Tm Individuele Scriptie Patrick-keizer 27-Mei-2011 Veind

LITERATUURSCRIPTIE

Hoe beïnvloed de mate van individuele autonomie het

succesvol functioneren van teamleden binnen een self-

managing team?

Bestandsnaam: TM052011S1771027

door

PATRICK KEIZER Verlengde Lodewijkstraat 17C

9724EK Groningen

[email protected]

S1771027

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

BSC Technologiemanagement

Mei 2011

Patrick Keizer S1771027 RUG TM Bachelor Scriptie 2011

2

Samenvatting In deze literatuurscriptie wordt de invloed van de mate van individuele autonomie op het succesvol functioneren van een self-managing team belicht. Een self-managing team functioneert succesvol indien de teamleden de optimale performance leveren met de gewenste output. Individuele autonomie wordt in de literatuur gedefinieerd als de mate van vrijheid en discretie die een teamlid heeft in het uitvoeren van toegewezen taken. En een self-managing team als een team met dezelfde groepstaken waarbinnen de teamleden een bepaalde vorm van autoriteit hebben en per definitie meer verantwoordelijkheid hebben dan binnen een ander soort team. Een hoge team performance binnen een self-managing team valt te behalen met lage of hoge individuele autonomie. Bij een lage individuele autonomie dient de teamautonomie hoog te zijn en zal de taakafhankelijkheid ook hoog dienen te zijn. Bij een hoge individuele autonomie zal de teamautonomie laag moeten zijn en zal de taakafhankelijkheid tevens laag zijn. Concluderend is gebleken dat de individuele autonomie invloed heeft op de teamperformance van een self-managing team. Een self-managing team kan zowel met lage als met hoge individuele autonomie functioneren.


3

1. INTRODUCTIE Voor het onderdeel ontwerppraktijk van de Bachelor Scriptie TM wordt onderzoek gedaan binnen het Waterschap Noorderzijlvest. Het Waterschap Noorderzijlvest zorgt voor het kwantiteits- en kwaliteitsbeheer van het oppervlaktewater, de waterkering en het vaarwegbeheer in Noord- en West-Groningen, Noordwest-Drenthe en het Friese deel van het Lauwersmeer. De contactpersoon van het Waterschap Noorderzijlvest binnen het onderzoek is het Hoofd Onderhoud van het Waterschap Noorderzijlvest. Het Hoofd Onderhoud beheert onder andere de afdeling Garmerwolde. Het onderzoek beperkt zich tot voorgenoemde afdeling. De hoofdvraag binnen het ontwerppraktijk onderzoek bij het Waterschap luidt: “Welke variabelen verklaren dat er binnen het waterschap afdeling onderhoud er sprake is van een te lage transparantie van onderdeleninformatie?” Als onderzoeksmethode voor het beantwoorden van deze hoofdvraag vindt enerzijds een case study onderzoek plaats, anderzijds worden literatuurstudies gedaan. Volgens Yin (1994) zijn case studies geschikt: “when ‘how’ or ‘why’ questions are being posed, when the investigator has little control over events, and when the focus is on a contemporary phenomenon with some real-life context”. Literatuurstudies zijn geschikt om eventuele veronderstellingen die gemaakt worden te onderbouwen. Gedurende de gesprekken met het Hoofd van Onderhoud inzake de afbakening van het onderwerp van de case study viel de vraag of en zo ja, hoe het Waterschap Noorderzijlvest de onderhoudsteams als self-managing team kan laten functioneren. Het Hoofd van Onderhoud gaf aan dat het Waterschap Noorderzijlvest van plan is self-managing teams toe te gaan passen om het onderhoud efficiënter te maken. Indien het Waterschap de transparantie van onderdeleninformatie wenst te verbeteren dienen de onderhoudteams goed te functioneren. Onder goed functioneren wordt de optimale performance van de teamleden waardoor de gewenste output bereikt zal worden verstaan. Deze literatuurscriptie beperkt zich tot de output van een self-managing team. Er wordt geen rekening gehouden met motivatie van medewerkers etc. Teamstructuren verschillen van organisatie tot organisatie. Sommige organisaties bestaan uit verschillende teams met allen een direct leidinggevende. Iedere leidinggevende stuurt een toegewezen team aan. Andere organisaties kennen self-managing teams: onafhankelijke teams die groepstaken met hoge autonomie en identiteit gezamenlijk uitvoeren (S. G. Cohen, 1994). Binnen dergelijke teams hebben teamleden veelal een hoge mate van autoriteit binnen de eigen groep. De teams nemen zelf beslissingen met betrekking tot personeel en andere voorkomende zaken binnen de groep. Er wordt verondersteld dat de autonomie van teamleden binnen het Waterschap Noorderzijlvest afdeling Garmerwolde hoog is. Wellins et al. geven aan dat een van de eigenschappen van een self-managing team is dat de individuele autonomie laag is (R. Wellins et al., 1990). Indien de individuele autonomie binnen het Waterschap hoog is en lage individuele autonomie een eigenschap is van een self-managing team, zal een self-managing team wellicht niet succesvol kunnen functioneren binnen het Waterschap.


4

De hypothese binnen dit onderzoek luidt: “Een self-managing team met teamleden met hoge autonomie kan succesvol functioneren” Om de hypothese te kunnen toetsen dient onderzocht te worden in welke mate de individuele autonomie het functioneren van een self-managing team beïnvloed. Hierbij dient een antwoord gevonden te worden op de vraag wat de effecten op een self-managing team bij zowel hoge als lage individuele autonomie zijn. Als de hypothese klopt dan kan een self-managing team binnen het Waterschap succesvol functioneren indien de variabele individuele autonomie in ogenschouw wordt genomen. En de veronderstelling dat de individuele autonomie van teamleden binnen het Waterschap Noorderzijlvest hoog is. Vraagstelling De hoofdvraag van deze scriptie luidt: “Hoe beïnvloed de mate van individuele autonomie het succesvol functioneren van teamleden binnen een self-managing team?”. Ter beantwoording van de hoofdvraag kunnen de onderstaande deelvragen worden gesteld. Deelvragen.

1. Is individuele autonomie belangrijk voor het functioneren van personeelsleden binnen een self-managing team? Er dient bekend te zijn of er enige mate van autonomie aanwezig is/moet zijn binnen een organisatie voor het succesvol functioneren van personeelsleden van een self-managing team en dus voor het succesvol functioneren van een self-managing team.

2. In hoeverre dient er monitoring plaats te vinden bij de invoering van een self-managing team? Binnen een self-managing team kan monitoring plaats vinden door de groepsleden. Het antwoord op deze vraag zal aangeven in hoeverre monitoring nodig is voor het functioneren van een self-managing team waarbinnen de teamleden een lage individuele autonomie kennen.

In deze literatuurscriptie zal in paragraaf 2 worden ingegaan op de methode die als leidraad heeft gediend om de hoofdvraag en deelvragen te beantwoorden. Vervolgens zullen de belangrijkste begrippen binnen deze literatuurscriptie namelijk self-managing team, autonomie, taakafhankelijkheid en monitoring in paragraaf 3 worden geïntroduceerd. In paragraaf 4 en 5 zullen deelvraag 1 en 2 worden beantwoord. In paragraaf 6 wordt een analyse gegeven van de resultaten en wordt de hypothese getoetst. En in paragraaf 7 wordt de conclusie getrokken.


5

2. ONDERZOEKSONTWERP Methode/aanpak Om te kunnen beoordelen of het wenselijk is dat het Waterschap Noorderzijlvest self-managing teams toe gaat passen, is het noodzakelijk om in kaart te brengen onder welke omstandigheden een dergelijke toepassing gewenst is. Een literatuurstudie is een geschikte methode om dit in kaart te brengen, omdat met behulp van de literatuur eventuele veronderstellingen bevestigt kunnen worden. In deze scriptie wordt in kaart gebracht wat de in de literatuur aangegeven effecten van de individuele autonomie op het functioneren van een self-managing team zijn. Dit aangezien het Waterschap Noorderzijlvest wellicht self-managing teams wil toepassen binnen de organisatie. Voor het begrip van de literatuur zijn eerst de begrippen self-managing teams, autonomie, taakafhankelijkheid en monitoring gedefinieerd aan de hand van de hierover beschikbare literatuur. Vervolgens is literatuur waarin er verbanden worden gelegd tussen het begrip self-managing team en de individuele autonomie geanalyseerd. Omdat bleek dat over deze relatie de beschikbare literatuur nog geen goed genoeg verband legt tussen self-managing teams en de individuele autonomie is er tevens literatuur aangehaald waarbinnen individuele autonomie wordt aangekaart binnen groepsverbanden. De verzamelde literatuur betreffen peer reviewed artikelen. Deze artikelen zijn met behulp van de databases EBSCOhost en sciencedirect gevonden. In de wetenschap wordt er vanuit gegaan dat de peer reviewed artikelen valide zijn. Er zijn diverse artikelen gebruikt ter beantwoording van de deelvragen en om de belangrijkste begrippen van deze scriptie te definiëren. Over het begrip self-managing teams is veel geschreven. Ook zijn er vele artikelen te vinden over het begrip autonomie. Echter zijn er opvallend weinig literaire artikelen waarin het verband tussen individuele autonomie en self-managing teams wordt gelegd. En er zijn weinig artikelen die autonomie opsplitsen in individuele autonomie en groepsautonomie. Alleen de auteurs Cohen samen met collegae en Langfred leggen verband tussen voorgenoemde begrippen. Aangezien de beweringen van de genoemde auteurs nog niet als nietig zijn verklaard wordt er in deze scriptie vanuit gegaan dat een en ander klopt. Uit verder praktijk onderzoek zal moeten blijken of een en ander inderdaad kloppend is. De genomen stappen binnen het literatuuronderzoek ter opstelling van deze scriptie zijn als volgt weer te geven:

1. starten onderzoek binnen het Waterschap ter bepaling van het onderwerp/de vraagstelling;

2. verzamelen literatuur ter definitie van de kern begrippen; 3. verbanden vinden binnen te verzamelen/verzamelde literatuur tussen begrippen; 4. analyseren van de literatuur; 5. conclusie trekken op basis van de gemaakte analyse.


6

3. BEGRIPPEN SELF-MANAGING TEAM, AUTONOMIE, TAAKAFHANKELIJKHEID EN MONITORING

In 1984 bestond de Harvard Business School 75 jaar. Richard E. Walton verkondigde op een symposium “productiviteit en technologie” dat er wellicht revolutionaire veranderingen aan zaten te komen in de manier waarop mensen gemanaged worden binnen organisaties (J. Hackman, 1986). Traditioneel werd efficiency als belangrijkste maatstaf met betrekking tot controle op het personeel genomen. Er zou een nieuwe vorm van management ontstaan doordat men in zou zien dat het mogelijk is om met control-oriented modellen uitkomsten te genereren die zowel de interesses van de organisatie als de interesses van de werknemers onderwerpen. De organisatie modellen zouden veranderden van controle modellen naar commitment modellen. Hiermee zouden er fundamentele veranderingen met betrekking tot het ontwerpen en managen van een organisatie optreden. Het top-down management zou in de toekomst worden vervangen door een grote mate van self-management van teamleden. Inmiddels bestaat voor een dergelijk team waarbinnen self-management plaats vindt de term Self-managing team. Self-managing teams worden ook wel self-directing teams, autonomous work groups, semi-autonomous work groups of self-regulating work groups genoemd (S. Cohen et al., 1997). Uit een onderzoek van de Fortune 1.000 is gebleken dat 67% van de bedrijven gebruik maakt van self-managing teams bij in ieder geval een aantal werknemers (S. Cohen et al., 1997). In paragraaf 3.1. wordt het begrip self-managing team nader toegelicht. Er zijn diverse factoren die de performance van een self-managing team beïnvloeden. Dit zijn onder andere de mate van autonomie en de mate van taakafhankelijkheid van teamleden (C. Langfred). In paragraaf 3.2 worden de vormen van autonomie besproken en in paragraaf 3.3 wordt de relatie gelegd tussen een self-managing team en autonomie. In paragraaf 3.4 wordt de term taakafhankelijkheid geïntroduceerd. Vervolgens wordt in paragraaf 3.5. de term monitoring gedefinieerd. 3.1. Self-managing team Volgens Hackman kan de definitie van self-managing team worden gegeven in termen van de wijze waarop autoriteit binnen een team is verdeeld. Bij de toewijzing van de autoriteit dient er gekeken te worden naar vier verschillende functies. De door Hackman beschreven autoriteit functies uitvoeren, monitoren en managen, ontwerpen en richting bepalen kunnen als volgt in een tabel worden weergegeven (tabel 1). T A B E L 1 Functies autoriteit binnen team Uitvoeren Teamleden moeten met behulp van de inzet van energie

(lichamelijk en mentaal) taken volbrengen. Monitoren en managen Verzamelen en interpreteren hoe werk wordt uitgevoerd en

initiëren van corrigerende acties. Ontwerpen Structureren van taken, beslissen wie taken uitvoert, vaststellen

van normen gedurende werk, verzorgen van resources en ondersteuning waarmee werk uitgevoerd kan worden.

Richting bepalen Vaststellen van gezamenlijke doelen.


7

Daarnaast dienen de termen manager, teamlid, team en self-managing team gedefinieerd te worden. Hackman definieert: - een manager als een individu die verantwoordelijk is voor het aansturen en structureren van het werk van anderen; - een teamlid als een individu die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van het werk; - een team als teamleden die gezamenlijk de verantwoordelijkheid hebben om een toebedeelde taak of toebedeelde taken te volbrengen. - een self-managing team als een team dat bestaat uit individuen die samen werken aan soortgelijke taken. Tevens introduceert Hackman bij het definiëren van een self-managing team niveaus in de mate van autoriteit. Er bestaan verschillende soorten teams. Teams waar leden alleen de bevoegdheid hebben om opgedragen taken uit te voeren wordt een manager-led genoemd. Hierbij voeren de managers de autoriteit functies “monitoren en managen”, “ontwerpen” en “richting bepalen uit”. In een self-managing team hebben teamleden niet alleen de verantwoordelijkheid om taken uit te voeren, maar ook om de teamperformance te monitoren en te managen. Hier komt de term self-managing zoals aangehaald in de inleiding van deze paragraaf terug. Naast self-managing teams bestaan er teams met nog meer verantwoordelijkheid. Deze teams dragen tevens de verantwoordelijkheid voor de autoriteit functies ontwerpen en/of richting bepalen (J. Hackman, 1986). Zie ook figuur 1. F I G U U R 1 The Authority Matrix: Four characteristic types of performing units. (J. Hackman, 1986)


8

Cohen en Ledford definiëren self-managing teams als groepen van samenhangende individuen die het eigen gedrag sturen met betrekking tot gezamenlijke taken (S. Cohen & G. Ledford, 1994). De belangrijkste eigenschappen van dergelijke teams zijn volgens Cohen en Ledford (S. Cohen & G. Ledford, 1994): 1. face to face interacties; 2. teams die verantwoordelijk zijn voor gezamenlijke taken bij het maken van een product of het leveren van een dienst; 3. teamleden hebben bevoegdheid om taken toe te bedelen en te plannen. Anders dan Hackman zijn Cohen en Ledford dus blijkbaar wel van mening dat de autoriteit functie “ontwerpen” bij de verantwoordelijkheid van een self-managing team behoort. Immers, het toe bedelen van taken en plannen valt volgens Hackman onder de autoriteit functie “ontwerpen”. In het artikel van Cohen, Lei Chang en Ledford wordt een self-managing team beschreven als een samenhangend team met teamleden die werken aan dezelfde groepstaken die een hoge autonomie en identiteit hebben. Vaak heeft een dergelijk team een bepaalde vorm van autoriteit met betrekking tot het maken van beslissingen omtrent personeel en andere zaken binnen een groep. Het is niet uitgesloten dat bij een self-managing team geen direct leiderschap aanwezig is. De meeste self-managing teams hebben een formele leider die boven het team staat in de organisatie hiërarchie. Wel verschilt de rol van de leider van een self-managing team van een leider van andere soorten teams (S. Cohen et al., 1997). Uit voorgaande kan worden opgemaakt dat een self-managing team gedefinieerd kan worden als een team met dezelfde groepstaken waarbinnen de teamleden een bepaalde vorm van autoriteit hebben en per definitie meer verantwoordelijkheid hebben dan binnen een ander soort team. De teamleden voeren bepaalde taken uit die normaal door managers uitgevoerd zouden worden. In de literatuur wordt niet eenduidig gesproken over de mate van autoriteit en verantwoordelijkheid van self-managing teamleden. Bedrijven passen aldus Cohen en Bailey self-managing teams toe om kosten te besparen, de productiviteit te verhogen en om de kwaliteit te verhogen (S. Cohen & D. Bailey, 1997). 3.2. Vormen van autonomie Autonomie binnen teams is steeds belangrijker geworden voor zowel wetenschappers als voor de praktijk (C. Langfred, 2000). In de literatuur wordt er onderscheid gemaakt tussen twee soorten autonomie. Het betreft groepsautonomie en individuele autonomie. Indien de groepsautonomie laag is zal de groep weinig tot geen bevoegdheid of controle hebben over het groepswerk (C. Langfred, 2000). Indien de groepsautonomie hoog is zal een groep dus wel controle of bevoegdheid hebben over het groepswerk. Ondanks het feit dat de groepsautonomie hoog kan zijn kan de individuele autonomie van een teamlid laag zijn. Als een teamlid een lage individuele autonomie heeft zal het teamlid weinig tot geen controle of bevoegdheid hebben om zijn/haar taak uit te voeren. C. Langfred definieert individuele autonomie als de mate van vrijheid en discretie die een teamlid heeft in het uitvoeren van toegewezen taken (C. Langfred, 2005).


9

3.3. Relatie self-managing team en autonomie Binnen diverse onderzoeken wordt de relatie tussen individuele autonomie en performance, tevredenheid en andere outputs aangehaald. Het verband tussen autonomie en self-managing teams wordt pas sinds kort gezien (C. Langfred, 2000). Tegenwoordig wordt er bij het inrichten van een organisatie en het ontwerpen van een groep rekening gehouden met de autonomie. Het feit dat organisaties zowel met groepsautonomie als met individuele autonomie te maken hebben wordt veelal over het hoofd gezien (C. Langfred, 2000). Het is dan ook van belang dat de relatie tussen autonomie en self-managing teams goed begrepen wordt. Een self-managing team is gedefinieerd als een team met gezamenlijke taken en met een bepaalde mate van verantwoordelijkheid en autoriteit (par. 3). Volgens Langfred impliceert voorgaande groepsautonomie, maar sluit dit geen individuele autonomie buiten (C. Langfred, 2000). In figuur 2 zijn groepsautonomie en individuele autonomie tegen elkaar uitgezet. Hieruit volgen verschillende type self-managing teams. - Type 0 betreft een team waarbinnen zowel lage tot geen groepsautonomie als lage tot geen individuele autonomie heerst. - Type 1 betreft een team waarbinnen hoge groepsautonomie en lage of geen individuele autonomie heerst. - Type 2 betreft een team waarbinnen lage of geen groepsautonomie heerst en een hoge individuele autonomie. - En type 3 betreft een team waarbinnen zowel hoge groepsautonomie als hoge individuele autonomie heerst. FIGUUR 2 Types of self-managing work group designs (C. Langfred, 2000)


10

3.4. Taakafhankelijkheid Taakafhankelijkheid betreft een kritische variabele in de literatuur over teams (C. Langfred, 2007). Teamleden zijn taakafhankelijk wanneer deze materialen, informatie of expertise moeten delen om de gewenste performance te kunnen leveren (J. Barend, 2008). 3.5. Monitoring Team monitoring kan worden gedefinieerd als het proces waarin de acties van teamleden worden geobserveerd en waarin gelet wordt op fouten en tegenstrijdigheden met betrekking tot performance. Dit zodat er suggesties of corrigirende feedback gegeven kan worden aan de teamleden (B. de Jong & T. Elfring, 2010).


11

4. BELANG INDIVIDUELE AUTONOMIE VOOR HET FUNCTIONEREN VAN PERSONEELSLEDEN BINNEN SELF-MANAGING TEAMS

Individuele autonomie is bevorderlijk voor het gedrag en de performance van self-managing teamleden, zo blijkt uit onderzoek van S. Cohen en D. Bailey (S. Cohen & D. Bailey, 1997). Uit de resultaten van het onderzoek van Langfred blijkt echter dat er nog een andere factor is die de performance beïnvloedt, namelijk taakafhankelijkheid. Uit zijn onderzoek blijkt dat er een negatieve relatie bestaat tussen individuele autonomie en team performance indien de taakafhankelijkheden binnen een team hoog zijn. Dit betekent dat teams niet goed kunnen functioneren indien er sprake is van een hoge mate van individuele autonomie en de groepsleden sterk van elkaar afhankelijk zijn in het uitvoeren van hun taken (figuur 3). Voorgaande is samengevat in tabel 2. Omgekeerd bestaat er een positieve relatie tussen individuele autonomie en team performance indien de taakafhankelijkheden binnen een team laag zijn (C. Langfred, 2005). Hiermee wordt aangegeven dat het belang van individuele autonomie binnen een self-managing team afhangt van de factor “taakafhankelijkheid”. F I G U U R 3 The Interaction of Individual Autonomy and Task Interdependence (C. Langfred (2005)

T A B E L 2 Teamperformance in relatie tot individuele autonomie en taakafhankelijkheid Individuele Autonomie

Taakafhankelijkheid Teamperformance

Hoog Laag Hoog Laag Hoog Hoog Laag Laag Laag Hoog Hoog Laag


12

Ook blijkt uit het onderzoek van Langfred dat er een relatie bestaat tussen de individuele autonomie en team autonomie. Er bestaat een hoge performance onder teamleden indien er sprake is van een combinatie van hoge individuele autonomie en een lage team autonomie, dan wel een lage individuele autonomie en een hoge team autonomie (figuur 4). Voorgaande is samengevat in tabel 3. F I G U U R 4 The Interaction of Individual Autonomy and Team Autonomy (C. Langfred (2011)

T A B E L 3 Teamperformance in relatie tot individuele autonomie en teamautonomie Individuele Autonomie

Teamautonomie Teamperformance

Hoog Laag Hoog Laag Hoog Hoog Laag Laag Laag Hoog Hoog Laag


13

Concluderend blijkt uit het onderzoek van Langfred dat self-managing teams goed of slecht functioneren bij de relaties zoals samengevat in de onderstaande tabel: T A B E L 4 Teamperformance in relatie tot individuele autonomie, teamautonomie en taakafhankelijkheid Individuele Autonomie

Teamautonomie Taakafhankelijkheid Teamperformance

Hoog Laag Laag Hoog Laag Hoog Hoog Hoog Laag Laag Laag Laag Hoog Hoog Hoog Laag Er vanuit gaande dat de bevindingen van Langfred correct zijn, zijn de bevindingen van Cohen en Bailey niet volledig. Individuele autonomie kan goed zijn voor het functioneren van een self-managing team, maar dat is alleen het geval als zowel de teamautonomie laag is en de taakafhankelijkheid laag is. Bij een hoge individuele autonomie en een hoge teamautonomie en taakafhankelijkheid zal de teamperformance namelijk laag zijn. Voor self-managing teams kan dus aangenomen worden aldus Langfred dat individuele autonomie alleen van belang is indien er zowel een lage teamautonomie is als een lage taakafhankelijkheid. De relatie lage teamautonomie en lage taakafhankelijkheid kan bijvoorbeeld voorkomen binnen een team dat vrachtwagenchauffeurs individueel ritten toewijst. Hierbij is een hoge individuele autonomie noodzakelijk voor het succesvol functioneren van het team. In principe werken deze mensen gezamenlijk aan eenzelfde taak. De individuele autonomie zal waarschijnlijk hoog zijn aangezien de teamleden zelfstandig beslissingen moeten kunnen nemen. De taakautonomie zal laag zijn aangezien er in principe niet samengewerkt hoeft te worden. De teamautonomie van teamleden kan laag zijn aangezien men niet de gewoonte heeft om intensief samen te werken. Mocht de teamautonomie wel hoog zijn van bepaalde leden dan zal men de neiging hebben om samen te gaan werken en kan men niet meer goede individuele beslissingen nemen. Hierdoor zal de teamperformance laag zijn. Immers een hoge individuele autonomie gecombineerd met een hoge teamautonomie leidt tot een lage teamperformance. Mocht het team goed moeten kunnen samenwerken aangezien er calamiteiten plaats kunnen vinden op de ritten van de chauffeurs waardoor de planning overloop ligt dan zullen de teamleden andere eigenschappen moeten hebben. Bij deze teamleden zal de individuele autonomie lager moeten zijn en de teamautonomie hoger. Dit zodat men bij een hoge taakafhankelijkheid toch een hoge teamperformance neer kan zetten. Het verschilt dus per organisatie wat voor teamleden binnen een self-managing team succesvol kunnen functioneren zodat de team performance optimaal wordt. De gewenste eigenschappen van teamleden zijn eerder samengevat in tabel 4.


14

5. MONITORING SELF-MANAGING TEAM Uit een onderzoek van Langfred blijkt dat er altijd de noodzaak blijkt tot monitoring ook indien de medewerkers een hoge autoriteit toegewezen hebben gekregen (C. Langfred, 2004). Binnen een self-managing team kan monitoring plaats vinden door de teamleden zelf. Uit het onderzoek van Cohen en Ledford is gebleken dat self-managing teams zonder direct leidinggevenden effectiever zijn dan self-managing teams met een leidinggevende (S. Cohen & G. Ledford, 1994). Als een self-managing team bestaat uit leden met een hoge individuele autonomie dan zullen deze leden waarschijnlijk meer individueel gaan werken. Hierdoor zal volgens Langfred de noodzaak tot monitoring en communicatie stijgen. Dit om de mogelijkheid tot het verlies van coördinatie en proces controle te reduceren. Indien de teamleden meer individueel gaan werken zullen teamleden elkaar minder gaan monitoren. Hierdoor kan de performance van het team lager uitvallen. Een self-managing team waarbinnen de individuele autonomie dusdanig hoog is waardoor de teamleden elkaar niet meer zullen monitoren en waardoor de communicatie verminderd zal dus niet functioneren. Volgens Langfred vindt er interactie plaats tussen individuele autonomie en monitoring (figuur 5). Uit de data uit het onderzoek van Langfred blijkt dat voorgenoemde interactie een negatief effect kan hebben op het vertrouwen van teamleden in de teamperformance. Uit de data blijkt dat als er een hoge mate van vertrouwen heerst binnen een self-managing team en een lage mate van individuele autonomie dat de team performance hoog zal zijn. En dat als er een hoge mate van vertrouwen heerst binnen een self-managing team en een hoge mate van individuele autonomie er een lage performance zal zijn. F I G U U R 5 Interactie individuele autonomie en team performance (C. Langfred, 2004)


15

Uit voorgaande kan worden opgemaakt dat de noodzaak van monitoring binnen een self-managing team als volgt kan worden omschreven:

- Hoge individuele autonomie (en een hoge vertrouwensrelatie): hoge mate van monitoring noodzakelijk;

- Lage individuele autonomie, hoge vertrouwensrelatie: lage mate van monitoring prima. Binnen een self-managing team met lage individuele autonomie en een hoge vertrouwensrelatie wordt monitoring dus niet noodzakelijk geacht door Langfred (C. Langfred, 2004). Langfred geeft ook aan dat een lage mate van vertrouwen binnen een groep geassocieerd kan worden met een lage mate van individuele autonomie binnen een team (C. Langfred, 2007). Er wordt niet aangegeven in hoeverre er in deze situatie met een lage mate van individuele autonomie en een lage mate van vertrouwen monitoring noodzakelijk is.


16

6. ANALYSE/INTERPRETATIES De individuele autonomie binnen een self-managing team kan laag of hoog zijn. De performance van een self-maganaging team hangt af van de mate van teamautonomie en taakafhankelijkheid. Daarnaast is er bij een hoge individuele autonomie een hoge mate van monitoring noodzakelijk. Bij een lage mate van individuele autonomie is monitoring niet noodzakelijk. Voorgaande is samengevoegd in tabel 5. Een team functioneert het beste in de volgende situaties:

- de individuele autonomie is hoog, de taakautonomie is laag en de taakafhankelijkheid is laag. Hierbij dient er rekening gehouden te worden dat monitoring noodzakelijk is.

- de individuele autonomie laag is, de teamautonomie hoog is en de taakafhankelijkheid hoog is. In deze situatie is monitoring minder noodzakelijk voor het succesvol functioneren van een team.

T A B E L 5 Teamperformance in relatie tot individuele autonomie, teamautonomie, taakafhankelijkheid en monitoring Individuele Autonomie

Teamautonomie Taakafhankelijkheid Teamperformance Monitoring

Hoog Laag Laag Hoog Noodzakelijk Laag Hoog Hoog Hoog Minder

noodzakelijk Laag Laag Laag Laag Minder

noodzakelijk Hoog Hoog Hoog Laag Noodzakelijk Monitoring binnen een self-managing team door de eigen groepsleden is mogelijk. Echter blijkt er een interactie met een negatief effect te bestaan tussen de mate van monitoring door eigen teamleden en de mate van vertrouwen. Teams die een hoge mate van individuele autonomie vertonen en een hoge mate van vertrouwen hebben blijken een lage performance te hebben. Indien een dergelijk team een goede performance moet kunnen leveren kan monitoring van buitenaf verstandig zijn (tabel 6). Een team met lage autonomie heeft minder monitoring nodig. Daarnaast zullen teamleden met lage autonomie elkaar ondanks het feit dat monitoring niet noodzakelijk is beter monitoren. Ook vertonen teams met een lage individuele autonomie een hogere mate van vertrouwen in de teamleden. T A B E L 6 Teamperformance in relatie tot individuele autonomie, teamautonomie, taakafhankelijkheid en monitoring Individuele Autonomie

Teamautonomie Taakafhankelijkheid Teamperformance Monitoring

Hoog Laag Laag Hoog Externe monitoring verstandig

Laag Hoog Hoog Hoog Minder noodzakelijk

Laag Laag Laag Laag Minder noodzakelijk

Hoog Hoog Hoog Laag Noodzakelijk


17

De hypothese binnen dit onderzoek luidt: “Een self-managing team met teamleden met hoge individuele autonomie kan succesvol functioneren” In tabel 6 is aangegeven dat een self-managing team met/door hoge individuele autonomie slecht of goed kan functioneren. Een vereiste voor het succesvol functioneren van een self-managing team met hoge individuele autonomie is een lage team autonomie en tevens een lage taakafhankelijkheid. Indien zowel de taakafhankelijkheid als de teamautonomie laag zijn zal de output van de teamleden en dus de teamperformance hoog zijn. Hiermee kan worden gesteld dat het desbetreffende team goed functioneert. Er dient echter wel rekening gehouden te worden met de mate van monitoring bij een dergelijk team. Een team met teamleden waarvan de individuele autonomie hoog is zal veel monitoring nodig hebben. Het inschakelen van direct leidinggevenden die het self-managing team aansturen kan bijvoorbeeld bijdragen. Concluderend kan de hypothese worden bekrachtigd aangezien gebleken is dat een self-managing team met teamleden met hoge individuele autonomie succesvol kan functioneren.


18

7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Concluderend kan worden gesteld dat de mate van individuele autonomie invloed heeft op het functioneren van een self-managing team. Het verschilt per self-managing team of een self-managing team met hoge/lage individuele autonomie kan functioneren. De hoofdvraag “Hoe beïnvloed de mate van individuele autonomie het succesvol functioneren van teamleden binnen een self-managing team” is hiermee beantwoord. De mate van individuele autonomie bepaald het al dan niet succesvol functioneren van het self-managing team. Hierbij dient er wel rekening gehouden te worden met monitoring. Een self-managing team kan zowel functioneren met een lage individuele autonomie als met een hoge individuele autonomie. Bij een hoge individuele autonomie dient er wel rekening gehouden te worden met de mate van monitoring. Self-managing teamleden kunnen elkaar monitoren, maar het is niet zeker of deze monitoring binnen een team waar hoge individuele teamleden participeren afdoende is. Dit aangezien deze teams minder snel elkaar zullen monitoren. Het kan dus verstandig zijn om externe monitoring in te voeren voor deze teams. De hypothese “Een self-managing team met teamleden met hoge individuele autonomie kan succesvol functioneren” is hiermee bekrachtigd. In de literatuur wordt de term conflicten ook in relatie gebracht met een self-managing team en de performance. In deze literatuurscriptie is niet ingegaan op de mate van conflicten binnen een team. Aangezien er in deze literatuurscriptie niet wordt aangegeven of er meer conflicten plaats vinden binnen teams met hoge autonomie dient deze relatie nog onderzocht te worden. De potentiële teamleden die zullen participeren binnen een team zoals teams binnen het Waterschap hebben een hoge individuele autonomie. Het invoeren van een self-managing team structuur kan goed functioneren. Echter dient er dan wel rekening gehouden te worden met het aspect monitoring. Deze literatuurscriptie gaat niet in op het scholingsniveau van de teamleden in relatie met een self-managing team en de individuele autonomie. Het hoofd onderhoud van het Waterschap Noorderzijlvest gaf aan dat de individuele autonomie van het laaggeschoold personeel binnen het Waterschap Noorderzijlvest hoog is. Vervolgonderzoek zou kunnen worden gedaan naar de relatie tussen scholingsniveau van teamleden en individuele autonomie binnen self-managing teams.


19

REFERENTIES Barend, J. 2008. Asymmetry in task dependence among team members Cohen, S. G. & Ledford, G.E. 1994 The effectiveness of Self-Managing Teams A Quasi-Experiment. Human Relations 13-43 Cohen, S. G. & Bailey, D. E., 1997. What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite. Journal of Management 239 - 290 Cohen, S.G., Chang, L., Ledford, G.E., 1997. A Hierarchical Construct of Self-Mangement Leadership and Its Relationship to Quality of Work Life and Perceived Work Gorup Effectiveness. Personnel Psychology 275 - 308 Hackman, J. R. 1986. Psychology and Work: Productivity, change, and employment. The Psychology of Self-Mangement in Organizations. Washington, DC, US: American Psychological Association Jong, B.A., Elfring, T., 2010. How does trust affect the perforamnce of ongoing teams? The mediating role of reflexivity, monitoring, and effort, Academy of Management Journal, 535 - 549 Langfred, C.W. 2000. The Paradox of Self-Mangaement: Individual and Group Autonomy in Work Groups. Journal of Organizational Behavior, 563-585 Langfred, C.W. 2004. Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-Managing Teams. Academy of Management Journal, 385 - 399 Langfred, C.W. 2005. Autonomy and Performance in Teams: The Multilevel Moderating Effect of Task Interdependence. Journal of Management, 513 - 529 Langfred, C.W. 2007. The downside of self-management: a longitudinal study of the effects of concflict on trust, autonomy, and task interdependence in self-managing teams. Academy of Management Journal, 885 – 900 Wellins, R.S., Wilson, R., Katz, A.J., Laughlin, P., Day, C.R. & Price, D. 1990. Self-Directed Teams: A Study of Current Practice, DDI, Pittsburgh, PA. Yin, R.K. 1994. Case Study Research: design and methods. Los Angeles, Sage Publications.

Tm Individuele Scriptie Patrick-keizer 27-Mei-2011 Veind

Documents

Transcript of Tm Individuele Scriptie Patrick-keizer 27-Mei-2011 Veind