Titel van het document - Vlaanderen Intern · Web viewHet is belangrijk een goede mix te vinden...

/ type document

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//

COMPETENTIEANALYSE Vlaamse overheid

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//

www.agoweb.be

INHOUD

1 Inleiding : definiëring en doel van competentieanalyse........................................................................32 Competentiewoordenboek..................................................................................................................................... 42.1 Beschrijving 42.2 Werkwijze 42.3 Structuur en inhoud van het competentiewoordenboek 62.3.1 Cluster 62.3.2 Competentie 72.3.3 Niveaus 72.3.4 Indicator 72.4 Het gebruik van het boek – implicaties voor de competentieanalyse (tips en tricks). 82.4.1 Het gebruik van de clusters 82.4.2 Het gebruik van niveaus (drift naar beneden of naar boven) 82.4.3 Indicatoren 9

3 Verschillende methodes van competentieanalyse voor gedragsmatige competenties......93.1 Keuze van de methode. 93.2 Keuze van de deelnemers. 103.3 Verschillende methoden. 113.3.1 Vertalen missie, visie en waarden 123.3.2 Bevragen directie over toekomstig gewenst gedrag 123.3.3 Bevragen functiehouders en lijnmanagement over actueel succesvol gedrag 133.3.4 Functiebeschrijving (competentiematrix) 133.3.5 Critical Incident methode 143.3.6 Differentiële analyse 143.3.7 Kaartjesmethode 143.3.8 Consensusmeeting 153.3.9 De deelnemers aan de consensusmeeting krijgen de volgende documenten ter beschikking: 163.3.10 Best practice mbt het verloop van een consensusmeeting (met en zonder rekening te houden met de niveaus in de competenties). 16

4 Analyse van vaktechnische competenties................................................................................................... 174.1 Een inventaris of woordenboek van vaktechnische competenties 184.2 Niveaubepaling van vaktechnische competenties 194.3 STAP 1: Omschrijven van het kennisdomein 234.4 STAP 2: Bepalen van het gewenste ontwikkelingsniveau 234.5 STAP 3: Validatie van het definitieve profiel van technische competenties 24

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//

pagina 2 van 24 Titel van het document© Quintessence Consulting, 2004 - Competentieanalyse Vlaamse Overheid

1 I I I : I I I NLE D NG DEF N ËR NG EN DOELVA C M I A AN O PETENT E N LYSE

Vooraleer te komen tot een procesbeschrijving van competentieanalyse is het handig om een aantal definities te bepalen.Een competentie is een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot succesvol functioneren in een specifieke rol of functie binnen een bepaalde organisatie.

Competentiemanagement is het geheel van activiteiten die erop gericht zijn om competenties van individuen optimaal in te zetten en te ontwikkelen met het oog op het realiseren van de missie en het performanter maken van de medewerkers.

Eén van de eerste stappen bij het implementeren van competentiemanagement is het in kaart brengen van de competenties die belangrijk zijn voor een bepaalde functie, functieniveau of functiefamilie. Deze activiteit definiëren we als competentieanalyse. Een competentieanalyse is een proces dat als doel heeft de cruciale competenties voor een bepaalde functie, functieniveau of functiefamilie te determineren, en de norm of het niveau waaraan elk van de competenties moet beantwoorden, vast te leggen. De competentieanalyse kan aan de basis liggen van selectie, ontwikkeling, prestatiebeoordeling, ... en maakt op die manier een belangrijk onderdeel uit van competentiemanagement.

Het resulteert in een competentieprofiel waarin zowel de gedragsmatige als de vaktechnische competenties zijn vastgelegd. Een competentieprofiel bestaat uit die competenties die cruciaal zijn om succesvol te zijn binnen een bepaalde functie, functieniveau of functiefamilie. Ook de norm of het niveau waaraan elk van de competenties moet beantwoorden is bepaald. Een competentieprofiel bestaat idealiter uit vaktechnische competenties en gedragscompetenties. Vaktechnische competenties definiëren we als de kennis en het toepassen van die kennis (bv. kunnen Word toepassen, het kennen van het organogram). Gedragscompetenties zijn de vertalingen van waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden in gedrag dat bijdraagt tot een succesvol functioneren (bv. overtuigingskracht).

Een indicator is een voorbeeld van gedrag voor een bepaalde competentie.

Deze handleiding geeft u een inzicht in de verschillende methoden die u kan toepassen om te komen tot een competentieprofiel, welke de voor- en nadelen zijn van de verschillende methoden. De handleiding is specifiek geënt op het competentieboek van de Vlaamse Overheid.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//

17.04.2014 Titel van het document pagina 3 van 24

2 C M IO PETENT EWOORDENBOEK

2.1 BESCHRIJVING

Voor de Vlaamse Overheid werd een eigen competentieboek ontwikkeld. Dit competentieboek omvat een lexicon waarin alle gedragscompetenties staan beschreven die de Vlaamse Overheid onderkent. Het competentie-boek wordt gebruikt in alle activiteiten van het competentiemanagement en draagt bij tot een optimale afstemming tussen de processen en instrumenten in het kader van competentiemanagement.

2.2 WERKWIJZE

Elke indeling in competenties is tot op zekere hoogte een arbitrair proces: gedragingen worden op pragmatische wijze tot zinvolle gehelen gegroepeerd om dit gedrag te kunnen objectiveren, benoemen en eenduidig te meten. Om die reden werd bij de ontwikkeling van het competentieboek voor de Vlaamse Overheid een stringente methodiek gevolgd, waaraan volgende kwaliteitseisen werden gesteld:

1. elke competentie moet observeerbaar en meetbaar zijn; 2. elke competentie dient door een duidelijke omschrijving en operationalisering door eenieder op

dezelfde wijze geïnterpreteerd te worden;3. het competentielexicon dient de behoeften van de entiteiten van de Vlaamse Overheid te

weerspiegelen;4. samenhang tussen competenties is niet uit te sluiten maar systematische overlap tussen

competenties moet tot een minimum beperkt blijven. Correlaties tussen competenties vormen op zich geen bezwaar omdat ze de werkelijkheid weerspiegelen. Systematische overlap zou betekenen dat door een te vage omlijning van de begrippen hetzelfde gedrag meermaals meegenomen kan worden in het uiteindelijk competentieprofiel.

Voorbeeld: Een voorbeeld van mogelijke samenhang is het verband tussen de competentie 'synthetisch denken' (problemen vanuit verschillende invalshoeken bekijken en op grond daarvan eigen meningen formuleren) en 'besluitvaardigheid' (op onderbouwde wijze knopen durven doorhakken). Iemand die onjuiste conclusies trekt op basis van de beschikbare informatie, kan bezwaarlijk de juiste beslissingen nemen. Andere voorbeelden van samenhang zijn: luisteren, 360° inlevingsvermogen en overtuigingskracht en luisteren met klantgerichtheid.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


5. Hoewel onder druk van de beperking van het aantal competenties in een profiel, de verleiding kan ontstaan om extra gedragsvaardigheden te integreren in reeds geselecteerde competenties voor een bepaalde functie, dient contaminatie van de competenties voorkomen te worden, om reden die in het vorige punt reeds werd opgesomd.

6. De competenties in het boek dienen generiek bruikbaar te zijn en mogen derhalve niet enkel inzetbaar zijn in één specifieke setting van functiefamilie of functie.

7. Bij het beschrijven van de competenties dient telkens de keuze gemaakt te worden m.b.t. het abstractieniveau waarmee de gedragingen beschreven worden. Zowel een zeer algemene als zeer specifieke omschrijving van competenties is af te raden omdat dit respectievelijk weinig meerwaarde biedt of weinig werkbaar (want ellenlange competentielijsten) is. Voorts werd telkens afgewogen welke delen werden samengevoegd tot één geheel.

Voorbeeld: 'commerciële vaardigheden' is een containerbegrip: niet in elke situatie zijn commerciële vaardigheden immers dezelfde. Het begrip bevat aspecten van o.m. overtuigingskracht, klantgerichtheid en 360°-inlevingsvermogen. Andere voorbeelden van algemene begrippen zijn 'onderhandelingsvaardigheden' en 'advies-vaardigheden'. Ook deze moeten gepreciseerd worden alvorens ze praktisch bruikbaar zijn. Voorbeelden van veeleer specifieke omschrijvingen zijn 'stiptheid', 'begrip voor anderen', 'exploreren' of 'realiteitszin'. Hoewel deze vaardigheden relevant kunnen zijn, werden ze onder een grotere noemer geplaatst. Zo is 'stiptheid' een blijk van 'betrouwbaarheid', ressorteert 'begrip voor anderen' onder 'luisteren', 'exploreren' onder 'initiatief' en 'realiteitszin' onder 'synthetisch denken'.

8. Het competentieboek is een integratie van bestaande competentielijsten binnen de Vlaamse Overheid.

10. Het competentieboek voorziet per competentie drie of vier niveaus die toelaten te specifiëren hoe en in welke mate de competentie zich manifesteert in de betreffende functie. Het onderscheid in niveaus wordt gehanteerd in analyse, evaluatie en ontwikkeling van competenties.

Voorbeeld: de competentie 'overtuigingskracht' kan in 3 verschillende functies cruciaal zijn, maar zich op een andere wijze manifesteren. In functie X kan het volstaan om goed onderbouwde argumenten te geven om de omgeving over de streep te trekken. In functie Y moet - naast een gegronde argumentatie - ook aandacht besteed worden aan de wijze waarop iemand zijn/haar mening brengt: de boodschap moet met een persuasieve stijl gebracht worden om anderen te

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


overtuigen. Functie Z gaat nog verder en vergt van de functiehouder dat hij/zij bewust beïnvloedingsstrategieën gebruikt en elke doelgroep anders benadert.

2.3 STRUCTUUR EN INHOUD VAN HET COMPETENTIEWOORDENBOEK

In deze paragraaf wordt beschreven hoe het competentieboek gelezen dient te worden. Het gebruik van het woordenboek in de verschillende processen van competentiemanagement wordt besproken in § 3.

Het competentiewoordenboek telt 5 clusters waarin in totaal 23 gedragscompetenties ondergebracht zijn. Elke competentie heeft een definitie en telt –zoals vermeld- 3 niveaus waaronder telkens een aantal meetpunten of indicatoren zijn ondergebracht.

Illustratie 1 toont hoe het competentieboek per competentie is opgebouwd. Elk van de begrippen wordt verder verduidelijkt.

Illustratie 1: schematisch overzicht van een competentie

2.3.1 Cluster

Elke cluster verzamelt die competenties die in elkaars buurt liggen m.b.t. het soort gedrag dat ze beschrijven. De clusters vereenvoudigen het beheer van de competenties: zo is door het gebruik van de clusters bv. meteen duidelijk welk type competenties sterk of zwak vertegenwoordigd zijn in een competentieprofiel. In onderstaande lijst zijn de 5 clusters opgesomd, met vermelding van het aantal competenties in die cluster:

1. Persoon (3)2. Interactie (7)

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


3. Denken (3)4. Oplossing (6)5. Beheer (4)

2.3.2 Competentie

De keuze en de ontwikkeling van de competenties werd reeds besproken onder 2.2

2.3.3 Niveaus

In het competentieboek worden per competentie 3 niveaus onderscheiden.

De competenties worden bewust weerhouden als cruciaal in een competentieprofiel. Dit impliceert dat het minimale instapniveau hoger ligt.

Essentieel is dat de niveaus eenduidig van elkaar kunnen onderscheiden worden en als dusdanig meetbaar zijn.

De niveaus werden ontwikkeld door specialisten met een ruime assessmentervaring. De vraag die telkens opnieuw werd gesteld bij het opstellen van de niveaus was: 'wat onderscheidt iemand die uitzonderlijk functioneert van iemand die gemiddeld of zwakker functioneert' . Het competentiewoordenboek werd zodanig ontwikkeld dat al de niveaus binnen competenties strikt hiërarchisch geïnterpreteerd kunnen worden (d.w.z. 'het hogere niveau impliceert dat het lagere niveau verworven is').

2.3.4 Indicator

Alle indicatoren voldoen aan een aantal vereisten:- gedragsgericht geformuleerd, d.w.z. eenduidig observeerbaar- enkelvoudig (geen dubbele uitspraken)- zo weinig mogelijk appreciaties ('goed', 'slecht')- positief geformuleerd- universeel geldend (niet functiegebonden)

Alle indicatoren kunnen desgewenst per functiefamilie of per functie vertaald worden. Dit biedt het voordeel dat het gedrag in sommige situaties objectiever kan beschreven en dus ook beoordeeld worden, bv. door de leidinggevende in de jaarlijkse evaluatie.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


2.4 HET GEBRUIK VAN HET BOEK – IMPLICATIES VOOR DE COMPETENTIEANALYSE (TIPS EN TRICKS).

2.4.1 Het gebruik van de clusters

Zoals vermeld heeft wetenschappelijk onderzoek aangetoond dat er evidentie bestaat voor de clusters zoals ze zijn uitgetekend voor het competentieboek. Dit betekent dat de competenties binnen een bepaalde cluster aan elkaar gerelateerd zijn. De correlaties tussen de clusters onderling is veel minder aanwezig. Daar competenties binnen een bepaalde cluster sterk met elkaar relateren, impliceert dit het onderscheid tussen deze competenties in een cluster veel minder evident te maken is. Als persoon is het m.a.w. veel minder evident om het verschil in de praktijk te maken tussen Initiatief en Beslissen dan tussen Plannen en Mondelinge Uitdrukkingsvaardigheid.

Dit betekent dat er bij de opmaak van het competentieprofiel naar gestreefd moet worden om bij de keuze van de competenties een zo groot mogelijke spreiding tussen de clusters na te streven. Dit garandeert een meer kwaliteitsvol gebruik van het competentieprofiel bij verschillende HR-toepassingen. Uiteraard betekent dit niet dat alle clusters in een competentieprofiel aanwezig moeten zijn. Het meest relevante voorbeeld om dit duidelijk te maken is de cluster “leidinggevend gedrag” voor die functies waarin dit totaal niet van toepassing is.

2.4.2 Het gebruik van niveaus (drift naar beneden of naar boven)

Bij het gebruik van de niveaus situeren er zich 2 gevaren: Drift naar beneden: in dit geval wordt de mate dat de competentie aanwezig moet zijn

(systematisch) onderschat. Dit kan voorkomen indien bijvoorbeeld de functiehouders beseffen dat het competentieprofiel ook zal gebruikt worden in het kader van evaluatie en zichzelf beginnen in te dekken. Indien u merkt dat dit fenomeen zich manifesteert kan het gebruik maken van benchmarkgegevens u helpen.

Drift naar boven: dit is het fenomeen waarbij men de niveaus dreigt te overschatten. Dit is vooral een gevolg van het zoeken naar functiehouders die het verschil maken. Dikwijls maakt men daarin echter minder het onderscheid tussen goede en zeer goede functiehouders. Een tweede fenomeen die dit in de hand werkt is dat men ervan uitgaat dat hoe hoger in de hiërarchie hoe zwaarder de competenties aanwezig moeten zijn. Dit is een axioma dat echter niet steeds geldt.

Een laatste oorzaak vinden we terug in het feit dat de deelnemers aan de competentieanalyse zich soms te sterk focussen op de indicatoren die niveaus verduidelijken en minder op niveauomschrijving.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


Door kritische vragen te stellen, benchmarkgegevens aan te halen en het benadrukken van het verschil tussen goede en zeer goede medewerkers kan men komen tot het reële niveau. Ook door te verwijzen naar de selectiecontext kan men nagaan of de keuze voor een bepaald niveau niet te hoog is. Door de vraag te stellen of men een kandidaat niet zou aannemen als hij/zij niet aan de voorwaarden qua niveau voldoet(of niet het potentieel toont om er naar toe te groeien), kan men het gewenste niveau scherp krijgen.

Verder is het belangrijk de nadruk te leggen op het feit dat indicatoren voorbeelden zijn van gedrag en dat men geen niveauverhoging binnen een competentie moet nastreven omdat een indicator in hoger niveau ook aan het vooropgestelde profiel voldoet. In eerste instantie moet men zich tijdens het proces focussen op de niveaus en minder op de indicatoren.

2.4.3 Indicatoren

Zoals aangehaald vormen de indicatoren een verduidelijking van de competenties en hun niveaus. Het is minder efficiënt om ze als basis te nemen voor het bepalen van het competentieniveau (zie ook 2.4.3)

3 V C I M VA ERS H LLENDE ETHODES NC M I A A V A MA I O PETENT E N LYSE OOR GEDR GS T GEC M IO PETENT ES

3.1 KEUZE VAN DE METHODE.

Het is belangrijk een goede mix te vinden van informatiebronnen of personen die een algemeen overzicht geven van de functie in haar context. Er moet een inzicht verkregen worden vanuit zowel een meer strategische context als vanuit de dagelijkse werking.Wanneer men enkel functiehouders betrekt in het proces loopt men het risico dat dit resulteert in een bestendiging van de huidige gang van zaken, zonder dat deze op een kritische manier in vraag te stellen. Door alleen leidinggevenden of mensen met een strategische visie te vragen om een andere of lagere functie te beoordelen, lopen we het gevaar dat zij vooral deze competenties zullen inventariseren die in de toekomst belangrijk zullen zijn en weinig rekening houden met de dagelijkse realiteit.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


Illustratie: Gevaren van beide benaderingen

Dit betekent dat men voor het uitvoeren van een competentieanalyse een mix van methoden nastreeft of dat men verschillende personen betrekt in het proces. De uiteindelijke keuze hangt af van een aantal factoren zoals deadline, beschikbare informatie, belangrijkheid van aanvaarding van het profiel, … Voor elk van de verschillende methoden zullen we de voor- en nadelen weergeven. Dit zal u in staat stellen om de keuze van een methode te laten afhangen van objectieve criteria.

Om het competentieprofiel te bepalen bij jobdesign (dit is het proces waarbij men de verantwoordelijkheden en taken bepaalt van nog niet bestaande functies) vertrekt men per definitie vanuit de functiebeschrijving. Ook hier kan men een meerwaarde geven aan het proces door meerdere personen te betrekken in het proces die zowel een zicht hebben op de nieuwe functie als op de context waarom en waar binnen deze functie gecreëerd werd.

3.2 KEUZE VAN DE DEELNEMERS.

De keuze van de deelnemers aan een competentieanalyse is cruciaal en misschien zelfs belangrijker dan de keuze van de methode. Zoals aangegeven resulteert de competentieanalyse in een competentieprofiel dat voor verschillende HR-doeleinden kan worden gebruikt. Heel dikwijls staat of valt de aanvaarding v oor een HR-proces met de aanvaarding voor een competentieprofiel. Vandaar het belang dat gehecht moet worden aan het betrekken van de “juiste” personen in een proces.

De ideale mix van personen bestaat uit:

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


Functiehouders omdat zij een goed beeld hebben van de dagelijkse realiteit. De hiërarchie (n+1 of n+2) omdat zij een goed beeld hebben van het breder kader waarbinnen de

functie zich situeert. Zij kunnen in principe ook de relaties leggen met andere functies binnen de entiteit. Dit kan een effect hebben op de competenties. Een typisch voorbeeld voor dit proces is delegeren. De verschillende taak- en verantwoordelijkheidsdomeinen eventueel aangevuld met de geprefereerde managementstijlen binnen een organisatie moeten uitgeklaard zijn vooraleer men kan komen tot een beslissing of delegeren deel moet maken van het competentieprofiel en indien dit geval is op welk niveau.

HR omdat zij vanuit een HR-visie een fundamentele inbreng hebben voor wat betreft het bewaken van een aantal basisprincipes. Zo kan er binnen een organisatie geopteerd worden voor een bepaalde managementstijl dat dan zijn weerslag kan hebben voor de keuze van een aantal competenties.

De expert-competentieanalyse die het proces faciliteert en bewaakt. Hij/zij bewaakt de kwaliteit van het proces en heeft vanuit zijn/haar expertise en ervaring inzicht in het competentiewoordenboek en op het correct toepassen van competenties en hun niveaus bij (soorten van) functies.

Door al deze personen erbij te betrekken creëert men aanvaarding binnen deze groepen. Afhankelijk van het belang dat moet gehecht worden aan het aanvaardingsproces binnen de organisatie kan het noodzakelijk nog andere sleutelpersonen van de organisatie in het proces te betrekken. We denken hierbij aan directie en vakbonden.

Het is niet noodzakelijk dat alle personen in alle fasen van de competentieanalyse betrokken worden. Dit hangt af van de gebruikte methode en van de toegevoegde waarde die elk van de respondenten kan leveren.

3.3 VERSCHILLENDE METHODEN.

Om te komen tot een valied en gedragen competentieprofiel is het aan te raden om verschillende methoden te gebruiken en/of verschillende respondenten in het proces te betrekken. Een geschikte methode om alles te consolideren is de consensusmeeting (zie 3.3.8)

Hou steeds voor ogen dat een competentieprofiel niet per definitie uit 10 competenties moet bestaan. Het mogen er ook minder zijn. Langs de andere kant blijven we hameren op het aspect aanvaarding. Indien de aanvaarding voor een bepaald profiel in het gedrang lijkt te komen omdat het “per se maar 10 ipv 11 competenties mogen zijn” is het beter een competentieprofiel van 11 competenties te weerhouden.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


3.3.1 Vertalen missie, visie en waarden

In de vooropgestelde aanpak gaan we ervan uit dat de missie, visie en waarden van de organisatie geëxpliciteerd zijn. Deze waarden zijn soms vertaald in gedragsindicatoren maar meestal niet competenties. Dikwijls gaat het over attitudes en intenties.

Op basis van documenten en voorbereidende gesprekken vertaalt u de waarde(n) in een competentie. Daarbij focust u zich op de wijze waarop die waarde gedragsmatig in die organisatie tot uiting zal komen. Dikwijls zal u daarbij andere terminologie moeten gebruiken dan diegene die u in het woordenboek terugvindt.

Belangrijk is dat de competentie: Observeerbaar en meetbaar is Door een duidelijke omschrijving en operationalisering door iedereen op dezelfde wijze

gedefinieerd wordt

Ook voor de indicatoren bestaan er richtlijnen: Gedragsgericht geformuleerd Enkelvoudig Positief geformuleerd Zonder waardeoordeel (“goed”, “slecht”) Niet functiegebonden

Het is belangrijk dat de competentie en de operationalisering ervan in niveaus en indicatoren laat valideren door het directiecomité.

3.3.2 Bevragen directie over toekomstig gewenst gedrag

Zoals aangegeven is het belangrijk om tijdens een competentieanalyse een onderscheid te maken tussen toekomstig gewenst gedrag en actueel gedrag. Om de competentieprofielen actueel te houden is het belangrijk om de verwachtingen van het management te kennen.

In gesprekken met directieleden kan u focussen op het gedrag dat ze in de toekomst meer zullen verwachten. Probeer dit te kaderen in de algemene strategie van de organisatie. Praat in termen van gedrag en waarom dit gedrag naar de toekomst belangrijk(er) zal zijn. Zet zelf dit gedrag om in een competentie en check dit met u wgesprekspartner af. “als ik u goed begrijp bedoelt”, “als ik u goed begrijp kunnen we dit terugvinden in competentie X”

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


3.3.3 Bevragen functiehouders en lijnmanagement over actueel succesvol gedrag

Vertrekkend vanuit zijn/haar expertise, stelt de competentieanalist een aantal vragen met als doel relevante informatie met betrekking tot de functie te verkrijgen, zodat deze kan vertaald worden naar competenties toe. De vragen moeten er vooral op gericht zijn om informatie te verzamelen omtrent de functiespecifieke kenmerken. Het heeft betrekking op randfactoren maar vertrekt voornamelijk vanuit verantwoordelijkheden en bijhorende taken. Nadat deze informatie werd verzameld, behoort het dan ook tot de taak van de competentieanalist om - op basis van zijn/haar expertise - dit in competenties om te zetten. Tijdens het interview kunnen de respondenten de voorstellen reeds valideren.Doordat er vaak slechts één persoon bij betrokken is, creëert men weinig draagvlak voor het uiteindelijke resultaat. Daarom is het advies meerdere interviews uit te voeren met verschillende betrokkenen, om dit draagvlak te vergroten.Een ander aandachtspunt is het feit dat de kwaliteit van de competentieanalyse sterk afhankelijk is van de kwaliteit van de gesprekspartner(s). Wanneer de aanspreekpartner geen specialist ter zake is of hij/zij is minder in staat om taken en verantwoordelijkheden zelf te kaderen, zal het resultaat minder correct en betrouwbaar zijn. Dit is te ondervangen door naast het interview(s) ook de functiebeschrijving met uitgewerkte taken en verantwoordelijkheden als basis te nemen. De competentieanalist kan op basis van een functiebeschrijving reeds een eerste voorzet voor het competentieprofiel geven. Dit document wordt dan als discussiedocument gebruikt voor de interviews/competentiebepaling (zie 3.3.4).

3.3.4 Functiebeschrijving (competentiematrix)

Vertrekkend vanuit de functiebeschrijving met uitgetekende resultaatsgebieden en bijhorende taken, maakt de competentieanalist een competentieprofiel op. De competentieanalist kan hier enerzijds een voorstel uitwerken en dit dan voorleggen aan zijn/haar (interne) klant, om te controleren of dit voldoende overeenstemt met de perceptie van de realiteit. Anderzijds kan de competentieanalist deze vertaalslag naar competenties ook maken, samen met de klant (zie 3.3.3).

De werkwijze is om voor elk van de taken in de functiebeschrijving na te gaan welke de competenties zijn die nodig zijn om deze taak op een positieve wijze in te vullen. Op basis daarvan worden dan de keuze van competenties bepaald. Het omzetten van taken in competenties gebeurt het handigst via een competentiematrix. Belangrijk hierbij is om te vertrekken vanuit de definities van de competenties en dit om discussies achteraf te vermijden. Een typisch voorbeeld hiervan is de competentie “conceptueel denken (visie)” die omwille van sociale wenselijkheid meegenomen wordt. Dit fenomeen werd reeds besproken in 2.4.3 “Drift naar boven”.

Uiteraard is men sterk afhankelijk van de kwaliteit van de functiebeschrijving, hoe lang dit geleden is (de relevantie met de huidige situatie en de toekomst) en in welke mate deze is aangepast.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


3.3.5 Critical Incident methode

Bij deze methode is het uitgangspunt situaties die in het verleden geleid hebben tot successen en/of tegenslagen en het gedrag dat daartoe geleid heeft.De aanpak gaat als volgt:

Laat de situatie beschrijven die geleid heeft tot het succes of tegenslag Laat het gedrag beschrijven dat geleid heeft tot successen of tegenslagen in die situatie Laat het resultaat beschrijven dat tot dit gedrag teweeg heeft gebracht (op organisatieniveau,

bij de leidinggevenden, bij collegae, …) Deduceer de competenties die essentieel zijn om dit gedrag in praktijk te brengen (of de

competenties die ontbraken om een tegenslag om te zetten in succesvol gedrag) Laat deze competenties valideren door uw gesprekspartner

Indien u deze methode in de praktijk wil omzetten kan u best gebruik maken van de technieken gangbaar bij gestructureerd, gedragsgericht interviewen (STAR).

3.3.6 Differentiële analyse

Bij deze methode houdt u een aantal succesvolle en minder succesvolle functiehouders voor het oog. U laat het gedrag beschrijven dat leidt tot de frappante verschillen. U deduceert de competenties en laat deze valideren door uw gesprekspartner.

Ook hier kan u het best gebruik maken van de technieken die gebruikt worden bij gestructureerd, gedragsgericht interviewen.

3.3.7 Kaartjesmethode

De methode met de kaartjes kan toegepast worden voor het verkrijgen van kwalitatieve informatie over functiefamiliegebonden competenties en functiespecifieke competenties. Ze kan een aanvullende techniek zijn bij interviews voor managers. Op deze kaartjes vindt men de competenties terug, met hun respectievelijke definities en niveaus.

Men gaat naar de gesprekspartner met de competentiekaartjes, met als doelstelling een beheersbaar competentieprofiel te bekomen.

Ten eerste vraagt men aan de betrokkenen : "welke competenties zijn zeker belangrijk en welke competenties zijn zeker niet belangrijk". De gesprekspartner zal in de meerderheid van de gevallen te veel competenties weerhouden als belangrijk. Daarom geeft men bij aanvang aan dat er maar 5 competenties mogen weerhouden worden in het uiteindelijke profiel.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


Deze stap kan men faciliteren aan de hand van vragen zoals "als je morgen iemand moet aanwerven en je kunt kiezen tussen twee ongeveer evenwaardige kandidaten, maar de ene is sterker op het vlak van ... (competentie x) en de andere is sterker op vlak van ... (competentie y). wie zou je kiezen voor deze functie ?"Er kan ook vertrokken worden vanuit een rolmodel die de betrokkenen voor ogen houden, een concreet persoon die goed zou passen binnen dit profiel.Op die manier voert men de selectie van de competenties verder door, tot men er 5 competenties uit overhoudt. Het gaat hier vooral om een ‘eliminatie-proces’. Als facilitator kan men dit inhoudelijk challengen door vragen zoals “waarom gooi je deze competentie weg en waarom vind je die andere belangrijk ?” “De competentie is misschien op dit moment niet zo belangrijk, wat verwacht u in de toekomst ?” “Als een persoon deze competentie minder heeft, hoe erg is dat dan ?”

3.3.8 Consensusmeeting

In een consensusmeeting wordt de definitieve lijst van competenties bepaald. Deze vergadering kan beschouwd worden als het validatiemoment. De keuze van de deelnemers is hiervoor bepalend (zie ook 3.2).Deze meeting wordt geleid door een expert-competentieanalist, die het proces bewaakt en gespecialiseerd is in competentieanalyse.

Het resultaat van die meeting moet een competentieprofiel zijn dat aan de kwaliteitseisen voldoet.De rol van de expert-competentieanalist als procesbegeleider is hier belangrijk: hij/zij ondersteunt deze consensusmeeting door het stellen van kritische vragen aan de deelnemers (“in welke concrete situatie is deze competentie belangrijk ?” ; “wat kan er fout lopen indien deze competentie bij de functiehouder in onvoldoende mate aanwezig is ?”…).

Alvorens de inhoudelijke consensusmeeting te laten aanvangen, kan het nuttig zijn de respondenten te laten ‘ventileren’ over competentieprofielen, de beperking ervan, de tij die eraan moet besteed worden, … Sommigen ervaren het namelijk als een hele karwei omdat het niet hun expertisedomein is en omdat het bijkomende tijdsinvestering vraagt.

Een eerste stap van de consensusmeeting is het doel van deze meeting schetsen. Men begint met kort te vermelden wat competenties zijn, hoe competentieanalyse moet gekaderd worden in competentiemanagement, uit welke elementen een kwaliteitsvol profiel moet beantwoorden, … verder is het belangrijk om te vermelden wat voorafging aan deze meeting. M.a.w hoe is men tot het discussiedocument gekomen. “Deze meeting dient beschouwd te worden als een discussiemoment: hoe zien we de functie en de competenties die men binnen die functie dient te hebben? De bedoeling is om

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


het eens te raken over het belang van de competenties binnen die functie: zo heeft iedereen dezelfde verwachtingen naar die functie en de functiehouder(s) toe.”

3.3.9 De deelnemers aan de consensusmeeting krijgen de volgende documenten ter beschikking:

Het competentienboek Het competentiewiel Het discussiedocument (op slide): dit is een overzicht met 4 kolommen waarin de

diverse competenties in 4 groepen worden geselecteerd. Het is aan te raden dit op slide te zetten, zodat daar in groep gemakkelijk mee kan gewerkt worden.

de functiebeschrijving (als die ter beschikking staat)

3.3.10 Best practice mbt het verloop van een consensusmeeting (met en zonder rekening te houden met de niveaus in de competenties).

- Bespreek de algemene terminologie dewelke we gebruiken (het onderscheid tussen gedragscompetenties en vaktechnische competenties), en dit op basis van de competenties van het woordenboek.

- Bespreek de competenties op basis van het competentiewiel en met vermelding van de 5 clusters.

- Laat ruimte aan de mensen om de competentiedefinities te lezen.- Geef de valkuilen aan waaraan deelnemers aan een competentieanalyse in kunnen vervallen:

Zich niet baseren op de teksten van het competentieboek maar enkel op eigen interpretatie van de competenties.

Te vlug neigen naar “zware” competenties (bv conceptueel denken). Te sterk baseren op zeer goede functiehouders en niet op goede functiehouders.

- Schets het resultaat van uw voorstel aan de hand van het overzichtsblad met de 4 kolommen. (op slide)

- Leg uit wat de betekenis is van het voorstel en van de 4 kolommen.- Licht kort de weerhouden competenties in kolom 2 toe en leg uit op welke redeneringen deze

keuze gebaseerd is.- Vraag vervolgens naar de algemene herkenbaarheid van het profiel; hou een open gesprek

hierover en wanneer sommige deelnemers signaleren dat een competentie uit kolom 3 of 4 ook van toepassing is, noteer dit dan op het overzichtsschema.

- Bespreek vervolgens de competenties uit kolom 2 en vraag naar consensus over de overgehouden competenties uit kolom 2.

- Stel vervolgens expliciet de vraag of er uit de kolommen 3 of 4 nog andere competenties zijn dewelke zeker dienen besproken te worden.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


- Vervolgens bespreken we elk van de competenties uit kolom 3 en 4 die door de deelnemers werden naar voren gebracht.

In het tweede gedeelte (dat direct na het eerste proces maar ook later kan plaats hebben) wordt voor de gekozen competenties het niveau bepaald.Hier dient een antwoord te worden geformuleerd op de vraag “wat is voor deze functie het vereiste niveau?” Aan elke deelnemer wordt gevraagd een niveaubepaling te formuleren. De expert-competentieanalist heeft hier de rol om het inhoudelijke proces constant te challengen en de gevolgen te duiden (vermeld in 2.4.3). Net als in de eerste consensusmeeting kan de expert-competentieanalist een voorzet geven op basis van de door hem/haar verwerkte informatie.

Vragen die de expert-competentieanalist in deze consensusmeeting kan stellen zijn: u zegt niveau 3 - kunt u daar een voorbeeld van geven ? waarom niet niveau 3 en wel niveau 2 ? als een persoon dit niveau niet heeft, hoe erg is dat dan ? als u zegt dat het niveau 2 belangrijk is, dan betekent dit dat wanneer we een kandidaat in de

selectieprocedure dit gedrag NIET zien vertonen, we dit als een aandachtspunt beschouwen naar z'n verdere ontwikkeling. Klopt dat, is dat zo ?

de competentie is misschien op dit moment niet zo belangrijk, wat verwacht u in de toekomst ?

4 A A VA VA C I C N LYSE N KTE HN S HEC M IO PETENT ES

Het opstellen van het vaktechnische of kennisgebonden deel van het competentieprofiel vergt een andere aanpak dan dewelke we voor gedragscompetenties hebben toegelicht.

Dat heeft onder meer te maken met het feit dat : Vaktechnische competenties gemakkelijker kunnen worden bevraagd in een interview met een

functiehouder of een andere jobkenner, in een panel, via vragenlijsten enzovoort. Vaktechnische competenties vrij betrouwbaar kunnen worden geïnventa-riseerd. De kans op

over- of onderschatting is kleiner dan bij gedrags-competenties. gedragscompetenties kunnen worden gevat in een beperkter aantal generiek bruikbare termen.

Het aantal relevante vaktechnische of kennisge-bonden competenties die in een organisatie nodig zijn, zijn echter veel minder generaliseerbaar en dus ook omvangrijker. Indien we alle relevante vaktechnische competenties binnen de Vlaamse Overheid in een boek zouden willen

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


vatten, en we zouden daarvan ook ‘indicatoren’ willen hebben, dan zouden we voor enkele jaren zoet zijn, het werk zou nooit up to date zijn, het resultaat sowieso te omvangrijk en dus niet hanteerbaar.

In grotere organisaties is het echter belangrijk een éénduidige structuur aan te brengen in de manier waarop vaktechnische competenties worden geïnven-tariseerd. De uitdagingen daarbij zijn:

Hoe kunnen we zo efficiënt mogelijk tewerk gaan? Hoe kunnen we er voor zorgen dat we min of meer een zelfde terminologie gebruiken? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we niet in de val trappen van ‘overengineering’ met te

gedetailleerde omschrijvingen? Hoe kunnen we niveaus van kennis omschrijven? Hoe kunnen we een structuur uitwerken die toch enige vormgelijkenis vertoont met die van de

gedragscompetenties?

Binnen de Vlaamse overheid heeft dit vraagstuk ertoe geleid dat we in een periode van ruim één jaar diverse systemen hebben ontwikkeld, uitgeprobeerd, gewikt en gewogen.

De problematiek concentreert zich in de praktijk rond 2 thema’s: een inventaris van vaktechnische competenties, met de bijkomende vraag hoe gedetailleerd we

de vaktechnische competenties moeten omschrijven, een niveaubepaling die voor alle vaktechnische competenties bruikbaar is.

4.1 EEN INVENTARIS OF WOORDENBOEK VAN VAKTECHNISCHE COMPETENTIES

In kleinere organisaties met een beperkt aantal expertises is het mogelijk een vrij volledig overzicht te maken van relevante vaktechnische competenties op voorwaarde dat we ons beperken tot de omschrijving van de kennisdomeinen en van enkele sub kennisdomeinen. Per functie kan dan verder worden gespecifieerd welke indicatoren in het bijzonder van toepassing zijn, maar die verfijning speelt zich dan buiten de problematiek van het woordenboek af. In grote of complexe organisaties kunnen we dezelfde methodologie volgen, maar zullen we quasi nooit volledig kunnen zijn in onze inventaris.

We illustreren met een voorbeeld:Kennis van IT/ICT-toepassingen

- Tekstverwerkingspakketten- Intranet- Internet en e-mail toepassingen- Databasepakketten- Pakketten voor specifieke toepassingen

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


4.2 NIVEAUBEPALING VAN VAKTECHNISCHE COMPETENTIES

Sinds 2003 werden diverse systemen van niveaubepaling geïntroduceerd. We overlopen ze kort en staan wat langer stil bij de uiteindelijk gekozen optie.

Voorstel 1: Specialisatiegraad en toepassingsniveau

In de projectgroep Competentiemanagement van de Vlaamse Overheid werd voor de bepaling van het ontwikkelingsniveau voor vaktechnische competenties vertrokken van een model waarbij voor elk kennisdomein zowel een specialisatiegraad als een toepassingsniveau diende te worden aangeduid. Uitgangspunt daarbij was dat kennisgebonden competenties in de praktijk altijd een ‘gebruikswaarde’ hebben, dat ze moeten toegepast worden, dat kennis op zich geen bestaansreden heeft in een organisatie want dat die kennis altijd moet bijdragen tot één of andere vorm van output (resultaat of gedrag).

Zie volgende bladzijde voor het model.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


Specialisatiegraad

Specialistische kennis

Professionele kennis

Basiskennis

Toepassingsniveau

Concreet Inzichtelijk Conceptueel

1. Specialisatiegraad

a. Basiskennis : het kunnen toepassen van basisprincipesb.v. Informaticakennis : op voldoende wijze de courante softwareprogramma’s nodig voor het eigen functioneren kunnen toepassenb.v. Talenkennis : begrijpen van een vreemde taal

b. Professionele kennis : maximaal kunnen toepassen van de kennis binnen het eigen vakdomein b.v. Informaticakennis : doorgedreven gebruik van informaticatoepassingen die vereist zijn om de job te kunnen uitvoeren (helpdesk-functie)b.v. Talenkennis : op voldoende wijze de vreemde taal kunnen spreken in een professionele context

c. Specialisatische kennis : als expert worden aanzien in het eigen vakgebied, nieuwe toepassingen kunnen ontwikkelen

b.v. Informaticakennis : b.v. analyst, analyst-programmeur, programmeurb.v. Talenkennis : zich op een vlotte wijze in een vreemde taal kunnen uitdrukken in alle situaties

2. Toepassingsniveau

a. Concreet : basisinzichten toepassen

b. Inzichtelijk : begrijpen van de kennis : onderkennen van noodzakelijke verbanden, voor de handliggende consequenties onderkennen, …

b.v. Informaticakennis : begrijpen van informatica en haar toepassingen om de impact ervan te kunnen onderkennen voor het eigen functioneren

c. Conceptueel : inzicht van het domein als basis voor het ontwikkelen en uitvoeren van een strategieb.v. Informaticakennis : begrijpen van informatica en haar toepassingen; tendenzen onderkennen; een ICT-strategie kunnen ontwikkelen en implementeren

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


Deze werkwijze werd besproken en toegepast. Sommige gebruikers vonden deze werkwijze bruikbaar, anderen vonden het concept te moeilijk, vooral om het in enkele minuten uit te leggen aan anderen.

Bovendien werd gesteld dat de evolutie van kennisgebonden competenties gefaseerd verloopt, zoals o.a. omschreven door de onderwijskundigen De Block, De Corte, Miller e.a.. Deze professoren omschrijven de fasen van kennisontwikkeling als volgt:

1. Kennis of ‘weten’2. Inzicht of ‘weten hoe en waarom’3. Toepassen of kunnen ‘tonen hoe’4. Integreren of spontaan ‘doen/zijn’

Dit resulteerde in een tweede concept en voorstel.

Voorstel 2: van basiskennis tot expertkunde

Op basis van deze feedback werd een nieuw schema uitgewerkt, opnieuw toegepast, uitgeprobeerd en besproken. In dit model behouden we de specialisatiegraden (basis, specialist, expert) voor het toepassingsniveau, maar voegen we er de twee categorieën ‘kennis’ en ‘inzicht’ aan toe. Vanuit de redenering van de ontwikkelingsniveaus mogen we stellen dat ‘kunde’ in feite ‘kennis’ impliceert.We krijgen op die manier een schaal met 5 categorieën:

Vlaamse Overheid – vaktechnische competenties

Weten/Kennis Kennis hebben van het bestaan van, weten dat, weten wat. Voorbeeld : weten dat er zaken bestaan zoals personeelsstatuten. Dat stelt u in staat om bij beslissingen dat te laten opzoeken. De sociale wetgeving rond loopbaanonderbreking kennen.

Inzien Inzicht hebben in het gebruik van, het belang van, in de samenhang van, … Bijvoorbeeld : inzien wat de implicaties zijn van personeelsstatuten voor personeelsplanning; inzien wat de impact is van loopbaanonderbreking op het personeelsbeleid.

Toepassen - basis Kennis, inzicht, methodes, technieken, enz. kunnen gebruiken/inzetten voor eenvoudige toepassingen. Bijvoorbeeld : de personeelsgegevens met betrekking tot loopbaanonderbreking op een correcte manier kunnen ingeven, basis-advies kunnen geven rond aanvragen voor loopbaanonderbreking.

Toepassen - inzicht, methodes, technieken, enz. kunnen gebruiken/inzetten voor

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


professioneel complexe toepassingen. Bijvoorbeeld : berekeningen kunnen maken rond loopbaanonderbreking.

Toepassen - expert Over grondige, specialistische kennis en inzichten beschikken, die toelaat om nieuwe ontwikkelingen mee te ondersteunen en om kennis toe te passen in complexe, nieuwe situaties.

Dit model is hanteerbaar en redelijk éénvoudig uit te leggen aan derden. Echter, de relevantie van het onderscheid tussen kennis en inzicht is niet altijd even duidelijk, en het verschil tussen inzicht en basiskunde is evenmin éénduidig. Meestal moet inzicht toch ergens toe dienen, en dan is het veeleer basiskunde. Bvb. Moet een leidinggevende inzicht hebben in sociale wetgeving zonder meer, of is het inzicht nodig met de bedoeling er elementaire probleemsituaties mee te kunnen oplossen?

Voorstel 3: Vier categorieën van ‘kennis’ tot ‘expert’

Op basis van de bij wijlen diffuse grenzen bij de voorgaande typologie, werd geopteerd voor een model met de volgende 4 niveaubepalingen:

Vlaamse Overheid – vaktechnische of kennisgebonden competenties

Kennis en inzicht Kennis hebben van het bestaan van, weten dat, weten wat, en eventueel inzien ‘hoe en waarom’ .

Toepassen - basis Kennis, inzicht, methodes, technieken, enz. kunnen gebruiken/inzetten voor eenvoudige toepassingen.

Toepassen professioneel

Het maximaal kunnen toepassen van de kennis binnen het eigen vakdomein.

Toepassen - expert Als expert worden aanzien in het eigen vakgebied, nieuwe toepassingen kunnen ontwikkelen.

Samengevat, en hoe gaan we nu tewerk?

Uiteindelijk werd er voor geopteerd om: een algemeen, maar onvolledig overzicht van kennisdomeinen aan te reiken, met de vrijheid dit

overzicht aan te vullen wanneer dit nodig is.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


een niveaubepaling te hanteren op basis van vier categorieën: (1) pure kennis en inzicht, (2) basis kennis en kunde, (3) professionele kennis en kunde, (4) expert kennis en kunde. De definities van deze vier niveaus zijn:

o Kennis en inzichto Op toepassingsniveau:

Basiskennis en kunde: Professionele kennis en kunde Expert kennis en kunde

We leggen kort uit hoe u deze systematiek het best hanteert.

4.3 STAP 1: OMSCHRIJVEN VAN HET KENNISDOMEIN

Vraag aan de respondent aan welke noodzakelijke kennisgebonden competenties hij/zij spontaan denkt. Vraag verder door.Overloop daarna het overzicht met geïnventariseerde vaktechnische competenties en kruis aan indien er nog bijkomende competenties zijn relevant voor de functie. Het overzicht met kennisdomeinen is niet meer dan een inventaris van enkele veel voorkomende kennisdomeinen. Je kan die gebruiken als ‘checklist’ of als geheugensteuntje bij het inventariseren van de kennisdomeinen die relevant zijn voor de functie.Het is uiteraard niet de bedoeling om bijkomende competenties ‘aan te prijzen’. Stel veeleer in vraag of de competentie wel echt nodig is. Als expert competentieanalist dient u immers de beheersbaarheid van het aantal competenties te bewaken (Wij hanteren daarvoor de 20/80 regel: focus liefst op die 20 % van de competenties die 80 % van de impact hebben op het functioneren.)Het is dan ook niet de bedoeling in de competentieprofielen een exhaustieve lijst van alle mogelijke kennisdomeinen of vaktechnische competenties op te nemen, maar slechts die competenties die zeer belangrijk zijn om de functie op een succesvolle wijze te kunnen invullen.

4.4 STAP 2: BEPALEN VAN HET GEWENSTE ONTWIKKELINGSNIVEAU

Voor elk weerhouden kennisdomein stel je de volgende vragen aan de respondent: Moet de functionaris dit kunnen toepassen? Moet hij/zij ermee kunnen werken? Zo ja… welke deskundigheid is vereist om ‘op kruissnelheid’ goed te functioneren? Zo neen, is loutere kennis en inzicht (‘weten’ of ‘weten hoe en waarom’) voldoende?

Je kan eventueel aanvullend vragen naar meer details. Dit is nuttig op niveau van een specifieke functie, maar het gevaar van ‘te veel detailinformatie’ is dan reëel. Hou voor ogen dat ‘teveel informatie’ soms kwalijker is dan ‘enkel de hoofdlijnen’.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


4.5 STAP 3: VALIDATIE VAN HET DEFINITIEVE PROFIEL VAN TECHNISCHE COMPETENTIES

Schrijf het vaktechnische competentieprofiel uit en leg het samen met de gedragscompetenties voor ter validering.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//


Titel van het document - Vlaanderen Intern · Web viewHet is belangrijk een goede mix te vinden...

Documents

Transcript of Titel van het document - Vlaanderen Intern · Web viewHet is belangrijk een goede mix te vinden...