Thesis Definitief 1.1 - IFV · Versie definitief 1.1 . 2 Samenvatting De omschakeling van GBO naar...

Master of Crisis and public Order Management

Masterthesis

Van openbare orde naar crisisbeheersing. De omschakeling van GBO naar GRIP. Vincent Arends Wilheminakade 947 3072 AP Rotterdam MCPM 2, startdatum 7 januari 2011 [email protected] Versie definitief 1.1

2

Samenvatting De omschakeling van GBO naar GRIP is een gebeurtenis waarmee weinig rekening wordt gehouden. In Nederland worden veel evenementen georganiseerd, van klein tot zeer groot. Meestal gaan ze ook goed. Bij grote of zeer grote evenementen wordt vaak een politiecommandostructuur ingezet vanwege de risico’s op openbare orde problemen of vanwege de complexiteit van het evenement. Dat is de Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden (SGBO). Als binnen dat evenement iets ernstigs gebeurt, dan kan multidisciplinair opgeschaald worden via de Gecoördineerde Regionale IncidentenbestrijdingsProcedure (GRIP). Deze kanteling verloopt in de praktijk niet soepel. Dit onderzoek richt zich op de factoren die de kwaliteit van deze kanteling beïnvloeden. Voor het onderzoek is de probleemstelling geformuleerd: “Op welke wijze moeten de structuren melding en alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie en informatiemanagement1 van de politie en de veiligheidsregio’s worden ingericht en geoefend, zodat bij een escalatie van een openbare orde regeling naar een crisis alle hulpdiensten doelmatig en doeltreffend kunnen optreden?” Theoretisch kader Wildavsky (1998) stelt dat op twee manieren met veiligheidsthema’s in de maatschappij om kan worden gegaan, met anticipatie of met veerkracht. De vraag is wat een goede balans is tussen anticipatie en vertrouwen op veerkracht. In dit onderzoek wordt antwoord gegeven op de vraag tot hoever anticipatie moet gaan en hoe de veerkracht van de GBO-teams en de GRIP-teams vergroot kunnen worden. In crisissituaties stelt Crozier (1964) dat bureaucratische organisaties, zoals overheden, de besluitvorming centraliseren. Als reactie op de centralisatiethese schreven ‘t Hart, Rosenthal, Kouzmin (1993) de “Centralization Thesis Revisited”. Zij stellen hierin dat de strategische besluitvorming weliswaar gecentraliseerd wordt, maar dat de operationele besluitvorming juist gedecentraliseerd wordt. In dit onderzoek is deze these getoetst. Flin (1996) beschrijft in “Crisis Decision Making” hoe operationele besluitvorming onder tijdsdruk plaatsvindt. Het onderzoek van Flin richtte zich op commandanten in het veld. In het voorliggend onderzoek is getoetst of deze wijze van besluitvorming bij CoPI-, ROT- en GBO-teams optreedt. Het Crisis Onderzoek Team (1998) stelt dat organisaties zoals de Brandweer, GHOR en Politie hun bestaansrecht ontlenen aan hun prestaties tijdens crises. Als deze organisaties op dat moment niet goed functioneren, kan dat tot organisatiestress leiden. Ook deze theorie is tijdens dit onderzoek getoetst.

1 Basisvereisten Crisismanagement, de decentrale normen benoemd: Landelijk Beraad Crisisbeheersing Den Haag, november 2006

3

Om deze theorieën te toetsen, is een meervoudige casestudie gehouden. Hierbij zijn per casus 2 of 3 interviews afgenomen. De volgende casussen zijn onderzocht:

• Strandrellen Hoek van Holland 2009 (GRIP 1) • Aanslag Koninginnedag Apeldoorn 2009 (GRIP 3) • Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen 2006 (GRIP 2) • Grote hitte bij Marathon Rotterdam 2007 (GRIP 3).

De betrokkenen bij deze casussen hebben hun volledige medewerking verleend aan de interviews. Zij zagen de interviews als een mogelijkheid om leerpunten bij de omschakeling van GBO naar GRIP breed uit te dragen. Dit draagt bij aan de validiteit van het onderzoek. Vanuit de casestudies en de regionale en landelijke preparatie volgen meerdere conclusies: Theorieën Anticipatie en veerkracht: Uit het onderzoek blijkt dat de meeste winst te behalen is door het vergroten van de veerkracht van de GBO en de GRIP-teams. Daarnaast zou gewerkt moeten worden aan het opbouwen van een goed functionerend netwerk tussen de SGBO’s en de GRIP-teams. In oefeningen van het SGBO moet de kanteling van monodisciplinair politieoptreden naar multidisciplinair GRIP-optreden verwerkt worden als leerdoel. Ook vanuit de GRIP-structuur moet het opkomen van een CoPI en/of een ROT bij een al functionerend SGBO structureel in oefeningen verwerkt worden. Centralisatiethese: Het onderzoek toont aan dat de centralisatiethese, zoals beschreven door ’t Hart et al (1993), van toepassing is op de besluitvorming door de CoPI-, ROT- en GBO-teams. Doordat de GRIP-teams in een netwerkstructuur opereren en de GBO-teams in een hiërarchische structuur, wordt de operationele besluitvorming bij de GRIP-teams gedecentraliseerd en bij de GBO-teams juist gecentraliseerd. Uit de interviews blijkt dat het CoPI-lid politie geen mandaat heeft voor operationele besluitvorming bij een functionerend GBO. Bij een GRIP 1 tijdens een evenement is het daarom belangrijk dat de Leider CoPI duidelijke afspraken maakt met de Algemeen Commandant GBO. Het mandaat over de politie-inzet in het werkgebied van het CoPI moet bij het CoPI-lid politie belegd worden. Na het onderzoek blijkt dat in de landelijke preparatie alleen minimale aanpassingen aan de GRIP-regeling en het referentiekader Regionaal Crisisplan nodig zijn. Ook het referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing hoeft maar beperkt te worden aangepast. Het is wel zaak de taakverdeling tussen de SGBO-structuur en de GRIP-structuur vanaf GRIP 1 landelijk helder te krijgen. Ook hebben nog niet alle regio’s de huidige referentiekaders verwerkt in hun eigen regelingen. Crisis decision making: Uit dit onderzoek blijkt dat onder tijdsdruk bij de CoPI-, ROT- en GBO-teams deze wijze van besluitvorming plaatsvindt. Bij lage tijdsdruk vindt klassieke besluitvorming plaats en worden wel verschillende alternatieven afgewogen.

4

Organisatiestress: Uit dit onderzoek blijkt niet dat deze theorie van toepassing is op de COPI-, ROT- en GBO-teams. Melding en alarmering Iedere politieregio moet ervoor zorgen dat het CoPI-lid politie, de Leider CoPI en Leider ROT altijd op de hoogte worden gebracht als er een SGBO actief wordt. Op- en afschaling Het is belangrijk dat de GBO-teams goed bekend zijn met de noodzaak om bij een te grote verschuiving van monodisciplinair optreden naar multidisciplinair optreden op te schalen volgens de GRIP structuur. Een goede werkwijze is dat de Algemeen Commandant GBO voorafgaand aan een evenement het bevoegd gezag akkoord kan laten geven op beheersmaatregelen bij vastgestelde scenario’s. Leiding en coördinatie De commandolijnen moeten eenduidig gemaakt worden. Nu bestaan er verschillen tussen de regelingen van de diensten. Dit is te voorkomen door tijdens een incident een slimme en snelle afbakening van beheersgebieden tussen het CoPI en het SGBO te bepalen. Uit dit onderzoek blijkt dat de CoPI-, ROT- en GBO-teams tijdens een crisis op basis van herkenning van een situatie besluiten nemen. Om met deze manier van besluitvorming tot goede resultaten te komen, is een ruime operationele ervaring noodzakelijk. Het is daarom van groot belang dat de leden van deze teams voldoende operationele ervaring en achtergrond hebben. Buiten de structuren en de teams om zijn er nog een aantal technische voorwaarden om de omschakeling van GBO naar GRIP goed te laten verlopen. Om te komen tot juiste beeldvorming is het cruciaal dat de Algemeen Commandant GBO, de Leider CoPI en de Leider ROT elkaar kunnen bereiken. Het elkaar onderling goed kennen is daarvoor een vereiste, maar ook het regelen van goede en betrouwbare verbindingen is een randvoorwaarde. Hierbij kan gedacht worden aan vaste telefoonnummers en “priority call” voor deze sleutelfunctionarissen. Informatiemanagement Bij evenementen is de mate van preparatie duidelijk van invloed op de kwaliteit van de omschakeling van GRIP naar GBO. Bij de grote of risicovolle evenementen moet de uitgebreide preparatie voorafgaand aan het evenement daarom voortgezet worden. Dit door de bedachte scenario’s uit te diepen en hierbij maatregelen te bedenken. Bied de dienstdoende functionarissen vanuit de GBO- en GRIP-structuur bij de grote evenementen vooraf een briefing aan om hen op de hoogte te brengen van de maatregelen en afspraken. De functionarissen weten dan gelijk wie in welke structuur opereert.

5

Voorwoord Voor u ligt mijn individuele scriptie in het kader van de 2e leergang Master of Crisis and Public order Management. Het is de afsluiting van een intensieve, twee jaar durende opleiding die mij de ogen heeft geopend. Vooral in het eerste half jaar ben ik geconfronteerd met een aantal nieuwe theorieën die mij anders tegen mijn vakgebied en zelfs tegen de wereld hebben doen aankijken. Na dat half jaar heeft nog een behoorlijke verdieping hiervan plaatsgevonden en is veel aan persoonlijke en groepscompetenties gewerkt. Ik vind dat ik veel heb geleerd en dit ook in de praktijk heb leren toepassen. Het oordeel daarover laat ik graag aan mijn omgeving. Ik wil allereerst Jolanda Trijselaar bedanken, die zich heeft ingespannen om mij op deze opleiding te krijgen. Zij heeft mij de steun en de kansen gegeven die ik nodig had om mijzelf te ontwikkelen. Na een toevalsontmoeting op Rotterdam Airport heeft mijn carrière en persoonlijke ontwikkeling een vlucht genomen. Verder wil ik de collega’s in het land bedanken die tijd hebben vrijgemaakt om mij te woord te staan. Ik ben overal gastvrij ontvangen. Tevens heb ik eerlijke antwoorden gekregen die het voor mij persoonlijk tot een erg leerzaam onderzoek maakte. Verder wil ik Jos Post bedanken die mij de steun heeft gegeven als ik in de goede richting ging en ondersteuning als ik de diepte in moest. Als laatste dank aan mijn vrouw, liefde van mijn leven, die me steunt met al mijn activiteiten buiten werktijd en er altijd voor mij is. Deze scriptie zou zonder haar taalkennis, inhoudelijke input en kritische vragen niet op het niveau zijn gekomen waar zij nu is. Rotterdam, november 2012 Vincent Arends

6

Inhoudsopgave Samenvatting....................................................................................................................... 2 Voorwoord .......................................................................................................................... 5 Inhoudsopgave .................................................................................................................... 6 1. Inleiding ...................................................................................................................... 7

1.1. Persoonlijke aanleiding....................................................................................... 7 1.2. Onderwerp........................................................................................................... 7

2. Onderzoeksopzet en verantwoording.......................................................................... 9 2.1. Onderzoekstype................................................................................................... 9 2.2. Probleemstelling ................................................................................................. 9 2.3. Deelvragen .......................................................................................................... 9 2.4. Uitvoering van het onderzoek........................................................................... 10

3. Theoretisch kader...................................................................................................... 11 3.1. Anticipatie versus veerkracht............................................................................ 11 3.2. Centralisatie(these) versus decentralisatie ........................................................ 12 3.3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties ........................................................ 13 3.4. Organisatiestress ............................................................................................... 13

4. Operationalisering..................................................................................................... 14 4.1. Anticipatie versus veerkracht............................................................................ 14 4.2. Centralisatie(these) versus decentralisatie ........................................................ 15 4.3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties ........................................................ 15 4.4. Organisatiestress ............................................................................................... 16

5. Deelvraag 1 ............................................................................................................... 17 5.1. Rotterdam-Rijnmond ........................................................................................ 18 5.2. Brabant-Noord .................................................................................................. 20 5.3. Limburg-Noord ................................................................................................. 21 5.4. Landelijk ........................................................................................................... 22 5.5. Antwoord op deelvraag 1.................................................................................. 22

6. Deelvraag 2 ............................................................................................................... 24 6.1. Anticipatie versus veerkracht............................................................................ 25 6.2. Centralisatie vs decentralisatie.......................................................................... 33 6.3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties ........................................................ 36 6.4. Organisatiestress ............................................................................................... 37 6.5. Antwoord op deelvraag 2.................................................................................. 38

7. Deelvraag 3 ............................................................................................................... 42 7.1. Strandrellen Hoek van Holland......................................................................... 42 7.2. Aanslag Koninginnedag Apeldoorn.................................................................. 42 7.3. Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen ................................................................. 42 7.4. Grote hitte bij Marathon Rotterdam.................................................................. 43 7.5. Antwoord op deelvraag 3.................................................................................. 43

8. Deelvraag 4 en conclusie en aanbevelingen ............................................................. 46 8.1. Conclusie: ......................................................................................................... 46 8.2. Aanbevelingen: ................................................................................................. 47

9. Literatuurlijst............................................................................................................. 49 Bijlage 1: Standaard Vragenlijst voor de interviews ........................................................ 51 Bijlage 2: Verslagen interviews ........................................................................................ 57

7

1. Inleiding

1.1. Persoonlijke aanleiding Tijdens de Bavaria City Race in 2008 ben ik vanuit belangstelling meegelopen met de medewerker van de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR) die evenementen voorbereidt. Tijdens deze demonstratie rijden diverse raceauto’s en andere voertuigen met hoge snelheid door de stad op een afgezet parcours. Er komen ongeveer 500.000 bezoekers op af. Er waren op dat moment één centrale Staf Grootschalig en Bijzonder optreden (SGBO) en één districtelijke Staf Grootschalig en Bijzonder optreden (dGBO) actief. Tevens stond er een Commando Plaats Incident (CoPI) op 0-minuten notice gereed. Deze werd pas operationeel bij een daadwerkelijk incident. Ik verwonderde mij op dat moment over de complexe structuur die opgetuigd was en heb diverse functionarissen van zowel de politie, de brandweer en de Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen (GHOR) de vraag gesteld: wat doe je als zo’n racewagen in het publiek vliegt? Wie gaat wat doen? Wat gaat het SGBO doen, wat het dGBO en wat het CoPI? En het Regionaal Operationeel Team (ROT)? De antwoorden waren niet echt bevredigend. Er was in ieder geval niets over afgesproken. Deze verwondering is sindsdien niet meer weggegaan. Een tweede keer dat deze verwondering bij mij optrad was tijdens de multidisciplinaire evaluatie van de strandrellen in Hoek van Holland. Tijdens de rellen van Hoek van Holland is er vanuit de dGBO2 structuur niet opgeschaald naar GRIP3. De Officier van Dienst Geneeskundig (OvDG) heeft GRIP 1 gemaakt op basis van het aantal gewonden. Hier was de afstemming tussen het dGBO en het CoPI moeilijk, niet in de laatste plaats vanwege de afweging waar het zwaartepunt lag. Ik heb de multidisciplinaire evaluatie van dat evenement geschreven, maar de multidisciplinaire coördinatie ter plaatse is daar niet diepgaand onderzocht. Daar waren echter wel veel leerpunten uit te halen. Het incident ligt nu ver genoeg achter ons om die leerpunten alsnog op te pakken.

1.2. Onderwerp De centrale vraag van dit onderzoek is: hoe verloopt de overgang van het Grootschalig en Bijzonder Optreden (GBO) van de politie naar de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) nu en hoe zou deze het beste kunnen verlopen? Als er bij een al functionerend GBO bij bijvoorbeeld een evenement een multidisciplinair incident plaatsvindt waarbij de GRIP structuur geactiveerd wordt of zou moeten worden, hoe functioneert dat dan in de praktijk? Het gaat dan met name om de overgang van GBO naar GRIP: hoe gaat de beeldvorming, wordt er gebruik gemaakt van de al actieve functionarissen, blijven de commandostructuren naast elkaar bestaan of worden deze overgenomen? De afsluitende vraag zal dan zijn: hoe zou deze overgang het best kunnen functioneren?

2 De meningen of er een formeel dGBO was lopen uiteen. Er was in ieder geval een Algemeen Commandant bijgestaan door verschillende chefs in een politie-commandowagen op het strand. 3 GRIP: Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure: Deze kent vier niveaus: GRIP 1 t/m GRIP 4.

8

Uit de ervaring van de afgelopen jaren blijkt dat de SGBO structuur compleet los functioneert van de GRIP structuur. Vaak weten ze van elkaar niet dat ze actief zijn of zijn geworden. Dat levert in de beeldvorming problemen op en in de uitvoering nog veel grotere problemen omdat er twee commandostructuren zijn.

9

2. Onderzoeksopzet en verantwoording Om een goed onderzoek uit te kunnen voeren moet het onderwerp helder zijn en het onderzoeksgebied beperkt blijven. Ook moeten de verkregen gegevens herleidbaar en authentiek zijn. Hieronder worden vanuit een probleemstelling de deelvragen voor het onderzoek geformuleerd.

2.1. Onderzoekstype Het onderzoek is een kwalitatief empirisch onderzoek. Aan de hand van interviews is vastgesteld wat zich in de werkelijkheid heeft afgespeeld. Het doel hiervan is dat de thesis praktisch bruikbare resultaten oplevert die in de werkelijkheid toegepast kunnen worden. Er is dus niet voor een kwantitatief of zuiver wetenschappelijk onderzoek gekozen. De kwantitatieve methode is gezien het onderwerp niet bruikbaar. Deze HBO Master is meer praktijkgericht waardoor een onderzoek met als enige doel kennisvergaring niet aansluit bij de opleiding. Als onderzoekseenheid is een situatie gekozen: een al functionerend GBO gaat over naar GRIP. Daarna is voor het praktijkonderzoek voor een gerichte steekproef gekozen: Vier incidenten zijn uitgekozen die voldoende antwoord kunnen geven op de onderzoeksvraag. Binnen die incidenten zijn als respondenten de sleutelfunctionarissen gekozen. Het onderzoek van de preparatie is voor een selecte niet-gerichte steekproef. Van drie van de vijfentwintig veiligheidsregio’s en politieregio’s en landelijk is de bestaande preparatie onderzocht. De grootte van de beide steekproeven is op vier gehouden vanwege de doorlooptijd van het onderzoek. Naast het beschrijven van de kenmerken van goede eenheden, is ook gezocht naar verbanden en verschillen tussen de verschillende kenmerken. Er was vooraf nog geen uitgesproken idee wat daar uit zou komen. Met als onderzoeksleidraad het basisboek kwalitatief onderzoek van Baarda en de Goede (2009) volgt er dan een exploratief onderzoek.

2.2. Probleemstelling Op welke wijze moeten de structuren melding en alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie en informatiemanagement4 van de politie en de veiligheidsregio’s worden ingericht en geoefend, zodat bij escalatie van een openbare orde regeling5 naar een crisis alle hulpdiensten doelmatig en doeltreffend kunnen optreden?

2.3. Deelvragen 1. Hoe is landelijk de kanteling van GBO naar GRIP in de theorie en procedures

bedacht en geregeld? 2. Hoe verloopt de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? 3. Is er een manier van organiseren die zich in de praktijk bewezen heeft?

4 Basisvereisten Crisismanagement, de decentrale normen benoemd: Landelijk Beraad Crisisbeheersing Den Haag, november 2006 5 Een regeling is een politieterm voor een vooraf bepaalde organisatiestructuur die speciaal voor een specifiek evenement is ingericht.

10

4. Welke zaken moeten wel en niet geregeld zijn om de kanteling van GBO naar GRIP succesvol te laten verlopen?

2.4. Uitvoering van het onderzoek Deelvraag 1 Voor de beantwoording van deelvraag 1: “Hoe is landelijk de kanteling van GBO naar GRIP in de theorie en procedures bedacht en geregeld?”, zijn drie veiligheidsregio’s en politieregio’s onderzocht. De keuze voor de te onderzoeken regio’s is bepaald door de mate van ervaring met grootschalig optreden, een variatie in de grootte van de regio’s en de beschikbaarheid van contacten in de regio’s. De regio’s die zijn gekozen zijn:

• Rotterdam-Rijnmond; • Limburg-Noord; • Brabant-Noord.

Vanuit het bestuderen van deze preparatieve stukken is met behulp van de theorieën, zoals beschreven in hoofdstuk 3, een toetsingskader opgesteld. Met dit toetsingskader zijn de cases bij deelvraag 2 onderzocht. Deelvraag 2 Voor de beantwoording van deelvraag 2 zijn een viertal cases onderzocht. Dit betrof dus een meervoudige casestudy. De cases zijn:

• Strandrellen Hoek van Holland 2009 (GRIP 1) • Aanslag Koninginnedag Apeldoorn 2009 (GRIP 3) • Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen 2006 (GRIP 2) • Grote hitte bij Marathon Rotterdam 2007 (GRIP 3).

Deelvraag 3 Uit de case studies en/of overige interviews kan een best-practice volgen. Deelvraag 4 Deze deelvraag wordt beantwoord door relaties te leggen tussen de preparatie, de case-studies, de best-practices en de theorie om zo tot aanbevelingen te komen. Tevens wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de probleemstelling.

11

3. Theoretisch kader Gedurende de opleiding is een grote hoeveelheid aan theorieën aangeboden. Vanuit de probleemstelling zijn de volgende vier theorieën gekozen als leidend voor het onderzoek:

• Anticipatie versus veerkracht uit: Searching for safety, Wildavsky (1988) • Centralisatiethese uit: The Bureaucratic Phenomenon, Crozier (1964) en de

reactie hierop: The Centralization Thesis Revisited: t Hart, Rosenthal, Kouzmin (1993).

• Crisis Decision Making uit: Sitting in the hot seat, Flin (1996) • Organisatiestress: Crisis Onderzoeks Team uit: Crisis: Oorzaken, Kansen,

Gevolgen Rosenthal, U., Boin, R.A., Kleiboer, M. and Otten, M.H.P. (1998) Deze theorieën worden in hoofdstuk 4 geoperationaliseerd. Vanuit deze vier invalshoeken wordt de probleemstelling beantwoord.

3.1. Anticipatie versus veerkracht Wildavsky (1988) stelt dat de westerse maatschappij doorschiet van veerkracht (Trial and Error) naar volledige risicomijding en dus volledige anticipatie (Trial without Error). Hij geeft aan dat er ruimte moet zijn voor vooruitgang, met de bijbehorende risico’s. Hier moet uiteraard een balans in gevonden worden. Het uitsluiten van alle risico’s zou een dusdanige vertraging van de vooruitgang opleveren dat het onveiliger zou worden. Wildavsky stelt namelijk dat de meest objectieve manier om de veiligheid te meten, het meten van de gemiddelde levensverwachting is. Door welvaart neemt de gemiddelde levensverwachting enorm toe. De invloed van het aantal doden dat valt bij ongevallen als gevolg van deze welvaart is vrijwel te verwaarlozen. Van Duin (2011) zegt dat veerkracht niet hetzelfde is als niets doen. De veerkracht van een systeem moet en kan wel degelijk vergroot worden als gekozen wordt voor de Trial and Error methodiek. Bij het projecteren van deze theorie op de rol van de overheid bij evenementen kan onder volledige anticipatie worden verstaan: het volledig voorbereiden op of wegnemen van alle mogelijke risico’s. Dat zou kunnen door het volledig opschalen van de crisisstaven (GRIP en SGBO), het neerzetten van allerlei soorten veldeenheden, zoals brandweerwagens, ambulances en Mobiele Eenheid, het opleggen van zware eisen aan de organisator of zelfs het niet toestaan of het aflasten van het evenement. Het volledig vertrouwen op veerkracht is het andere uiterste. In de preparatie wordt dan niets geregeld door de overheid. De overheid rekent dan op de bestaande structuren, en/of legt alle verantwoordelijkheid en veerkracht bij de organisator. Dit is niet hetzelfde als niets doen. Van deze bestaande structuren en van de organisatie kan de veerkracht actief vergroot worden. Ook op teamniveau kan de theorie van anticipatie versus veerkracht toegepast worden. Een SGBO of een “slapend” CoPI of ROT kan volledig vertrouwen op de veerkracht van het eigen team en van de eenheden, of het team kan vooraf verschillende scenario’s uitwerken en maatregelen treffen om deze potentiële scenario’s te beperken.

12

3.2. Centralisatie(these) versus decentralisatie Een crisis kenmerkt zich door het gevoel van grote dreiging, hoge onzekerheid en tijdsdruk (Rosenthal, ’t Hart, Charles, 1998 p.9). In zijn centralisatiethese heeft Crozier (1964) gesteld dat een bureaucratische organisatie tijdens een crisis de besluitvorming centraliseert. Deze these is door ‘t Hart et al (1993) ter discussie gesteld. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de operationele en strategische besluitvorming. Er wordt gesteld dat operationele een gedecentraliseerd plaatsvindt, terwijl de strategische besluitvorming wel gecentraliseerd wordt. ’t Hart et al (1993) onderscheidt drie variabelen die leiden tot een bepaalde respons met betrekking tot centralisatie of decentralisatie:

• Tijdsdruk; • Operationeel versus strategisch niveau; • Hiërarchische of netwerk pre-crisis structuur.

’t Hart et al (1993, p. 231-239) beschrijft zes reactiepatronen op een crisis:

• Informele decentralisatie; twee factoren zijn hierin bepalend: tijdsdruk op het operationele niveau in combinatie met overbelasting op het centrale niveau.

• Formele decentralisatie; door ervaring is onderkend dat een te strakke koppeling de organisatie kwetsbaar maakt voor verstoringen, waardoor de besluitvorming bewust lager in de organisatie wordt gelegd.

• Geen besluit nemen; o Besluiten niet genomen; het centrale niveau neemt geen besluiten. o Besluiten niet in te grijpen; een hoger centraal niveau besluit om niet in te

grijpen omdat ze denken dat het decentrale niveau een beter beeld heeft. o Bewust niets doen; er wordt bewust besloten om niets te doen. Dit kan

komen door capaciteitstekort (keuzes) of het niet bestempelen van de gebeurtenis als een crisis.

• Verlamming; o De beslisser bezwijkt onder de druk en neemt geen beslissingen meer. o Hij kan zijn eigen veiligheid of die van zijn familie boven zijn taak stellen

en zijn post verlaten. o Door een gebrekkig organisatieontwerp nemen leidinggevenden geen

beslissingen omdat ze daar geen mandaat voor denken te hebben, of ze kunnen hun leidinggevenden niet bereiken en zijn niet gemachtigd om met een niveau hoger contact op te nemen voor instructies.

• Situationele dominantie; door gebrek aan voorbereiding wordt de hele operatie decentraal aangestuurd, maar zonder de middelen die daarvoor nodig zijn. Dit kan resulteren in een overmatig gebruik van geweld door bijvoorbeeld politie, of juist een snelle en juiste reactie op het operationele niveau.

• Strategische ontwijking; doordat de kansen op succes klein zijn, kan een organisatie proberen de verantwoordelijkheid te ontlopen door bijvoorbeeld aan te geven dat de hoofdverantwoordelijkheid bij een andere organisatie ligt.

13

3.3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties Onderzoek onder brandweercommandanten en politiechefs in het werkveld (Flin, 1996) toont aan dat onder tijdsdruk geen klassieke besluitvorming plaatsvindt, maar dat er sprake is van Recognition-Primed Decision Making (Klein, 1998). Er worden twee typen besluitvorming geïdentificeerd: 1. Traditionele besluitvorming: de alternatieven worden afgewogen en het beste

alternatief wordt gekozen; 2. “Recognition-Primed Decision Making” (RPDM):

o Niveau 1: volledige herkenning van de situatie en toepassen van de standaardoplossing.

o Niveau 2: herkenning van delen van de situatie. Vanuit die bouwblokken wordt een oplossing geconstrueerd.

o Niveau 3: mentale simulatie: weinig tot niets wordt herkend. Een oplossing wordt bedacht en mentaal als scenario afgedraaid en aangepast, totdat er een acceptabele oplossing is gevonden. Die oplossing wordt gekozen.

3.4. Organisatiestress Volgens het COT (Rosenthal et al. 1998) ontlenen crisisorganisaties zoals de brandweer, politie en GHOR hun bestaansrecht in belangrijke mate aan hun optreden tijdens crises. Zij beseffen dat als hun prestaties bij een crisis te wensen overlaten, hun voortbestaan in het geding kan komen. Dit kan leiden tot onderlinge spanningen, met inbegrip van onderlinge rivaliteit. Ook is duidelijk dat het ongeduld toeneemt naarmate een crisis langer duurt. (Rosenthal et al.1998 p. 61) Het kan zijn dat onder hoge tijdsdruk organisatiestress een rol gaat spelen in het wel of niet willen omschakelen van GBO naar GRIP. Ook binnen de teams zou dit een rol kunnen spelen als één van de diensten te zwaar wordt belast, of het simpelweg niet goed doet.

14

4. Operationalisering “Operationaliseren is het vertalen van een variabele in de concrete handelingen (operaties) die men moet verrichten om vast te stellen of, en in welke mate, de kenmerken van die variabele van toepassing zijn op een bepaalde onderzoekseenheid. De operationalisering levert dus de voorschriften voor het waarnemen van een bepaalde variabele. We noemen de operationalisering ook de operationele definitie.” (Universiteit Leiden, Lexicon methoden en technieken, 2012)

4.1. Anticipatie versus veerkracht Om verder te operationaliseren hoe veerkracht gemeten kan worden, is gebruik gemaakt van een meetmethode van het Resilience Innovation Lab van TNO Safety (2012). Deze meetmethode onderscheidt vier basisfactoren en twee ondersteunende processen. Zie onderstaande figuur.

�

De termen zijn als volgt vertaald: Respond: Reactievermogen; Learn: Leren / lerend vermogen; Anticipate: Anticipatie; Monitor: Monitoring; Resources: Middelen; Resilience: Veerkracht.

• Het “lerend vermogen” van het team geeft aan in hoeverre het in staat is om structureel te leren. Dat gaat zowel over individueel leren, als over leren op teamniveau.

• “Monitoring” staat voor het vermogen van het team om goede beeldvorming te doen en het probleem goed te onderkennen.

• “Anticipatie” staat voor het vermogen om in de tijd vooruit te denken en de juiste scenario’s te kiezen.

• “Reactievermogen” is het daadwerkelijk om kunnen zetten van de plannen in concrete acties en deze te laten uitvoeren zoals ze bedoeld zijn.

Voor deze vier kernelementen van veerkracht zijn middelen noodzakelijk. Het gaat over twee zaken: zijn de benodigde middelen aanwezig en mogen deze gebruikt worden. Het

15

achter de hand hebben van een middel als Mobiele Eenheid, maar deze pas na toestemming van hogere leidinggevenden in te mogen zetten, verkleint de veerkracht. Deze methodiek is geschikt om de respondenten te bevragen over het team waarmee zij destijds het incident ingegaan zijn. Door deze gegevens in een figuur uit te zetten, wordt duidelijk hoe veerkracht zich tussen de verschillende teams onderling verhoudt.

4.2. Centralisatie(these) versus decentralisatie ‘t Hart et al (1993) stelt dat er een achttal hypotheses gevormd kunnen worden op basis van de eerder genoemde drie variabelen, die tot een bepaalde reactie op een crisis leiden. Bij een omschakeling van GBO naar GRIP zal de tijdsdruk door het GBO- en de GRIP-teams mogelijk als verschillend worden ervaren. Het niveau waarop ze opereren, operationeel of strategisch, en de pre-crisis structuur kan ook heel anders zijn. Deze vergelijking biedt de mogelijkheid om knelpunten bloot te leggen. Dit geldt met name als de ene structuur de besluitvorming centraliseert, terwijl de andere structuur deze juist decentraliseert. Als hier meer duidelijk over ontstaat kan hierop geanticipeerd worden. De hypothesen volgens t Hart et al (1993, p. 240-241) zijn: Bij hoge tijdsdruk:Pre-crisisstructuur Niveau crisismanagement ReactieHiërarchisch Strategisch CentraliserenNetwerkstructuur Strategisch Informele decentralisatie of strategische ontwijkingHiërarchisch Operationeel VerlammingNetwerkstructuur Operationeel Situationele dominantie

Bij lage tijdsdruk:Pre-crisisstructuur Niveau crisismanagement ReactieHiërarchisch Strategisch Verder centraliseren en bureaupolitiek tussen de dienstenNetwerkstructuur Strategisch Formele decentralisatie en bureaupolitiek

Hiërarchisch OperationeelGestructureerde en eenduidige implemenatie en bureaupolitiek tussen de diensten

Netwerkstructuur OperationeelNiet-gestructureerde en afwijkende implementatiewijze en bureaupolitiek

Deze hypothesen zijn op hun bruikbaarheid voor de beantwoording van de probleemstelling getoetst aan de hand van de vier casussen. De respondenten zijn bevraagd naar hun beleving van de tijdsdruk waaronder beslissingen genomen moesten worden, naar het niveau waarop zij in de crisisorganisatie functioneerden en de pre-crisisstructuur van hun eigen organisatie. De zes reactiepatronen zijn vervolgens aan hen voorgelegd. Zij hebben vervolgens aan kunnen geven welke reactiepatronen zij herkennen.

4.3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties In dit onderzoek is deze theorie getoetst aan de werkelijkheid in een CoPI-, ROT- en SGBO-situatie. Vindt daar onder tijdsdruk deze RPDM besluitvorming plaats, of is de tijdsdruk daar niet hoog genoeg voor en vindt traditionele besluitvorming plaats? Tijdsdruk is de belangrijkste factor, gevolgd door ervaring, waarop herkenning plaatsvindt. De respondenten is gevraagd naar de tijdsdruk die gevoeld werd om

16

beslissingen te nemen. Hierna zijn de respondenten gevraagd of zij de “Recognition Primed Decision Making” herkennen voor die situatie. Als dit door hen werd bevestigd, is gevraagd bij welke beslissingen dit het geval was. Indien deze theorie bruikbaar is voor deze teams wordt de relatie gelegd naar de probleemstelling. Wat betekent dat dan voor de omschakeling van GBO naar GRIP?

4.4. Organisatiestress Aan de respondenten is de theorie van organisatiestress met enkele voorbeelden uitgelegd. Eerst is hen de vraag gesteld of ze de theorie begrepen. Daarna is hen gevraagd of ze de organisatiestress herkennen bij hun eigen team, of bij andere teams gedurende het incident waarvoor zij werden geïnterviewd. Hier wordt naar de mening van de respondenten gevraagd. Het is niet mogelijk om dit op een andere, meer objectieve manier te meten. Deze organisatiestress treedt alleen op in praktijksituaties en niet tijdens oefeningen. Indien deze theorie bruikbaar is voor deze teams wordt de relatie gelegd naar de probleemstelling. Wat betekent dat dan voor de omschakeling van GBO naar GRIP?

17

5. Deelvraag 1 Hoe is landelijk de kanteling van GBO naar GRIP in de theorie en procedures bedacht en geregeld? In de veiligheidsregio’s en politieregio’s zijn een aantal zaken voorbereid. Deze voorbereiding is redelijk uniform: en bestaat uit het verplichte regionaal crisisplan, een GRIP-regeling en een GBO-regeling. Voor deze regionale regelingen bestaan drie landelijke richtlijnen6. Ook hebben deze regelingen elk een wettelijke basis en verplichting. De uitwerking van deze richtlijnen is echter zeer divers. In dit hoofdstuk wordt deze diversiteit nader toegelicht. Ook worden de overeenkomsten en de verschillen tussen de regelingen benoemd. Tijdens dit onderzoek is alleen gekeken naar de algemene voorbereiding op incidenten en evenementen. De voorbereiding van specifieke evenementen is buiten beschouwing gelaten. Voor de beantwoording van deelvraag 1: de voorbereiding, zijn drie veiligheidsregio’s en politieregio’s onderzocht. De keuze van de regio’s is bepaald door de mate van ervaring met grootschalig optreden, een variatie in de grootte van de regio’s en de beschikbaarheid van contacten in de regio’s. De regio’s zijn:

• Rotterdam-Rijnmond; • Limburg-Noord; • Noord-Brabant.

Vanuit het bestuderen van preparatieve documentatie is met behulp van de theorie een vragenlijst opgesteld voor de cases die bij deelvraag 2 behandeld worden Van de regio Rotterdam-Rijnmond zijn de volgende documenten gebruikt:

• De Veiligheidswijzer ten behoeve van de beheersing van evenementen (2005); • Het regionaal crisisplan Rotterdam-Rijnmond 2010-2013 (2009); • Gecoördineerde Regionale IncidentenbestrijdingsProcedure (GRIP) Rotterdam-

Rijnmond (Schoonbrood, 2012); • De Bevelstructuur Risico- en Crisisbeheersing, Organisatiestructuur en

competentieprofielen voor grootschalig en bijzonder politie optreden (Hoogstraten, J, Treurniet, P, Fillius, F, Deurloo, R & Pool, T, 2012).

Van de regio Limburg-Noord zijn de volgende documenten gebruikt:

• Gecoördineerde Regionale IncidentbestrijdingsProcedure (2009); • Regionaal Crisisplan Limburg-Noord 2011-2012 (2011); • Algemene Regeling Grootschalig en Bijzonder Optreden (2005).

Van de Veiligheidsregio Brabant-Noord zijn de volgende documenten gebruikt:

• Gecoördineerde Regionale IncidentbestrijdingsProcedure Brabant-Noord (2012); • Regionaal Crisisplan Brabant-Noord (2012); • Regeling Grootschalig en Bijzonder Optreden Politie Brabant-Noord (2009).

6 Zie literatuurlijst.

18

Landelijk zijn de volgende documenten gebruikt:

• Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 (Projectteam Regionaal Crisisplan, 2009);

• Het Referentiekader GRIP (2006); • Het Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing (B.R. Visser, 2002).

5.1. Rotterdam-Rijnmond Analyse van Veiligheidswijzer ten behoeve van de beheersing van evenementen (2005, H4): In hoofdstuk 4 van de Veiligheidswijzer wordt het scenario “van evenement naar incident” beschreven. De Algemeen Commandant GBO heeft de algehele leiding over het politieoptreden. Vier situaties worden beschreven met vier verschillende commandolijnen:

1. Monodisciplinair openbare orde: onder leiding van de Driehoek7, de Vijfhoek8 of de Veiligheidsstaf, waarbij de burgemeester leidend is.

2. Een justitieel incident: onder leiding van de driehoek, waarbij het OM leidend is. 3. Een ramp of zwaar ongeval: onder leiding van de veiligheidsstaf waar bij de

burgemeester het opperbevel en de eenhoofdige leiding berust. De regionaal Commandant van Dienst van de Brandweer heeft dan de operationele leiding.

4. Bij andere crises dan onder 1 t/m 3 kan één van de andere leden van de Veiligheidsstaf worden belast met de operationele leiding.

Tussenconclusie: Wat opvalt is dat wel naar de GRIP regeling wordt verwezen, maar dat alleen over een situatie gesproken wordt waarin een Veiligheidsstaf actief is. Dat is alleen het geval bij een GRIP 3 of 4 situatie. De structuur tijdens een GRIP 1 of 2 situatie wordt niet nader toegelicht. Het districtelijk Grootschalig en Bijzonder Optreden wordt zijdelings genoemd. De relatie naar GRIP wordt niet gelegd. Analyse van het regionaal crisisplan Rotterdam-Rijnmond 2010-2013 (2009, H2.3 en hoofdstuk Politiezorg) In hoofdstuk 2.3, Voorwaardenscheppend proces: Leiding en Coördinatie wordt aangegeven dat in het geval van een dreigende crisis de leiding bij de Algemeen Commandant van het GBO kan liggen. In het hoofdstuk politiezorg staat de volgende passage: “De korpschef heeft de coördinatie en leiding over de politiële inzet en de multidisciplinaire afstemming daarvan. Bij instelling van een GBO heeft de korpschef de eindverantwoordelijkheid. Hij wordt daarin bijgestaan door een Staf GBO onder leiding van een Algemeen Commandant. Bij opschaling volgens de GRIP regeling gaat de SGBO over in een actiecentrum politie welke valt onder Hoofd Sectie Politie in het ROT”. Tussenconclusie:

7 De Driehoek is het overlegorgaan tussen de Politie, de Burgemeester en het openbaar ministerie. 8 De Vijfhoek is de Driehoek aangevuld met de Brandweercommandant en de Regionaal Geneeskundig Functionaris.

19

Wat opvalt is dat de SGBO bij een GRIP 2 opschaling onder de multidisciplinaire aansturing valt. Er is ten opzichte van de Veiligheidswijzer ten behoeve van Evenementen (2005) voortgang geboekt: de Commandostructuur bij GRIP 2 is nu ook benoemd. Analyse van de Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdingsprocedure (GRIP) Rotterdam-Rijnmond (Schoonbrood, 2012, H 9.7); In hoofdstuk 9.7 wordt de relatie GRIP en (d)GBO9 beschreven. Het schema dat gebruikt wordt is: Routine Betrokken staven Verantwoordelijkheden (D)GBO CoPI nul minuten notice � (D)GBO is leidend.

� Het CoPI fungeert als een denktank voor het (D)GBO.

GBO ROT nul minuten notice � GBO is leidend. � Het ROT fungeert als een denktank voor het GBO.

GRIP 1 (aanleiding binnen evenement) (D)GBO CoPI � (D)GBO en CoPI blijven naast elkaar bestaan en

zoeken nadrukkelijk afstemming. � CoPI is verantwoordelijk voor het plaats incident

binnen het evenement. � Politie inzet binnen het plaats incident wordt

aangestuurd vanuit het CoPI. � (D)GBO blijft verantwoordelijk voor het evenement

(op het plaats incident na). � De Operationeel Commandant (van het DGBO uit

het district waar het incident plaatsvindt) schuift zoveel mogelijk door naar het CoPI.

GRIP 1 (aanleiding buiten evenement) (D)GBO CoPI of

CoPI nul minuten notice � (D)GBO blijft verantwoordelijk voor evenement. � CoPI verantwoordelijk voor het plaats incident. � CoPI nul minuten notice (indien aanwezig) blijft

denktank voor het (D)GBO. GRIP 2 en hoger (aanleiding binnen evenement) Actiecentrum politie ROT � Bij GRIP 2 en hoger ligt de operationele leiding bij

het ROT. � GBO wordt actie wordt actiecentrum politie. � De AC Politiezorg neemt plaats in het ROT.

GRIP 2 en hoger (aanleiding buiten evenement) GBO en Actiecentrum politie

ROT � Bij GRIP 2 en hoger ligt de operationele leiding bij het ROT.

� GBO blijft verantwoordelijk voor het evenement � Een tweede GBO wordt het actiecentrum politie,

indien het evenement en incident geen relatie hebben met elkaar.

Tussenconclusie: In alle situaties is de relatie tussen GRIP en (d)GBO beschreven, inclusief de “preventieve” CoPI’s en ROT’s.

9 Met de term GBO wordt in Rotterdam-Rijnmond de landelijke term SGBO bedoeld. Met het voorvoegsel d of D wordt een districtelijke staf Grootschalig en Bijzonder Optreden bedoelt. Deze structuur bestaat voor zover bekend alleen in Rotterdam-Rijnmond.

20

Analyse van de Bevelstructuur Risico- en Crisisbeheersing, Organisatiestructuur en competentieprofielen voor grootschalig en bijzonder politie optreden (Hoogstraten et al., 2012 blz. 7, 10) In de monodisciplinaire bevelsstructuur van de politie wordt aangegeven: “Het CoPI-lid politie is niet weergegeven in de grafische weergave van de bevelstructuur. Het CoPI wordt geactiveerd vanaf GRIP 1. Aangezien het CoPI een multidisciplinaire bevelstructuur is, maakt het CoPI geen deel uit van de monodisciplinaire bevelstructuur van de politie. Het CoPI-lid politie werkt onder leiding van de Leider CoPI en geeft sturing aan de Operationeel Commandant of OvD-P. Het CoPI-lid politie stemt ook af met de Districtelijk Algemeen Commandant.” Bij een GRIP 2 wordt het actiecentrum politie gevormd door de SGBO. De Algemeen Commandant GBO neemt dan plaats in het ROT. Tussenconclusie: Bij GRIP 1 wordt het uit de tekst niet duidelijk wie de leiding bij de politie heeft. Het CoPI-lid politie geeft “sturing” (geen leiding) aan de Operationeel Commandant en stemt af met de Districtelijk Algemeen Commandant. Dat houdt in dat twee politiemensen over het incident kunnen gaan. Wel staat duidelijk dat de politie inzet binnen het plaats incident wordt aangestuurd vanuit het CoPI. Bij GRIP 2 is de commandolijn weer helemaal eenduidig. Deze bevelstructuur komt niet geheel overeen met de GRIP regeling 6.1 (2012), waarbij een duidelijke scheiding wordt gelegd tussen het beheersgebied van het CoPI en het beheersgebied van het (d)GBO.

5.1.1. Conclusie Rotterdam-Rijnmond In de theorie en procedures is vastgelegd hoe de kanteling van d/S GBO naar GRIP bedacht is en geregeld. Wel zijn er op onderdelen nog verschillen tussen de regelingen. In 2005 wordt er alleen nog maar gesproken over de relatie GBO-GRIP in een GRIP 3 of 4 situatie, in 2009 is deze relatie ook benoemd voor een GRIP 2 situatie en in 2012 is de relatie GBO-GRIP voor alle voorkomende gevallen benoemd. Alleen bij een GRIP 1 situatie is niet duidelijk omschreven wie leiding heeft bij de politie.

5.2. Brabant-Noord Analyse van de Gecoördineerde Regionale IncidentbestrijdingsProcedure Brabant-Noord (2012) In de GRIP-regeling wordt niets gezegd over de relatie tussen GBO en GRIP. Analyse van het Regionaal Crisisplan Brabant- Noord (2012) Op blz. 36 en 37 wordt gesteld dat de Algemeen Commandant Politiezorg tevens Hoofd van de Sectie Politiezorg in het SGBO is. Deze omschrijving is onduidelijk omdat er geen hoofd politiezorg in het SGBO bestaat. Verder worden de functionarissen vanuit het SGBO benoemd in het regionaal crisisplan, te weten: het Hoofd Informatie Politiezorg, het Hoofd Ondersteuning Politiezorg, het Hoofd Orderhandhaving en het Hoofd Opsporing. Dit duidt op een integratie van de SGBO structuur en de GRIP-structuur vanaf het niveau GRIP 2, of tenminste het bekendmaken van de SGBO structuur binnen de GRIP structuur.

21

Analyse van de Regeling Grootschalig en Bijzonder Optreden Politie Brabant-Noord (2009, Hoofdstuk A.4 en B.4.3 In Deel A, hoofdstuk 4 wordt aangegeven dat bij multidisciplinair optreden o.a. de GRIP-regeling geldt. Bij opschaling naar een operationeel team, dus bij GRIP 2, zal één van de Algemeen Commandanten de politie vertegenwoordigen. Deze geeft tevens leiding aan het SGBO.

5.2.1. Conclusie Brabant-Noord In Brabant-Noord is vastgelegd in de theorie en procedures hoe de kanteling van SGBO naar GRIP plaatsvindt vanaf GRIP 2 en hoger. Ook corresponderen het Regionaal crisisplan en de SGBO regeling met elkaar. Voor de gevallen onder het niveau GRIP 2 is niets vastgelegd.

5.3. Limburg-Noord Analyse van de Gecoördineerde Regionale IncidentbestrijdingsProcedure (2009, H4.4) In hoofdstuk 4.4, Evenementen wordt alleen over het inzetten van een CoPI of een ROT gesproken. Er wordt geen koppeling gelegd naar een SGBO. Analyse van het Regionaal Crisisplan Limburg-Noord 2011-2012 (2011) In het Regionaal Crisisplan staat niets over de relatie tussen de GRIP structuur en de GBO structuur. Analyse van de Algemene Regeling Grootschalig en Bijzonder Optreden van Limburg-Noord (2005) De inleiding en Deel A en B zijn identiek aan de GBO regeling van Brabant Noord. Deel C en D zijn echter wel regiospecifiek. In deze delen C en D wordt de gehele multidisciplinaire opschaling (GRIP) integraal behandeld. Er staat echter een belangrijke zinsnede op blz. 58: “De GRIP-procedure wordt voorafgegaan door de normale werkwijze, aangeduid als routine.” In het gehele verdere stuk wordt er geen koppeling gelegd tussen de GRIP structuur en de GBO structuur.

5.3.1. Conclusie Limburg-Noord In Limburg-Noord is niets vastgelegd in de theorie en procedures over de kanteling van GBO naar GRIP. Ondanks dat in de GBO regeling de GRIP regeling integraal is opgenomen, worden er geen dwarsverbanden gelegd. Zoals op blz. 58 van de GBO regeling staat, wordt er geen rekening gehouden dat er GRIP gemaakt kan worden vanuit een niet-routine situatie. Dat is een te beperkte uitleg van de GRIP-regeling.

22

5.4. Landelijk Analyse van Het Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing (B.R. Visser, 2002) Op blz. 29 wordt aangegeven: “Het Dynamisch Handboek inclusief bijlagen voldoen aan de specifieke minimale inhoud en is door de korpschef tevens aan te merken als de Algemene Regeling Grootschalig en Bijzonder Optreden in de regio.” Op blz. 27 wordt in die minimale eisen de volgende tekst over het multidisciplinair optreden gebruikt: “Een deel waarin de proces- en organisatiestructuur wordt beschreven van het plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen van multidisciplinaire hulpverlening, tegen de achtergrond van GRIP” Er wordt verder niet op ingegaan hoe dit inhoudelijk zou moeten worden vormgegeven en of de GRIP structuur bij een al functionerend GBO moet worden ingepast. Analyse van het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 (Projectteam Regionaal Crisisplan 2009) Er wordt in het referentiekader Regionaal Crisisplan aangegeven dat de Algemeen Commandant Politiezorg ook hoofd is van het actiecentrum Politie. Het actiecentrum politie is het SGBO. Er wordt niets gezegd over een bestaand GBO, of een GRIP 1 in combinatie met een SGBO. Analyse van Referentiekader GRIP (2006) Er wordt in het Referentiekader GRIP niets gezegd over de relatie tussen SGBO en GRIP.

5.4.1. Conclusie Landelijk Er is via het landelijk referentiekader Regionaal Crisisplan vastgelegd dat vanaf GRIP 2 de Algemeen Commandant GBO plaatsneemt in het ROT als Algemeen Commandant Politiezorg.

5.5. Antwoord op deelvraag 1 Deelvraag 1: Hoe is landelijk de kanteling van GBO naar GRIP in de theorie en procedures bedacht en geregeld? De verscheidenheid is groot. Binnen Limburg-Noord staat niets op papier of in de procedures. Brabant-Noord heeft vanaf GRIP 2 een relatie gelegd tussen GRIP en GBO. Rotterdam-Rijnmond heeft de relatie tussen GBO en GRIP tot in detail geprotocolleerd. Landelijk is voorgeschreven dat de AC GBO plaatsneemt in het ROT als AC politiezorg. Wel is de conclusie te trekken dat Rotterdam-Rijnmond dit recentelijk heeft vastgelegd. De reden hiervoor is niet bekend. Conclusie 1: Vanuit het landelijk referentiekader Regionaal Crisisplan is helder dat de AC GBO plaatsneemt in het ROT als AC Politiezorg vanaf GRIP 2. Dit houdt in dat landelijk vanaf GRIP 2 een duidelijke commandolijn is voorgeschreven. Dit is nog niet in alle regio’s geïmplementeerd. Conclusie 2:

23

In de onderzochte regio’s en landelijk is de commandostructuur op het niveau van GRIP 1 alleen in Rotterdam-Rijnmond beschreven. Hierbij is gekozen dat een Crisisstaf op 0-minuten notice, ook wel “slapend” genoemd, altijd onder het GBO valt. Bij een incident binnen een evenement is het CoPI volledig verantwoordelijk voor het plaats incident, inclusief de politie inzet. Het (d)GBO blijft verantwoordelijk voor het evenement. De operationeel commandant van het dGBO schuift zoveel mogelijk door naar het CoPI. Conclusie 3: Binnen de onderzochte regio’s wijken de monodisciplinaire politieregeling en de multidisciplinaire regelingen van elkaar af. Een mogelijke oorzaak kan zijn dat sommige regelingen ouder zijn dan anderen en mogelijk aan een update toe. Een alternatieve verklaring is dat er daadwerkelijk verschillen tussen de diensten zijn.

24

6. Deelvraag 2 Hoe verloopt de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Voor de beantwoording van deelvraag 2 zijn een viertal cases onderzocht. Dit is een meervoudige casestudy. De respondenten zijn bij voorkeur:

• De algemeen commandant GBO; • De Leider ROT; • De Leider CoPI.

Het bleek niet haalbaar alle gewenste respondenten te spreken. De Leider CoPI van Apeldoorn is met pensioen en de AC dGBO van de strandrellen van Hoek van Holland is niet benaderbaar vanwege de politieke gevoeligheid en de nog lopende onderzoeken. Bij de marathon van Rotterdam is geen COPI en ROT actief geweest. Het hoofd crisisbeheersing van de Veiligheidregio Noordoost Gelderland is met zijn expertise vanuit de preparatie van het evenement als sleutelinformant geïnterviewd. De respondenten zijn:

• Strandrellen Hoek van Holland 2009 (GRIP 1) o Leider CoPI o CoPI-lid politie

• Aanslag Koninginnedag Apeldoorn 2009 (GRIP 3) o AC GBO o Leider CoPI o Hoofd Crisisbeheersing Veiligheidsregio Noordoost Gelderland

• Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen 2006 (GRIP 2) o AC GBO o Leider ROT

• Grote hitte bij Marathon Rotterdam 2007 (GRIP 3 zonder CoPI en ROT) o AC GBO o Liaison Brandweer o Liaison GHOR

De respondenten zijn persoonlijk bezocht en met behulp van een vragenlijst geïnterviewd. Deze vragenlijst is opgesteld met behulp van de probleemstelling, deelvraag 2 en het theoretisch kader. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1, de verslagen van deze interviews zijn te vinden in bijlage 2.

25

6.1. Anticipatie versus veerkracht Volgens de meetmethode van het Resilience Innovation Lab van TNO Safety (2012), worden vier basisfactoren en twee ondersteunende processen onderscheiden die maatgevend zijn voor de veerkracht van een organisatie. Samen met de onderzoeker is door de respondent voor het team waarin hij functioneerde deze vier basisfactoren en de twee ondersteunende processen gewaardeerd. Het gaat dan om het team en niet over het specifieke incident. In hoofdstuk 5.5 volgt de conclusie over de bruikbaarheid van deze theorie.

6.1.1. Strandrellen Hoek van Holland Het incident: Bij een groot gratis dancefestival “Sunset Grooves” in 2009 is het op een treffen tussen de politie en relschoppers op het strand in Hoek van Holland uitgelopen. Hierbij is er door de politie veelvuldig geschoten. Er zijn 1 dode en meerdere gewonden gevallen. De OvDG heeft GRIP 1 gemaakt. Via het CoPI-lid politie is contact gelegd met een ter plaatse aanwezige commissaris (Niet de AC GBO) waarmee een gebieds- en taakverdeling is gemaakt: openbare orde en het strand is voor het dGBO. De aan- en afvoer en de rest van het gebied is voor het CoPI. Verder is maar sporadisch contact geweest tussen het CoPI bij de brandweerkazerne en het dGBO op het strand. Het CoPI-team realiseerde zich dat het met onvoldoende beeldvorming het incident moest afhandelen. Anticipatie: Bij de voorbereiding van Veronica Sunset Grooves is in de preparatiefase geen rekening gehouden met een opschaling volgens de GRIP structuur. Voor het evenement was een districtelijk GBO actief, gepositioneerd op het strand. Veerkracht:

��

��

��

��

��

��

��

!��"�� #��

26

$��

��

��

%�"��

�� &

��

��

��

%�&

Figuur 1: de vier basisfactoren van veerkracht en de twee ondersteunende processen voor Hoek van Holland. De respondenten benoemen dat vanuit de organisaties in de omgeving, zoals Rijkswaterstaat (A20 afkruisen) en de Stena Line (extra afvoerweg geopend) goede acties op eigen initiatief zijn gedaan. Ook is het CoPI toch aan het werk gegaan. Dit ondanks een incomplete beeldvorming. Zij heeft de omgeving van het strand tot haar werkgebied gemaakt en daar de juiste zaken geregeld, zoals de afvoer van publiek en ambulances en de opvang van gewonden. De veerkracht had groter kunnen zijn als:

• De contacten met het dGBO beter waren geweest; o Elkaars telefoonnummers bekend waren geweest; o Het CoPI en het dGBO fysiek naast elkaar hadden gestaan.

• Het dGBO op de hoogte was van de werkwijze van een CoPI, de functionarissen elkaar hadden gekend en daardoor vertrouwd met elkaar waren geweest;

o Het beeld bij de respondenten is dat het dGBO verwacht dat ze de leiding kwijt zijn als er een CoPI komt. Dit terwijl de respondenten van mening zijn dat het dGBO zich volledig op de openbare orde had kunnen concentreren en alle multidisciplinaire zaken en het gebied om het evenemententerrein heen door het CoPI geregeld hadden kunnen worden.

6.1.2. Aanslag Koninginnedag Apeldoorn Het incident: Tijden het bezoek van de koningin en de Koninklijke Familie aan Apeldoorn in 2009 rijdt een automobilist door de afzettingen en een rij mensen heen. Hij komt tot stilstand tegen het monument “De Naald” op het midden van de weg. Er vallen 8 doden en tien gewonden. De “slapende teams” werden gelijktijdig actief, omdat de aanslag door deze teams gelijktijdig werd gezien. De beeldvorming was al vrij snel compleet vanwege de camerabeelden. Wel is na de aanslag kortstondig een tweede CoPI gealarmeerd, wat voor

27

verwarring heeft gezorgd. De AC GBO heeft plaats genomen in het ROT. De commandolijnen waren zoals in de preparatie was voorbereid. Anticipatie: Tijdens de voorbereiding van het evenement is er veel geprepareerd. Een SGBO, een slapend CoPI, een slapend ROT en een slapend GBT waren aanwezig. Deze teams hebben van tevoren diverse scenario’s voor Koninginnedag samen beoefend en kenden elkaar dus ook goed. Ook zaten het SGBO, het ROT en het GBT in hetzelfde gebouw. Niet alles is echter met anticipatie afgedekt. Het publiek kan dicht bij de Koninklijke Familie komen en er is geen toegangcontrole, wegblokkades enzovoort. Veerkracht:

�'�&��(#��

��

��

%�&

��

��

��

%�&

28

Figuur 2: de vier basisfactoren van veerkracht en de twee ondersteunende processen voor Apeldoorn. Alle drie de respondenten geven aan dat in de voorbereiding veel is gedaan, meer dan normaal bij een evenement. Veel extra middelen vanuit het KLPD en Defensie waren beschikbaar en deze mochten volgens alle respondenten gebruikt worden. Ook de monitoring werd unaniem als uitstekend bestempeld. Het lerend vermogen van de teams varieert van voldoende tot goed. Deze waardering wordt met name gegeven doordat de respondenten aangeven dat evenementen vrijwel altijd goed gaan. Daardoor is de mogelijk ervan te leren zeer beperkt. Het vermogen om te reageren wordt bij dit evenement unaniem als uitstekend gewaardeerd. De beeldvorming was snel en compleet vanwege de vele camera’s en technische hulpmiddelen. Toch toont bovenstaande figuur duidelijke verschillen tussen de respondenten met betrekking tot anticipatie. De AC GBO geeft aan dat de anticipatie veel beter zou moeten. Er wordt wel vooruit gedacht, maar de gekozen scenario’s zijn onvoldoende uitgediept en niet altijd voorzien van bijbehorende maatregelen. Door veel anticipatie is toch de veerkracht van de teams toegenomen. De drie respondenten geven aan dat de grootste veerkracht ter plaatse van het incident is geweest. De chef van de bomverkenners die achter de bus reed nam direct de leiding ter plaatse op zich en besloot na een snelle scan naar bommen in de auto dat het gebied veilig genoeg was om de hulpverlening door te laten gaan. Dit is door hem aan de Leider CoPI gecommuniceerd. Er had ook gekozen kunnen worden om de hulpverlening stil te leggen en eerst de hele auto op een bom te onderzoeken. De communicatie tussen het GBO en het CoPI is vooral via het Crisis Management Systeem gegaan. Dit werkte volgens de Leider CoPI goed. Verder wordt aangegeven dat op de kruising een grote hoeveelheid aan hulpverleners, artsen, Rode Kruismedewerkers en politiemensen hulp hebben verleend.

29

6.1.3. Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen Het incident: Op 18 juli 2006, tijdens een hittegolf, wordt de eerste dag van Vierdaagse van Nijmegen gelopen door ongeveer 43.000 lopers. Deze hitte in combinatie met een hoge luchtvochtigheid en weinig wind leidde ertoe dat de zorgvraag groter was dan hetgeen geleverd kon worden. Vijf mensen worden gereanimeerd waarvan er twee overlijden10. Er waren bijvoorbeeld te weinig ambulances. Met name de GHOR heeft erg hard zijn best moeten doen om extra zorgcapaciteit te regelen. Dat is maar beperkt gelukt. De respondenten geven aan dat het geen moment een serieuze optie is geweest om de tocht direct af te lasten. Dit besluit zou het probleem niet oplossen, maar juist verergeren. De deelnemers moesten toch terug naar hun vervoermiddelen op het eindpunt. Zowel het ROT als de AC GBO hebben zich beziggehouden met de vraag of het verantwoord zou zijn om de volgende dag te starten en welke scenario’s en maatregelen zij zouden kunnen treffen om dat mogelijk te maken. Uiteindelijk is door de organisator, samen met de burgemeester, besloten om de vierdaagse af te lasten. Anticipatie: Bij de vierdaagse Nijmegen van 2006 is er geen “slapend” ROT ingesteld. Wel was vooraf bepaald dat de AC GBO vanaf GRIP 2 plaats zou nemen in het ROT. Als hij het daarvoor te druk zou hebben, wordt een vrije AC op die plek neergezet. In dit geval heeft de AC GBO in het ROT plaatsgenomen. De AC GBO geeft aan dat hij de rampenstructuur GRIP niet geschikt vindt voor het inzetten bij evenementen. Wel zou bij een GRIP 1 op het evenemententerrein een goed brongebied bepaald moeten worden, waar het CoPI over gaat. De Leider ROT geeft aan dat alleen de relatie tussen het SGBO en het ROT hoeft te worden vastgelegd: hij wil de AC GBO in het ROT hebben. Veerkracht:

(�)*+!��

��

��

%�"��# ��

��

��

��

%�&

10 Over het aantal doden te wijten aan de Vierdaagse is geen duidelijkheid te krijgen omdat het causaal verband tussen de doden en de hitte niet is vastgesteld.

30

$��,+-!��

��

��

!��"��#��

��

��

��

!&�&&

Figuur 3: de vier basisfactoren van veerkracht en de twee ondersteunende processen voor Nijmegen. De AC GBO geeft aan dat zij het evenement al zo vaak hebben voorbereid, dat er aan het reactievermogen, de anticipatie en monitoring weinig meer valt te verbeteren. Het lerend vermogen is goed en extra middelen mogen gebruikt worden, maar deze hebben vaak een langere opkomsttijd. De AC GBO geeft aan dat een SGBO topsport is. Alleen de echte vakmensen kunnen goed in een SGBO functioneren. Hij licht toe dat bijvoorbeeld bij een Mobiele Eenheid (ME) inzet de chef openbare orde daadwerkelijk ME ervaring moet hebben om de inzet goed aan te kunnen sturen. Het gaat dan niet alleen om de capaciteit van de persoon, maar zijn vakinhoudelijke achtergrond, in combinatie met de zwaarte van het incident/evenement. In 2006 werd nog niet iedereen betrokken bij het bedenken van de scenario’s, waardoor er onbekendheid was met het evenement. Door beperkte beeldvorming, anticipatie en lerend vermogen bleef het reactievermogen erg achter. In 2006 was het lerend vermogen, de anticipatie en de monitoring nog matig. Het reactievermogen was ook in 2006 beperkt vanwege het feit dat het ROT een opkomsttijd heeft en extra middelen maar beperkt beschikbaar zijn. Als hetzelfde incident zich weer voor zou doen is de hulpvraag weer snel uitgeput, omdat het aantal wandelaars dat aan het evenement deelneemt erg groot is. Wel geeft de respondent aan dat er in de huidige tijdsgeest meer verantwoordelijkheid bij de individuele loper gelegd zou worden. In 2006 voelde de overheid zich verantwoordelijk voor 100% veiligheid. In 2012 wordt meer op het inschattingsvermogen en de zelfredzaamheid van de deelnemers zelf gerekend. De zelfredzaamheid van de deelnemers kan natuurlijk wel actief ondersteund worden door handelingsperspectief te bieden en te communiceren. De belangrijkste factor om veerkracht te creëren in de commandostructuur, zo geven de respondenten aan, is dat mensen elkaar kennen en vertrouwen. Aan die relatie moet in de koude situatie gewerkt worden, zodat iedereen elkaar in de warme situatie volledig vertrouwd.

31

In 2006 is een grote mate van veerkracht in het veld geweest: ziekenauto’s van defensie zijn geregeld en stadsbussen zijn ingezet om wandelaars die onwel waren naar het ziekenhuis te transporteren. De brandweer heeft wandelaars op het parcours nat gespoten. Ook hebben de organisatie en de vertegenwoordigers van de horeca hun verantwoordelijkheid genomen om het evenement af te lasten en dit te communiceren naar de deelnemers.

6.1.4. Grote hitte bij Marathon Rotterdam Het incident: Op 15 april 2007 wordt tijdens warmte de marathon van Rotterdam gelopen. Als de temperatuur tegen de 27 graden loopt, wordt de marathon afgelast. Gedurende de dag werd het zo warm dat de witte kolom de zorgaanvragen niet meer aankon, ondanks volledige opschaling. De ambulances waren allemaal ingezet, ondanks interregionale bijstand. Het was in alle omliggende regio’s ook erg druk vanwege de hitte, bijvoorbeeld op het strand. Als eerste maatregel is eerst de marathon ingekort voor de lopers die nog niet het 20km punt waren gepasseerd. Later werd de druk op de witte kolom nog groter, waarna het advies aan de burgemeester is gegeven om de marathon volledig af lasten. De burgemeester wilde hiervoor zijn veiligheidsstaf bij elkaar roepen. Vervolgens heeft hij GRIP 3 gemaakt, waarna het CoPI en ROT snel zijn afbesteld. Alleen de Veiligheidsstaf is dus bij elkaar geweest. Hierna heeft de burgemeester, samen met de organisator besloten de marathon direct te beëindigen en de lopers te instrueren verder te lopen en niet meer te rennen. Iedereen heeft zijn medaille gekregen. Anticipatie: Voor dit evenement was geen CoPI of ROT voorbereid. Wel waren een liaison van de GHOR en een Liaison van de Brandweer aan het SGBO toegevoegd. Ook was een extra veiligheidsoverleg opgestart nadat bekend werd dat erg warm weer op komst was. Dit overleg werd multidisciplinair en operationeel ingezet. Veerkracht:

32

$��)�+,.��,��

��

��

%�"��#�� &

��

��

��

%�&

Figuur 4: de vier basisfactoren van veerkracht en de twee ondersteunende processen voor Rotterdam De respondenten geven aan dat zij op de gebieden anticipatie en monitoring tussen de goed en uitstekend scoren. Deze hoge score kwam volgens de respondenten omdat zij al de hele tijd een goed beeld van het evenement hadden. Vooraf zijn uitgebreid scenario’s voor warm weer uitgewerkt die ook uitgevoerd zijn. Ook het lerend vermogen wordt tussen de goed en uitstekend gescoord. Hierbij wordt de jarenlange ervaring met deze marathon als belangrijkste factor genoemd. Het reactievermogen wordt echter op voldoende en goed gescoord. De respondenten geven aan dat sommige zaken die bedacht waren in het SGBO niet vlekkeloos werden uitgevoerd in het veld. Ook geven de reactievermogenenten aan dat de responscapaciteit van de witte keten beperkt is. Met zoveel lopers is er gewoonweg onvoldoende capaciteit. De middelen waren dus beperkt, maar alles wat beschikbaar was mocht gebruikt worden en is ook gebruikt. De respondenten geven aan dat kort voorafgaand aan het evenement een warm weer scenario is uitgewerkt met extra waterpunten en EHBO posten, waardoor de lopers het

33

langer uithielden. Ook is om ambulancebijstand van andere regio’s gevraagd en is de volgende ploeg van de ambulancedienst eerder opgekomen. Doordat de liaison van de GHOR en de Brandweer in het SGBO zitten, wordt de informatiepositie van de GHOR en Brandweer natuurlijk beter, maar ook die van het SGBO waardoor ze betere beeldvorming hebben.

6.2. Centralisatie vs decentralisatie Er zijn drie variabelen (’t Hart et al., 1993) die leiden tot een bepaalde respons met betrekking tot centralisatie of decentralisatie:

• Tijdsdruk; • Operationeel versus strategisch niveau; • Hiërarchische of netwerk pre-crisis structuur.

Voor iedere onderzochte casus is aan de respondenten deze theorie voorgelegd. De resultaten zijn per casus uitgewerkt. Per incident zal een conclusie getrokken worden. In hoofdstuk 5.5 volgt de conclusie over de bruikbaarheid van deze theorie.

6.2.1. Strandrellen Hoek van Holland De tijdsdruk die de respondenten ervoeren was enorm. Het is dan ook duidelijk om hier van een crisis te spreken: er was een grote dreiging, hoge onzekerheid en tijdsdruk. (Rosenthal, ’t Hart, Charles, 1998 p.9) Het CoPI functioneerde op operationeel niveau. De Leider CoPI geeft aan dat het CoPI in een netwerk pre-crisis structuur functioneert. Het CoPI-lid politie geeft aan dat hij binnen de politie in een hiërarchische pre-crisis structuur te functioneert. Dit is tijdens het incident volgens respondenten niet veranderd. De zeven reactiepatronen: Beide respondenten herkennen het patroon van de informele decentralisatie. Met name bij de politie. Er was geen sprake van formele decentralisatie. Door het CoPI-lid politie wordt aangegeven dat bij de politie geen formele decentralisatie plaatsvindt. Vanuit het thema “geen besluit nemen” wordt alleen “bewust niets doen” herkend vanuit de politie: vanwege capaciteitsgebrek is alleen ingezet op openbare orde en niet op handhaving van de rechtsorde. De respondenten uit het CoPI herkennen dit patroon bij het CoPI zelf niet. Vanuit het CoPI gezien trad geen verlamming op. De normale ondersteuning was aanwezig vanuit de hogere leidinggevende. Door het CoPI-lid politie wordt aangegeven dat deze verlamming wel duidelijk zichtbaar was bij het dGBO. De AC dGBO is bezweken onder de hoge druk. Ook vond de AC dGBO dat hij geen mandaat had om bijvoorbeeld direct ME op te roepen. Het optreden van het dGBO en de politie-eenheden is volgens beide respondenten een duidelijk voorbeeld van situationele dominantie. De druk op de eenheden en het commando was veel groter dan ze aankonden.

34

Volgens de respondenten is wel strategische ontwijking opgetreden. De driehoek heeft het commando niet overgenomen. Een mogelijke strategische ontwijking is niet opgetreden. De politie had de verantwoordelijkheid volledig naar het CoPI kunnen schuiven, maar dat is niet gebeurd. Conclusie: Door de onderzoeker wordt na de interviews geconcludeerd dat situationele dominantie is opgetreden in het CoPI: het CoPI had niet de middelen en onvoldoende goede beeldvorming om de situatie onder controle te krijgen. Daardoor kon zij zich alleen op de randverschijnselen richten. In het dGBO zijn achtereenvolgens de reactiepatronen Informele Decentralisatie, Situationele dominantie en verlamming opgetreden.

6.2.2. Aanslag Koninginnedag Apeldoorn De tijdsdruk die de respondenten ervoeren was groot. Het is dan ook duidelijk om hier van een crisis te spreken: er was een grote dreiging, hoge onzekerheid en tijdsdruk. (Rosenthal, ’t Hart, Charles, 1998 p.9) De Leider CoPI functioneerde op operationeel niveau en gaf strategisch advies, de AC GBO functioneerde op strategisch niveau. De Leider CoPI geeft aan voorafgaand aan het incident in een netwerkstructuur te functioneren. De AC GBO geeft aan voorafgaand aan het incident in een hiërarchische structuur te functioneren. Beide respondenten geven aan dat deze structuur gedurende de crisis is veranderd. De AC GBO geeft aan dat het een netwerkstructuur is geworden en de Leider CoPI geeft aan de het na een tijd naar een hiërarchische structuur is veranderd. Dit nadat de rijksrecherche de PD geclaimd had. De zeven reactiepatronen: Het patroon van de informele decentralisatie wordt door beide respondenten in de acute fase, de eerste twee uur, herkend. De leiding die de chef bomverkenners op zich nam en de beslissing om de lijken direct weg te laten halen zijn daar voorbeelden van. De formele decentralisatie wordt door beide respondenten herkend. Binnen het SGBO doordat er sectorcommandanten waren aangewezen. De Leider CoPI geeft aan dat het CoPI zelf een vorm van formele decentralisatie is. Bij “geen besluit nemen” wordt alleen door de AC GBO het niet bevriezen van de Plaats Delict genoemd als een “besluit om niet in te grijpen”. Het centrale niveau had hierop kunnen ingrijpen, maar heeft dat niet gedaan. Verlamming wordt niet herkend bij de leidinggevenden, maar wel bij burgers die deel uitmaakten van het SGBO. Zij hadden de beelden op televisie gezien en hadden duidelijk meer moeite om daarvan los te komen en aan het werk te gaan dan de mensen met een meer operationele achtergrond.

35

Situationele dominantie en strategische ontwijking wordt door geen van de respondenten herkend. Conclusie: Door de onderzoeker wordt na de interviews geconcludeerd dat door de formele decentralisatie geen Situationele dominantie bij het CoPI is opgetreden, welke wel volgens de theorie verwacht had mogen worden. Ook wordt geconcludeerd dat de strategische besluitvorming steeds verder wordt gecentraliseerd, tot landelijk aan toe. De Nationale Recherche neemt uiteindelijk de regie van het SGBO over.

6.2.3. Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen Beide respondenten geven aan dat de tijdsdruk laag was. Beide respondenten opereerden op strategisch niveau, in een netwerk pre- crisisstructuur. Deze structuur bleef ook bestaan. Wel is de beslissing om de vierdaagse af te lasten volledig gecentraliseerd naar de burgemeester en de evenementenorganisatie. Daar was wel sprake van een hoge tijdsdruk, omdat de volgende dag de lopers al rond 04:00u zouden starten en ze bij aflasten snel bereikt moesten worden. De zeven reactiepatronen: Door beide respondenten wordt de informele decentralisatie herkend: het werkveld doet veel zaken zelf, zoals het regelen van extra ambulances, extra ziekenwagens van defensie, het natspuiten van de mensen en het inzetten van het Rode Kruis. Ook het CoPI doet alle zaken in het veld zelf. Dit is een vorm van formele decentralisatie. Door de AC GBO wordt verder geen van de reactiepatronen herkend. Door de Leider ROT wordt bij “geen besluit nemen” wel “bewust niets doen” herkend. Een optie is besproken om alle deelnemers vooraf medisch te laten keuren. Hiertoe is niet besloten omdat het teveel capaciteit kostte en het de verantwoordelijkheid van de loper naar de overheid verlegde. Ook herkent de Leider ROT strategische ontwijking tussen de burgemeester en de stichting Vierdaagse over wie verantwoordelijk was voor het monitoren van het weer. Zowel de AC GBO, als de Leider ROT geven aan dat de gevoelde tijdsdruk op het bestuurlijke niveau wel hoog was. Conclusie: Door de onderzoeker wordt na de interviews geconcludeerd dat door het ROT formele decentralisatie plaatsvond. Het CoPI kreeg het volledige mandaat om alles in het veld te regelen. Het ROT ging zich bezighouden met de scenario’s voor het mogelijke aflasten van de Vierdaagse voor de volgende dag. De besluitvorming over het aflasten van de tocht is wel gecentraliseerd naar de burgemeester.

6.2.4. Grote hitte bij Marathon Rotterdam De respondenten geven aan dat zij wel onder tijdsdruk stonden, maar de AC GBO geeft aan dat het geen crisis was. Het doel was juist deze te voorkomen. Alle respondenten opereerden op het strategische niveau.

36

Over de pre-crisisstructuur voorafgaand aan het incident verschillen de respondenten van mening. Beide liaisons geven aan in een hiërarchische structuur te zitten. De AC GBO geeft aan dat hij in beide structuren functioneert. De politieorganisatie is hiërarchisch, maar er spelen zoveel partijen een rol dat de politie in een netwerkstructuur opereert. Ook geven alle respondenten een ander antwoord op de mogelijke verandering van deze structuur, de liaison Brandweer geeft aan dat de structuur naar een netwerk verschuift, de liaison GHOR geeft aan dat de structuur hiërarchisch blijft en de AC GBO geeft aan dat het een combinatie van beiden blijft. De zeven reactiepatronen: Beide liaisons herkennen het patroon van informele decentralisatie. In het werkveld werden de zaken op eigen initiatief uitgevoerd toen de centralisten van de GHOR aan hun maximumcapaciteit zaten. Ook politieagenten deden zaken waarvoor ze geen instructies hadden gekregen. De AC GBO herkent de informele decentralisatie niet. De formele decentralisatie wordt door de liaison Brandweer en de AC GBO herkend: de lokale politiecommandanten hebben binnen de beleidskaders regelruimte. “besluiten niet in te grijpen” wordt door de liaison GHOR herkend: het centrale bestuurlijke niveau hield zich op de achtergrond totdat een formeel advies voor het stilleggen van de marathon en het opschalen naar GRIP 3 kwam en GRIP 3 gemaakt werd. De overige reactiepatronen worden niet herkend door de respondenten. Conclusie: Door de onderzoeker wordt na de interviews geconcludeerd dat in deze situatie niet over één SGBO gesproken kan worden. De liaisons maken niet volledig deel uit van het team. Zij voelen de druk vanuit hun eigen kolom daarom ook veel meer dan de druk vanuit het SGBO. Door de druk op de GHOR-kolom heeft daar wel degelijk informele decentralisatie plaatsgevonden. Deze druk heeft het SGBO niet gevoeld. De politiekolom heeft de besluitvorming bij het SGBO gehouden om de marathon in te korten. De GHOR en politie hebben de beslissing om de marathon af te lasten wel verder gecentraliseerd.

6.3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties Zoals in het hoofdstuk over het theoretisch kader is aangegeven kan de “Recognition Primed Decision Making” (RPDM) op drie niveaus plaatsvinden:

o Niveau 1: volledige herkenning van de situatie en toepassen van de standaardoplossing.

o Niveau 2: herkenning van delen van de situatie. Vanuit die bouwblokken wordt een oplossing geconstrueerd.

o Niveau 3: mentale simulatie: weinig tot niets wordt herkend. Een oplossing wordt bedacht en mentaal als scenario afgedraaid en aangepast, totdat er een acceptabele oplossing is gevonden. Die oplossing wordt gekozen.

Aan de respondenten is deze theorie uitgelegd en gevraagd of ze tijdsdruk voelden om besluiten te nemen. Daarna is gevraagd wanneer traditionele of RPDM besluitvorming

37

heeft plaatsgevonden. In hoofdstuk 5.5 volgt de conclusie over de bruikbaarheid van deze theorie.

6.3.1. Strandrellen Hoek van Holland Vanuit beide respondenten wordt aangegeven dat er een behoorlijke druk was om beslissingen te nemen en dat ze inderdaad de RPDM besluitvorming in deze situatie hebben toegepast. Het CoPI-lid politie geeft aan dat hij vooral op het genoemde niveau 2 besluiten heeft genomen. Met alle onderdelen zoals afvoer bezoekers en opvang gewonden was reeds eerder ervaring opgedaan. Vanuit de Leider CoPI was het echter volledig niveau 3: mentale simulatie. Voor hem was dit incident compleet nieuw.

6.3.2. Aanslag Koninginnedag Apeldoorn Beide respondenten geven aan dat zij onder tijdsdruk stonden om beslissingen te nemen. De AC GBO geeft aan dat er inderdaad RPDM besluitvorming heeft plaatsgevonden, maar met name niveau 1 en 2. Het omgaan met het vrijgeven van het aantal slachtoffers zat op niveau 2. Dat doe je maar één keer goed. De Leider CoPI geeft aan dat het incident op niveau 2 werd afgehandeld, maar het omgaan met een potentiële bom op niveau 3. Deze mentale simulatie is echter niet alleen in het hoofd gedaan maar hardop met het hele CoPI.

6.3.3. Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen Beide respondenten geven aan dat vanwege de lage tijdsdruk vooral traditionele besluitvorming heeft plaatsgevonden. De AC GBO geeft aan dat bij het oplossen van de problemen bij de GHOR het regelen van militaire ambulances op niveau 2 plaatsvond. Het regelen van stadsbussen om grote groepen mensen die onwel waren naar het ziekenhuis te transporteren was niveau 3 besluitvorming.

6.3.4. Grote hitte bij Marathon Rotterdam De beide liaisons voelden wel grote tijdsdruk. De AC GBO niet, volgens hem lag de tijdsdruk in het veiligheidsoverleg en bij de gemeente. Niveau 1 beslissingen zijn genomen, zoals bijvoorbeeld het opstarten van het ambulancebijstandsplan en het eerder op laten komen van de late dienst. Het stilleggen van de marathon en de mannier waarop waren niveau 3 beslissingen volgens de beide liaisons. Dit was nog nooit op deze wijze uitgevoerd. Volgens de AC GBO heeft er vooral niveau 2 besluitvorming plaatsgevonden. Het combineren van deeloplossingen.

6.4. Organisatiestress Aan de respondenten is de theorie van organisatiestress uitgelegd en gevraagd of zij deze binnen hun eigen team herkenden. In hoofdstuk 5.5 volgt de conclusie over de bruikbaarheid van deze theorie.

6.4.1. Strandrellen Hoek van Holland De beide respondenten herkennen organisatiestress binnen het CoPI niet. De Leider CoPI herkende de stress bij de politie wel. Binnen het CoPI-team werd juist het tegenovergestelde gevoeld. Een saamhorigheid om de klus te klaren.

38

6.4.2. Aanslag Koninginnedag Apeldoorn De Leider CoPI herkent deze organisatiestress niet en geeft juist het tegenovergestelde aan. De stoet is door het CoPI omgeleid, terwijl deze taak eigenlijk bij het SGBO lag. Deze actie werd door het SGBO juist gewaardeerd. De AC GBO geeft aan dat binnen defensie wel organisatiestress was toen er een pantservoertuig “vermist” werd.

6.4.3. Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen De AC GBO herkent de organisatiestress niet binnen dit incident. De Leider ROT geeft aan dat dit binnen de GHOR-kolom wel speelde. Met name op het strategisch-bestuurlijk niveau tussen de burgemeester en de Regionaal Geneeskundig Functionaris. Dit had te maken met het opleveren van de gegevens over slachtoffers.

6.4.4. Grote hitte bij Marathon Rotterdam Organisatiestress wordt niet herkend, de respondenten geven juist het tegenovergestelde aan. De diensten willen samen voor een oplossing zorgen. Er was juist sprake van saamhorigheid volgens de liaison GHOR. Ook geeft de AC GBO aan dat de theorie van organisatiestress bij de politie minder van toepassing is omdat 99% van het werk routinematig is.

6.5. Antwoord op deelvraag 2 Deelvraag 2: Hoe verloopt de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? De mate waarin de kanteling gewaardeerd wordt door de respondenten is: Koninginnedag Apeldoorn: Goed; Vierdaagse Nijmegen: Goed; Marathon Rotterdam: Redelijk; Strandrellen Hoek van Holland: Slecht. In dit hoofdstuk zullen de casussen aan de theorie gekoppeld worden. De bruikbaarheid van de vier theorieën wordt bepaald in relatie tot de probleemstelling.

6.5.1. Anticipatie versus veerkracht Preparatie: Er is een duidelijke relatie tussen de hoeveelheid anticipatie en de kwaliteit van de kanteling van GBO naar GRIP: Hoe minder in de preparatie is voorbereid, hoe slechter de omschakeling verloopt. Koninginnedag was optimaal voorbereid, hier verliep de omschakeling het beste, de Vierdaagse en de marathon waren redelijk geprepareerd en bij de strandrellen was de preparatie afwezig. Bij dit laatste incident verliep de omschakeling het helemaal niet naar behoren. Elkaar kennen en bereiken: Om veerkracht te bereiken in de omschakeling van GBO naar GRIP moeten de leidinggevenden van beide structuren elkaar kennen en kunnen bereiken. Bij Apeldoorn is veelvuldig contact geweest tussen de AC GBO, de Leider ROT, De Leider CoPI en de Chef bomverkenners ter plaatse. Ondanks dat de laatste niet formeel in de commandostructuur was opgenomen, kende hij de Leider CoPI wel. Daardoor is op veerkracht een commandostructuur ontstaan. Het contact tussen het CoPI en het GBO

39

ging vooral via het digitale Crisis Management Systeem, waarin ook het GBO werkte. Dit verliep volgens de Leider CoPI goed. Wel geeft hij aan dat de rapportages vanuit het CoPI achteraf gezien wat uitgebreider moeten. Voorspelbaarheid: De onverwachtheid van het incident heeft geen relatie met de kwaliteit van de omschakeling. Koninginnedag was onverwacht en verliep het beste, Hoek van Holland was onverwacht en verliep het minst. De hitte bij de marathon en bij de vierdaagse was voorspeld, maar daar is toch de omschakeling niet als beste verlopen. Beeldvorming: De mate waarin het GBO en het team in de GRIP-structuur in staat is om snel een goed beeld te vormen, is essentieel voor een kwalitatief goede kanteling. Bij Koninginnedag startte iedereen direct met hetzelfde beeld. Bij de Vierdaagse was dit beeld ook snel op orde na aankomst van het team. Bij de marathon Rotterdam was de beeldvorming redelijk en bij de strandrellen was de beeldvorming gebrekkig.

6.5.2. Centralisatie vs decentralisatie Zoals in het theoretisch kader is aangegeven, zijn de diverse teams op drie variabelen gescoord. Daarna is de daadwerkelijke reactie uitgezet tegen het reactiepatroon welke volgens de hypothese zou optreden. Tijdsdruk

Pre- crisisstructuur

Operationeel/ strategisch

Reactie praktijk volgens respondenten

Reactie volgens hypothese

CoPI HvH Hoog Netwerk Operationeel Situationele dominantie Situationele dominantiedGBO HvH Hoog Hiërarchisch Operationeel Informele decentralisatie,

Situationele dominantie en verlamming

Verlamming

CoPI Apeldoorn

Hoog Netwerk Operationeel Formele decentralisatie Situationele dominantie

SGBO Apeldoorn

Hoog Hiërarchisch Strategisch Centralisatie van de strategische besluitvorming naar landelijk niveau

Verdere centralisatie

ROT Nijmegen

Laag Netwerk Strategisch Formele decentralisatie Formele decentralisatie en bureaupolitiek

SGBO Nijmegen

Laag Netwerk Strategisch Centralisatie van de strategische besluitvorming

Formele decentralisatie en bureaupolitiek

Liaisons SGBO Rotterdam

Hoog Hiërarchisch Strategisch Informele decentralisatie en verdere centralisatie

Verdere centralisatie

SGBO Rotterdam

Laag Hiërarchisch Strategisch Verdere centralisatie Verdere centralisatie en bureaupolitiek tussen de diensten

40

In zes van de acht gevallen komt een reactie in de praktijk direct overeen met de reactie volgens de hypothese. De volgende kanttekeningen moeten hierbij worden geplaatst:

1. Dit zijn de reactiepatronen volgens de respondenten zelf; 2. Er zijn meerdere reactiepatronen per incident; 3. Door formele decentralisatie zal het verwachte reactiepatroon bij hoge tijdsdruk

”informele decentralisatie” niet optreden. Dit betreft het CoPI Apeldoorn; 4. De tijdsdruk op het centrale niveau; (de burgemeester en de organisatie van de

Vierdaagse) bij de Vierdaagse Nijmegen was wel degelijk hoog, in combinatie met een hiërarchische structuur. Dit zou volgens de hypothese verder centralisatie tot gevolg hebben. Een reactie die ook is opgetreden.

Als de gegevens gecorrigeerd worden volgens de hierboven beschreven kanttekeningen, blijkt in zeven van de acht gevallen de hypothese te kloppen. Dat maakt het een bruikbare hypothese. De populatie van onderzochte incidenten en de te grote subjectiviteit maakt wel dat de hypothese nog niet tot theorie gemaakt kan worden.

6.5.3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties Bij de vier onderzochte cases wordt de “Recognition Primed Decision Making” (RPDM) zeker herkend. De respondenten hebben deze besluitvorming alleen herkend voor besluiten onder tijdsdruk. Bij incidenten zonder tijdsdruk, zoals bij de AC GBO bij de marathon Rotterdam en de AC GBO en Leider ROT bij de Vierdaagse Nijmegen, geven de respondenten aan dat er traditionele besluitvorming heeft plaatsgevonden. De respondenten vertellen dat als de RPDM besluitvorming plaatsvindt, dit op alle drie de niveaus plaatsvindt. Deze theorie is dus van toepassing op de besluitvorming onder tijdsdruk bij een CoPI, ROT en SGBO. De consequentie van deze theorie is dat de situatie herkend moet worden. Als de situatie niet herkend wordt, komt de functionaris gelijk op niveau 3 terecht. Deze mentale simulatie kost extra tijd. Ook het onzeker of de bedachte oplossing het beoogde resultaat zal bereiken. De functionaris heeft deze namelijk nog niet in de praktijk getest. Deze besluitvorming werkt alleen goed bij ervaren functionarissen. In deze teams moet operationele ervaring dus ruimschoots aanwezig zijn om onder hoge tijdsdruk met de juiste oplossingen te komen. De mentale simulatie kan ook uitgesproken worden in het team, om deze simulatie expliciet deze te doorlopen en de denkkracht en gezamenlijke ervaring te gebruiken. Niveau 3 kan dan door de teamervaring teruggebracht worden naar niveau 2 deeloplossingen, waarvan de effectiviteit wel bekend is.

6.5.4. Organisatiestress Alle respondenten herkenden deze theorie niet binnen het team waarin zij functioneerden. Meerdere respondenten geven juist het tegenovergestelde aan. De saamhorigheid onder druk wordt steeds groter. Wel geven enkelen aan dit bij andere teams te herkennen, waar zij geen deel van uitmaakten.

41

De theorie van organisatiestress is niet van toepassing op het CoPI, het ROT of het SGBO. De theorie is dus niet bruikbaar voor dit onderzoek.

6.5.5. Conclusies Conclusie 1: De mate van preparatie bij een evenement is van invloed op de kwaliteit van de omschakeling van GBO naar GRIP. Hoe beter de voorbereiding, hoe beter de kanteling. Conclusie 2: De veerkracht voor de kanteling van GBO naar GRIP zit hem vooral in het kennen en kunnen bereiken van de functionarissen op de sleutelposities. Conclusie 3: De voorspelbaarheid van het incident heeft geen invloed op de kwaliteit van de kanteling van GBO naar GRIP. Conclusie 4: Een goede en snelle beeldvorming is van positieve invloed op de kanteling van GBO naar GRIP. Conclusie 5: De 8 hypothesen over centralisatie en decentralisatie zoals genoemd in het theoretisch kader zijn bruikbaar voor de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk. Conclusie 6: De theorie van “Recognition Primed Decision Making” is van toepassing op het functioneren onder tijdsdruk van het CoPI, ROT en SGBO. Conclusie 7: Ervaren functionarissen zijn cruciaal om onder tijdsdruk in een CoPI, ROT en SGBO goed te functioneren. Conclusie 8: Door bij een niveau 3 beslissing deze in het team te bespreken, kan de gezamenlijke ervaring gebruikt worden om dit probleem naar niveau 2 deeloplossingen terug te brengen. Conclusie 9: Er is geen organisatiestress binnen de teams, dus de theorie van organisatiestress is niet relevant voor de hoofdvraag van dit onderzoek. We wordt deze stress bij ander teams gezien.

42

7. Deelvraag 3 Deelvraag 3: Is er een manier van organiseren die zich in de praktijk bewezen heeft? Uit de case studies en/of overige interviews zou een best-practice kunnen volgen. De probleemstelling is: Op welke wijze moeten de structuren melding en alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie en informatiemanagement van de politie en de veiligheidsregio’s worden ingericht en geoefend, zodat bij een escalatie van een openbare orde regeling naar een crisis alle hulpdiensten doelmatig en doeltreffend kunnen optreden? Per incident wordt een kwalitatief oordeel gegeven over de omschakeling van GBO naar GRIP. In paragraaf 6.5 worden de best-practices en de aandachtspunten vanuit de cases vertaald naar de vier basisvereisten crisismanagement, melding en alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie en informatiemanagement. Het liaison-principe wordt ook behandeld. Hierbij wordt antwoord gegeven op deelvraag 3.

7.1. Strandrellen Hoek van Holland De omschakeling naar GRIP verliep niet goed en chaotisch. De OvDG heeft GRIP gemaakt en de politie niet. Het CoPI-lid politie twijfelt of het dGBO wist dat GRIP 1 was gemaakt. Doordat de openbare orde problematiek bij het dGBO werd gelaten en het CoPI de omgeving zou managen, had het CoPI geen beschikking over politie-eenheden. Een belangrijke negatieve factor voor het CoPI was de gebrekkige beeldvorming over wat er precies aan de hand was. Positief was de duidelijke scheiding tussen het dGBO en het CoPI. Ook wordt door beide respondenten de onderlinge bekendheid, vertrouwen, goede wil, ervaring, vakkennis en professionaliteit van de CoPI leden genoemd als pluspunt.

7.2. Aanslag Koninginnedag Apeldoorn De omschakeling van GBO naar GRIP liep goed. Wel ontstond kort verwarring over het GRIP niveau: 3 of 4. Ook het instellen van een tweede CoPI werkte verwarrend. Er was immers al een CoPI ter plaatse. Als positief punt wordt de uitgebreide preparatie en het samen oefenen genoemd. Dat zorgde ervoor dat het ROT en het SGBO goed met elkaar communiceerden en dat er vertrouwd werd op elkaars inzicht en competentie.

7.3. Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen De kanteling van GBO naar GRIP verliep in de praktijk prima, de aandachtsgebieden waren verdeeld. Ook het evenement en dus ook het incident was al snel over zijn hoogtepunt heen. Alleen op de witte kolom is de druk erg hoog geweest. Zowel de AC GBO als de Leider ROT hebben die druk niet zo zwaar ervaren. Als positieve punten worden de ervaring genoemd die Nijmegen heeft met het organiseren van de vierdaagse en het gebrek aan tijdsdruk. Daardoor er minder

43

misverstanden en binnen het ROT was de bereidheid aanwezig om naar elkaar te luisteren. Als negatief punt wordt de onderbezetting van de GHOR genoemd. Dat is anno 2012 opgelost. De AC GBO geeft aan dat de GRIP-structuur en de GBO-structuur twee compleet verschillende structuren zijn met een heel ander doel. Het GBO en het ROT moeten aansluiting met elkaar zoeken, via de leider ROT en de AC GBO.

7.4. Grote hitte bij Marathon Rotterdam De kanteling van GBO naar GRIP verliep in de praktijk redelijk. Het uitroepen van GRIP 3 en het daarbij alarmeren van een CoPI en ROT was niet de bedoeling. Ook zijn er verschillen in de beleving van de respondenten waarom GRIP 3 is gemaakt. De uitvoering van het stoppen van de marathon is volgens de liaison brandweer ook niet vloeiend verlopen. Dit terwijl de liaison GHOR en de AC GBO daar een positiever beeld van hebben, gezien de omstandigheden in het veld.

7.5. Antwoord op deelvraag 3 Deelvraag 3: Is er een manier van organiseren die zich in de praktijk bewezen heeft? Uit de case studies en/of overige interviews zou een best-practice kunnen volgen. In de volgende paragrafen worden de opmerkingen en adviezen die de respondenten gegeven hebben ingedeeld naar de vier processen, melding en alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie en informatiemanagement. Er is geen eenduidige best-practice aangetroffen die probleemloos als beste manier van organiseren gekwalificeerd kan worden.

7.5.1. Melding en Alarmering • Bij het omschakelen van SGBO naar GRIP moet direct contact gelegd worden tussen

de AC GBO en de Leider CoPI. • In de GRIP-opschaling niet meer altijd alles oproepen, maar de alarmering aan de

behoefte van het incident aanpassen.

7.5.2. Op- en afschaling • Het dGBO moet zich bewust worden dat een evenement op een bepaald ogenblik

multidisciplinair wordt en dan naar GRIP moet overschakelen. o In oefeningen van het S/dGBO moet als leerdoel verwerkt worden dat dat punt

bereikt wordt. o Bij een S/dGBO moet duidelijk worden dat de GRIP-regeling de politiekolom

kan ontlasten. • Maak gebruik van bestaande structuren. • De AC GBO van de marathon Rotterdam legde voorafgaand aan een evenement altijd

aan de driehoek diverse scenario’s voor en vraagt vooraf toestemming voor bijbehorende beheersmaatregelen en opschaling. Hierbij rekt hij bewust zijn mandaat op, om werkruimte te creëren. (formele decentralisatie)

44

7.5.3. Leiding en coördinatie • De meerwaarde van het dGBO in Rotterdam-Rijnmond wordt wel gezien: bij kleinere

evenementen kan het nuttig zijn. Er is gesproken om deze structuur op te heffen maar bij opheffing van de dGBO structuur zullen niet alle dGBO’s in een SGBO overgaan, waardoor een gat zou vallen.

• Vaste teams kennen en vertrouwen elkaar beter. Dat is wel lastig te realiseren in relatie tot de continuïteit.

• Een duidelijke scheiding moet aangebracht worden tussen het beheersgebied (kan geografisch of functioneel) van het SGBO en het CoPI. Goede afspraken moeten gemaakt worden tussen het SGBO en het CoPI.

• Oefen uitgebreid de scenario’s met elkaar. • De leden van de crisisteams moeten elkaar kennen en vertrouwen. • Beoordeel kritisch welke leden je in een SGBO wilt hebben, bij welk incident.

Bijvoorbeeld bij een ontruiming van een kraakpand zou het Hoofd Ordehandhaving in het verleden bij de ME moeten hebben gezeten om op de hoogte te zijn van de (on)mogelijkheden van de ME.

• Relaties bouw je buiten tijden van crises.

7.5.4. Liaisons Er zijn drie redeneringen binnen de respondenten die met liaisons werken. De eerste redeneert dat een evenement multidisciplinair is en dus niet vanuit een SGBO maar vanuit een ROT bestuurd zou moeten worden. De tweede redenatie is dat door liaisons aan het SGBO toe te voegen, een eenduidige commandolijn blijft bestaan die snel en slagvaardig op kan treden. De derde redenatie is dat een beperkt ROT aan het SGBO moet worden gekoppeld bij een evenement. Als gekozen wordt voor het liaisonsysteem dan zijn de adviezen: • Binnen het SGBO zouden er twee knoppen brandweer en GHOR bij moeten komen. • Als liaisons aan een SGBO worden toegevoegd moeten ze bij alle vergaderingen

zitten. Anders is de beeldvorming erg moeilijk. • De liaisons in het SGBO moeten wel mandaat hebben vanuit hun eigen discipline. Als het liaisonsysteem niet gehanteerd wordt: • Zeg het SGBO vaarwel bij evenementen. Het is aan te raden om wel de leiding bij de

politie houden omdat het zwaartepunt bij openbare orde en veiligheid ligt. • Een beperkt ROT aan het SGBO gekoppeld worden.

7.5.5. Informatiemanagement • De technische communicatie (C2000 en GSM) tussen het CoPI en het d/SGBO moet

beter geregeld worden. • Het koppelen van de bedachte scenario’s aan beheersmaatregelen. Dit zou voor

evenementen een landelijke standaard moeten zijn. • Zorg ervoor dat je “priority call” op je GSM hebt, anders kun je elkaar niet bereiken.

Dit heeft bij de aanslag op Koninginnedag in Apeldoorn goed gewerkt. • Geef de eenheden in het veld die geen zicht hebben op het incident ook een duidelijke

rapportage van de situatie.

45

• De dienstdoende Operationeel Leider/ Leider ROT draait nu (2012) mee als toehoorder bij de twee veiligheidsoverleggen (één voor de tocht en één voor de feesten) om zo op de hoogte te zijn. Het ROT heeft tijdens de vierdaagse een kortere opkomsttijd en het zijn vaste personen die in het ROT zitten.

• Nijmegen werkt sinds drie jaar met een preparerend AC. Hij neemt geen deel aan de SGBO’s, maar is wel beschikbaar als vraagbaak en oproepbaar bij calamiteiten.

• Bedenk scenario’s vooraf, werk deze scenario’s uit en tref maatregelen daarop.

46

8. Deelvraag 4 en conclusie en aanbevelingen Deelvraag 4: Welke zaken moeten wel en niet geregeld zijn om de kanteling van GBO naar GRIP succesvol te laten verlopen? Deze deelvraag wordt beantwoord door de preparatie, de case-studies, de best-practices en de theorie aan elkaar te koppelen om zo tot conclusies en aanbevelingen te komen. De probleemstelling is: Op welke wijze moeten de structuren melding en alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie en informatiemanagement11 van de politie en de veiligheidsregio’s worden ingericht en geoefend, zodat bij een escalatie van een openbare orde regeling naar een crisis alle hulpdiensten doelmatig en doeltreffend kunnen optreden? Tijdens het onderzoek zijn een viertal verschillende incidenten en organisatiestructuren onderzocht. In dit hoofdstuk licht ik de zaken die er echt toe doen uit. Het gaat dan om de zaken die daadwerkelijk effect op het veld hebben.

8.1. Conclusie: De meeste winst te halen door vergroten van veerkracht van het GBO en de GRIP-teams. Daarmee bedoel ik zeker niet dat er niets hoeft te gebeuren. Integendeel, tijdens mijn interviews is gebleken dat het begrijpen van de “andere” structuur maakt dat een crisis wel of niet goed aangepakt wordt. Een GBO dat niet beseft dat een team uit de GRIP-structuur hun monodisciplinaire optreden makkelijker kan maken, of een CoPI-team dat niet weet dat bij een evenement al een SGBO actief is, verkleint de slagkracht van de overheid. Het is nodig een goed netwerk op te bouwen tussen de SGBO’s en de GRIP teams. Het moet vanzelfsprekend zijn dat de Leider CoPI of de Leider ROT op de hoogte is van ieder GBO dat actief is. Nu is dat niet vanzelfsprekend. Ook kennen zeker niet alle Algemeen Commandanten GBO de Leiders CoPI en ROT. Dat maakt het elkaar vinden als het echt spannend wordt minder vanzelfsprekend. In oefeningen van het SGBO is het wenselijk dat het omslagpunt van monodisciplinair politieoptreden naar multidisciplinair GRIP optreden verwerkt wordt. Ook vanuit de GRIP-structuur is het wenselijk dat het opkomen van een CoPI en/of een ROT bij een al functionerend SGBO structureel in oefeningen verwerkt worden. Hier is het wenselijk dat dan met name de commandolijn en de afbakening van het beheersgebied geoefend worden. De leden van de GRIP-teams moeten beseffen dat de politieorganisatie een hiërarchische organisatie is die bij een crisis de operatie en de strategie sterk zal centraliseren. De GBO-teams moeten zich realiseren dat de GRIP-teams vanuit een netwerkstructuur werken en bij een crisis de operatie decentraliseert en alleen de strategie centraliseert. Deze tegengestelde aansturing van de operatie is voorspelbaar en dus beheersbaar, als de

11 Basisvereisten Crisismanagement, de decentrale normen benoemd: Landelijk Beraad Crisisbeheersing Den Haag, november 2006

47

leidinggevenden van de beiden structuren zich hiervan bewust zijn. Als het CoPI tijdens een evenement in overleg met het SGBO een brongebied bepaalt, is het wenselijk dat de vertegenwoordiger van de politie in het CoPI het volledige mandaat krijgt om de politie-eenheden in dat brongebied aan te sturen. Dit bepaalt of het CoPI effectief kan handelen bij die incidenten waar het er toe doet. Formele decentralisatie is een manier om onwenselijke informele decentralisatie te voorkomen. Een CoPI en ROT zijn bij uitstek voorbeelden van formele decentralisatie. Ook in het Inrichtingsplan Nationale Politie (concept 2012) staat op pagina 25 een paragraaf over “van verantwoordingscultuur naar georganiseerd vertrouwen”. De politie zal dit in de praktijk moeten brengen door meer vertrouwen te hebben in hun functionarissen die in de GRIP-structuur functioneren en deze ook formeel mandaat te geven. Na het onderzoek blijkt dat er aan de maar een kleine aanpassing aan de GRIP-regeling en het referentiekader Regionaal Crisisplan nodig is. Ook het referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing hoeft maar beperkt te worden aangepast. Het is wel zaak de taakverdeling tussen de SGBO structuur en de GRIP structuur vanaf GRIP 1 landelijk helder te krijgen. Nog niet alle regio’s hebben de huidige referentiekaders toegepast. De AC GBO is nog niet in alle regio’s de Algemeen Commandant Politiezorg in het ROT.

8.2. Aanbevelingen:

8.2.1. Melding en Alarmering • Iedere politieregio moet ervoor zorgen dat het CoPI-lid politie, de Leider CoPI en

Leider ROT altijd op de hoogte worden gebracht als er een SGBO actief wordt. Het grootste afbreukrisisco lopen de beide structuren als ze niet weten van het actief zijn van de ander.

8.2.2. Op- en afschaling • De GBO-teams moeten goed bekend zijn met de noodzaak om bij een te grote

verschuiving van monodisciplinair optreden naar multidisciplinair optreden op te schalen volgens de GRIP-structuur. Dit moet hen helpen om zich weer volledig op hun monodisciplinair proces te richten. Bekendheid en vertrouwen tussen de GBO- en GRIP-teams is daarvoor essentieel. Ook kan het bereiken van dit kantelpunt beoefend worden.

• Zorg ervoor dat bij een evenement het bevoegd gezag voorafgaand akkoord heeft gegeven op beheersmaatregelen bij de vastgestelde scenario’s. Deze vorm van formele decentralisatie vergroot de veerkracht van de teams.

8.2.3. Leiding en coördinatie • Voorkom dubbele commandolijnen. Door een slimme en snelle afbakening van

beheersgebieden kan deze eenduidig gemaakt worden voor zowel de politie als de overige diensten.

• Neem in de landelijke referentiekaders voor GRIP, het regionaal Crisisplan en Conflict- en Crisisbeheersing op dat bij een GRIP 1 tijdens een evenement, de AC GBO en de Leider COPI samen het brongebied bepalen waar het CoPI over gaat. De

48

rest van het evenement blijft voor het SGBO. De aansturing van de politie-eenheden moet expliciet overgedragen worden aan de vertegenwoordiging van de politie in het CoPI. Bij GRIP 2 tijdens een evenement moet de Leider CoPI de bepaling van het brongebied ook afstemmen met de Leider ROT.

• De CoPI, ROT en GBO-teams besluiten tijdens een crisis volgens het principe van “Recognition Primed Decision Making”. Om met dit besluitvormingsprincipe tot goede resultaten te komen, is een ruime operationele ervaring noodzakelijk. De leden van deze teams moeten dus voldoende operationele ervaring en achtergrond hebben.

• Aan een SGBO kunnen bij evenementen liaisons van de brandweer en de GHOR als “knop12” toegevoegd worden. Dit is een pragmatische manier om de informatiepositie van het SGBO en tevens die van de Brandweer en de GHOR te verbeteren.

• Maak gebruik van de functionarissen die al actief zijn: laat één van de leden van het SGBO doorschuiven naar het CoPI om daar het CoPI snel op de hoogte te brengen. Dat verbetert en versnelt de beeldvorming. Deze persoon kan dan zelf plaatsnemen in het CoPI, of als adviseur van het CoPI-lid politie optreden.

8.2.4. Informatiemanagement • Om te komen tot juiste beeldvorming is het cruciaal dat de Algemeen Commandant

GBO, de Leider CoPI en de Leider ROT elkaar kunnen bereiken. Het elkaar onderling goed kennen is daarvoor een vereiste, maar ook het regelen van goede en betrouwbare verbindingen is daarvoor een randvoorwaarde. Hierbij kan gedacht worden aan vaste telefoonnummers en “priority call” voor deze sleutelfunctionarissen.

• De mate van preparatie is duidelijk van invloed op de kwaliteit van de omschakeling van GRIP naar GBO. Bij de grote of risicovolle evenementen is daarom aan te bevelen deze voort te zetten. De bedachte scenario’s moeten uitgediept worden en tot maatregelen leiden.

• Bied de dienstdoende functionarissen vanuit de GBO- en GRIP-structuur bij de grote evenementen vooraf een briefing aan om op de hoogte gebracht te worden van de maatregelen en afspraken. De functionarissen weten dan gelijk wie in welke structuur opereert.

12 Het knoppenmodel van de politie is een gemoduleerde opschaling, waarbij alleen die modules, knoppen geheten, worden geactiveerd.

49

9. Literatuurlijst Baarda, D.B., de Goede, M.P.M. & Theunissen, J. (2009). Basisboek kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers b.v. Bureau kwartiermakers nationale politie (2012) Inrichtingsplan Nationale Politie, versie 1.3 concept. Den Haag: Ministerie van Veiligheid en Justitie. Crozier M. (1964). The Bureaucratic Phenomenon, Chicago: University of Chicago Press. Duin Van, M (2011), Lectorale rede, Veerkrachtige crisisbeheersing, nuchter over het bijzondere, Apeldoorn: Politieacademie en Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV) Flin R.H., (1996). Sitting in the hot seat. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. H5. Gemeente Rotterdam (2005) Veiligheidswijzer voor het beheersen van evenementen. Rotterdam: Gemeente Rotterdam. Hart, P. ‘t, Rosenthal, U. en Kouzmin, A. (1993). Crisis Decision Making; The Centralization Thesis Revisited. Administration & Society, Vol. 25 No. 1, 12-44. Hoogstraten, J, Treurniet, P, Fillius, F, Deurloo, R & Pool, T (2012). De Bevelstructuur Risico- en Crisisbeheersing, Organisatiestructuur en competentieprofielen voor grootschalig en bijzonder politie optreden. Rotterdam: Politie Rotterdam-Rijnmond. Klein, G.A. (1998) Sources of Power: How People Make Decisions., Cambridge, Mass: MIT Press. Multidisciplinaire werkgroep GRIP (2006) Referentiekader GRIP. Versie 28 maart 2006. Politie Brabant Noord, (2009), Regeling Grootschalig en Bijzonder Optreden Politie Brabant-Noord, versie 1.9. ’s-Hertogenbosch: Politie Brabant-Noord. Politie Limburg-Noord, Bureau CCB (2005). Algemene regeling grootschalig en bijzonder optreden, versie 1.2. Venlo: Politie Limburg-Noord. Projectgroep Regionaal Crisisplan, (2011). Regionaal Crisisplan, Versie 3.0. Tilburg: Veiligheidsregio Midden- en West- Brabant Projectteam Regionaal Crisisplan (2009) Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009. Apeldoorn: Drukmotief b.v. Resilience innovation lab, TNO Safety, How is resilience achieved? Verkregen op 01-09-2012 van http://www.resilience-innovationlab.org/how-is-resilience-achieved

50

Resilience innovation lab, TNO Safety, the Resilience Analysis Grid. Verkregen op 01-09-2012 van http://www.resilience-innovationlab.org/the-resilience-analysis-grid Rosenthal, U., Boin, R.A., Kleiboer, M. and Otten, M.H.P. (1998) Crisis: Oorzaken, Kansen, Gevolgen. Alphen a/d Rijn: Samsom. H3. Schoonbrood, B (2012). Gecoördineerde regionale incidentenbestrijdingsprocedure Rotterdam-Rijnmond, versie 6.1. Rotterdam: Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond. Stafdirectie Risico- en Crisisbeheersing (2009). Het regionaal crisisplan Rotterdam-Rijnmond 2010-2013, Versie 1.0. Rotterdam: Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond. The Resilience Analyses Grid. Verkregen op 17 september, 2012 van http://www.resilience-innovationlab.org/the-resilience-analysis-grid Universiteit Leiden, Lexicon methoden en Technieken, operationalisering. Verkregen op 06-11-2012 van http://www.leidenuniv.nl/fsw/psychologielexicon/index.php3-c=171.htm Veiligheidsregio Brabant-Noord, (2012), Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Brabant-Noord 2012, vastgesteld door AB op 16-11-2011 . ’s-Hertogenbosch: Veiligheidsregio Brabant Noord. Veiligheidsregio Limburg Noord (2009). Gecoördineerde Regionale IncidentbestrijdingsProcedure, Versie 3. Venlo: Veiligheidsregio Limburg Noord. Veiligheidsregio Limburg-Noord (2011). Regionaal Crisisplan Limburg-Noord 2011-2012, Versie 0.9. Venlo: Veiligheidsregio Limburg-Noord. Visser, B.R. (2002) Het Referentiekader Conflict- en Crisisbeheersing. Deventer: Thieme. Wildavsky, A.B. (1988). Searching for Safety. New Jersey: Social philosophy and policy center, Transaction publishers.

51

Bijlage 1: Standaard Vragenlijst voor de interviews Hoe verloopt de kanteling van (s)GBO naar GRIP in de praktijk? Opzet indeling vragenlijst interview:

1. Anticipatie vs veerkracht 2. Centralisatie(these) vs decentralisatie 3. Besluitvorming in uitzonderlijke situaties 4. Organisatiestress

Anticipatie vs veerkracht Achtergrond: Wildavski (1988)geeft aan dat de westerse maatschappij doorschiet van veerkracht (Trial and Error) naar een van volledige risicomijding en dus volledige anticipatie (Trial without Error). Hij geeft aan dat er ruimte moet zijn voor vooruitgang, met de bijbehorende risico’s. Hier moet uiteraard een balans in gevonden worden. De definitie van veerkracht is volgens van Duin (2011): Veerkracht is de capaciteit van een sociaal systeem (gezin, organisatie, gemeenschap) om zich aan te passen aan en te herstellen van niet-alledaagse, bijzondere verstoringen die het sociale systeem waarneemt en treft. Hoe veerkracht bereikt kan worden wordt uitgelegd in het volgende stuk: (http://www.resilience-innovationlab.org/how-is-resilience-achieved)

How is Resilience Achieved?

In the view of TNO safety is best developed through the interaction of organizational structure, culture and learning/adaptation as part of the primary process and management. Several sources identify the combination of culture, structure and resilience as factors that are relevant in supporting high reliable and complex organizations to fulfill their mission. Resilience is subdivided into four abilities which are considered as the four cornerstones of resilience and are proposed as the core functionalities of operational resilience. For successful implementation, these abilities should be based on a viable organizational system. Most experts argue that in order to develop resilience, proper resources are also necessary, for example in terms of supporting decision making, buffering and redundancy.

These aspects of resilience led to the design of a conceptual model, see figure 1. Basic elements are: 1) the presence of the four abilities of resilience; 2) the need for supporting structure and culture; and 3) the identification and availability of relevant resources to promote and sustain resilience.

52

• the ability to respond: Complex and intractable socio-technical systems; Description of the trade-offs, adjustments, and sacrificing decisions in everyday work; Resilient safety management.

o Reactievermogen • the ability to monitor: Performance indicators and performance measurement;

Resilience, mindfulness, and quality. o Monitoring

• the ability to anticipate: Organisational safety and enterprise resilience; The cost of safety; The unanticipated consequences of change.

o Anticipatie • the ability to learn: The impact of misunderstandings and overconfidence in safety

and risk management; Learning from successes versus learning from failures; Looking for 'second' stories.

o Lerend vermogen De volgende vragen gaan in op dit thema: Vragenset Anticipatie vs veerkracht:

1. Samen onderstaande figuur invullen (The Resilience Analyses Grid: http://www.resilience-innovationlab.org/the-resilience-analysis-grid)

53

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? 3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden?

De scores zijn als volgt vertaald: Deficient: Slecht; Unacceptable: Onvoldoende; Acceptable: Voldoende; Satisfactory: Goed; Excellent: Uitstekend.

Vragen gericht op het daadwerkelijke incident: Anticipatie: 4. Was er in de preparatie rekening gehouden met het instellen van een

CoPI/ROT/GVS? a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn? b. Zo ja, is het ook zo gelopen?

5. Tot hoever moet de anticipatie gaan? a. Moet de relatie GBO-GRIP vastgelegd worden? b. Zo ja, welke elementen?

54

Veerkracht: 6. Welke veerkracht is er geweest?

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? 7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden?

Centralisatie(these) vs decentralisatie Achtergrond: Een crisis kenmerkt zich door het gevoel van grote dreiging, hoge onzekerheid en tijdsdruk (Rosenthal, ’t Hart, Charles, 1989 p.9). Crozier (1964) heeft in zijn centralisatiethese gesteld dat de reactie van een normaal bureaucratische organisatie vaak is dat tijdens een crisis de besluitvorming werd gecentraliseerd. Deze these is ter discussie gesteld (Rosenthal et al. 1993). Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen operationele en strategische besluitvorming. Er wordt gesteld dat operationele besluitvorming op een veel lager niveau plaatsvindt, maar de strategische besluitvorming gecentraliseerd wordt. Er zijn drie variabelen die leiden tot een bepaalde respons met betrekking tot centralisatie of decentralisatie:

• Tijdsdruk; • Operationeel vs strategisch niveau • Hiërarchische of netwerk pre-crisis structuur

Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? 9. Op welk niveau opereerde u: operationeel of strategisch? 10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? 11. Veranderde de crisisbeheersingsstructuur gedurende de crisis (van decentraal naar

centraal of vice versa) Er worden zeven reactiepatronen (’t Hart et al., 1993) op een crisis onderscheiden:

• informele decentralisatie; twee factoren zijn bepalend: tijdsdruk op het operationele niveau in combinatie met overload op het centrale niveau.

• formele decentralisatie; door leereffecten is onderkent dat een te strakke koppeling de organisatie kwetsbaar maakt voor verstoringen, waardoor de besluitvorming bewust lager in de organisatie wordt gelegd.

• “geen besluit nemen”, o “besluiten niet genomen”; het centrale niveau neemt geen besluiten. o “besluiten niet in te grijpen”; een hoger centraal niveau besluit om niet in

te grijpen omdat ze denken dat het decentrale niveau een beter beeld heeft. o “bewust niets doen”; er wordt bewust beslist om niets te doen. Dit kan

komen door capaciteitstekort (keuzes) of het niet bestempelen van de gebeurtenis als een crisis.

• verlamming; Ten eerste: de beslisser bezwijkt onder de druk en neemt geen beslissingen meer. Ten tweede: hij kan zijn eigen veiligheid of die van zijn familie boven zijn taak stellen en zijn post verlaten. Ten derde: door een gebrekkig organisatieontwerp nemen leidinggevenden geen beslissingen omdat ze daar geen mandaat voor denken te hebben, of ze kunnen hun leidinggevenden niet

55

bereiken en zijn niet gemachtigd om met een niveau hoger contact op te nemen voor instructies.

• situationele dominantie, door gebrek aan voorbereiding wordt de hele operatie decentraal aangestuurd, maar zonder de middelen die daarvoor nodig zijn. Dit kan resulteren is een overmatig gebruik van geweld door bijvoorbeeld politie of juist een snelle en juiste reactie op het operationele niveau.

• strategische ontwijking; doordat de kansen op succes klein zijn kan een organisatie proberen de verantwoordelijkheid te ontlopen door bijvoorbeeld aan te geven dat de hoofdverantwoordelijkheid bij een andere organisatie ligt.

Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Besluitvorming in uitzonderlijke situaties Achtergrond: Uit: Sitting in the hot seat. (Flin, 1996) Naturalistic Decision making (NDM), Klein et al. • Recognition-Primed Decision Making = onderdeel/theorie binnen NDM. Er worden twee typen besluitvorming geïdentificeerd:

1. Traditionele besluitvorming: de alternatieven worden afgewogen en het beste alternatief wordt gekozen;

2. “Recognition-Primed Decision Making”: a. Niveau 1: volledige herkenning van de situatie en toepassen van de

standaardoplossing. b. Niveau 2: herkenning van delen van de situatie. Vanuit die bouwblokken

wordt een oplossing geconstrueerd. c. Niveau 3: mentale simulatie: weinig tot niets wordt herkend. Een

oplossing wordt bedacht en mentaal als scenario afgedraaid en aangepast, totdat er een acceptabele oplossing is gevonden. Die oplossing wordt gekozen.

Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? 14. Heeft er in uw beeld traditionele of NDM/RPDM besluitvorming plaatsgevonden,

zo ja, in welke fase? Organisatiestress Volgens het COT (Rosenthal et al. 1998) ontlenen crisisorganisaties zoals de brandweer, politie en GHOR hun bestaansrecht in belangrijke mate aan hun optreden tijdens crises. Dit kan leiden tot onderlinge spanningen, met inbegrip van merkwaardige staaltjes van onderlinge rivaliteit. Ook is duidelijk dat het ongeduld toeneemt naarmate een crisis langer duurt. (Rosenthal et al.1998) Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was?

56

Vragenset algemeen 16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? 17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? 18. Wat zou u aan anderen mee willen geven m.b.t. de omschakeling van GBO naar

GRIP? 19. Als er een landelijke standaard zou komen voor zowel de GRIP- als de GBO-

regeling, wat zou u er dan in terug willen zien? 20. Heeft u verdere opmerkingen?

57

Bijlage 2: Verslagen interviews Verslag interview 28-09-2012

• Strandrellen Hoek van Holland 2009 (GRIP 1) o Leider CoPI o CoPI-lid Politie

Vragenset Anticipatie vs veerkracht:

1. Samen onderstaande figuur invullen Reactievermogen: Slecht Lerend vermogen: Goed Anticipatie: Slecht Monitoring: Slecht

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Weinig: veel is juridisch dichtgeregeld: moet via OM of Burgemeester. Vaak lange opkomsttijden.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Nee, de meeste moeten via het Korps Management Team. Een aantal standaardmiddelen zoals het dregteam wel.

Vragen gericht op het daadwerkelijke incident: Anticipatie:

4. Was er in de preparatie rekening gehouden met het instellen van een CoPI/ROT/GVS?

Nee. a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn? b. Zo ja, is het ook zo gelopen?

5. Tot hoever moet de anticipatie gaan? a. Moet de relatie GBO-GRIP vastgelegd worden? b. Zo ja, welke elementen?

Ja, er zou een grens gesteld worden tot welk niveau het een mono-politie GBO blijft en wanneer het Multi-incident wordt. De functionarissen van een dGBO zijn niet allemaal/structureel opgeleid in de GBO structuur. Hierdoor worden ze niet getraind en zijn ze onvoldoende bekend met de GRIP structuur en hoe die hen kan helpen. Hierdoor wordt er geen GRIP gemaakt, terwijl dat wel zou moeten. Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? De gehele rijksweg A20 was afgeruist zodat de hulpdiensten zeer snel ter plaatse konden komen. De GHOR had snel een Geneeskundige Combinatie op het station geplaatst. Er zijn extra afvoerwegen vrijgemaakt (die normaal particulier zijn) zoals bij de NS en over het Stena terrein.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd?

58

Er was geen direct contact tussen het CoPI-lid politie en het dGBO. Er was een Commissaris ter plaatse gekomen die het dGBO overgenomen had. De Leider CoPI heeft met hem afspraken gemaakt over de scheiding: openbare orde en de rest. Hoe dat precies gelopen is weet de geïnterviewde niet.

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Het dGBO moet goed communiceren met het CoPI. Ze moeten dus fysiek naast elkaar staan. Nu stond het CoPI op de brandweerkazerne ver weg van het dGBO, welke op het strand stond. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Enorm

9. Op welk niveau opereerde u: operationeel of strategisch? Operationeel

10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? Hiërarchisch

11. Veranderde de crisisbeheersingsstructuur gedurende de crisis (van decentraal naar centraal of vice versa)

Nee. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Ja, in combinatie met het dGBO en het veld. Formele decentralisatie: Dit wordt bij de politie niet gedaan. “geen besluit nemen”:

o “besluiten niet genomen”: Nee o “besluiten niet in te grijpen”: Nee. o “bewust niets doen”: Ja: het commando is door het CoPI niet

overgenomen. Er is geen ME aangevraagd/opgeroepen door het dGBO. Verlamming: Ja: De AC dGBO is bezweken onder de druk. (eerste punt in de uitleg) Er is vooraf een commissaris geraadpleegd of er ME opgeroepen zou moeten worden. De AC dGBO heeft uiteindelijk geen ME opgeroepen. (derde punt in de uitleg: geen mandaat) Situationele dominantie: Ja: er was geen ME, waardoor er een te grote druk op de normale eenheden kwam. Strategische ontwijking: Ja: CoPI versus dGBO: het commando is niet overgenomen. Driehoek versus dGBO: de driehoek heeft de regie niet overgenomen. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? Was behoorlijke druk.

14. Heeft er in uw beeld traditionele of NDM/RPDM besluitvorming plaatsgevonden, zo ja, in welke fase?

Vooral niveau 2: Alles was herkenbaar, alleen de grootte en de verhoudingen waren anders. Het CoPI hield zich vooral bezig met de afvoer van publiek en gewonden. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? In het CoPI niet.

59

Vragenset algemeen 16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk?

Chaotisch: wist het dGBO wel dat het GRIP was? De scheiding tussen het CoPI en dGBO werd gelegd: dGBO: openbare orde, CoPI: de rest. Het CoPI heeft ambulances en afvoer geregeld. Het CoPI had geen beschikking over politie-eenheden vanwege de scheiding CoPI-dGBO.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Het CoPI had na afloop wel het idee dat ze een positieve bijdrage hadden geleverd aan de afloop. Scheiding CoPI-dGBO was goed gekozen. Pos: we kennen elkaar, vertrouwen elkaar, zijn van goede wil en professioneel.

18. Wat zou u aan anderen mee willen geven m.b.t. de omschakeling van GBO naar GRIP?

• Het dGBO moet zich er bewust van worden dat een evenement op een bepaald ogenblik Multi wordt en dan naar Multi moet overschakelen.

• In oefeningen van het S/dGBO moet dan verwerkt worden dat dat punt bereikt wordt. • Bij een SGBO moet duidelijk worden dat de GRIP regeling de politiekolom kan

ontlasten. 19. Als er een landelijke standaard zou komen voor zowel de GRIP- als de GBO-

regeling, wat zou u er dan in terug willen zien? Zie vraag 18.

20. Heeft u verdere opmerkingen? De meerwaarde van het dGBO wordt wel gezien: bij kleinere evenementen kan het nuttig zijn. Bij opheffing zullen niet alle dGBO’s tot een SGBO overgaan, waardoor er een gat zou vallen. De technische communicatie (C2000 en GSM) tussen het CoPI en het GBO moet beter geregeld worden. Verslag interview 01-10-2012

• Strandrellen Hoek van Holland 2009 (GRIP 1) o Leider CoPI o CoPI-lid Politie


1. Samen onderstaande figuur invullen Reactievermogen: Tussen onvoldoende en voldoende in. Dit hangt af van het tijdstip op de dag en in de week. Na een drukke dag vinden de incidenten meestal ’s nachts plaats waarbij de persoonlijke energie laag kan zijn. Voor de rest is het reactievermogen wel goed. Lerend vermogen: Onvoldoende: er wordt wel individueel geleerd maar het kan niet gedeeld worden in een veilige leeromgeving . Het is niet geborgd, bij sessies komt de helft bijvoorbeeld niet. Anticipatie: Voldoende: Het CoPI komt er vaak niet aan toe om echt vooruit te denken. Dit is ook niet altijd relevant. Het vooruitdenken voor het incident is makkelijk, vooruitdenken over de gevolgen is moeilijker. Monitoring: Onvoldoende: het monitoren van omgeving m.b.v. bijvoorbeeld nieuwe media, zoals youtube en twitter wordt niet gedaan.

60

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Ja. Ook staat er veel informatie in LCMS.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? De Informatiemanager komt niet vanzelf met informatie. Informatie is niet eenvoudig beschikbaar. Overige middelen mogen wel gebruikt worden. Het is alleen onduidelijk welke middelen beschikbaar zijn. Evaluaties van soortgelijke incidenten zijn bijvoorbeeld niet snel beschikbaar.




5. Tot hoever moet de anticipatie gaan? a. Moet de relatie GBO-GRIP vastgelegd worden?

Nee/ja b. Zo ja, welke elementen?

Het moet normaal zijn dat de AC dGBO weet dat er een CoPI is met een CoPI-lid politie. Ook moeten de telefoonnummers van het d/SGBO bekend zijn. Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Het was duidelijk dat de beeldvorming van het CoPI incompleet was. Ondanks dat heeft het CoPI toch de omgeving tot zijn aandachtsgebied gemaakt: er zijn treinen geregeld, er is een extra afvoerweg vrijgemaakt van roadbarriers en er is extra toestroom van de veerboot beperkt. Het CoPI heeft zijn best gedaan.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? Via het CoPI-lid Politie naar de AC dGBO.

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Elkaar leren kennen, de taal leren kennen, vertrouwen hebben in elkaar. Het idee is nu dat als het CoPI komt de politie de leiding kwijt is, dat komt door onbekendheid met de werkwijze van het CoPI. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Super groot.

9. Op welk niveau opereerde u: operationeel of strategisch? Operationeel.

10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? Netwerk.


Dat (leiding overnemen) is wel geprobeerd, maar er is een praktische oplossing gekozen. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Ja, op het bestuurlijke niveau. Formele decentralisatie: Nee.

61

“geen besluit nemen”: o “besluiten niet genomen”: Nee. o “besluiten niet in te grijpen”: Ja, gezien van het dGBO wel, vanuit het

CoPI niet. o “bewust niets doen”: Nee.

Verlamming: Nee, er was wel contact vanuit het CoPI naar de hogere leidinggevende voor ondersteuning. Situationele dominantie: Ja, voor de politie wel. Strategische ontwijking: De politie heeft dat niet gedaan: die had het incident aan het CoPI kunnen doorgeven. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? Grote tijdsdruk.


Ja, niveau 3, het was compleet nieuw. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Binnen het CoPI niet. Richting de politie wel. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? De OvDG maakte GRIP, de politie niet. Dus slecht.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Negatief: slechte beeldvorming. Positief: vakkennis en CoPI ervaring van de verschillende leden.


19. Als er een landelijke standaard zou komen voor zowel de GRIP- als de GBO-regeling, wat zou u er dan in terug willen zien?

18 en 19 samen: Bij het omschakelen contact leggen tussen AC GBO en de Leider CoPI Een duidelijke scheiding aanbrengen tussen beheersgebied (kan geografisch of functioneel) GBO en CoPI en afspraken maken tussen GBO en CoPI.

20. Heeft u verdere opmerkingen? - Verslag interview 05-10-2012

• Aanslag Koninginnedag Apeldoorn 2009 (GRIP 3) o Algemeen Commandant GBO o Leider CoPI o Hoofd Crisisbeheersing Veiligheidsregio Noordoost Gelderland


1. Samen onderstaande figuur invullen Reactievermogen: Uitstekend Lerend vermogen: Goed

62

Anticipatie: Voldoende Monitoring: Uitstekend Lerend vermogen: de teams zijn vooraf geoefend op de nieuwe locatie met droge Koninginnedag oefeningen. Bij een incident bij Eurocontrol was er al een SGBO geweest waarbij er zaken geleerd zijn. Een aantal scenario’s zijn nagespeeld met monitors erbij. De AC van het jaar daarvoor is aangesloten bij de voorbereiding. Een ervaren commandant van het KLPD is in het SGBO geplaatst. De AC heeft een buddy benoemd om met hem mee te kijken en kritische vragen te stellen. Ze zijn al in januari gestart met de voorbereiding. Niet alle leerpunten die naar voren zijn gekomen zijn daadwerkelijk ingevoerd. B.v. de scenario’s moesten meer uitgediept worden en de daadwerkelijke consequenties getrokken en maatregelen genomen worden. Het lerend vermogen zat vooral in de preparatie. De Check was goed de act na de evaluaties minder. Monitoring: Er was een goed infocel met verkenningseenheden, videoteams, camera’s, een heli etc. Alleen bij de vermissing van het pantservoertuig was de beeldvorming slecht. Deze info kwam raar binnen en was dus moeilijk op waarde te schatten. Anticipatie: de scenario’s moesten beter uitgediept worden. Reactievermogen: binnen 15 minuten was het SGBO volop in de operatie. De respons van het ROT was wat minder: veel werd ook vanuit het veld en het CoPI geregeld. Alles was vrij snel onder controle. Middelen: Een commandant van het KLPD is in het SGBO geplaatst waardoor er snel toegang was tot de middelen van het KLPD.

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Ja, KLPD, Defensie, Kmar

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Ja, dat is het voordeel van een SGBO: dan mag dat allemaal. Wel zijn er de wettelijke beperkingen.



Ja, Slapend CoPI, ROT en GBT. c. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn?

Leider ROT/Operationeel Leider zou een politiefunctionaris zijn. AC SGBO zou AC politiezorg in het ROT worden.

d. Zo ja, is het ook zo gelopen? Ja, maar de ACSGBO nam ook plaats in de driehoek. Dat zijn drie plekken voor de AC SGBO, hij heeft dus niet alle ROT vergaderingen meegemaakt. De toegevoegde waarde van het ROT was voor de AC SGBO niet duidelijk.

5. Tot hoever moet de anticipatie gaan? c. Moet de relatie GBO-GRIP vastgelegd worden?

63

Ja, het SGBO is leidend zolang er geen incident is. De relatie tussen SGBO en CoPI is niet helemaal helder.

d. Zo ja, welke elementen? Relatie SGBO-CoPI Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Veel politiestudenten, sommige net in de opleiding, hebben goed werk verricht. (er zaten b.v. ex-defensie tussen) Een chef van de bomverkenners reed achter de bus en heeft ter plaatse de leiding op zich genomen en besloten om de hulpverlening door te laten gaan. Er had ook voor gekozen kunnen worden om de slachtoffers te laten liggen en eerst op bommen te verkennen. Dat is gelukkig niet gebeurd.

b. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? Het hoofd ordehandhaving heeft contact gelegd met het CoPI en de AC SGBO nam plaats in het ROT.

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Training en houding In het SGBO waren ook burgers die alle beelden direct hadden gezien. Zij hadden meer moeite om gewoon door te werken. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Groot, met name de vraag om informatie over slachtoffers en het vaststellen of het een aanslag was en wat de gevolgen en maatregelen dan zouden moeten zijn.

9. Op welk niveau opereerde u: operationeel of strategisch? Strategisch.

10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? Hiërarchisch


Van hiërarchisch naar netwerk: er was eerst verwarring over het GRIP-niveau: 3 of 4. Verder kwamen er landelijk spelers in beeld. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Ja: chef bomverkenners en de beslissing om de lichamen direct af te voeren door de ambulances. Formele decentralisatie: ja, door sectorcommandanten aan te wijzen. “geen besluit nemen”:

o “besluiten niet genomen”: Nee. o “besluiten niet in te grijpen”: Ja, bijvoorbeeld het niet bevriezen van de

PD. o “bewust niets doen”: Nee

Verlamming: bij de burgers wel. (Punt 2) Situationele dominantie: Nee. Strategische ontwijking: Nee. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

64

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? Ja.


Niveau 1 en 2. Niveau 2 bij het vrijgeven van de aantallen slachtoffers: dat kom je maar 1 keer mee naar buiten: dus in 1 keer goed. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Ja, bij de “vermissing” van het pantservoertuig “Fennek”wel even. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Er waren wat misvattingen over het GRIP niveau (3 of 4) Toegevoegde waarde ROT was onduidelijk.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Positief: voorbereiding, alles op orde, voldoende mensen, juiste werkhouding, de draaiboeken werden gevolgd. FAQ’s waren voorbereid voor de pers. De aflossing voor het SGBO was vooraf geregeld. Negatief; de gewondenregistratie.


De overdrachtmomenten naar andere organisaties: daar moet van tevoren over nagedacht worden.


20. Heeft u verdere opmerkingen?

Er moeten standaardscenario’s zijn voor dit soort evenementen, met bijbehorende maatregelen. Thuisfront direct laten informeren, dan kan de aandacht volledig bij het werk. Priority call voor GSM anders kun je niet telefonisch communiceren. Beter de mensen in het veld informeren die het niet konden zien; een algemeen bericht aan alle eenheden laten uitgaan met een situatieomschrijving en een verzoek tot radiodiscipline. Verslag interview 02-12-2012



1. Samen onderstaande figuur invullen Reactievermogen: Uitstekend Lerend vermogen: Voldoende: evenementen lopen meestal goed: daar leer je dus niet zoveel van.

65

Anticipatie: Uitstekend Monitoring: Uitstekend

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Ja, bijvoorbeeld ambulancebijstand en 350 agenten. Deze waren wel in tuniek.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Ja.



Ja, slapend CoPI, Slapend ROT, slapend GBT. a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn?

De AC GBO was betrokken bij de besprekingen voor de voorbereiding van het evenement. Het SGBO zou bij GRIP 2 Actiecentrum politie worden en de AC GBO zou als AC politiezorg in het ROT plaatsnemen.

b. Zo ja, is het ook zo gelopen? Ja.


Ja. b. Zo ja, welke elementen?

De AC GBO moet in het ROT. Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Op de kruising: grote kwantiteit aan hulpverleners, burgers, artsen, rode kruis etc. Ondanks protocol m.b.t. bom, gewoon doorgewerkt ondanks dat er nog een bom kon zijn. Ondanks ingrijpen nationale recherche toch doorgewerkt.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? Zie vraag 5.

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Nvt.

9. Op welk niveau opereerde u: operationeel of strategisch? Nvt.

10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? Nvt.


Nvt. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Nee. Formele decentralisatie: Ja, gemandateerde bevoegdheden aan CoPI.

66

“geen besluit nemen”: o “besluiten niet genomen”: Nee. o “besluiten niet in te grijpen”: Nee, alle niveaus hadden dezelfde

startinformatie. o “bewust niets doen”: Nee.

Verlamming: Nee, communicatie was goed: via C2000 en via Piority Call van Vodafone Situationele dominantie: Nee. Strategische ontwijking: Nee. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? N.v.t.


N.v.t. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Nee, juist het omgekeerde vond plaats. In ieder geval niet tijdens het incident. De organisatiestress is nog minder geworden in de loop van het incident doordat te teams elkaar vroegtijdig informeerden en er m.b.v. de heli goede beelden waren. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Vlekkeloos.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Preparatie was goed. Het instellen van een tweede CoPI was negatief, het schepte verwarring.


Je moet elkaar kennen (GBO, ROT en CoPI) Je moet elkaar vertrouwen. Het Crisis Management Systeem verbindt/verbroedert.


Een strakke koppeling tussen SGBO en GRIP: de AC GBO moet altijd in het ROT plaatsnemen als AC politiezorg. Er moet maar 1 operationeel Leider zijn, geen plaatsvervanger. Dat levert ruis op. Zorg dat je de contacten bij het “normale”ook onderhoudt, zodat je elkaar kunt informeren over lopende zaken.

20. Heeft u verdere opmerkingen? Priority Call via de GSM is noodzakelijk om te kunnen blijven communiceren. Verslag interview 15-10-2012


67


1. Samen onderstaande figuur invullen Reactievermogen: Uitstekend De response is geoefend samen met het ROT, SGBO en GBT. Lerend vermogen: Tussen voldoende en goed Anticipatie: Goed Monitoring: Uitstekend : groot beeldscherm tv, beelden van RWS, beelden van stationsplein. Kop en staart van de stoet via een locatiesysteem waren geografisch zichtbaar.

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Ja.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Ja.



Ja, slapend CoPI, ROT en GBT. a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn?

Via CCM (het crisismanagementsysteem) wordt het ROT en het SGBO geïnformeerd door het CoPI.



Ja. b. Zo ja, welke elementen?

Via CCM keken ze naar hetzelfde plaatje. Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Bijvoorbeeld de chef bomverkenners die beslist heeft om wel in te zetten op redding ondanks dat het niet 100% zeker was dat er geen bom was. Dit is door hem ook naar de Leider CoPI gecommuniceerd.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? Via CCM en Leider ROT

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? De andere functionarissen kennen en vertrouwen. Er is in de preparatie gezamenlijk naar de draaiboeken gekeken, zodat ze niet te rood werden. Samen oefenen. Ervaring delen. Kennis delen. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Groot.

68

9. Op welk niveau opereerde u: operationeel of strategisch? Operationeel aansturen en strategisch adviseren.



Er werd later in het incident gecentraliseerd i.v.m. PD. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Ja, in de eerste 2 uur. Formele decentralisatie: Ja, dat is het CoPI. “geen besluit nemen”:

o “besluiten niet genomen”: Nee. o “besluiten niet in te grijpen”: Nee. o “bewust niets doen”: Nee.

Verlamming: Nee. Situationele dominantie: Nee. Strategische ontwijking: Nee. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties



Het incident werd op niveau 2 afgehandeld, het omgaan met de bom op niveau 3. Deze mentale simulatie is wel met het hele CoPI gedaan en niet alleen in het hoofd. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Nee, juist niet. De stoet is door het CoPI omgeleidt, terwijl dit eigenlijk voor het SGBO was, maar dat werd wel gewaardeerd door het SGBO. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Goed, de juiste dingen zijn gedaan.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Positief: uitgebreid oefenen met elkaar van de scenario’s. Negatief: tijdelijk oprichten tweede CoPI.


Bij evenementen moeten de risico’s Multi geclassificeerd worden. Wat nu nog ontbreekt is het doorontwikkelen van deze classificaties naar daadwerkelijke beheersmaatregelen.


N.v.t. 20. Heeft u verdere opmerkingen?

N.v.t.

69

Verslag interview 20-09-2012

• Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen 2006 (GRIP 2) o Algemeen Commandant SGBO en Hoofd Stafsectie Politie in het ROT o Leider ROT


1. Samen de figuur invullen Reactievermogen: Uitstekend Lerend vermogen: Goed Anticipatie: Uitstekend Monitoring: Uitstekend

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Ja, maar deze hebben wel een opkomsttijd.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Ja. SGBO is topsport: alleen de echte vakmensen kunnen goed in een SGBO functioneren.



Ja. a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn?

Er zijn drie mogelijkheden, afhankelijk hoe druk het is voor de AC SGBO: hij neemt ook deel aan het ROT als hoofd stafsectie Politie en hij neemt deel aan de driehoek. Als het drukker is en hij kan dat niet, worden voor één of voor beide functies andere AC’s ingezet. In 2006 heb ik zowel als AC SGBO als Hoofd stafsectie politie geopereerd.



Ik zie het als twee compleet losstaande zaken die elkaar maar zijdelings raken. Ik ben er ook erg op tegen om een rampenstructuur in te zetten voor een evenement. Alleen de relatie ROT vs SGBO moet worden vastgelegd. Wel is het zo als het GRIP 1 op het evenement wordt dat er duidelijk een brongebied bepaald moet worden waar het CoPI over gaat.

b. Zo ja, welke elementen? Relatie SGBO-ROT en SGBO-CoPI Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Er zijn ambulances van defensie opgeroepen, er zijn stadsbussen ingezet om grote groepen wandelaars die onwel waren naar het ziekenhuis te transporteren om zo de ambulances vrij te maken voor spoedritten. De Brandweer heeft op eigen initiatief langs het parcours mensen net gespoten.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? AC Politie heeft als Hoofd stafsectie Politie in het ROT plaatsgenomen.

70

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Het belangrijkste is dat mensen elkaar kennen en vertrouwen. Aan die relatie moet in de koude situatie gewerkt worden zodat iedereen in de warme situatie volledig op elkaar vertrouwd. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Laag: het was met namen een GHOR probleem door tekort aan ambulances.


10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? Netwerk: de politie is maar een onderdeel van de hele vierdaagse.


De operationele beslissingen (tekort aan ambulances oplossen) werd door het ROT opgepakt, de strategische beslissing om de tocht die dag af te lasten, is nooit een optie geweest. De strategische beslissing of de toch de volgende dag wel moest starten is volledig gecentraliseerd naar het niveau van de Burgemeester. Daar moest onder hoge tijdsdruk besloten worden. Er is besloten om de vierdaagse tocht af te lasten. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Ja, in het veld ging de brandweer mensen nat spuiten. Formele decentralisatie: Nee. “geen besluit nemen”: Nee. Verlamming: Nee. Situationele dominantie: Nee Strategische ontwijking: Nee Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? Geen: het probleem lag bij de GHOR.


Met name traditionele besluitvorming op het politievlak. Bij het oplossen van de problemen bij de GHOR : Niveau 2 bij het regelen van militaire ambulances Niveau 3 bij het regelen van stadsbussen om grote groepen wandelaars die onwel waren naar het ziekenhuis te transporteren. Dat was een nieuw idee. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Nee. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Goed.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben?

71

Positief: veel ervaring met het organiseren van de vierdaagse. 18. Wat zou u aan anderen mee willen geven m.b.t. de omschakeling van GBO naar

GRIP? Het zijn twee compleet verschillende structuren met een heel ander doel.


N.v.t. 20. Heeft u verdere opmerkingen?

• De leden van de crisisteams moeten elkaar kennen en vertrouwen. • Er moet kritisch gekeken worden welke leden je in een SGBO wilt hebben, bij welk

incident. Bijvoorbeeld bij een ontruiming van een kraakpand zou de Hoofd Ordehandhaving in het verleden bij de ME moeten hebben gezeten om de (on)mogelijkheden van de ME te weten.

• Vaste teams kennen en vertrouwen elkaar beter. Dat is wel lastig in de continuïteit. • Relaties bouw je buiten tijden van crises. • De dienstdoende Operationeel Leider/ Leider ROT draait nu mee als toehoorder bij de

twee veiligheidsoverleggen (tocht en feesten) om zo op de hoogte te zijn. Het ROT heeft tijdens de vierdaagse een kortere opkomsttijd en het zijn vaste personen die in het ROT zitten.

• Nijmegen werkt sinds drie jaar met een preparerend AC. Hij neemt geen deel aan de SGBO’s, maar is wel beschikbaar als vraagbaak en oproepbaar bij calamiteiten.

Verslag interview 19-10-2012

• Grote hitte bij vierdaagse Nijmegen 2006 (GRIP 2) o Algemeen Commandant GBO o Leider ROT


1. Samen onderstaande figuur invullen Reactievermogen: Voldoende: vooral last van actiecentra (b.v. GRMT) die de eigen dingen doen. Lerend vermogen: In 2006: voldoende, in 2012: uitstekend. Anticipatie: In 2006: goed, in 2012: uitstekend. In 2006 werd nog niet iedereen bij het bedenken van de scenario’s betrokken. In 2012 wel. Monitoring: In 2006: onvoldoende, in 2012: uitstekend.

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Nee, beperkt.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? N.v.t.




72


Alleen tussen het ROT en het SGBO. b. Zo ja, welke elementen?

De AC GBO moet plaats nemen in het ROT als AC Politiezorg. Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Goed onderling overleg over de scenario’s Het bestuur ging uit van de professionaliteit van de adviseurs. Ook de vertegenwoordigers van de horeca en de stichting vierdaagse namen de verantwoordelijkheid en de communicatie op zich om het aflasten te communiceren.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? 7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden?

Mensen moeten elkaar kennen binnen het ROT. Er moet meer ingezet worden op zelfredzaamheid van het publiek. Veel oefenen. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Laag.




Bleef netwerk. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Ja, het veld regelde zelf extra ambulances, ziekenwagens van defensie en zetten het Rode Kruis in. Formele decentralisatie: Ja, dat is het CoPI. “geen besluit nemen”:

o “besluiten niet genomen”: Nee. o “besluiten niet in te grijpen”: Nee. o “bewust niets doen”: Ja, er is niet besloten voor een algemene medische

keuring voor allen deelnemers: kost teveel capaciteit en verlegd de verantwoordelijkheid van de loper naar de overheid.

Verlamming: Nee. Situationele dominantie: Nee. Strategische ontwijking: Tussen de stichting vierdaagse en de Burgemeester vond dit wel plaats. Bijvoorbeeld over het monitoren van het weer. Dit was echter niet vervelend. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? Geen.

73


Nee, traditionele besluitvorming. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Wel herkenbaar, maar speelde niet zo: Vanuit de Burgemeester naar de RGF/GHOR werd er steeds om de slachtoffergegevens gevraagd, maar de GHOR kon die niet leveren. Er was dus stress in de GHOR kolom en er waren te weinig GHOR mensen. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Prima.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Positief: er was geen tijdsdruk, waardoor er minder misverstanden. Tevens was er de bereidheid om naar elkaar te luisteren. Negatief: de GHOR was onderbezet: dat is anno 2012 opgelost.


Het GBO en het ROT moeten aansluiting zoeken, via de leider ROT en de AC GBO. 19. Als er een landelijke standaard zou komen voor zowel de GRIP- als d85e GBO-

regeling, wat zou u er dan in terug willen zien? In de GRIP opschaling het knoppenmodel opnemen. Niet meer altijd alles oproepen.

20. Heeft u verdere opmerkingen? Een aantal zaken die in 2006 nog niet goed waren zijn in 2012 veel beter. Verslag interview 20-09-2012

• Grote hitte bij Marathon Rotterdam 2007 (GRIP 3 zonder ROT en CoPI) o Algemeen Commandant GBO o Liaison GHOR o Liaison Brandweer


1. Samen de figuur invullen Reactievermogen: Voldoende Lerend vermogen: Goed Anticipatie: Uitstekend Monitoring: Goed

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Ja, er zijn binnen de Brandweer ruim voldoende middelen beschikbaar, maar de communicatie tussen de diensten onderling gaat moeizaam.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Ja, zonder enig probleem.


74


Nee. a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn?

N.v.t. b. Zo ja, is het ook zo gelopen?

N.v.t. 5. Tot hoever moet de anticipatie gaan?

a. Moet de relatie GBO-GRIP vastgelegd worden? Ja.

b. Zo ja, welke elementen? De relatie tussen het ROT en het SGBO wel. De relatie tussen het SGBO, het dGBO en het CoPI is onduidelijker, daar heeft Dhr. Daman geen pasklaar antwoord op. Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Een gedeelte van de veerkracht was mogelijk omdat in de preparatie al een warm weer scenario was uitgewerkt waardoor iedereen erop voorbreid was. Hierdoor waren er extra waterpunten etc. door de organisatie geregeld waardoor de lopers het langer uithielden.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? Moeizaam: de beslissing om te gaan naar GRIP 3 is niet met de liaisons overlegd.

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Beter betrekken van de liaisons in de beeldvorming bij het SGBO, of dit soort evenementen multidisciplinair aansturen. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Hoog: er moest snel beslist worden.


10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? Hiërarchisch.


Ja, hij veranderde naar netwerk. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Ja, bij de politie: doordat de communicatie niet goed liep werden er in het veld door de politie acties uitgevoerd, zoals het afzetten van het parkoers met lint, zonder dat dit de bedoeling was. Formele decentralisatie: Politiekant: ja; er zijn in de voorbereiding kaders gesteld waarbinnen de eenheden zelf mogen beslissen. “geen besluit nemen”: Nee. Verlamming: Nee. Situationele dominantie: Nee. Strategische ontwijking: Nee. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

75



Ja, fase 3: er is besloten om iedereen die na het 20km punt was door te laten lopen en iedereen voor iedereen daarvoor de route volledig in te korten en ze direct naar de finish te laten lopen. Dat was een niveau 3 beslissing: er was geen eerdere ervaring mee, dit is als bevredigende oplossing bedacht en direct uitgevoerd. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Nee. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Moeizaam: de communicatiestoring (de boodschap, niet de techniek) naar de eenheden maakte dat het optreden uiteindelijk op straat niet goed genoeg was.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Positief: het SGBO durfde besluiten te nemen. Negatief: de liaison zitten niet bij alle SGBO vergaderingen waardoor de beeldvorming moeilijk is.


Zeg het GBO vaarwel bij evenementen: wel de leiding bij de politie houden omdat het zwaartepunt bij openbare orde en veiligheid ligt, maar het is een multi-proces. Als het SGBO blijft dan moeten de liaisons beter worden geïnformeerd.: ze moeten structureel bij het overleg zitten. Verder moeten de liaisons bij het laatste Preparatie SGBO aanwezig zijn om zo de laatste updates te ontvangen.


Zie hierboven. 20. Heeft u verdere opmerkingen?

Nee. Verslag interview 25-09-2012

• Grote hitte bij Marathon Rotterdam 2007 (GRIP 3 zonder ROT en CoPI) o Algemeen Commandant GBO o Liaison GHOR o Liaison Brandweer/veiligheidsregio


1. Samen onderstaande figuur invullen Reactievermogen: Goed Lerend vermogen: Uitstekend Anticipatie: Uitstekend Monitoring: Uitstekend

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar?

76

Ja, beperkt: late dienst eerder opkomen en het ambulancebijstandsplan. Dat laatste leverde maar summier capaciteit op vanwege de stranddrukte in Haaglanden.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Ja, als het er is komt het.



Nee a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn? b. Zo ja, is het ook zo gelopen?


Nee, dat hoort onder veerkracht. b. Zo ja, welke elementen?

Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Er is ambulancebijstand gevraagd. Er is advies gegeven daar de liaison GHOR aan de Directeur GHOR om GRIP 3 te maken en de Marathon stil te leggen. De Directeur GHOR heeft dat aan de burgemeester voorgesteld, die dat advies heeft opgevolgd, voor zowel GRIP 3 als het stilleggen van de Marathon.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? De Liaison heeft direct contact gehad met de Directeur GHOR die in de Veiligheidsstaf zat. Een districtelijk GBO (Typisch Rotterdams) in de Marathon was dramatisch. Er werden meerdere aanvragen voor een ambulance gedaan via verschillende kanalen voor 1 incident. Vanaf dit incident worden er alleen nog maar ambulances via het SGBO aangevraagd.

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Extra capaciteit (Geneeskundige Combinatie) op standby tijdens dit evenement. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1):

8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer? Groot.


10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk? Hiërarchisch.


De strategische beslissing, het stilleggen van de Marathon, werd omhoog gebracht naar de GVS. Blijft dus hiërarchisch. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie:

77

Wordt herkend: in het veld werd er volop doorgewerkt, terwijl de centralisten aan hun maximum zaten. Formele decentralisatie: Wordt niet herkend. “geen besluit nemen”:

o “besluiten niet genomen”: Wordt niet herkend. o “besluiten niet in te grijpen”: ja, het centrale niveau hield zich op de

achtergrond totdat er een formeel advies tot GRIP 3 kwam. Daarna niet meer.

o “bewust niets doen”: Wordt niet herkend. Verlamming: Wordt niet herkend. Situationele dominantie: Wordt niet herkend. Strategische ontwijking: Wordt niet herkend. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? Grote druk.


Niveau 1: Late dienst vroeger laten starten, ambulancebijstandsplan Niveau 3: Het stilleggen van de Marathon: dat was nog nooit voorgekomen. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Nee, juist niet, er was een specifieke saamhorigheid, juist toen. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Ik heb er weinig van gemerkt: dus positief.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? Positief: 1 commandolijn, negatief: het was héél druk.


Een beperkt ROT aan het SGBO hangen. 19. Als er een landelijke standaard zou komen voor zowel de GRIP- als de GBO-

regeling, wat zou u er dan in terug willen zien? Geen dGBO meer. Gemandateerde liaisons in het SGBO.

20. Heeft u verdere opmerkingen? Binnen het SGBO zouden er twee knoppen brandweer en GHOR bij moeten komen. Verslag interview 18-10-2012

• Grote hitte bij Marathon Rotterdam 2007 (GRIP 3 zonder ROT en CoPI) o Algemeen Commandant GBO o Liaison GHOR o Liaison Brandweer/veiligheidsregio


1. Samen onderstaande figuur invullen

78

Reactievermogen: Voldoende Lerend vermogen: Goed Anticipatie: Goed: vooraf worden de scenario’s doorgenomen en maatregelen getroffen, waardoor de kans op dat scenario weer afneemt. Het scenario voor het afbreken van de marathon was al voorbereid. Monitoring: Uitstekend

2. Structuur de organisatie: zijn er extra middelen beschikbaar? Ja, het totaal is wel fors, GHOR etc. De politie niet.

3. Cultuur van de organisatie: mogen extra middelen gebruikt worden? Ja, dat is de kracht van het SGBO.



Nee, het was een keuze om dat niet te doen. Er wordt via liaisons gewerkt. Er is wel een extra veiligheidsoverleg (Multidisciplinair operationeel) gestart vanwege de verwachting van warm weer.

a. Zo ja: Wat zou volgens de preparatie de relatie tot het GBO moeten zijn? Alleen via Liaisons. Als je een CoPI of ROT op 0-minuten notice zet, dan moet je ze wel in de preparatie meenemen.

b. Zo ja, is het ook zo gelopen? De burgemeester wilde graag zijn veiligheidsstaf bij elkaar om een besluit te kunnen nemen over het totaal aflasten van de marathon. Hij zei dat hij GRIP 3 wilde. Het CoPI en ROT is na alarmering gelijk afbesteld, er is dus alleen een Veiligheidsstaf bij elkaar geweest.

5. Tot hoever moet de anticipatie gaan? Doordat de GRIP-teams in Rotterdam ervaren zijn, is hun veerkracht groter waardoor je ze minder in de preparatie meeneemt.

a. Moet de relatie GBO-GRIP vastgelegd worden? b. Zo ja, welke elementen?

Veerkracht:

6. Welke veerkracht is er geweest? Door het inzetten van liaisons wordt de informatiepositie van het SGBO beter en dit geldt vice versa voor de diensten van de liaisons. De structuur van het veiligheidsoverleg was achteraf misschien niet zo handig: dit had ook in een planningsstaf gekund.

a. Hoe zijn de relaties tussen het GBO en het CoPI/ROT/GVS gelegd? Via liaisons.

7. Hoe kan die veerkracht vergroot worden? Gebruik bestaande structuren. Bedenkt scenario’s, werk deze scenario’s uit en tref maatregelen daarop. Goed communiceren naar iedereen wat je wilt. De AC GBO legt voorafgaand aan een GBO aan de Driehoek diverse scenario’s voor en vraagt vooraf toestemming voor bijbehorende beheersmaatregelen en opschaling. Hierbij rekt hij bewust zijn mandaat op, om werkruimte te creëren. (formele decentralisatie)

79

Vragenset centralisatie vs decentralisatie (1): 8. Hoe groot was de tijdsdruk die u ervoer?

Redelijk, maar geen crisis. De bedoeling was juist deze te voorkomen. 9. Op welk niveau opereerde u: operationeel of strategisch?

Strategisch. 10. In welke structuur functioneerde u vóór de crisis begon: hiërarchisch of netwerk?

Beiden. 11. Veranderde de crisisbeheersingsstructuur gedurende de crisis (van decentraal naar

centraal of vice versa) N.v.t.. Vragenset centralisatie vs decentralisatie (2):

12. Welke van de reactiepatronen herkent u en waarom? Informele decentralisatie: Nee. Formele decentralisatie: Ja, lokale commandanten hebben regelruimte. “geen besluit nemen”:

o “besluiten niet genomen”: Nee. o “besluiten niet in te grijpen”: Nee. o “bewust niets doen”: Nee.

Verlamming: Nee. Situationele dominantie: Nee. Strategische ontwijking: Nee. Vragenset besluitvorming in uitzonderlijke situaties

13. In hoeverre voelde u tijdsdruk om beslissingen te nemen? Weinig: deze lag bij het veiligheidsoverleg en de gemeente.


Voornamelijk niveau 2. Vragenset organisatiestress

15. Herkent u dit bij het evenement/incident waarbij u betrokken was? Deze theorie geldt voor de politie minder dan voor de brandweer/GHOR. Ik zie niet dat in het ROT bij toenemende stress de diensten verwijderen van elkaar. Ze willen juist gezamenlijk tot eindbesluit komen. Dit zit ook in de structuur: er zit vertrouwen in voorspelbaarheid. Vragenset algemeen

16. Hoe verliep de kanteling van GBO naar GRIP in de praktijk? Goed: de veiligheidsstaf is een bekend patroon. De contacten liepen via het contact in de GVS, dus business as usual.

17. Wat waren de factoren die het optreden positief en negatief beïnvloed hebben? 18. Wat zou u aan anderen mee willen geven m.b.t. de omschakeling van GBO naar

GRIP? 19. Als er een landelijke standaard zou komen voor zowel de GRIP- als de GBO-

regeling, wat zou u er dan in terug willen zien? 20. Heeft u verdere opmerkingen?

80

Het Rotterdamse model, met de liaisons en de OC regeling is een goed voorbeeld voor het land.

Thesis Definitief 1.1 - IFV · Versie definitief 1.1 . 2 Samenvatting De omschakeling van GBO naar...

Documents

Transcript of Thesis Definitief 1.1 - IFV · Versie definitief 1.1 . 2 Samenvatting De omschakeling van GBO naar...