedoen24 Werken en organiseren: wat vraagt toekomstgericht werken van ons?28 Gebiedsgericht en wijkgestuurd werken31 Continu verbeteren35 Standaardisatie versus maatwerk38 Appendix: de sessies per vakeenheid

Inhoudsopgave

03-44Trends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening


De digitale transformatie

Het hoge tempo waarin de maatschappij digitaliseert en automatiseert is verreweg de meest dominante trend die in de analyse naar voren komt. Aan deze transformatie liggen een aantal invloedrijke, technologisch gedreven ontwikkelingen ten grondslag. Ontwikkelingen die al geruime tijd gaande zijn en naar verwachting ook de komende decennia zeer bepalend zullen blijven. Denk hierbij aan Artificial Intelligence (o.a. ma-chine learning, natural language processing), Internet of Things, Robotica, 3D printing, Blockchain e.d. Al deze ontwikkelingen zijn gerelateerd aan de overkoepelende trend van de steeds verdergaande digitalisering van de samenleving. Afgeleide trends: toenemend belang van data, digitale dienstverlening, verdwijnen en/of veranderen van bestaande banen.

Veranderende verhouding burger en overheid

De relatie tussen overheid en burger verandert. De burger heeft meer toegang tot kennis en wordt mondiger. Er is kritiek op de

overheid en de burger heeft minder ver-trouwen in de overheid. Het stemgedrag van mensen wordt grilliger en de loyaliteit aan politieke stromingen neemt af. Besluiten worden vaker en scherper ter discussie gesteld. Burgers willen meer ruimte om hun eigen zaken te regelen en dingen zelf te doen en interventies en regels van de overheid worden daarbij gezien als onwel-kome bemoeienis. Er ontstaan nieuwe manieren om besluitvorming te beïnvloeden. Stijgende kosten in combinatie met bezuini-gingen op de overheidsuitgaven maken het noodzakelijk voor de overheid om burgers meer aan te spreken op eigen initiatief, verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid van burgers.

Afgeleide trends: meer uitbesteden of verzelfstandigen van overheidstaken, meer participatie en nieuwe vormen van samen-werking (meedenken of zelf bedenken, meedoen of zelf doen).

De ‘slimme’ organisatie

De term ‘smart organisation’ wordt veelal gebruikt voor organisaties die succesvol zijn in lean en agile werken en customer- en user

expercience hoog in het vaandel hebben staan. Ook de overheid past inzichten uit deze manieren van werken en organiseren toe. Flexibiliteit, klantgericht, collaboratief, adaptief en lerend vermogen zijn begrippen die bepalend zijn voor de mate waarin een organisatie er in slaagt ‘slim’ en toekomst-gericht te werken.

Afgeleide trends: continu verbeteren, vraag- en opgavegestuurd werken (klanten wijkgericht), maatwerk leveren in een gestandaardiseerde en geautomatiseerde omgeving.

Inleiding:dominante en invloedrijke‘hoofdtrends’



Digitaledienstverlening

De datarevolutie

Urbanisatie &migratie

Toenemende invloedsocial media

Outside-in05-44Trends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening


De data revolutie:groeiende betekenis en invloedvan (‘Big’) data


De datarevolutie

De omvang van informatie neemt exponen-tieel toe. Wereldwijd groeit de hoeveelheid informatie al geruime tijd met 66% per jaar2. Hiermee groeien ook de mogelijkheden om deze informatie te benutten, in het bijzonder in combinatie met technologische ontwikke-lingen als tracking (sensortechnologie gekoppeld aan het internet) en kunstmatige intelligentie. Hoe deze gigantische toename in de hoeveelheid informatie precies geman-aged gaat worden in de toekomst, en wat het aan nieuwe kennis of maatschappelijke uitdagingen op gaat leveren, laat zich nu nog lastig voorspellen. Wel is zeker dat de ontwikkelingen op het gebied van data alle afdelingen van het cluster DV gaan raken.

Tracking

Naast ongekende mogelijkheden zijn er ook de nodige heikele kwesties die gepaard gaan met de toename van de toepassingsmoge-lijkheden van als maar meer data. Beveilig-ing, eigenaarschap en privacy wetgeving staan niet voor niets hoog op de maatschap-pelijke agenda. De toenemende mate waarin ons gedrag, onze behoeften, onze voor-keuren en ons lichamelijk functioneren

meetbaar, volgbaar en voorspelbaar wordt baart veel mensen zorgen. Toch is het vrij onwaarschijnlijk dat vergaande ontwikkeling in tracking technologie zal worden afgeremd. Meer transparantie en symmetrie in toegang en gebruik van data is een manier om de ongewenste informatie symmetrie, waarbij overheden en bedrijven data vergaren en gebruiken zonder dat de burger hier weet van, invloed op of toegang toe heeft, tegen te gaan. Als we zelf kunnen volgen wie wat van ons kan volgen, als we diegene die ons volgt tot de verantwoording kunnen roepen middels regulering en wetgeving en kunnen afrekenen op juistheid van de informatie die over ons verzameld wordt, als de voordelen ook onszelf ten goede komen, is verder-gaande toename van track and trace van onze levens niet ondenkbaar.

Blockchain

Een voorbeeld van hoe meer transparantie, gekoppeld aan de technologische ontwikke-lingen in datagebruik en databeheer, voor meer vertrouwen in het systeem kan zorgen is de werking van Bitcoin3. Bitcoin is een toepassing van blockchain technologie.

De ontwikkeling van gecentraliseerd naar gedistribueerd databeheer, o.a. door blockchain technologie, is een voorbeeld van een trend die naar verwachting van grote invloed zal zijn op onze maatschappij. Blockchain technologie heeft de potentie om handel, eigenaarschap en wederzijds vertrouwen op een andere wijze te orga-niseren of faciliteren. De rol van de overheid met betrekking tot databeheer kan hierdoor drastisch veranderen. Blockchain technolo-gie biedt mogelijkheden om de juistheid van overheidsadministratie en het veilig bewaren van burgergegevens beter te garanderen. Dit komt het vertrouwen van de burger in de overheid - waar het gebruik en toeganke-lijkheid van data betreft - ten goede. Om de potentie van deze technologie goed te onderzoeken is Rotterdam aangesloten op de een landelijke verkenning naar block-chain toepassingen binnen de overheid4. Wat komt er op ons af?

• Aanhoudende discussie op thema’s als: eigenaarschap van data, transparantie, open en (her)bruikbare data, transparantie & privacy, informatiebeveiliging.

• Meegaan met nieuwe ontwikkelingen,maar wel met oog voor acceptabele data beveiliging- en privacy eisen:

- Belastingen: landelijk onderzoek naar inzet van blockchain technologie voor het innen van belastingen (zie 1e nationale pilot blockchain overheid) en registratie van eigendom van onroerende goederen (relevant voor de processen gekoppeld aan de BAG)5.- Stadsarchief: nu nog een gecentraliseerd bewaarsysteem, alles in eigen huis, grotendeels opgeslagen op eigen digitale systemen (e-depot) en met bijzondere collecties en papieren archieven onder één dak, maar ziet voor de toekomst een verschuiving richting curator en distribu-teur van informatie, waarbij de informatie bij de bron blijft.- Gebieden: door een combinatie van sensor technologie (IoT) en slimme software systemen (AI) kan veel speci-fieker het noodzakelijke aanbod per wijk worden bepaald. Denk hierbij aan slimme vuilcontainers die aangeven wanneer ze vol raken. - Publiekszaken: digitaal stemmen, bijvoorbeeld ondersteund door blockchain

technologie, is in ontwikkeling. Digitale identiteitsbepaling is mede op blockchain technologie vorm te geven. Voor de uitgifte van paspoorten, visa en de legalisatie van documenten kunnen bijvoorbeeld via smart contracts niet te vervalsen, onvervreemdbare digitale documenten worden gecreëerd. Aangezien de controle is voorgeprogram-meerd in de smart contracts kan het proces van creatie en toekenning aanzien-lijk worden versimpeld en versneld.

Wat vraagt dit van onze organisatie?6

• Meer inzicht in de waarde van data.• Meer inzicht in de vraag en behoefte (klant centraal).• Betere beschikbaarheid en infrastructuur• Data inzetten voor innovatie van beleid en procesmanagement.• Professionaliseren met gegevensmanage-ment.• Beter benutten van talenten, tools en methoden (scrummen, inrichten experimen-teerruimtes).

Wat vraagt dit van onze medewerkers?

• Kennis en ervaring over data mining, data science, e.d.• Kennis en ervaring van tools en methoden voor het vergaren en benutten van data.• Samenwerken, kennis delen en van elkaar leren.


2 (2016), K. Kelly, The Inevitable, p.257. De groei van informatie gaat hiermee gelijk op met de verdubbeling van computer snelheid iedere 18 maanden (Moore’s law).

3 Bitcoin is een cryptocurrency die draait op public key encryption, een code die door iedereen kan worden ingezien maar door niemand kan worden gewijzigd. Bitcoin transacties worden via een decentraal netwerk gevalideerd en bijgeschreven in een openbaar grootboek, alle transacties zijn hierdoor voor iedereen inzichtelijk.

4 http://depilotstarter.vng.nl/pro-jecten/innovatie/block-chain-pilots-overheid.


De datarevolutie

De omvang van informatie neemt exponen-tieel toe. Wereldwijd groeit de hoeveelheid informatie al geruime tijd met 66% per jaar2. Hiermee groeien ook de mogelijkheden om deze informatie te benutten, in het bijzonder in combinatie met technologische ontwikke-lingen als tracking (sensortechnologie gekoppeld aan het internet) en kunstmatige intelligentie. Hoe deze gigantische toename in de hoeveelheid informatie precies geman-aged gaat worden in de toekomst, en wat het aan nieuwe kennis of maatschappelijke uitdagingen op gaat leveren, laat zich nu nog lastig voorspellen. Wel is zeker dat de ontwikkelingen op het gebied van data alle afdelingen van het cluster DV gaan raken.

Tracking

Naast ongekende mogelijkheden zijn er ook de nodige heikele kwesties die gepaard gaan met de toename van de toepassingsmoge-lijkheden van als maar meer data. Beveilig-ing, eigenaarschap en privacy wetgeving staan niet voor niets hoog op de maatschap-pelijke agenda. De toenemende mate waarin ons gedrag, onze behoeften, onze voor-keuren en ons lichamelijk functioneren

meetbaar, volgbaar en voorspelbaar wordt baart veel mensen zorgen. Toch is het vrij onwaarschijnlijk dat vergaande ontwikkeling in tracking technologie zal worden afgeremd. Meer transparantie en symmetrie in toegang en gebruik van data is een manier om de ongewenste informatie symmetrie, waarbij overheden en bedrijven data vergaren en gebruiken zonder dat de burger hier weet van, invloed op of toegang toe heeft, tegen te gaan. Als we zelf kunnen volgen wie wat van ons kan volgen, als we diegene die ons volgt tot de verantwoording kunnen roepen middels regulering en wetgeving en kunnen afrekenen op juistheid van de informatie die over ons verzameld wordt, als de voordelen ook onszelf ten goede komen, is verder-gaande toename van track and trace van onze levens niet ondenkbaar.

Blockchain

Een voorbeeld van hoe meer transparantie, gekoppeld aan de technologische ontwikke-lingen in datagebruik en databeheer, voor meer vertrouwen in het systeem kan zorgen is de werking van Bitcoin3. Bitcoin is een toepassing van blockchain technologie.

De ontwikkeling van gecentraliseerd naar gedistribueerd databeheer, o.a. door blockchain technologie, is een voorbeeld van een trend die naar verwachting van grote invloed zal zijn op onze maatschappij. Blockchain technologie heeft de potentie om handel, eigenaarschap en wederzijds vertrouwen op een andere wijze te orga-niseren of faciliteren. De rol van de overheid met betrekking tot databeheer kan hierdoor drastisch veranderen. Blockchain technolo-gie biedt mogelijkheden om de juistheid van overheidsadministratie en het veilig bewaren van burgergegevens beter te garanderen. Dit komt het vertrouwen van de burger in de overheid - waar het gebruik en toeganke-lijkheid van data betreft - ten goede. Om de potentie van deze technologie goed te onderzoeken is Rotterdam aangesloten op de een landelijke verkenning naar block-chain toepassingen binnen de overheid4. Wat komt er op ons af?

• Aanhoudende discussie op thema’s als: eigenaarschap van data, transparantie, open en (her)bruikbare data, transparantie & privacy, informatiebeveiliging.

• Meegaan met nieuwe ontwikkelingen,maar wel met oog voor acceptabele data beveiliging- en privacy eisen:

- Belastingen: landelijk onderzoek naar inzet van blockchain technologie voor het innen van belastingen (zie 1e nationale pilot blockchain overheid) en registratie van eigendom van onroerende goederen (relevant voor de processen gekoppeld aan de BAG)5.- Stadsarchief: nu nog een gecentraliseerd bewaarsysteem, alles in eigen huis, grotendeels opgeslagen op eigen digitale systemen (e-depot) en met bijzondere collecties en papieren archieven onder één dak, maar ziet voor de toekomst een verschuiving richting curator en distribu-teur van informatie, waarbij de informatie bij de bron blijft.- Gebieden: door een combinatie van sensor technologie (IoT) en slimme software systemen (AI) kan veel speci-fieker het noodzakelijke aanbod per wijk worden bepaald. Denk hierbij aan slimme vuilcontainers die aangeven wanneer ze vol raken. - Publiekszaken: digitaal stemmen, bijvoorbeeld ondersteund door blockchain

technologie, is in ontwikkeling. Digitale identiteitsbepaling is mede op blockchain technologie vorm te geven. Voor de uitgifte van paspoorten, visa en de legalisatie van documenten kunnen bijvoorbeeld via smart contracts niet te vervalsen, onvervreemdbare digitale documenten worden gecreëerd. Aangezien de controle is voorgeprogram-meerd in de smart contracts kan het proces van creatie en toekenning aanzien-lijk worden versimpeld en versneld.

Wat vraagt dit van onze organisatie?6

• Meer inzicht in de waarde van data.• Meer inzicht in de vraag en behoefte (klant centraal).• Betere beschikbaarheid en infrastructuur• Data inzetten voor innovatie van beleid en procesmanagement.• Professionaliseren met gegevensmanage-ment.• Beter benutten van talenten, tools en methoden (scrummen, inrichten experimen-teerruimtes).


• Kennis en ervaring over data mining, data science, e.d.• Kennis en ervaring van tools en methoden voor het vergaren en benutten van data.• Samenwerken, kennis delen en van elkaar leren.


5 http://depilotstarter.vng.nl/pro-jecten/innovatie/block-chain-pilots-overheid.

6 Uitkomst clusterbrede verkenning werkstroom Data.


De datarevolutie

Een veelbesproken onderwerp tijdens de trendsessies is de digitalisering van de dienstverlening. Het is een ontwikkeling die alle afdelingen van het cluster DV raakt. Online contact leggen, via het web aankopen doen, digitale informatie opvragen; we verwachten als maatschappij van organisa-ties dat dit mogelijk is - snel èn eenvoudig. Inwoners en ondernemers hebben ook van hun gemeente bepaalde verwachtingen van de digitale dienstverlening, zowel op het gebied van aanbod en snelheid als veiligheid en transparantie. Rotterdam digitaal

Onder de noemer Rotterdam digitaal heeft onze organisatie de afgelopen jaren al flink geïnvesteerd in digitale dienstverlening. Digitaal contact leggen met de gemeente, meldingen doen via internet, bijvoorbeeld over de buitenruimte, of digitaal een subsidie aanvragen voor een bewonersinitiatief zijn daardoor onder andere mogelijk geworden. Ons digitale aanbod van producten en diensten is al groot. We gaan mee in ont-wikkelingen zoals crowdsourcing, scraping, Idensys en Qiy. Met de aansluiting op de

landelijke Berichtenbox, waar burgers digi-taal berichten van alle overheden kunnen ontvangen, is het gemak om digitaal zaken te doen of contact te maken met de gemeen-te verder toegenomen. In een nationaal onderzoek onder overheden haalde Rotter-dam onlangs nog een top 10 notering met beste digitale dienstverleningsaanbod van gemeenten.

De ontwikkelingen in digitalisering blijven in hoog tempo door gaan. Om hierin mee te gaan en aan de verwachtingen van burgers te kunnen blijven voldoen zal verdere digi-talisering, zowel van onze werkprocessen als van onze producten en diensten, de nodige aandacht blijven vragen.

Wat komt er op ons af?

• Introductie, en op termijn zelfs vergaande integratie, van kunstmatige intelligentie in onze werkprocessen. Slimme software zal steeds meer taken over gaan nemen die nu nog door mensen worden uitgevoerd.• De verwachtingen van de afnemers (burgers, bedrijven, bezoekers) van onze diensten nemen evenredig toe met de

mogelijkheden die in de markt voor handen zijn: transparante processen, 24/7 direct en digitaal je zaken kunnen regelen, meer inzet van sociale media etc.• De eisen die door onze organisatie gesteld worden aan afnemers van onze diensten nemen ook toe. Er wordt op alle fronten meer zelfredzaamheid van de burger verwacht.• Identificatie & authenticatie, informatiebe-veiliging en privacy worden steeds belang-rijker en vragen in toenemende mate onze aandacht.• Doorontwikkeling van e-burgerschap en digitaal dossier burgers (zie ook de inspire-rende voorbeelden in het verslag van het werkbezoek aan Estland door programma DWARSS).

Wat vraagt dit van onze organisatie?

• Voldoende (financiële) middelen om te kunnen blijven vernieuwen.• Onze systemen aanpassen aan eisen van deze tijd: applicaties zijn niet altijd goed ingericht, werken niet samen, oude ICT, structurering digitale organisatie en input software compatabiliteit.




• Investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers op het vlak van ICT, relevante wetten (auteurswet, wet bescherming. persoonsgegevens), metadata standaarden e.d. en up-to-date houden.• Optimaliseren klantvolgsysteem (wordt o.a. door invoeren van zaakgewijs werken DWARSS aan gewerkt).• Vernieuwen website (nieuwe website is in aantocht).• Medewerkers het vertrouwen en de veiligheid geven om digitaal te mogen handelen.• Processen beter op elkaar afstemmen, actievere rol van informatiemanager.• Standaardiseren: aansluiten op landelijke standaarden als KING/GEMMA.• Als we digitalisering goed willen inzetten voor de communicatie naar buiten moeten we intern ook meer digitaal gaan werken.• Klant centraal stellen bij de inrichting van de digitale dienstverlening: wat wil de burger weten (en niet wat willen wij de burger vertellen).


• Oriëntatie op digitalisering, voldoende kennis van digitale informatieverwerking.• Snel kunnen schakelen tussen kanalen (streven naar max twee contactmomenten voor de klant). • Extra aandacht voor minder digivaardigen: met beelden communiceren, toegankelijk taalgebruik.• Met inzet van digitale kanalen, waaronder sociale media, neemt het gemak contact te hebben met Rotterdammers toe. Dit vraagt wel van de organisatie dat medewerkers de ruimte krijgen hierin zelfstandig te handelen.• Kennis delen onderling, werken met één systeem, geen eigen sub administraties meer voeren.




De trek naar de stad: urbanisatie en migratie



Trends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening 13-44


Steden zijn meer en meer in trek als vestig-ingsplaats voor mensen en bedrijven7. De urbanisatie verloopt steeds sneller; in 2030 zal naar verwachting 60% van de wereldbe-volking in steden wonen. De stad is een belangrijke motor van economische groei.De dichtheid van stedelijke gebieden is gunstig voor innovatie en economische groei, ook wel agglomeratiekracht of ‘borrowed size’ genoemd. Mensen die in steden willen wonen komen af op het leefklimaat, op werk en op voorzieningen, die in de stad beter bereikbaar zijn dan daarbuiten. Wel zijn er binnen Nederland grote verschillen in regio’s en steden die (sterk) groeien of juist krimpen. Vooral jongeren en hoger opgeleiden zijn mobiel in hun vestigingsgedrag en laten zich bij hun keuze voor een woonplaats sterk leiden door factoren die de aantrekkelijkheid van een stad als woonmilieu bepalen.

Migratie en internationalisering

In 2004 is er een migratiestroom naar Nederland uit EU landen op gang gekomen (uit de zogenoemde MOE-landen maar ook uit Zuid-Europese lidstaten). Deze arbeids-migranten vestigen zich bij voorkeur in

steden maar het is onzeker of ze er ook lang zullen blijven: hun verblijf is vaak vluchtig. Daarnaast is er een toenemende migra-tiestroom uit het Midden-Oosten en Midden, West en Oost Afrika naar Europa, recentelijk verder versterkt door migratie uit oorlogs-gebieden. De verwachting is dat de migratie uit oorlogsgebieden en migratiestromen om economische of humanitaire redenen verder zullen toenemen. Enerzijds doordat infor-matie over welvaartsverschillen, politieke ontwikkelingen en mogelijkheden om weg te komen beter toegankelijk wordt. Anderzijds omdat het voor meer mensen (financieel) haalbaar wordt om de reis te ondernemen als het ontwikkelingsniveau van deze landen stijgt. Mensen gaan naar die locaties waar een kans is op een beter leven: ofwel ge-dreven door de noodzaak tot overleven (vluchteling) ofwel om kansen op verbetering van de economische omstandigheden (arbeidsmigratie). De diversiteit aan natio-naliteiten en herkomstgebieden onder inwoners neemt hierdoor verder toe. Rotterdam heeft als internationale handels- en havenstad van oudsher een internationale inslag. De migratie naar Rotterdam is groter dan het landelijk gemid-

delde en dat zal naar verwachting ook zo blijven. Rotterdam, als internationale stad met vele nationaliteiten en een relatief grote voorraad goedkope (huur)woningen is bij uitstek aantrekkelijk voor laaggeschoolde migranten die een nieuw leven willen opbouwen in Nederland. Daarbij heeft Rotterdam, meer nog dan de andere grote steden in Nederland, een aantal typische doorgangswijken waar nieuwkomers relatief makkelijk kunnen ‘aanlanden’, maar naar verloop van tijd ook weer uit vertrekken, naar een betere wijk of naar elders in het land, Europa of de wereld. De verwachting is dat de trend van toestroom van nieuwkomers van buiten Nederland verder zal doorzetten en dat de diversiteit aan nationaliteiten en herkomstgebieden in Rotterdam de komende jaren nog zal toenemen.


Een grotere diversiteit en meer dynamiek in de in-, door- en uitstroom van inwoners raakt het werk van nagenoeg alle afdelingen van het cluster DV:• Gebied: de verschillen tussen gebieden en bewoners zijn nu al groot en worden als

gevolg van deze ontwikkeling naar verwach-ting nog groter. Om hier goed op in te kunnen spelen is meer diversiteit nodig in wat je waar doet en aanbiedt. • Stadsarchief: het archief heeft ook een functie als onderzoeks- en kenniscentrum over de geschiedenis van Rotterdam. Door toename in migratiestromen neemt ook de omvang en diversiteit in de vraag naar historische persoonsgegevens toe. Ook is er een waarneembare toename in vragen vanuit het buitenland van mensen met historische familieverbanden of verblijf in Rotterdam. De interesse van mensen in familiegeschiedenis groeit. Het toerisme in Rotterdam groeit en dit leidt tot een toename in de vraag naar relevante bezoekersinfor-matie over historisch erfgoed van internatio-nale betekenis.• Publiekszaken: door toename migratie steeds groter beroep op het Nederlander-schap.• Belastingen: meer mutaties


• Inspelen op veranderingen in de be-volkingssamenstelling door meer diversifi-catie en maatwerk mogelijk te maken.• Inspelen op nieuwe vragen en andere informatiebehoefte.• Begrijpelijke en flexibele (digitale) dienst-verlening. Informeren via pictogrammen, meerdere talen aanbieden.• In kaart brengen wat de burger of onder-nemer in een bepaalde tijdsperiode allemaal van ons krijgt en onderzoeken hoe je dat kunt bundelen. • Burgers opzoeken: voelsprieten in de wijk, niet alleen van achter het bureau plannen maken.• Wijkprofielen verder verrijken met Big Data en leidend maken voor het aanbod op wijkniveau.• Investeren in beter en meer samenwerken, clusters en gebied staan nu nog teveel tegenover elkaar.• Meer inzicht in elkaars werk; weten waar en bij wie je welke informatie kunt halen• Bewust tijd maken voor verbinden proces-sen, van elkaars kennis gebruik maken over vakeenheden heen.

• Gebruik wijknetwerken nog beter om te weten wat de behoefte is.• Keuzes maken in hoe je wilt faciliteren: de stad als levensloopbestendige voorziening?

Wat vraagt dit van de medewerker?

• Cultuursensitiviteit.• Besef van je rol in het grotere geheel en duidelijkheid over je mogelijkheden.• Verandering op werkproces: houding, gedrag. • Durf om te innoveren.• Uit je eigen comfortzone kunnen stappen. Medewerkers voelen zich nu veilig bij het volgens van de regels.• Uit de voeten kunnen met verschillende vormen van aanbieden dienstverlening: digitaal en offline.• Geen wij-zij denken. Je bent zelf ook burger, dus vraag je af, zou je dit jezelf aandoen?

De trek naar destad: urbanisatieen migratie

7 Toekomstverkenning Sociaal Domein Rotterdam, trend-analyse (2016).



Steden zijn meer en meer in trek als vestig-ingsplaats voor mensen en bedrijven7. De urbanisatie verloopt steeds sneller; in 2030 zal naar verwachting 60% van de wereldbe-volking in steden wonen. De stad is een belangrijke motor van economische groei.De dichtheid van stedelijke gebieden is gunstig voor innovatie en economische groei, ook wel agglomeratiekracht of ‘borrowed size’ genoemd. Mensen die in steden willen wonen komen af op het leefklimaat, op werk en op voorzieningen, die in de stad beter bereikbaar zijn dan daarbuiten. Wel zijn er binnen Nederland grote verschillen in regio’s en steden die (sterk) groeien of juist krimpen. Vooral jongeren en hoger opgeleiden zijn mobiel in hun vestigingsgedrag en laten zich bij hun keuze voor een woonplaats sterk leiden door factoren die de aantrekkelijkheid van een stad als woonmilieu bepalen.

Migratie en internationalisering

In 2004 is er een migratiestroom naar Nederland uit EU landen op gang gekomen (uit de zogenoemde MOE-landen maar ook uit Zuid-Europese lidstaten). Deze arbeids-migranten vestigen zich bij voorkeur in

steden maar het is onzeker of ze er ook lang zullen blijven: hun verblijf is vaak vluchtig. Daarnaast is er een toenemende migra-tiestroom uit het Midden-Oosten en Midden, West en Oost Afrika naar Europa, recentelijk verder versterkt door migratie uit oorlogs-gebieden. De verwachting is dat de migratie uit oorlogsgebieden en migratiestromen om economische of humanitaire redenen verder zullen toenemen. Enerzijds doordat infor-matie over welvaartsverschillen, politieke ontwikkelingen en mogelijkheden om weg te komen beter toegankelijk wordt. Anderzijds omdat het voor meer mensen (financieel) haalbaar wordt om de reis te ondernemen als het ontwikkelingsniveau van deze landen stijgt. Mensen gaan naar die locaties waar een kans is op een beter leven: ofwel ge-dreven door de noodzaak tot overleven (vluchteling) ofwel om kansen op verbetering van de economische omstandigheden (arbeidsmigratie). De diversiteit aan natio-naliteiten en herkomstgebieden onder inwoners neemt hierdoor verder toe. Rotterdam heeft als internationale handels- en havenstad van oudsher een internationale inslag. De migratie naar Rotterdam is groter dan het landelijk gemid-

delde en dat zal naar verwachting ook zo blijven. Rotterdam, als internationale stad met vele nationaliteiten en een relatief grote voorraad goedkope (huur)woningen is bij uitstek aantrekkelijk voor laaggeschoolde migranten die een nieuw leven willen opbouwen in Nederland. Daarbij heeft Rotterdam, meer nog dan de andere grote steden in Nederland, een aantal typische doorgangswijken waar nieuwkomers relatief makkelijk kunnen ‘aanlanden’, maar naar verloop van tijd ook weer uit vertrekken, naar een betere wijk of naar elders in het land, Europa of de wereld. De verwachting is dat de trend van toestroom van nieuwkomers van buiten Nederland verder zal doorzetten en dat de diversiteit aan nationaliteiten en herkomstgebieden in Rotterdam de komende jaren nog zal toenemen.


Een grotere diversiteit en meer dynamiek in de in-, door- en uitstroom van inwoners raakt het werk van nagenoeg alle afdelingen van het cluster DV:• Gebied: de verschillen tussen gebieden en bewoners zijn nu al groot en worden als

gevolg van deze ontwikkeling naar verwach-ting nog groter. Om hier goed op in te kunnen spelen is meer diversiteit nodig in wat je waar doet en aanbiedt. • Stadsarchief: het archief heeft ook een functie als onderzoeks- en kenniscentrum over de geschiedenis van Rotterdam. Door toename in migratiestromen neemt ook de omvang en diversiteit in de vraag naar historische persoonsgegevens toe. Ook is er een waarneembare toename in vragen vanuit het buitenland van mensen met historische familieverbanden of verblijf in Rotterdam. De interesse van mensen in familiegeschiedenis groeit. Het toerisme in Rotterdam groeit en dit leidt tot een toename in de vraag naar relevante bezoekersinfor-matie over historisch erfgoed van internatio-nale betekenis.• Publiekszaken: door toename migratie steeds groter beroep op het Nederlander-schap.• Belastingen: meer mutaties


• Inspelen op veranderingen in de be-volkingssamenstelling door meer diversifi-catie en maatwerk mogelijk te maken.• Inspelen op nieuwe vragen en andere informatiebehoefte.• Begrijpelijke en flexibele (digitale) dienst-verlening. Informeren via pictogrammen, meerdere talen aanbieden.• In kaart brengen wat de burger of onder-nemer in een bepaalde tijdsperiode allemaal van ons krijgt en onderzoeken hoe je dat kunt bundelen. • Burgers opzoeken: voelsprieten in de wijk, niet alleen van achter het bureau plannen maken.• Wijkprofielen verder verrijken met Big Data en leidend maken voor het aanbod op wijkniveau.• Investeren in beter en meer samenwerken, clusters en gebied staan nu nog teveel tegenover elkaar.• Meer inzicht in elkaars werk; weten waar en bij wie je welke informatie kunt halen• Bewust tijd maken voor verbinden proces-sen, van elkaars kennis gebruik maken over vakeenheden heen.

• Gebruik wijknetwerken nog beter om te weten wat de behoefte is.• Keuzes maken in hoe je wilt faciliteren: de stad als levensloopbestendige voorziening?


• Cultuursensitiviteit.• Besef van je rol in het grotere geheel en duidelijkheid over je mogelijkheden.• Verandering op werkproces: houding, gedrag. • Durf om te innoveren.• Uit je eigen comfortzone kunnen stappen. Medewerkers voelen zich nu veilig bij het volgens van de regels.• Uit de voeten kunnen met verschillende vormen van aanbieden dienstverlening: digitaal en offline.• Geen wij-zij denken. Je bent zelf ook burger, dus vraag je af, zou je dit jezelf aandoen?

De trek naar destad: urbanisatieen migratie

Toenemende invloed(social) media op ons werk


Toenemende invloedSocial media



De invloed van media, in het bijzonder social media, op de samenleving is sterk aan het veranderen. Er wordt steeds sneller, steeds meer informatie uitgewisseld via digitale kanalen: tussen burgers onderling, tussen burgers en organisaties en tussen organisa-ties onderling. De opkomst en toenemende invloed van social media op ons werk is in de eerste plaats toe te schrijven aan verdere digitalisering maar ook aan de veranderde verhouding tussen burger en overheid.

Onze organisatie maakt vanuit de centrale communicatie functie (webcare) en binnen diverse onderdelen van ons cluster al goed gebruik van het social media. Citylab zet actief en veelvuldig social media in als communicatiekanaal, het Stadsarchief gebruikt social media voor content curation en ook elders in de organisatie wordt social media gebruikt om snel te reageren op actuele situaties. En hoewel het medium als 24/7 gezien wordt is de ervaring vanuit o.a. de gebiedsorganisatie dat mensen er heus ook begrip voor hebben als er in het week-end niet wordt gereageerd.

Toch brengt de groeiende invloed van social media op ons werk ook de nodige uitdagingen met zich mee. Er is steeds meer informatie beschikbaar die ook steeds beter toegankelijk is. Dit heeft consequenties voor het openbaar bestuur. In belangengroepen kan inhoudelijke expertise over specifieke onderwerpen snel worden opgebouwd tot een kennispositie die gelijk, zo niet beter is dan die van de overheid. Meningen van individuele burgers kunnen bepalend zijn voor de publieke opinie over een onderwerp. Incidenten (doorgaans negatieve) worden uitvergroot. Dat beïnvloedt het publieke debat. De feiten doen er niet meer altijd toe en reageren op onterechte uitingen is niet altijd mogelijk als gevolg van (privacy)wet-geving of procedures.

Als organisatie zijn we nu nog niet ingericht om optimaal gebruik te maken van social media. Integriteitskwesties kunnen hierbij een rol spelen, maar ook de scheidslijnen tussen de organisatie of de medewerkers als afzender zijn niet altijd even duidelijk.


• Gebruik van digitale communicatiekanalen, waaronder social media, door burgers en ondernemers neemt verder toe.• Op politiek vlak wordt in toenemende mate met inzet van social media bedreven.• Social media zijn 24/7 en toename van het gebruik hiervan vraagt dus om flexibelere inzetbaarheid van medewerkers.• Het aantal kanalen neemt hiermee toe, want de reeds bestaande, traditionele kanalen verdwijnen niet.• Het principe van één ingang werkt niet langer.• Snelheid van het medium maakt regie vanuit een afdeling communicatie lastig.• Meer mogelijkheden tot interactie tussen verschillende niveaus van de organisatie en doelgroepen of gebieden in de stad.• Communicatie via social media wordt als directer en persoonlijker ervaren door de klant (zie ook gebruik ervan door digitale voorlopers als bol.com en Coolblue) en speelt daarmee goed in op de behoefte van de burger aan persoonlijk contact met de organisatie.


• Webcare team werkt als 14010: kennis-databank onder beide teams.• Aansluiten bij het type medium waar je klanten zitten.• Best practices gebruiken om te laten zien hoe je als organisatie het gebruik van social media door medewerkers en afdelingen wilt inzetten.• Mensen aannemen die met gebruik van social media zijn opgegroeid.• Medewerkers die daar behoefte aan hebben ondersteunen en faciliteren om wegwijs te worden in het gebruik van social media in hun werk.• Gedragsregels afspreken: medewerker blijft ambtenaar, ook wanneer hij/zij op social media zit.


• In kunnen spelen op de dynamiek en snelheid van het medium.• Goed kunnen schakelen tussen persoon en organisatie entiteit (bv gebiedsnetwerkers soms als persoon, soms als gebiedsorgani-satie op social media).

• Geen politieke voorkeuren uiten.• Geen mening geven.• Alert zijn en bewust van effect dat social media kan hebben.


Veranderde verhoudingburger - overheid

Trends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening

Outside-in | Inside-out Trends enontwikkelingen

18-44

Veranderende verhoudingoverheid en burger: meedenkenen meedoen





In de netwerksamenleving staat de overheid niet meer alleen aan het roer. Het primaat van de politiek is vervangen door het primaat van het vraagstuk: maatschappelijke kwesties en kansen rijmen niet langer met de sectorale en bureaucratische categorieën waarlangs de overheid van oudsher is georganiseerd. De overheid is in veel gevallen een van de vele partners in initia-tieven, waar niet de gevestigde politiek maar bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgerinitiatieven de lead in hebben. In die netwerken draait het om wat je kunt toevoe-gen, niet om wat je bevoegdheden zijn. In het essay “Ambtelijk Vakmanschap 3.0”, geschreven in opdracht van het NSOB8, wordt beschreven hoe ‘het Nederlandse model’ van politieke en bestuurlijke arrange-menten zoals dat is ontstaan aan het begin twintigste eeuw, in de loop van de tijd steeds verder onder druk is komen te staan. Het essay geeft inzicht in de zoektocht naar vernieuwing die sindsdien ondernomen is, wat dat tot nu toe heeft opgeleverd en voor welke uitdagingen de overheidsorganisatie vandaag de dag nog staat om te kunnen voldoen aan de nieuwe, steeds veranderen-de eisen van deze tijd.

Het ‘Nederlandse model’

De ambtelijke organisaties die tot wasdom kwamen in de tijd van de opbouw van de Nederlandse verzorgingsstaat waren gesloten, introvert en ‘naar boven’ gericht. Het werk van ambtenaren werd bepaald door het loyaal en effectief dienen van de politiek. Ambtenaren moesten in dit model talrijke overlegstructuren voeden en op gang houden. In dit systeem waren ambtelijke deskundigheid en depolititsering leidend en het opbouwen van een institutionele kennis-positie en fijnmazige uitvoeringscapaciteit had prioriteit. Technisch-inhoudelijke deskundigheid en neutraliteit waren de dominante waarden. De inrichting en werkwijze van de organisatie was gebonden aan regels met als doel een voorspelbare, integere organisatie die invloed boven macht stelt. Dit ‘Nederlandse model’ werkte goed in de eerste helft van de twintigste eeuw en de wederopbouwperiode die daarop volgde en kon op brede maatschappelijke steun rekenen. Maar vanaf de jaren zestig kwam dit model steeds verder onder druk te staan. Vijf typen ‘kwetsbaarheden’ bepaalde de discussie over benodigde vernieuwing en verandering:

• Representatie: de ‘kloof’ tussen de leef-wereld van de kiezers en de systeemwereld van politici en technocratisch ingestelde ambtenaren.• Transparantie: de ontwikkeling van moderne massamedia maakte het mogelijk om het politiek-bestuurlijke proces beter te volgen en inzichtelijk te maken. Daarmee kwam pragmatische compromisvorming in de ‘achterkamers’ onder druk te staan.• Daadkracht: bestuurders namen bewust de tijd lastige, gevoelige kwesties vooruit te schuiven en politiek te neutraliseren. Voor bedrijven en andere belanghebbenden bracht dit langdurige onzekerheid over het toekomstige overheidsbeleid met zich mee.• Continuïteit: lange formatieperiodes en steeds wisselende coalities deden zich ook toen al voor.• Verantwoording: fijnmazige consultatie en compromisvorming zorgen voor gespreide verantwoordelijkheid voor beleidskeuzes en beslissingen. Als er iets mis ging werden hierdoor zelden consequenties verbonden aan het falen van bestuurders.

New public management

De belangrijkste aanpassingen in het Nederlandse bestuursmodel kwamen echter tot stand door druk van buiten en niet door dit opgelegde zelfonderzoek. Globalisering en internationalisering, de informatie-revolutie, de overgang naar eenpost-industriële kenniseconomie, de ver-zakelijking van de overheid en de introductie van meer marktwerking, zijn achteraf gezien veel bepalender geweest dan het maat-schappelijke debat. In een samenleving waarin burgers meer invloed en controle op het doen en laten van de overheid eisten werden ambtenaren gedwongen om zich naast het traditionele ‘managing up’ ook intensief bezig te houden met ‘managing out’. Burgers moesten worden geraadpleegd en liefst actief betrokken bij het bedenken en realiseren van beleid. In de jaren negentig deed ‘new public management’ zijn intrede in het openbaar bestuur: verzelfstandiging en uitbesteding van publieke dienstverlening, meer marktwerking en een zo schep mogelijke ‘knip’ tussen beleid en uitvoering. De rol van het ambtelijk apparaat verschoof hiermee van producent naar marktpartij en

daarmee naar het vervullen van nieuwe rollen als marktmeester, inkoper en toe-zichthouder. Het effectief invullen van deze regie-, marktmeester, inkoop- en toezicht-rollen door ambtelijke diensten bleek in de praktijk nog niet zo eenvoudig. Dit vereiste nieuwe competenties en creëerde nieuwe verhoudingen tussen ambtelijk apparaat, bedrijfsleven en de non-profit sector.

Interactief bestuur in een netwerk-samenleving

De voor het Nederlandse model zo belang-rijke voorspelbare loyaliteit van burgers aan politieke partijen is inmiddels zo goed als verdampt. Gevestigde partijen hebben aan bindingskracht en relevantie ingeboet. Burgers zijn gemiddeld genomen hoger opgeleid dan twintig, dertig jaar geleden en mede door het internet ook steeds beter geïnformeerd, of denken dat in ieder geval te zijn, over zaken die hun belang raken. De transparantie in het handelen van de overheid is weliswaar toegenomen, maar meer transparantie leidt niet automatisch tot meer legitimiteit. De druk op bestuurders om burgers te overtuigen dat de overheid ‘werkt’

is fors toegenomen en uit zich in een nadruk op het doen van beloften en ‘uitventen’ van resultaten. Mede onder invloed van digitale en sociale media is het tempo waarin ambtelijke advisering moet plaats vinden flink verhoogt. Een bestuurder moet snel kunnen reageren en dat staat soms op gespannen voet met het vinden van ge-dragen oplossingen voor complexe vraag-stukken.

Na het new public management uit de jaren negentig zijn we aangekomen in de tijd van public value management: vorm en inhoud kunnen geven aan partnerschappen met burgers, bedrijven en non-profitorganisaties. Daarmee is na een periode van sterke nadruk op zakelijkheid en marktwerking meer aandacht gekomen voor begrippen als ‘integriteit’ en ‘samenwerkingsgerichtheid’. Paul van ‘t Hart spreekt van ‘een transitie naar een volledig interactieve informatie-samenleving’ waarin van ambtenaren wordt verwacht dat zij oude en nieuwe rollen kunnen combineren. Hij benadrukt in zijn betoog het belang van een methodische aanpak en lerend vermogen om in deze nieuwe verhoudingen rolbekwaam te

Veranderde verhoudingoverheid en burger: meedenkenen meedoen

8 ’t Hart, P. (2014). Ambtelijk Vakmanschap 3.0: Zoektocht naar het Handwerk van van de Overheidsmanager. NSOB.

worden. Onderstaande tabel vat het betoog over waar we vandaan komen en waar we naar toe gaan kort samen:

De ontwikkeling van de organisatie van overheid heeft hiermee een geheel eigen dynamiek die zowel van binnenuit als door externe krachten gedreven wordt.


• Zowel vanuit de politiek als vanuit de samenleving is er een toenemende behoefte aan andere vormen van inspraak en partici-patie.

• Toename in de vraag naar ontwikkeling van instrumenten om vorm en uitvoering te geven aan democratische vernieuwing.• Meer naar organisatie van volksraadple-gingen en meningspeilingen (toename in referenda, Burger jury e.d).• Politieke sensitiviteit en publiek onder-nemerschap blijven onverminderd belangrijk, maar er komen ook rollen bij.• Omvang en snelheid van informatiestromen neemt verder toe en daarmee ook de oriëntatie op incidenten en korte termijn. • Een grotere diversiteit in het aanbod naar doelgroep of gebied.


• Flexibiliteit: we weten niet precies waar deze trend naar toe beweegt.• Vervullen van het procesmanagement op inspraak, participatie en gebiedsgericht werken richting rest van het concern.• Verwachtingen intern en extern goed managen.• Dillema’s bespreekbaar maken.• Collega’s in de gebieden meer als ambas-sadeurs inzetten.• Een organisatiecultuur creëren waarin experimenteren en fouten maken is toegestaan.

• Participatie niet als iets extra’s zien, maar als een onderdeel van ons werk.• De samenwerking met andere clusters nog verder moeten verbeteren.• Kennis en kunde op dit vakgebied vergroten (we doen een groot beroep op steeds dezelfde mensen).


• Flexibiliteit: je weet van tevoren niet wat de uitkomst zal zijn.• Ambassadeurschap.• Procesmanagement (faciliteren) .• Empathisch vermogen.• Kennis over gebruik van social marketing.• Verwachtingen goed kunnen managen.• Slim gebruiken van contactmomenten.• Goed doorgronden en kanaliseren van de vraag.• Dilemma’s op tafel kunnen leggen.• Hulp durven vragen en op eigen expertise durven vertrouwen.• Werken aan houding en bewustwording van het belang bij collega’s onder de aandacht brengen.

























Het Nederlandse model

Verzuilde samenlevingPacificatiepolitiekOverlegbestuur: geduldFeitenpolitiek: expertiseVertrouwen als basishoudingInstituties als smeeroliePrimaat van de politiekVerzorgingsstaat

Nieuwste contouren

NetwerksamenlevingProfileringspolitiekResultaatbestuur: haastEmotiepolitiek: beeldenVerantwoording als reflexInstituties onder drukPrimaat van het vraagstukGulzig bestuur

Trends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening

Inside-out Trends enontwikkelingen

23-44

Gebiedsgerichten wijkgestuurd

Standaardisatieen maatwerk

Anders werkenen organiseren

Continuverbeteren

Werken en organiseren:wat vraagt toekomstgerichtwerken van ons?





De ambitie van Dienstverlening is alle Rotterdammers, onze collega clusters en het Bestuur betrouwbare en eigentijdse dienst-verlening te kunnen bieden. Om dit waar te kunnen maken is klantgericht werken en organiseren een essentiële opgave voor ons cluster. Het leveren van klantgerichte dienstverlening vraagt om aanpassingen van de organisatiestructuur en aandacht voor de ontwikkeling van vakmanschap, houding en gedrag van medewerkers. Daar zijn we in Rotterdam onder de noemer Rotterdammer-gerichtwerken en Attente ambtenaar al geruime tijd mee bezig. In een omgeving die zich ontwikkelt naar een netwerksamenleving met burgers die meer invloed en eigen initiatief willen, is het belangrijk dat mede-werkers steeds de verbinding maken met de stad. Dit vraagt om een verschuiving van taakgericht naar vraaggericht werken.

Volgens de eerder aangehaalde verkenning van de NSOB9 zou de ambtelijke organisatie 3.0 aan de volgende tien kenmerken moeten voldoen: Waardegedreven. Procesbewust & Resultaatgericht. Kostenbewust. Zelfbewust dienend. Tijdgevoelig. Slim. Lerend. Plat. Poreus. Bulk & Maatwerk. Een ambtelijke

professional 3.0 zou over de volgende kwaliteiten moeten beschikken: Scherp op resultaat. Slim op de zaak. Slim op de relatie. Slim op de context. Politiek bekwaam. Transparant. Toegankelijk. Verbonden & Verbindend.

De toenemende invloed vanLean Management en Agile/scrum

Met de implementatie van Lean - een management filosofie waarbij klantwaarde centraal staat - wordt momenteel op meer-dere plekken in het concern ervaring opgedaan. Lean werken vraagt om een flexibel ingerichte procesorganisatie en om een vorm van leiderschap die gericht is op het optimaal ondersteunen van medewer-kers om maximaal toegevoegde waarde te kunnen leveren voor de Rotterdammer. Dat betekent verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, aandacht voor vakman-schap, vertrouwen op de professionaliteit van medewerkers en een focus op continu leren en verbeteren.Optimale flexibiliteit en klantgerichtheid zien we met name bij organisaties die Agile werken en organiseren. In deze organisaties

is het klassieke blauwdruk denken ver-vangen door scrum & agile projectmanage-ment. In lijn met deze organisatie filosofie wordt gewerkt in tijdelijke, multi-disciplinaire ontwikkelteams met deelname van opdracht-gever, klant en eindgebruiker. Er wordt kort-cyclisch gewerkt op basis van sprints: kleine stapjes zetten en die meteen testen bij de klant. De dagelijkse werkverdeling wordt door teamleden zelf bepaald en het team is zelf verantwoordelijk voor het resultaat. Inzichten uit de praktijk en feedback zijn essentieel. De verwachtingen van opdrachtgever, klanten en gebruikers worden continu getoetst en zijn bepalend voor de volgende stap.

Van plannen naar prototypen

Om klantbeleving en co-creatie centraal te stellen bij de (door)ontwikkeling van diensten en producten helpt het om de principes van design thinking toe te passen: een vraagstuk bekijken door de ogen van degene die het betreft en de werkelijke behoefte achter-halen door op een ontwerpende en onder-zoekende manier te werk te gaan. Naast toegevoegde klantwaarde is ook de

toegevoegde publieke waarde een belang-rijke graadmeter voor het handelen van de overheid. Het vermaarde Business Model Canvas, ontwikkeld om startups te onder-steunen bij het maken van een onder-nemingsplan, heeft inmiddels een doorver-taling gekregen voor publieke en over-heidsorganisaties en is daarmee ook goed bruikbaar voor de overheid om waarde proposities en de benodigde strategie en speelveld te bepalen. Een organisatiefiloso-fie die goed werkt in het bedrijfsleven laat zich niet zondermeer naar de context van de publieke sector vertalen. Om echt Agile te kunnen werken is implementatie in de hele organisatie een noodzakelijk voorwaarde. Binnen onze organisatie wordt al op diverse plekken gebruik gemaakt van principes uit Lean, Business Model Canvas en service design. Ook de keuze om In Verbinding Verder langs de lijn van het waarderend onderzoeken in te richten, sluit goed aan bij de wens om meer te werken vanuit continu verbeteren, stapsgewijs en op een ont-werpend/onderzoekende manier te werk te gaan.


• Omgevingsdynamiek is en blijft groot: er gebeurt zoveel tegelijkertijd in de omgeving dat het moeilijk is trefzeker te anticiperen op komende ontwikkelingen.• Blijvende ambivalentie t.a.v. de rol van de overheid: enerzijds het idee van de bescheiden, terugtredende overheid die naar buiten gericht is, faciliteert en ruimte geeft versus de roep van de samenleving om veiligheid en risicobeheersing, en daarmee een alwetende, regulerende, normstellende, handhavende en op gedragsbeïnvloeding gerichte overheid.• Structurele afname van publieke middelen.• Grote veranderingen in de banen en beroepen zoals we die nu kennen: continu blijven leren, bereidheid tot aanpassen en veranderen wordt een noodzaak i.p.v. keuzeWat vraagt dit van onze organisatie?• Vernieuwing van de organisatie enwerkwijze.• Nieuwe technologische ontwikkelingen benutten.• Denken vanuit vraag i.p.v. aanbod: vraag van de klant goed kennen en weten hoe voor de klant toegevoegde waarde te creëren.

• Verwachtingen goed managen.• Samenwerkend vermogen vergroten.• Mensen en middelen flexibel inzetbaar maken.• Vakinhoudelijke, cluster brede en stadsbre-de taken efficiënt, effectief en in samenhang organiseren.• Verantwoordelijkheden laag in de organi-satie, minder hiërarchie.• Meer ervaringen delen onderling.• Job hoppen binnen de organisatie, uit-wisselen van medewerkers.• Externe prikkels inbouwen en meer kennis van buiten halen door inhuur tijdelijke krachten.• Vergroten inzetbaarheid medewerkers door ondersteuning bij leren en ontwikkelen volgens 70-20-10 (70% van je leerervarin-gen doe je op tijdens je werk).• “Ken je klant”: door structureel meten van klanttevredenheid per proces/kanaal.


9 t Hart, P. (2014). Ambtelijk Vakmanschap 3.0: Zoektocht naar het Handwerk van van de Overheidsmanager. NSOB.


• Beheersing van 21st century skills: digitale geletterdheid, kritisch denken, creativiteit, probleemoplossend vermogen, communi-ceren, samenwerken, sociale & culturele vaardigheden en zelfregulering10.• Kennis van je sterke punten en je talenten.• Flexibiliteit: van vaste functie naar het vervullen van diverse, wisselende rollen• Integraal kunnen kijken en werken.• Durven uitproberen en experimenteren.


















10 Thijs, A., Fisser, P., & Hoeven, M. van der (2014). 21e eeuwse vaardigheden in het curriculum van het funderend onderwijs. Enschede: SLO.

Gebiedsgericht enwijkgestuurd werken





Rotterdam staat te boek als een stad waar gedurfde keuzes worden gemaakt en waar zowel ambtelijk als politiek bestuurlijk wordt geëxperimenteerd. In 2014 is het nieuwe gebiedsbestel ingevoerd. Begin 2016 is de ambtelijke pilot wijkgestuurd werken van start gegaan en op 12 oktober 2016 heeft de concerndirectie ingestemd met de gefaseerde uitrol van het wijkgestuurd werken in heel Rotterdam.

De oriëntatie van de gemeente op “de stad” heeft de afgelopen decennia vele vormen gekend. In de tijd van de stadsvernieuwing werden in de wijken projectorganisaties ingericht met verregaande bevoegdheden. De komst van de deelgemeenten moest voorzien in een dicht bij de burger gebracht bestuur. De vervanging van de deel-gemeenten door de gebiedscommissies moest voorzien in een sluis tussen de wensen en behoeften van bewoners, ondernemers en instellingen naar het centrale bestuur en de centrale ambtelijke organisaties.

Clustervorming en het opheffen van de deelgemeenten hebben geleid tot een

sterkere oriëntatie op standaardisering van processen, het ontwikkelen van generiek beleid en het ontwerpen van strakkere control-mechanismen. Een lange periode van bezuinigingen heeft deze oriëntatie versterkt. Vrijwel alle budgetten zijn weer centraal belegd. Tegelijkertijd is er de wens en noodzaak om de gemeente meer te laten aansluiten bij de specifieke behoeften de in de wijken. De afgelopen jaren zijn we al steeds actiever op zoek gegaan naar de Rotterdammers. We organiseren sessies, gaan de wijk in, zijn meer onder bewoners, zitten steeds beter in de netwerken in de wijken en de stad en stimuleren steeds meer bewonersinitiatieven. We zijn het gezicht van het gebied, zoeken meer contact met bedrijven en zijn voor bewoners steedsbeter bereikbaar.

Het bestuurlijk bestel wordt op dit moment geëvalueerd. Uitkomsten hiervan kunnen leiden tot besluiten die vragen om een verandering van ons werk of onze organisa-tie. Maar hoe de uitkomst ook is, de uit-daging die we nu hebben om de inzet van de gemeente optimaal af te stemmen op wat nodig is in de wijken en gebieden van de

stad, zal blijven bestaan. Cluster-, gebieds- of wijkoverstijgende vraagstukken zullen onze inzet nodig blijven hebben.


• De organisatie zowel verticaal als horizon-taal meer integreren.• Meer mensen die generalistisch en integraal kunnen werken. • Gebiedsbelangen kunnen vertalen naar Rotterdamse mogelijkheden.• Samenwerken tussen clusters bevorderen: gebiedsbelang en stedelijk belang bij elkaar brengen.• Schakelen tussen denken over de stad als geheel en in de breedte en wijk of gebied• Invulling geven aan de behoefte aan informatie uit de wijken (master data-management).• Intern en extern heldere afspraken maken.


• Samenwerken wordt steeds belangrijker, zowel intern tussen afdelingen onderling als samenwerking met maatschappelijke partners en allianties burgers.• Om kunnen gaan met wisselende organisa-tieverbanden.• Loslaten, flexibel en creatief zijn en daarvoor ruimte krijgen en pakken.• Mensen en processen in de andere clusters goed kennen.• Uit je comfortzone kunnen stappen• Goed kunnen luisteren naar de vraag uit de stad.


Trends en ontwikkelingen Belastingen

• Het aantal belastingsoorten neemt af: de precario op de nutsleidingen wordt afge-bouwd in termijn van nu tot 10 jaar. Een direct gevolg hiervan is minder opbrengsten (circa 20 mln) voor de gemeentekas.• Het lokaal belastinggebied wordt vergroot: landelijk wordt er minder inkomstenbelasting geheven (inkomenspolitiek), er vindt een verschuiving plaats naar meer lokale heffingen. Bedrijven en burgers komen dichter bij belastingaanslag te staan. Gemeentes krijgen minder geld uit het gemeentefonds en moeten dit zien te compenseren middels de lokale heffingen. De verwachte impact van deze hervorming is groot. De uitwerking ervan is complex en deze ontwikkeling is niet per definitie gunstig voor gemeentes. De samenwerking met andere gemeenten ondermeer om deze uitdaging goed vorm te geven neemt naar verwachting verder toe.• Verwachte toename in Bedrijfs Investering Zones (BIZ): van de dertien aanmeldingen voor het instellen van een BIZ zijn er nu vijf gerealiseerd. De BIZ sluit goed aan bij de clusterbrede doelstelling om te werken aan

democratische vernieuwing, BIZ is een participatie-instrument. De effecten ervan zijn positief, de gebieden waar het is ingevoerd gaan er op vooruit. Free riding is niet mogelijk. Het initiatief om een BIZ in te voeren komt uit het gebied zelf waarbij gebiedsgrenzen en de onderwerpen in stemming worden gebracht voordat ze worden vastgelegd in een verordening. • Toename in loonvorderingen: als er als gevolg van de vergroting van het belasting gebied fiscale producten bij komen dan heeft dit impact op de organisatie. Met alle voorgenomen wijzigingen worden burgers naar verwachting zwaarder belast dan bedrijven.• ICT systeem zorgt voor veel knelpunten en wordt ondergebracht bij BCO: de afhanke-lijkheid van BCO neemt hierdoor toe, de vraag is of we er minder slagvaardig door worden, bijv bij het optreden van calami-teiten? We hebben als organisatie wel al veel geleerd van wat er goed of fout kan gaan bij centralisatie van functies. Als je je eigen systeem hebt moet je ruim van tevoren je eigen beleid formuleren. Een vergroting van het belastinggebied moet daarom nu al gezamenlijk worden voorbereid. Dit vraagt

om proactief kennis over en weer te delen. • Flexibilteit: de organisatie moet om kunnen gaan met toekomstige fluctuaties, burgers en ondernemers verwachten in toenemende mate 24/7 dienstverlening van de overheid. Het digitale loket van de gemeente is nu heel traag (want draait op verouderde techniek). Ook staat er heel veel tekst op de site van de gemeente nu. Dat moet veel visueler. De ontsluiting van data moet beter en liefst met een digitaal loket.

Trends en ontwikkelingenPubliekszaken1

• Langere geldigheid reisdocumenten (verlening van vijf naar tien jaar).• Proeven om rijbewijzen via de RDW te gaan verstrekken.• Operatie BRP: de invoering van de Basisregistratie Personen, een volledig digitale voorziening die de persoonsgevens bevat van alle ingezetenen enniet-ingezetenen in Nederland.• Landelijke verkenning naar toepassing Blockchain technologie voor identiteits-bepaling en digitaal stemmen.• Introductie van spraakgestuurde software van intelligente vertaalprogramma’s vooron- en offline dienstverlening.• Hogere eisen t.a.v. kwaliteitsbewaking van BRP en Burgerzakenproducten.• Burgers verwachten dat de gemeente denkt vanuit een levensgebeurtenis i.p.v. een burgerzakenproduct. Het belang van denken in klantervaring en beschikbaarheid van goede klantprofielen (persona’s) en klantreizen) neemt hierdoor toe.• Medewerkers moeten maatwerk kunnen blijven leveren in een omgeving die verder

standaardiseert en digitaliseert.• Burgers willen kunnen blijven kiezen en wisselen tussen kanalen.• Toename van migratie en meer diversiteit in de herkomst van al dan niet tijdelijke bewoners in de stad.• De integratie van stadswinkels, werk-pleinen en vraagwijzers in nieuwegemeentelijke locaties (servicecentra).• De invoering van een nieuw zaaksysteem voor het concern (DWARSS).• Meer samenwerking met anderegemeenten en andere relevante keten-partners.• Toename in de koppeling van systemen.• Toename belang privacy en informatie-beveiliging.• Diversiteit in en omvang aantal volksraad-plegingen neemt toe (referenda e.d.).• Raad en college hechten meer belang aan klanttevredenheid over burgerproducten.

Trends en ontwikkelingen Gebieden • Om toekomstgericht te werken moet de organisatie zowel verticaal als horizontaal verder integreren.• Bewoners worden mondiger en oefenen meer invloed uit. Dat uit zich in de vraag naar meer mogelijkheden voor inspraak en vraagt om meer samenwerking tussen partijen en particulieren.• Krimp van de overheid is een trend die nog wel even door zal gaan. Het terugtrekken van de overheid op kerntaken leidt tot een verschuiving van uitvoering naar regie. Overheidstaken en delen van de organisatie worden in toenemende mate verzelf-standigd/geprivatiseerd, uitbesteed, of onder het mom van “right to challenge” in de markt gezet.• De grote bezuinigingsgolf is nu wel een beetje op zijn eind. Integraal kijken wordt nu steeds meer mogelijk. Opgavegestuurd en op projectbasis werken wordt steeds belangrijker. Dat betekent dat er op termijn minder behoefte is aan uitvoerende mensen en meer behoefte aan mensen die generalis-tisch en integraal kunnen werken.

• Het ideale schaalniveau waarop bewoners zich met een gebied identificeren ligt op circa 15.000 bewoners. Voor Rotterdam kom je dan op 40 a 50 ‘wijken’ uit.• De verschillen tussen gebieden enbewoners zijn echter groot. Om hier gebieds-gericht op in te spelen is meer diversiteit nodig in wat je waar doet en aanbiedt. Wijkprofielen kunnen nog verder verrijkt worden met Big Data en zouden leidend moeten zijn voor het wijkgerichte aanbod. Dat betekent wel dat er meer verschillen gaan ontstaan in het aanbod vanuit de overheid op wijkniveau. Een proces als schoonhouden verschilt nu al heel erg in wat er nodig is en belangrijk wordt gevonden op wijkniveau. Als fysieke voorzieningen (bijv vuilcontainers) dan ook nog smart worden en data gaan registeren en signaleren (internet of things) kan het dienstenaanbod nog verder worden verfijnd.• Ontwikkeling van een wijk/gebiedsgerichte inrichting van de organisatie vindt plaats op vier domeinen:

- Incidenten- Stedelijke programma’s- Primaire processen- Wijkspecifieke vragen/prioriteiten

• We zouden als lokale overheid meer in gezamenlijkheid met lokale bedrijven aan ontwikkeling van producten en diensten moeten doen. Ons inkoop en subsidiebeleid zit cocreatie in de weg. • Gemeentepolitiek: op termijn zal er een ontwikkeling richting maatschappelijk wijkraden ontstaan en het aandeel wijk-vertegenwoordigers dat niet aan een politieke partij verbonden is zal toenemen. Prioriteren kan dan bijvoorbeeld via de weg van participatie en inspraak verder worden doorontwikkeld. Daar ligt ook een mooie uitdaging voor het KIP: het ontwikkelen van innovatieve manieren van meningsvorming onder bewoners. Onder invloed van deze ontwikkeling zal de omvang van gebieds-commissies waarschijnlijk afnemen. • Het Stedelijk Kader ‘de Rotterdamse Dienstverlening’: het gebiedsgerichte maatwerk komt hier nog onvoldoende in terug. Het kader richt zich nog teveel op de bestaande kanalen waarmee een zo groot mogelijk aantal inwoners bereikt moet kunnen worden. • Service centra: de Vraagwijzer zou verbreed kunnen worden in scope richting een echte “vraagbaak” voor de wijk. Hierbij

is o.a. een koppeling te maken met de ontwikkeling van ‘Huizen van de Wijk’.• Onderzoek hoe Belastingen en PZR meer wijkgericht te werk kunnen gaan. Doe experimenten op microschaal, bijvoorbeeld op het niveau dat van een blok huizen. Gegevens over bijv aantallen honden-bezitters, huisuitzettingen en schuldsanering kun je met elkaar verbinden en dit geeft inzicht over toekomstige ontwikkelingen in een gebied.• Op Landelijk/EU niveau zie je dat aandacht voor duurzaamheid en luchtkwaliteit verder toeneemt.• In de maatschappij wordt de attitude jegens ‘bijzondere doelgroepen’ steeds extremer en minder tolerant. De bijzondere groepen worden groter en zichtbaarder, de pro-blemen die daardoor ontstaan worden complexer. Een deel van de bewoners eist meer invloed en wil meer zelf doen.Tegelijkertijd groeit door toenemende complexiteit van de samenleving de groep die afhankelijk is ook. Dat leidt tot meer fragmentatie. Wie neemt de regie hierop?

Trends en ontwikkelingen Stadsarchief

• Door de inrichting van de digitale informatiehuishouding is een overbrengings-termijn van 20 jaar niet langer houdbaar. De omloopsnelheid van informatie is enorm toegenomen. Bij digitale informatie is de opgave te zorgen voor een duurzaam beheer; vroegtijdige openbaarheid en optimale toegankelijkheid. • Door de digitalisering veranderen ook de rollen van de archiefvormers en archief-instellingen. Begrippen en processen die bij papieren documenten gangbaar zijn, zoals overbrenging, zijn in een nieuw daglicht komen te staan. • Naast veranderingen in de informatie-huishouding is er een enorme verandering opgetreden in beschikbaarstelling: tegenover elke 1000 studiezaalbezoekers staan 100.000 webbezoekers. • Archiefinstellingen hebben enorm geïnvesteerd in digitalisering van hun archieven/collecties, dikwijls dankzij sub-sidies. De digitale beschikbaarheid is 7 dagen in de week 24 uur per dag. Voor de gebruiker maakt het bovendien niet uit waar en door wie iets wordt beheerd.

• Het bewustzijn dat onze digitale gegevens kwetsbaar zijn neemt steeds meer toe. Daarmee is er ook meer aandacht voor de huidige kwetsbaarheid van de digitale archieffunctie. • De behoefte om digitale informatie veilig te stellen heeft ertoe geleid dat archiefin-stellingen zijn gaan nadenken over de inrichting van elektronische depots(e-depots) en e-depots zijn gaan ontwikkelen (Rotterdam, Nationaal Archief, Amsterdam). Bovendien is bij de archiefinstellingen behoefte ontstaan om mee te denken/praten over de inrichting van de informatiehuis-houding; de instellingen zijn immers de ontvangende partij van de informatie die door de archiefinstellingen weer beschikbaar moet worden gesteld. • Archiefinstellingen zijn hierdoor in een ander krachtenveld verzeild geraakt: dat van records management, openbaarheid, privacy en auteursrecht. • De noodzaak om het archiefbestel is te versterken is onderkend. Het Nationaal Archief wordt verder versterkt in de rol van kennis- en expertisecentrum voor de gehele sector en heeft een centrale rol bij het opstellen en uitvoeren van de innovatie-

agenda (in samenspraak met partijen). • De burger wil een optimale digitale dienst-verlening. Voor het Stadsarchief betekent dat een doorontwikkeling van de ‘digitale balie’ (virtuele studiezaal) en het verlenen van services als ‘scanning on demand.’ Dat laatste betekent dat archiefbescheiden op verzoek van de klant worden gescand en digitaal worden geleverd. Dat vermindert de druk op de fysieke dienstverlening en maakt het mogelijk om fysieke dienstverlening in te zetten voor klanten met een ‘diepere’ vraag, met inzet van experts op afspraak. • Het feit dat het Stadsarchief als over-heidsinstelling staat voor leverancier van betrouwbare informatie maakt het archief tot een gewilde en sterke samenwerkings-partner onder collega-instellingen, erfgoed-instanties, onderwijs enzovoort. • De doorontwikkeling van het Stadsarchief tot Stadsinformatiecentrum sluit aan bij de landelijke trend om de informatie beter inzichtelijk en beschikbaar te maken voor de burgers. Vooral de ontwikkelingen betreffende actieve openbaarheid en open data zijn hierbij van belang. Juist deze onder-werpen lenen zich voor verbinding met andere domeinen (privacy, informatieveiligheid etc.).

• Samenwerking en taakverdeling zijn ook de toverwoorden in de archiefwereld. Lokaal heeft schaalvergroting plaatsgevonden doordat kleine gemeenten/dorpen hun archiefzorg hebben toevertrouwd aan een grote buur. Daar is juist niet de nadruk op erfgoed komen te liggen maar op de zorg voor archieven. Zo beheert het Stadsarchief Rotterdam de archieven van een zestal omliggende gemeenten en een waterschap. • Het is de vraag of alle archiefinstellingen afzonderlijk in de toekomst nog het volledige takenpakket moeten doen dat ze nu doen. Moet elke archiefinstelling een eigen restauratieatelier hebben, een eigen e-depot, eigen oud-schrift deskundigen, eigen fotografen enzovoort of is er taakverdeling mogelijk?



Rotterdam staat te boek als een stad waar gedurfde keuzes worden gemaakt en waar zowel ambtelijk als politiek bestuurlijk wordt geëxperimenteerd. In 2014 is het nieuwe gebiedsbestel ingevoerd. Begin 2016 is de ambtelijke pilot wijkgestuurd werken van start gegaan en op 12 oktober 2016 heeft de concerndirectie ingestemd met de gefaseerde uitrol van het wijkgestuurd werken in heel Rotterdam.

De oriëntatie van de gemeente op “de stad” heeft de afgelopen decennia vele vormen gekend. In de tijd van de stadsvernieuwing werden in de wijken projectorganisaties ingericht met verregaande bevoegdheden. De komst van de deelgemeenten moest voorzien in een dicht bij de burger gebracht bestuur. De vervanging van de deel-gemeenten door de gebiedscommissies moest voorzien in een sluis tussen de wensen en behoeften van bewoners, ondernemers en instellingen naar het centrale bestuur en de centrale ambtelijke organisaties.

Clustervorming en het opheffen van de deelgemeenten hebben geleid tot een

sterkere oriëntatie op standaardisering van processen, het ontwikkelen van generiek beleid en het ontwerpen van strakkere control-mechanismen. Een lange periode van bezuinigingen heeft deze oriëntatie versterkt. Vrijwel alle budgetten zijn weer centraal belegd. Tegelijkertijd is er de wens en noodzaak om de gemeente meer te laten aansluiten bij de specifieke behoeften de in de wijken. De afgelopen jaren zijn we al steeds actiever op zoek gegaan naar de Rotterdammers. We organiseren sessies, gaan de wijk in, zijn meer onder bewoners, zitten steeds beter in de netwerken in de wijken en de stad en stimuleren steeds meer bewonersinitiatieven. We zijn het gezicht van het gebied, zoeken meer contact met bedrijven en zijn voor bewoners steedsbeter bereikbaar.

Het bestuurlijk bestel wordt op dit moment geëvalueerd. Uitkomsten hiervan kunnen leiden tot besluiten die vragen om een verandering van ons werk of onze organisa-tie. Maar hoe de uitkomst ook is, de uit-daging die we nu hebben om de inzet van de gemeente optimaal af te stemmen op wat nodig is in de wijken en gebieden van de

stad, zal blijven bestaan. Cluster-, gebieds- of wijkoverstijgende vraagstukken zullen onze inzet nodig blijven hebben.


• De organisatie zowel verticaal als horizon-taal meer integreren.• Meer mensen die generalistisch en integraal kunnen werken. • Gebiedsbelangen kunnen vertalen naar Rotterdamse mogelijkheden.• Samenwerken tussen clusters bevorderen: gebiedsbelang en stedelijk belang bij elkaar brengen.• Schakelen tussen denken over de stad als geheel en in de breedte en wijk of gebied• Invulling geven aan de behoefte aan informatie uit de wijken (master data-management).• Intern en extern heldere afspraken maken.


• Samenwerken wordt steeds belangrijker, zowel intern tussen afdelingen onderling als samenwerking met maatschappelijke partners en allianties burgers.• Om kunnen gaan met wisselende organisa-tieverbanden.• Loslaten, flexibel en creatief zijn en daarvoor ruimte krijgen en pakken.• Mensen en processen in de andere clusters goed kennen.• Uit je comfortzone kunnen stappen• Goed kunnen luisteren naar de vraag uit de stad.



















Continu verbeteren31-44Trends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening

Continuverbeteren



















Continuverbeteren

In een snel veranderende wereld moeten we onze werkprocessen continu blijven aanpas-sen. Het is een stapsgewijs proces van leren en vooruitgaan; samen en met respect voor iedereen die bij het werk betrokken is. Een organisatie die zichzelf continu verbetert stelt continu de vraag: “Leiden onze werkproces-sen tot maximaal toegevoegde waarde voor de klant? Zitten er geen onnodige stappen in?’ en ‘Helpen ze onze medewerkers optimaal zodat zij goede dienstverlening kunnen leveren?’11. Bij W&I wordt gewerkt met het Rotterdams Verbeteren, een aanpak die is ontleend aan de verbeter-kata van Lean management. De verbeter-kata is een beproefde aanpak om van continu ver-beteren een routine te maken in een organi-satie met veel standaard werkprocessen.

Bij Publiekszaken is in 2016 gestart met een verkenning of, en zo ja hoe, Rotterdams Verbeteren kan worden ingevoerd. Een pilot met Lean- Kaizen bij Belastingen rond het werkproces WOZ heeft geleidt tot voorstellen voor het anders inrichten van werkzaam-heden en organisatieonderdelen.

Een leven lang leren

Een methodische aanpak als Lean helpt zeker bij het vormgeven van continu verbeteren, maar een lerende organisatie vraagt meer van medewerkers dan het hanteren van een verbeteraanpak alleen. Internationaal arbeidsmarktonderzoek12 wijst uit dat er steeds meer vraag is naar nieuwe combinaties van vaardigheden. Vaardigheden op bijvoorbeeld het gebied van programmeren, data analyse en data visualisatie worden ook steeds vaker gevraagd voor banen buiten de technologie en ICT-sector. Het vermogen van mede-werkers om nieuwe vaardigheden te kunnen leren en de bereidheid om hier continu in te blijven investeren, al dan niet ondersteund door de huidige werkgever, wordt hiermee een kwalificatie op zichzelf. Opleidings-instituten spelen op deze trend in met vernieuwende online training modules. Een aantal jaar gelden werd met de opkomst van MOOCS (Massive open online courses) het einde van het traditionele universitair en hoger beroepsonderwijs ingeluid. Deze prognose is naderhand afgedaan als hype, maar de internationaal opererende platforms

die destijds op deze belofte zijn ingestapt werken inmiddels wel in steeds nauwer samen met grote internationale werkgevers om goed in te kunnen spelen op steeds sneller veranderende eisen op de arbeids-markt.

21e eeuwse vaardigheden

Naast een goede beheersing van digitale vaardigheden zijn meer fundamentele vaardigheden zoals creativiteit, probleem-oplossend vermogen en empathie een belangrijke focus in het aanname beleid van toonaangevende, innovatieve bedrijven. Niet geheel toevallig zijn dit vaardigheden die computers vooralsnog moeilijk van mensen over kunnen nemen. In een economie die in toenemende mate op inzet van freelancers en flexibele arbeid drijft zijn goede sociale vaardigheden ook steeds belangrijker. Het vermogen om in voortdurend wisselende verbanden, snel en effectief taken te kunnen onderverdelen en goed samen te kunnen werken, wordt in het licht van deze ontwik-kelingen een onmisbare kwaliteit. Uit onderzoek van LinkedIn, inmiddels met de aankoop van Lyndra ook in bezit van een

eigen online leerplatform, blijkt dat ook hardcore software programmeurs in toe-nemende mate aanvullende opleidingen volgen in communicatie en management-vaardigheden om aan verwachtingen van een meer allround profiel te kunnen voldoen.

Ontwikkelingen in het bedrijfsleven

Het belang van lerend vermogen, ook met het oog op toekomstige inzetbaarheid van medewerkers, wordt door steeds meer organisaties serieus genomen. United Technologies, een groot internationaal conglomeraat dat o.a. liften en vliegtuig-motoren produceert, laat medewerkers op kosten van het bedrijf deeltijd certificaten halen zonder hier verder enige voorwaarden aan te stellen. Aan het stimuleren van leergierigheid wordt dusdanig veel waarde gehecht, dat ze liever hebben dat mede-werkers zich op hun kosten verder ontwik-kelen en eventueel elders gaan werken, dan dat hun mensen weliswaar blijven maar zich niet verder ontwikkelen. Ook Microsoft zet actief in op het stimuleren van een ‘growth mindset’13 onder medewerkers, onder meer door de mate waarin medewerkers van

elkaar leren en de opgedane inzichten succesvol weten toe te passen, mee te nemen in de beoordelingssytematiek. De inzet van meer data-gestuurde aanpak-ken wordt ook bij deze ontwikkeling niet geschuwd. Manpower doet momenteel ervaring op met een app die helpt om het leervermogen van medewerkers inzichtelijk te maken. Er zijn al apps op de markt die gegamificeerde psychologische tests bieden waarmee empathie, integriteit en nieuws-gierigheid van participanten onderzocht kan worden. Met de opkomst van online leren komt er voor onderzoekers ook steeds meer data beschikbaar over individuele denk-patronen en effectieve manieren van leren. Daarmee kan het online aanbod steeds verder op maat gemaakt worden. Het opknippen in modules en online aanbieden van bestaande, erkende curricula, de zogenaamde micromasters en nano degrees, is een ontwikkeling die werken en blijven leren in je latere leven verder kan ondersteunen. Ook het bootcamp model, het aanbieden van full time trainingen van vier tot maximaal twaalf weken die tot stand komen in nauwe samenwerking metpotentiële werkgevers, is sterk in opkomst

om mensen in een relatief korte tijd klaar te stomen voor een nieuwe positie waar ze nog nauwelijks of geen ervaring mee hebben14.

Wat vraagt dit van de organisatie?

• Verbeteren met een duidelijk doel voor ogen.• Een missie en visie die iedere medewerker kan doorvoelen.• Een methodische aanpak en een goede leeromgeving.• Ruimte, veiligheid en vertrouwen om te experimenteren: fouten maken mag.• Iedereen weet wat hij doet en met welk resultaat.• Stapsgewijs verbeteren, concrete nieuwe ideeën meteen uitproberen.• Per werkproces bepalen wat er moet gebeuren en op welke manier we dat doen (standaard en verbeterroutine).• Kunnen omgaan met spanning: politiekversus klantwens.• “Ken je klant” -> structureel meten van klanttevredenheid per proces/kanaal• Informatie halen aan de voorkant: burger actief benaderen.• Feedback en klachten gebruiken om de maximale waarde voor je klant te realiseren.

Continue verbeteren

11 Factsheet “Rotterdams Verbeteren, cluster Werk en Inkomen, 201612 Special report: lifelong education, The Economist. January 14th 2017


• Leven lang leren, bereidheid om nieuwe vaardigheden en nieuwe werkroutines aan te leren.• Het nemen van je eigen verantwoorde-lijkheid in leren en ontwikkelen: ook buiten je werk om bezig blijven met je ontwikkeling. • Onderzoeken van talenten en sterke punten.• Een klantgerichte mindset, je kunnen verplaatsen in de burger.• Doorlopen van de PDCA cyclus: verbeteren als routine.



















Continuverbeteren















Continue verbeteren

13 Carol Dweck, professor in de psychologie aan Stanford University, ontdekte op basis van onderzoek onder studenten twee typen van dominante opvattingen die sterk bepalend zijn voor de motivatie om verder te leren: studenten met een “fixed mindset” (het vermogen om te leren is aangeboren en ligt vast voor de rest van je leven en studenten met een “growth mindset” (het vermogen om te leren is aan te leren en verder te ontwikkelen).



































Continuverbeteren



Continue verbeteren

14 McKinsey Social Initiative, de filantropische tak van het bedrijf, heeft onder anderen in Spanje met een dergelijke aanpak, een focus op de key events die de medewerker moet beheersen, de benodigde kennis en het gewenste gedrag, en hiermee mensen zonder start kwalificaties succesvol en op middenniveau aan het werk gekregen in o.a. de gezondheidszorg en detailhandel.


















Standaardisatieversus maatwerk Trends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening 35-44





















Om continu en stapsgewijs verbeteren onderdeel van de werkwijze van mede-werkers te maken is het noodzakelijk om werkprocessen en resultaten zichtbaar te maken en een duidelijk doel voor ogen te hebben. Dat betekent per werkproces bepalen wat er moet gebeuren en op welke manier we dat doen. Standaardiseren helpt hierbij. Een standaard werkwijze voorkomt willekeur en maakt duidelijk hoe we iets doen, voor onszelf en voor de Rotter-dammer.

Een burger verwacht een benaderingvanuit een levensgebeurtenis, niet vanuit een product of dienst. Burgers verwachten snelheid van de organisatie en maatwerk binnen de standaard. Een dienst is onder te verdelen in meerdere fases: een dienst heeft bepaalde doorlooptijd met een begin en een eind. Het verloop van de klantreis, de ervaringen van de klant gedurende de levering, zijn bepalend voor de kwaliteit. Zowel de organisatie structuur, als het gedrag van klanten en medewerkers, zijn bepalend voor het verloop van de dienstver-lening. Denken in termen van beweging, de verschillende cycli en fases die een burger

doorloopt en de behoefte die daar achter ligt, helpt om de structuur van het klantproces en het gedrag van medewerkers in zowel de front als backoffice beter afgestemd te krijgen op de behoefte van de klant.

Organisatiedoelen en individuele klantbe-hoeftes liggen niet vanzelfsprekend op een lijn. Vanuit het oogpunt van kostenbe-heersing is standaardisatie noodzakelijk en onvermijdelijk als er grote volumes verwerkt moeten worden in een zo kort mogelijke tijd. Het werken met klantprofielen, klantreizen, service- en gebruikersscenario’s kan helpen om de grootste pijn- en knelpunten te identi-ficeren vanuit het oogpunt van de klant. In-zicht in de mate van irritatie en de grootte van de groep die het betreft, kan worden af-gezet tegen de kosten die gemoeid zijn met het structureel oplossen van het probleem en de impact die het op de organisatie heeft als je het anders wilt regelen voor die ene klant of meerdere klanten die het betreft. “Standaard waar het kan, persoonlijk waar het moet!” is hierbij het uitgangspunt. Het doel van standaardisering is zowel meer efficiency en effectiviteit als een toename van de kwaliteit door ruimte te houden voor maatwerk.


• Bevoegdheden medewerkers helder. hebben, weten wat de regels zijn en waar de rek zit, dekking bieden vanuit de organisatie bij snel en flexibel handelen.• Klantbehoefte o.b.v. van gegevens/data analyseren en inzichtelijk maken.• Aanpassen (omgang) met weten regel-geving.• Flexibiliteit in plannen en roostering: maatwerk leveren voor een klant duurt langer.• Niet standaard alles digitaliseren maar kijken waar de grootste behoefte zit.• Klant vaker bevragen op hun behoeftes en meer betrekken bij procesverbeteringen.• Beter benutten van inzichten, ervaringen en suggesties van medewerkers met direct klantcontact.• Richt een team in dat zich buigt over maatwerkvragen.


• Inlevingsvermogen/empathie, je kunnen goed kunnen verplaatsen in de klant.• Flexibel kunnen toepassen van regels: weten waar de rek zit, bevoegdheden helder hebben.• Brede kennis van zaken, ook de burger is steeds beter voorbereid.

Standaardisatieversus maatwerk


















Appendix:De sessies per vakeenheidTrends en ontwikkelingen – cluster Dienstverlening 38-44

Appendix



















Appendix








Appendix:Vakeenheid Belastingen












Appendix








Appendix:Vakeenheid Publiekszaken

1 Vanwege de concernbrede rol van een groot deel van PZR (nl. het KCC), zijn in deze trendsessie veel ontwikkelingen genoemd die ook weer zijn teruggekomen in de clusterbrede sessie. De nadere uitwerking hiervan is verwerkt in het hoofddeel van deze rapportage.












Appendix













Appendix:Vakeenheid Gebieden






Trends en ontwikkelingen Cluster Dienstverlening 42-44

Appendix













Appendix:Vakeenheid Gebieden



















Appendix





Appendix:Vakeenheid Stadsarchief



















Appendix


Appendix:Vakeenheid Stadsarchief



















De datarevolutie

Urbanisatie &migratie Toenemende invloed

social media

Outside-in Inside-out

GebiedsgerichtWijkgestuurd

Standaardisatieen Maatwerk


ContinuVerbeterenVeranderde verhouding

Burger - Overheid

Outside-in | Inside-out

Trends en ontwikkelingen cluster Dienstverlening · Trends en ontwikkelingen – cluster...

Documents

Transcript of Trends en ontwikkelingen cluster Dienstverlening · Trends en ontwikkelingen – cluster...