Theo van Houten m.m.v. Joost Bakker - Managementboek.nl · Financial control van projecten Waarde...

Financial control van projectenWaarde crëeren met projecten

Theo van Houten

m.m.v. Joost Bakker

Concept uitgeefgroep

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Concept uitgeefgroep

Postbus 447

1213 PD Hilversum

Tel.: 035 7506 117

E-mail: [email protected]

Opmaak & ontwerp omslag: The DocWorkers, Almere

Ontwerp omslag: Grafisch Service Bureau, Hilversum

© Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2013

Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in

een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze

zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische

verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient

men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht.

NUR: 801

ISBN: 978-90-816810-9-4

5

I N H O U D S O P G A V E

Inhoudsopgave

Over de auteurs 7Voorwoord 9Inleiding 11

1 Projectleider en project: eigenschappen en kenmerken

1.1 Kwaliteiten van de projectleider 171.2 Wat is een project? 201.3 Projectsucces 251.4 Projectbeheersing 27Literatuur 33

2 Projectinvestering: beoordeling en financiering

2.1 Een project beginnen? 382.2 Stappenplan om een projectinvestering te beoordelen 392.3 Projectinvestering financieren 552.4 Financiële gezondheid van de organisatie beoordelen 61Literatuur 67

3 Planfase: projectbesturing en -budgettering

3.1 Besturen van een project 703.2 Kosten en opbrengsten 733.3 Opstellen van een projectbegroting 763.4 Begroten en budgetteren 853.5 Methoden van budgetteren 89Literatuur 97

4 Uitvoeringsfase: projectadministratie en administratieve organisatie

4.1 Gegevens vastleggen 1024.2 Administratie 1034.3 Administratieve organisatie 1144.4 Slotopmerkingen 122Literatuur 126

F I N A N C I A L C O N T R O L V A N P R O J E C T E N

6

5 Check-fase I: traditionele verschillenanalyse

5.1 Project op koers? 1305.2 Vormen van control 1305.3 Verschillenanalyse 1345.4 Interpretatie van de verschillenanalyses 1455.5 Oorzaken van verschillen 146Literatuur 149

6 Check-fase II: project balanced scorecard en earned value-methode

6.1 Wordt het project een succes? 1516.2 Project balanced scorecard 1526.3 Earned value-methode 160Literatuur 167

7 Bijsturen van het project

7.1 Is bijsturen nodig? 1697.2 Doorgaan met het project en de werkelijke uitvoering

aanpassen 1737.3 Doorgaan met het project en de planning of het budget

aanpassen 1747.4 Stoppen met het project 1767.5 Leren, leren, leren 182Literatuur 183

8 Projecten in de jaarrekening

8.1 Verantwoording afleggen 1878.2 Projecten voor derden 1888.3 Projecten uitgevoerd voor de eigen organisatie 195Literatuur 202

Nawoord 203Index 207

7

O V E R D E A U T E U R S

Over de auteurs

Theo van HoutenTheo van Houten is hoofddocent aan de Hogeschool van Arnhem en Nij-megen en werkte voorheen ook als onderzoeker en controller. Hij studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Van Houten is auteur van het boek Bedrijfseconomie voor de manager en tevens publiceert hij regelmatig over bedrijfseconomische onderwerpen in diverse vaktijdschrif-ten.

Joost BakkerJoost Bakker laat via zijn eigen bedrijf joostacademie mensen een ontwikkel-stap maken op het gebied van de bedrijfseconomie en organisatieadvies. Hij is onder andere als docent en onderzoeker verbonden aan de Faculteit Eco-nomie en Management van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij studeerde hbo bedrijfseconomie en behaalde in de avonduren zijn master bedrijfswetenschappen aan de Radboud Universiteit. Hij werkte als control-ler in de zorgsector en als organisatieadviseur bij Twynstra Gudde.http://www.linkedin.com/in/joosthcbakkerhttps://twitter.com/joostacademiehttp://www.joostacademie.nl

9

V O O R W O O R D

Voorwoord

Over het managen van projecten zijn al talloze boeken verschenen. Het is dan ook de vraag of de lezer zit te wachten op alweer een nieuw boek. Vanuit het werkveld en de onderwijspraktijk kregen wij echter signalen dat in de bestaande literatuur over projectmanagement bedrijfseconomische instru-menten nauwelijks behandeld worden. Uit ons verkennende literatuuron-derzoek bleek dat inderdaad zo te zijn. Schrijvers besteden veel aandacht aan allerlei projectmanagementmethoden en de noodzakelijke soft skills van projectleiders. Maar een overzichtelijk boek ontbreekt waarin bedrijfsecono-mische methoden en technieken worden behandeld die projectleiders hel-pen bij het verbeteren van het succes van hun project.

Het boek Financial control van projecten wil projectleiders van nuttig bedrijfs-economisch gereedschap voorzien. Het boek heeft een aantal bijzondere kenmerken. Ten eerste is het compact. We hebben geprobeerd het boek niet dikker te maken dan nodig is. Daarnaast gaat het boek in op praktische vraagstukken waar de projectleider mee geconfronteerd wordt. Hoe bepaal je of het economisch verstandig is een project te starten, aangepast voort te zeggen of voortijdig te beëindigen? Hoe maak je een projectplanning en vertaal je die planning in een begroting? Welke waarde heeft een project al gecreëerd en hoe ontwikkelt die waarde zich in de toekomst? Aan de hand van veel voorbeelden wordt de achterliggende theorie steeds verduidelijkt. En in tegenstelling tot sommige andere boeken die geschreven zijn voor projectleiders is dit boek niet gevuld met best practices of blauwdrukme-thoden die een projectleider in elke situatie kan toepassen. Daarvoor is de verscheidenheid aan projecten namelijk veel te groot. Toch denken wij dat een creatieve projectleider in staat zal zijn de bedrijfseconomische tools die in dit boek staan uitgelegd zo te gebruiken, dat het project dat hij leidt een succes zal worden.

Het boek is in de eerste plaats bedoeld voor projectleiders of voor hen die dit (op termijn) willen worden. Maar ook voor de financiële rechterhand van deze manager, de (project)controller, is dit boek geschikt om de noodzake-lijke kennis op te frissen of op te doen. En voor andere stakeholders rond projecten, zoals de sponsor en de opdrachtgever, kan inzicht in de bedrijfs-economische instrumenten rond het besturen en verantwoorden van pro-jecten ook van groot belang zijn. Wij hopen ook voor hen een nuttig boek geschreven te hebben en hopen dat het boek zijn weg richting gebruikers en studenten zal vinden.

Het schrijven van dit boek was een leuk, maar ook tijdrovend project. Op de omslag staan slechts de namen van de auteurs, maar ‘achter de schermen’ hebben veel meer mensen een grote bijdrage geleverd. We willen enkelen


10

apart noemen. Ten eerste Hans Pruszner, opleidingsmanager bij NCOI. Hij wees ons op de behoefte aan een dergelijk boek. Jolijn van Eunen, onze uit-gever, regelde ook bij dit boek weer veel zaken prettig, goed en snel. Ook Clemens van Gessel, de redacteur, mag zeker niet ongenoemd blijven. Hij bewaakte de leesbaarheid en structuur van het boek. Een erg prettige samen-werking! Een bijzonder woord van dank richting Jacques Dierick. Jacques is zeer deskundig op het gebied van projectbesturing en hij is in staat zijn mening heel helder te verwoorden. Zijn kritiek was soms scherp maar altijd ter zake, en hij heeft de kwaliteit van dit boek een duidelijke impuls gegeven.

februari 2013Duiven, Theo van HoutenNijmegen, Joost Bakker

11

I N L E I D I N G

Inleiding

In het voorjaar van 2011 hadden wij een afspraak met vertegenwoordigers van een groot opleidingsinstituut. Zij vertelden dat zij veel cursussen ver-zorgen op het gebied van projectmanagement en dat er over dit onderwerp veel literatuur beschikbaar is. Maar, vertelde de opleidingsmanager, in de meeste boeken wordt nauwelijks aandacht besteed aan bedrijfseconomische instrumenten. Dat is vreemd, want de bedrijfseconomie kan veel betekenen voor een projectleider. Binnen de bedrijfseconomie zijn namelijk instrumen-ten ontwikkeld om ervoor te zorgen dat een manager gemakkelijker binnen de kostenramingen kan blijven, terwijl veel projectleiders daar moeite mee hebben. Maar daar blijft het niet bij. Ook andere bedrijfseconomische instru-menten kunnen voor projectleiders en opdrachtgevers van groot belang zijn. Denk daarbij aan methoden om te bepalen of projecten waarde toevoegen aan de staande organisatie, bedrijfseconomische manieren om het gedrag van projectmedewerkers te beïnvloeden en technieken om de voortgang van projecten te bepalen en te voorspellen. Ook wij vonden echter geen boek dat al die bedrijfseconomische instrumenten van projecten behandelt, zodat we besloten zelf een dergelijk boek te schrijven.

Voordat we begonnen met schrijven, vroegen we ons drie dingen af:1. Welke vormen van projecten zijn er?2. Wie wordt er eigenlijk projectleider?3. Op welke gebieden kan de bedrijfseconomie een projectleider helpen zijn

werk beter te doen?

Het antwoord op de eerste vraag bleek nog niet zo gemakkelijk te geven. In elke organisatie worden projecten uitgevoerd, maar de ene keer is dat om een computersysteem aan te schaffen of te (laten) ontwikkelen, terwijl een ander project gericht is op het terugdringen van het ziekteverzuim of het ontwikkelen van een nieuw product. Ook zijn er organisaties die hun hele primaire proces hebben ingericht in projectvorm. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij bouwbedrijven, waar elke klus als een project wordt beschouwd. Kortom, projecten verschillen onderling vaak op veel punten, zoals doelstelling, be-nodigde creativiteit en competenties van de betrokkenen.

Naar de rol van projectleiders is veel onderzoek gedaan. In sommige geval-len is vakinhoudelijke kennis die betrekking heeft op de projectdoelstelling van groot belang, maar dat is lang niet altijd zo. Duidelijk is dat het intel-ligente en sociaal vaardige mensen moeten zijn, die de grote lijnen in de gaten houden, vertrouwen hebben in hun projectleden als het kan, maar ook bijsturen als het moet. Daarvoor hebben ze goede informatie nodig over het daadwerkelijke projectverloop. Sommige projecten zijn echter zo groot


12

of complex, dat visuele waarneming of gesprekken met betrokkenen alleen onvoldoende zijn om grip op het project te houden.

De antwoorden op de eerste twee vragen hebben grote gevolgen voor ons boek. Omdat projecten onderling sterk verschillen, is het onmogelijk een soort bedrijfseconomisch receptenboek te schrijven. U vindt in dit boek dan ook geen bedrijfseconomische handleiding die u in elke situatie kunt toepas-sen en ertoe leidt dat het project automatisch succesvol wordt. U zult zelf moeten blijven nadenken. Wel vindt u in dit boek een groot aantal instru-menten die u kunt gebruiken om uw werk beter te doen en beter te com-municeren met de (project)controller, de sponsor en de opdrachtgever van het project. Een complicatie is daarbij dat uitkomsten van bedrijfseconomische instru-menten vaak lastig te interpreteren zijn. Daarbij komt dat niet verwacht kan worden dat een projectleider bedrijfseconomisch geschoold is en het – soms verwarrende – economische jargon kent. We hebben geprobeerd hier rekening mee te houden, door vrij uitgebreid de relevante begrippen te verklaren en via voorbeelden het gebruik van de instrumenten toe te lichten.

De bedrijfseconomische methoden en technieken waar we in dit boek uitge-breid aandacht aan besteden zijn, staan in de volgende tabel.

Onderwerp Toelichting en belangrijke instrumenten Hoofd-stuk

Investerings-selectie

Aan de hand van een stappenplan bepalen of een project waarde toevoegt, bijvoor-beeld door gebruik te maken van de selec-tiemethode netto contante waarde.

2

Financiering Een project moet gefinancierd worden. In die financieringsbehoefte kan door zo-wel eigen als vreemd vermogen worden voorzien. Tevens zijn er specifieke project-financieringsvormen. De consequenties van de verschillende vormen worden ook besproken.

2

13

I N L E I D I N G


Planning Een projectleider kan bijvoorbeeld via de work breakdown structure en de product breakdown structure een begroting ma-ken. Vervolgens zijn er diverse budget-technieken, zoals zero-based budgeting en activity-based budgeting, die de projectlei-der kan gebruiken om kosten te beheersen en gedrag te sturen.

3

Uitvoering Tijdens de uitvoering van een project is goede informatievoorziening vaak be-langrijk om de voortgang van het project te volgen. De projectadministratie speelt daarbij een belangrijke rol. Besproken wordt hoe een projectadministratie werkt en hoe u zorgt dat de informatie juist en volledig is (en er niet wordt gefraudeerd).

4

Controle resultaten

Vaak is de werkelijke uitvoering van een project anders dan vooraf gepland. Of dat inhoudt dat u moet bijsturen, hangt onder meer af van de oorzaken van de verschil-len die zijn ontstaan. Aandacht wordt besteed aan analysemethoden, de inter-pretatie van de gevonden uitkomsten en de richtingen waarin de oorzaken gezocht kunnen worden.

5

Controle resultaten

Misschien zijn de resultaten van uw pro-ject prima, maar vraagt u zich af of dit zo blijft. De project balanced scorecard en de earned value-analyse maken het mogelijk hier antwoord op te geven.

6

Bijsturing Is bijsturen nodig en blijft het project dan aantrekkelijk voor de staande organisatie? Door een goed inzicht in de relevante kos-ten en opbrengsten kunt u die vraag goed beantwoorden en met goede bedrijfseco-nomische argumenten in discussie treden met de opdrachtgever.

7


14


Verantwoor-ding

Stakeholders van buiten willen weten hoe de organisatie er financieel voorstaat. Projecten spelen daarbij vaak een belang-rijke rol, want ze creëren waarde. Maar hoe wordt die waarde in de jaarrekening verantwoord en wanneer neemt men de winst die een project oplevert? De wetge-ver heeft allerlei eisen aan de verantwoor-ding gesteld. Het is belangrijk voor u als projectleider om die eisen te kennen, want in een aantal gevallen moet u informatie hierover aanleveren. Verkeerde informatie of het ten onrechte niet vermelden van relevantie informatie kan de organisatie schade toebrengen.

8

Projectleider en project: eigenschappen en kenmerken1

17

H O O F D S T U K 1

1 Projectleider en project: eigenschappen en kenmerken

Dit hoofdstuk start met het bespreken van de eigenschappen die een project-leider zou moeten bezitten om een project goed financieel te besturen. Wat voor kwaliteiten heeft hij nodig om van een project een succes te maken? Pa-ragraaf 1.2 staat stil bij het verschil tussen een project en een opdracht, om-dat dit verschil gevolgen heeft voor de financiële besturing. Deze paragraaf behandelt definities en voorwaarden van een project en bespreekt eng gede-finieerde en ruim gedefinieerde projecten en de bedrijfseconomische gevol-gen daarvan. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 de vraag behandeld wanneer er sprake is van projectsucces. Het is daarbij van belang onderscheid te ma-ken tussen projectmanagementsucces en projectproductsucces. Het hoofd-stuk wordt afgesloten met een toelichting van alle elf beheersaspecten van een project.

1.1 Kwaliteiten van de projectleider

1.1.1 Tien belangrijke eigenschappen

Een goede projectleider heeft tal van kwaliteiten nodig om van een project een succes te maken. Barry (2010) heeft vastgesteld dat er tien belangrijke eigenschappen nodig zijn om een succesvolle projectleider te zijn.

Figuur 1.1 Eigenschappen succesvolle projectleider

Kwaliteit Toelichting

1. Zorgt voor een gemeenschappelijk gedragen visie

De projectleider weet niet alleen zelf waar het team naartoe moet, maar sti-muleert de projectleden ook hun eigen visie te vormen.

2. Communiceert uitstekend

Een goede projectleider kan op alle niveaus binnen de organisatie commu-niceren over zaken als doelstellingen, uitvoering, verwachtingen en feedback.

3. Is integer In woord en daad moet de projectleider ethisch verantwoord gedrag vertonen.


18

Kwaliteit Toelichting

4. Is enthousiast Optimistisch leiderschap zorgt voor positieve energie en geeft ook de ove-rige teamleden vertrouwen in de goede afloop.

5. Is empathisch De projectleider kan zich inleven in de situatie en belevingswereld van anderen.

6. Is competent Een projectleider straalt uit en bewijst dat hij weet wat hij doet.

7. Kan delegeren De projectleider heeft vertrouwen in zijn mensen en durft taken aan anderen over te laten.

8. Is stressbestendig Ook onder druk kan een projectleider prima functioneren.

9. Is een teambuilder In zijn eentje gaat het niet lukken een project tot een goed einde te brengen. Daarom maakt de projectleider van een groep individualisten een team dat suc-cesvol wordt.

10. Is een probleem-oplosser

Hoewel de problemen waarmee het projectteam wordt geconfronteerd rele-vant zijn voor het hele team, verwachten de individuele leden dat vooral de leider uitstekende vaardigheden bezit om pro-blemen op te lossen.

Kennis van financiële aspecten van projectmanagement wordt door Barry niet expliciet genoemd, maar vanzelfsprekend valt dit in de categorie: is com-petent. Veel projectleiders zijn echter niet bedrijfseconomisch geschoold. Dit kan tot gevolg hebben dat hij niet weet welke bedrijfseconomische instru-menten er bij projecten ingezet kunnen worden, hoe ze toegepast moeten worden en hoe hij de uitkomsten moet interpreteren. Ook voor managers in de staande organisatie kan dit spelen, maar daar zijn de consequenties minder vergaand. Binnen de staande organisatie is immers veel meer sprake van routinematige bezigheden, waardoor managers al doende leren hoe ze financiële informatie moeten interpreteren. Ook voor de controller binnen de organisatie is het veel gemakkelijker zijn adviserende taak in de staande organisatie te vervullen. Hij kent immers de strategie en het beleid op kor-tere termijn en kan daarom goed meedenken over het formuleren van de

19

H O O F D S T U K 1

informatiebehoefte van de managers en hen helpen met het interpreteren van die informatie.

Voor projecten is dat door het ad-hockarakter veel moeilijker. De project-leider en de projectmedewerkers moeten veel meer zelf doen: ze moeten zeer actief participeren bij het opstellen van begrotingen, want zij zijn – op het moment dat de budgetten toegekend zijn – uiteindelijk resultaatverant-woordelijk. Ze moeten duidelijk aangeven welke (financiële) informatie ze precies nodig hebben en natuurlijk spelen de projectleiders ook een grote rol bij het interpreteren van die informatie en het doorrekenen van de (finan-ciële) consequenties van eventuele beleidsalternatieven als er bijgestuurd moet worden. In dit boek wordt daarom uitgebreid aandacht besteed aan financieel-economische instrumenten. De inzet van die instrumenten leidt tot informatie waarop het projectmanagement en ‘buitenstaanders’ – zoals het management van de staande organisatie, maar ook aandeelhouders – beslissingen kunnen baseren.

1.1.2 Beheersing van projectkosten

Het is belangrijk dat organisaties en projectleiders meer aandacht gaan be-steden aan financieel-economische instrumenten, want projecten kampen vaak met kostenoverschrijdingen. Uit onderzoek van Flyvbjerg (2003) blijkt dat maar liefst negen van de tien infrastructurele projecten hun budget over-schrijden. Bij de aanleg van wegen is de gemiddelde kostenoverschrijding 20% en bij spoorwegen zelfs 45%. Ook bij ICT-projecten worden vaak over-schrijdingen gesignaleerd. In 2011 rapporteerde de gemeente Rotterdam dat voor de lopende projecten € 54 miljoen begroot was, maar dat de overschrij-ding maar liefst € 40 miljoen bedroeg. De projectleider en de projectcontroller zijn vaak de eerst aangewezen func-tionarissen om de projectkosten te beheersen. Maar dan moet de informatie waarop zij zich baseren wel betrouwbaar zijn, wat betekent dat deze onder meer juist, tijdig en volledig is. Vandaar dat dit boek ook ruim aandacht be-steedt aan eisen rond informatievoorziening en de administratieve organisatie.

Een betrouwbare administratieve organisatie zorgt voor juiste, tijdige, volledige informatie

1.1.3 Financieel inzicht

Een projectleider is integraal verantwoordelijk voor het projectsucces en moet daarom het financieel beheer van het project kunnen voeren. Daarvoor is het essentieel dat hij inzicht heeft in cijfers en geld. Dat betekent dat hij:


20

1. informatie kan aanleveren die het mogelijk maakt te beoordelen of het in economisch opzicht verstandig is een project te starten c.q. met een project door te gaan, ook al zijn de omstandigheden veranderd (dit on-derdeel wordt in hoofdstuk 2 van dit boek besproken);

2. bij de projectbesturing gebruikmaakt van financiële (en niet-financiële) gegevens om het project (bij) te sturen;

3. zorgt voor de betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële ge-gevens waarop hijzelf en het management van de staande organisatie kunnen sturen;

4. vooruitblikt door het projectverloop te vertalen in maandelijkse kasstro-men, kosten en opbrengsten, zodat dit ook in het financiële beheer van de staande organisatie meegenomen kan worden (aan de punten 2 tot en met 4 wordt in de hoofdstukken 3 tot en met 7 uitgebreid aandacht besteed);

5. informatie over de projecten kan aanleveren die opgenomen wordt in de (externe) balans (zie paragraaf 4.2.1) en resultatenrekening, zodat ook buitenstaanders, zoals aandeelhouders en leveranciers, een goed beeld krijgen van de gang van zaken binnen de organisatie (aan dit onderwerp wordt in hoofdstuk 8 uitgebreid aandacht besteed).

1.2 Wat is een project?

Veel organisaties kennen naast activiteiten met een repetitief karakter ook activiteiten die heel anders van aard zijn. Met repetitief wordt herhalend be-doeld, zoals bij de productie van kranten door een uitgever of paspoorten door een gemeente. De paspoorten zijn steeds uniek – elk paspoort heeft een andere combinatie van bijvoorbeeld naam, geboortedatum en foto – maar het proces dat doorlopen moet worden voor de productie van een paspoort is voor elk paspoort gelijk. Dergelijke processen kunnen vaak uit-stekend door een lijnorganisatie worden uitgevoerd.

Voor taken met een ad-hockarakter is de lijnorganisatie meestal niet geschikt om de uitvoering tot een goed einde te brengen. Denk hierbij aan zaken op het gebied van organisatieverandering en grote investeringen, zoals de aanschaf of ontwikkeling van ICT-voorzieningen. Omdat er vaak meerdere disciplines bij betrokken zijn en de te verrichten werkzaamheden afwijken van wat regulier is binnen het primaire proces van de organisatie, is de pro-jectvorm vaak zeer geschikt. Er zijn echter ook organisaties die hun primaire proces in projectvorm gieten. Dat geldt bijvoorbeeld voor bouwbedrijven die elke (serie) woning(en) of gebouw(en) als project beschouwen. Er zijn vanzelfsprekend grote verschillen tussen projecten die voor de orga-nisatie werkelijk uniek zijn, zoals een project dat gericht is op de aanschaf van een nieuw softwarepakket of het invoeren van de ov-chipcard, en de pro-

21

H O O F D S T U K 1

jecten die een aannemer onder handen heeft. Maar er zijn ook grote overeen-komsten, zodat het de vraag is of voor beide projecttypen andere financiële beheersinstrumenten moeten worden toegepast.

1.2.1 Definities en voorwaarden

Projecten kunnen op verschillende manieren worden gedefinieerd. De Nederlandse Competence Baseline (Hedeman, Vis van Heemst en Riepma, 2008) definieert een project als volgt:

‘Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.’

Faniran (2009) geeft een bredere omschrijving van projecten. Hij stelt dat elk project de volgende duidelijke kenmerken heeft:1. alle projecten zijn op de een of andere manier uniek;2. alle projecten zijn tijdelijk en hebben een levenscyclus;3. alle projecten hebben een duidelijk doel;4. projecten vereisen gewoonlijk de gecombineerde inspanning van specia-

listen met verschillende disciplinaire achtergronden;5. projecten vereisen het instellen van een speciale organisatie die zich spe-

cifiek richt op het uitvoeren van het project;6. projecten zijn gewoonlijk beperkt door een specifieke tijdsduur, kosten

en prestatie.

Een project is dus een tijdelijke organisatievorm. Het project wordt beëin-digd als de projectdoelstelling is behaald of als binnen de organisatie wordt besloten dat voortzetting van het project geen zin meer heeft, bijvoorbeeld omdat – bij nader inzien – de nog te maken kosten veel hoger zijn dan de baten die het project naar verwachting oplevert.

Iets is pas een project als het aan de volgende voorwaarden voldoet: – er is binnen de organisatie formeel besloten er een project van te maken; – er is een doel én een beoogd resultaat (een op te leveren goed of dienst)

geformuleerd; – er is een begin- en eindmoment vastgesteld, dus een project is per defi-

nitie tijdelijk; – er is een projectorganisatie; – er zijn van tevoren gedefinieerde werkzaamheden en condities.

1.2.2 Eng en ruim gedefinieerde projecten

Vanuit de bedrijfseconomische planningen controltools bekeken, is het goed te beseffen dat er grofweg twee verschillende soorten projecten zijn,


22

namelijk eng en ruim gedefinieerde projecten. Bij de eerste soort ligt de na-druk op de tijdelijke, veelal eenmalige, organisatie en het unieke karakter van het project. Heel vaak betreft het een activiteit die niet tot de reguliere business van de desbetreffende organisatie hoort.De tweede soort, het ruim gedefinieerde project, is volgens sommige pro-jectmanagementmethoden geen project, maar een opdracht, een job, een zaak, een werk of een klus. Deze opdrachten vertonen zeer veel overeenkom-sten met enge projecten, maar de invalshoek is doorgaans verschillend. Het zijn dan ook vaak projecten die worden uitgevoerd door projectorganisaties. Dat zijn veelal dienstverlenende organisaties die hun business in deze vorm hebben georganiseerd. Denk daarbij aan een organisatieadviesbureau, advo-catenkantoor, ingenieursbureau, aannemer enzovoort. Zij verkopen als het ware projecten en die projecten zorgen daarmee ook voor hun omzet, de op-brengsten. Het is weliswaar een uniek, op de klant afgestemd project, maar een projectorganisatie verzorgt voortdurend dergelijke ‘unieke’ projecten. Zie figuur 1.2 voor enkele voorbeelden.

Figuur 1.2 Verschillen tussen eng en ruim gedefinieerde projecten

Enge definitie van project Ruime definitie van project: op-dracht, job, zaak, werk of klus

Een winkelketen die een filiaal wil verbouwen.

Een aannemer die een winkel-filiaal verbouwt

Een onderwijsorganisatie die een nieuwe ICT-tool wil.

Een ICT-organisatie die een nieuwe ICT-tool implementeert.

Een financiële dienstverlener die een nieuwe telefooncentrale wil.

Een installatiebedrijf dat een nieuwe telefooncentrale inbouwt.

Een multinational die een fabriek wil reorganiseren.

Een adviesbureau dat een reorganisatieadvies geeft.

Bedrijfseconomische gevolgenHet onderscheid tussen eng en ruim gedefinieerde projecten is bedrijfs-economisch gezien relevant. Wanneer bepaald moet worden of het in economisch opzicht zinvol is een project te beginnen (de zogenaamde in-vesteringsbeslissing, zie ook hoofdstuk 2), kan het management bij ruim gedefinieerde projecten vaak uitgaan van een betrouwbare inschatting van ontvangsten die de organisatie via het project krijgt en de uitgaven die ze ervoor moet doen. Bij eng gedefinieerde projecten zijn met name de toekom-stige ontvangsten of besparingen moeilijk in te schatten.

23

H O O F D S T U K 1

Ook bij het toekennen van projectbudgetten zijn er grote verschillen. Bij op-drachten die de organisatie regelmatig voor externe klanten verzorgt, heeft het management vaak de beschikking over ervaringscijfers, en dat komt de betrouwbaarheid van het budget ten goede. Eng gedefinieerde projecten zijn daarentegen vaak echt uniek. Dat maakt het veel moeilijker een betrouwbaar budget (zie ook hoofdstuk 3) op te stellen. En als het budget – een belang-rijk bedrijfseconomisch planinstrument – niet klopt, dan wordt het voor de projectleider lastig om bij te sturen als er afwijkingen tussen werkelijke en gebudgetteerde kosten worden waargenomen. De projectleider weet immers niet of het budget niet klopte of dat de werkelijke uitvoering minder goed of juist beter ging dan normaliter te verwachten was. Dit bijsturen maakt deel uit van het controlproces (zie ook hoofdstuk 5 en 6) van de besturingscy-clus door de projectleider. Ten slotte zijn er grote verschillen tussen eng en ruim gedefinieerde projecten bij het opstellen van de jaarrekening (zie ook hoofdstuk 8). De door het project gecreëerde waarde mag bij opdrachten vaak wel op de balans verantwoord worden, terwijl dat bij eng gedefinieerde projecten in veel gevallen niet mag. In figuur 1.3 worden de verschillen nog eens samengevat.

Figuur 1.3 De bedrijfseconomische gevolgen van eng en ruim gedefini-eerde projecten

Eng gedefinieerd project Ruim gedefinieerd project

Investerings-selectie

Moeilijk, want het is een intern project waarbij vooral toekomstige ontvangsten of bespa-ringen lastig zijn in te schatten. Door gebrek aan ervaring met derge-lijke projecten zijn ook toekomstige uitgaven lastig te bepalen.

Gemakkelijker, want er is een externe klant met wie een contract wordt afgesloten. Toekomstige ontvangsten zijn daar-door goed in te schatten. Door ervaring met soort-gelijke projecten zijn ook toekomstige uitgaven (of kosten) goed te bepalen.

Planning Lastig, want het project is uniek, dus men weet niet precies wat er alle-maal nodig is aan pro-ductiefactoren, zodat budgetten moeilijker te bepalen zijn.

Gemakkelijker, want soortgelijke projecten zijn eerder uitgevoerd. Van die ervaring kan men gebruikmaken bij het opstellen van nieuwe projecten.


24

Eng gedefinieerd project Ruim gedefinieerd project

Control (beheersen, bijsturen)

Lastig, want om bij te sturen heeft men een goede norm of stan-daard nodig. Een bud-get is daarvoor bedoeld, maar gezien de proble-men bij het opstellen (zie hiervoor) is de in-formatiewaarde van het budget beperkt.

Gemakkelijker, want ge-vonden verschillen tus-sen de werkelijke en de te verwachten prestaties, kosten enzovoort heb-ben een grotere infor-matiewaarde omdat de norm betrouwbaarder is.

Externe ver-slaggeving

Projecten worden ge-start om waarde aan de organisatie toe te voegen. Toch mag men maar in een zeer be-perkt aantal gevallen en onder strenge voorwaar-den de waarde van een project op de balans opnemen.

De projecten die gestart zijn en nog niet zijn op-geleverd, moeten op de balans worden vermeld. Soms mag de winst die men op een extern pro-ject maakt al tussentijds worden genomen, maar in andere gevallen pas bij oplevering van het project aan de externe klant.

OndersteuningDe technieken die in dit boek worden besproken, zijn geschikt voor de pro-jectleiders van zowel eng als van ruim gedefinieerde projecten. En hoewel het in bedrijfseconomisch opzicht normaliter lastiger is om projectleider van een eng gedefinieerd project te zijn, kunnen juist zij een grote winst behalen door de besproken methoden en technieken te gebruiken. Met de instru-menten en analyses die in de volgende hoofdstukken besproken worden, willen we de projectleider op drie manieren helpen, namelijk door:1. te stimuleren dat de projectleider nadenkt over de voor het project rele-

vante toekomstige ontvangsten, uitgaven, kosten en opbrengsten, zodat de planning beter wordt;

2. het geven van een instrumentarium zodat het voor de projectleider mo-gelijk wordt het project in de juiste richting bij te sturen, zodat het project in control blijft;

3. het aandragen van bedrijfseconomische argumenten, zodat de project-leider beter in staat is met het management en de controllers van de staande organisatie de voortgang van het project te bespreken.

25

H O O F D S T U K 1

Dit moet ertoe leiden dat het projectsucces gaat toenemen. In de volgende paragraaf wordt aan dit begrip nader aandacht besteed.

1.3 Projectsucces

De projectleider is verantwoordelijk voor het projectsucces. Maar wat ver-staat men daaronder?

1.3.1 Succesvol

Baccarini (1999) onderscheidt twee vormen van projectsucces, namelijk het projectmanagementsucces en het projectproductsucces.

ProjectmanagementsuccesProjectmanagementsucces heeft betrekking op de uitvoering van het pro-ject, dus op het projectmanagementproces. Er zijn drie aspecten die hierbij van belang zijn, namelijk:1. het tijdsaspect (bleef het project binnen de planning?);2. het kostenaspect (bleef het project binnen het budget?);3. het kwaliteitsaspect (voldeed het project aan de specificaties?).

De genoemde aspecten hebben betrekking op de mate van efficiency waar-mee het project is uitgevoerd. Een project wordt efficiënt uitgevoerd als er niet meer of duurdere productiefactoren worden ingezet dan eigenlijk nodig is om het product dat het project moet opleveren te produceren (bijvoor-beeld een brug, een computerprogramma of een advies om meer jonge klan-ten te krijgen). Is de afstemming binnen het project slecht, dan is de kans groot dat de tijdsplanning niet gehaald wordt. Zet de projectleider daar te dure productiefactoren (mensen, materialen, machines of andere productie-middelen) voor in, dan wordt de kostenraming al snel overschreden. Ook is het mogelijk dat het eindproduct niet aan de vooraf overeengekomen speci-ficaties voldoet. Het eindproduct is dan niet het gewenste resultaat van wat is afgesproken.

Rapportcijfers digitaliserenEen middelbare school wil de cijfers die leerlingen behalen digitaal vastleggen. Er wordt een project gestart dat voor de aankoop en im-plementatie van een dergelijk pakket moet zorgen. Belangrijke eisen die het management stelt zijn: er moet onderscheid gemaakt kunnen worden tussen bijvoorbeeld de cijfers van individuele proefwerken en schriftelijke overhoringen en groepsopdrachten, waarbij tevens we-gingscoëfficiënten worden opgenomen om zo snel tot het rapportcij-


26

fer te komen. Als achteraf blijkt dat dit niet allemaal in het systeem is vast te leggen, dan is de kwaliteit van het project onvoldoende.

ProjectproductsuccesEen project wordt niet slechts uitgevoerd om binnen de ramingen te blijven. Het gaat er uiteindelijk om dat het eindproduct of projectresultaat dat het project oplevert, voldoet aan de behoeften van de stakeholders, zoals de gebruikers van dat eindproduct. In het eerder vermelde voorbeeld van de middelbare school die een project startte om de cijfers van leerlingen digitaal vast te stellen, heeft het projectproductsucces betrekking op de wensen en verwachtingen van onder meer de leerlingen en de docenten. Als het regis-treren van de cijfers door docenten lastig of arbeidsintensief is of leerlingen kunnen de cijfers slechts via schoolcomputers opvragen en niet via internet, dan is het projectproductsucces onvoldoende. De effectiviteit van het project wordt dus bepaald door de mate waarin het eindproduct of projectresultaat voldoet aan de wensen en verwachtingen van de stakeholders.

Baccarini stelt daarom:

Projectsucces = projectmanagementsucces + projectproductsucces

Beide onderdelen die het projectsucces bepalen zijn weliswaar onafschei-delijk, maar toch is er beperkt sprake van een causale (oorzakelijke) relatie. Neem als voorbeeld de bouw van het Sydney Opera House. Het duurde vijf-tien jaar om dit te bouwen en de werkelijke kosten bedroegen veertien keer het gebudgetteerde bedrag, maar er staat wel een prachtig gebouw dat sinds 2007 op de UNESCO Werelderfgoedlijst wordt vermeld. Een mislukt project? Absoluut niet. Waarschijnlijk is dit gebouw voor velen hét visitekaartje van Sydney.

1.3.2 Mislukkingen

Organisaties vinden dat hun projecten vaak mislukken. Uit onderzoek van Ernst & Young (2007) bleek bijvoorbeeld dat 4% van de ICT-projecten vol-ledig en 48% deels mislukte. De toepassing werkt niet goed door technische problemen (37%), voldoet niet aan de verwachtingen (28%) of de oplever-datum werd ernstig overschreden (23%). Bij 11% van de projecten waren de kosten beduidend hoger dan gebudgetteerd.

Waardoor gaat het dan precies mis? KPMG onderzocht dat (2004) en vond de volgende redenen waarom ICT-projecten mislukken:1. gebrekkig projectmanagement (32%);

27

H O O F D S T U K 1

2. gebrek aan communicatie in en rond de projecten (20%);3. doelstellingen van project niet gedefinieerd (17%);4. onbekendheid met de scope en complexiteit (17%);5. technische complexiteit en integratieproblemen (7%);6. overige redenen (7%).

Niet alleen in de ICT blijken projecten vaak later opgeleverd te worden, meer te kosten en tot minder goede kwalitatieve uitkomsten te leiden dan voor-heen werd verwacht. Ook in andere sectoren komen soortgelijke problemen voor, zoals bij projecten rond vastgoedactiviteiten van woningbouwcorpora-ties en grote infrastructurele werkzaamheden (Betuwelijn, Noord-/Zuidlijn Amsterdam enzovoort).

Zoals hiervoor is gesteld, is het Sydney Opera House (uiteindelijk) een zeer succesvol project geworden, ondanks dat het veel later werd opgeleverd en veel duurder uitviel. Maar geldt nu: eind goed, al goed? Nee, want was het gebouw tijdig opgeleverd, dan had men er veel eerder van kunnen genieten. En het extra geld dat voor de bouw nodig was, is ergens vandaan gehaald. Het had ook besteed kunnen worden aan allerlei andere en misschien zelfs wel nuttiger zaken. Kortom: het eindproduct is hier zeker succesvol te noe-men, maar dat geldt niet voor het projectmanagementsucces.Met dit boek proberen we een bijdrage te leveren aan het verbeteren van het projectmanagementsucces.

1.4 Projectbeheersing

Om van het project een succes te maken, moet de projectleider de beheers-aspecten van een project bewaken. Janssen en Van Craen (2011) schrijven hier het volgende over.

‘Beheersaspecten van een project bewaken het projectresultaat en zorgen ervoor dat de inhoudelijke activiteiten volgens plan verlopen. De activiteiten die de beheersmatige aspecten beïnvloeden, worden gedurende de hele levenscyclus van een project uitgevoerd. Kenmerkend voor de beheersaspecten is de planmatige aanpak: door het opstellen van plannen probeert de projectmanager grip te krijgen op de verschillende beheersaspecten.’

Die beheersaspecten zijn niet alleen financieel van aard; ook andere zaken zijn van groot belang en soms – zeker op de kortere termijn – duidelijk be-langrijker dan alleen financiële criteria. In de moderne literatuur rond project-management worden elf beheersaspecten genoemd. Tot voor kort noemde veel boeken over projectmanagement overigens slechts tien aspecten, maar


28

in toenemende mate is men van mening dat ook het elfde aspect – procure-ment management, ook wel inkoopfunctie genoemd – van groot belang is voor een goede projectbeheersing. De beheersaspecten zijn:1. scope of works;2. tijd;3. capaciteit;4. geld;5. organisatie;6. stakeholders;7. informatie & communicatie;8. kwaliteit;9. sociale dynamiek;10. risico’s;11. procurement management.

Ad 1 Scope of worksMet scope of works (kortweg: scope) wordt bedoeld wat moet worden opgele-verd – dus welke eindproducten – en welke werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Het moet dus voor alle partijen (de projectleider, de staande or-ganisatie en eventueel een externe opdrachtgever) helder zijn wat het project gaat opleveren en welke activiteiten daarvoor nodig zijn. Het kan zijn dat ge-durende het uitvoeringsproces de scope verandert, bijvoorbeeld omdat een externe klant een enigszins andere uitvoering wenst (meer- of minderwerk).

Ad 2 TijdHet moet duidelijk zijn wat de begin- en de einddatum van het project is. Zeker voor grotere projecten is het tevens van belang vast te leggen wat de doorlooptijd van verschillende activiteiten is, zodat het tussentijds beter op-valt als zaken afwijken van de planning.

Ad 3 CapaciteitEen project moet over productiemiddelen of resources beschikken om het projectresultaat te halen. Met productiemiddelen worden mensen en mid-delen, zoals grondstoffen, duurzame productiemiddelen (gebouwen), trans-portmiddelen en andere apparatuur bedoeld.

De beschikbaar gestelde capaciteit kan worden onderverdeeld in enerzijds materialen en anderzijds mensen en materieel. Het verschil is belangrijk. De materialen worden meestal speciaal ingekocht voor het betreffende project. Als de werkelijke uitvoering van het project afwijkt van de planning, moet de projectleider óf de materialen wat later binnen laten komen c.q. even opslaan óf – als hij voorloopt op de planning – de leverancier verzoeken sneller te leveren.

29

H O O F D S T U K 1

De mensen en het materieel waarover een project moet kunnen beschikken, kunnen ook extern worden ingehuurd, maar vaak zullen ze (ook) uit de eigen (staande) organisatie komen en worden ze aan het project ‘verhuurd’. Dat gebeurt tegen meestal vooraf bekende tarieven. Voor die inzet van mensen en materieel is een goede planning noodzakelijk, want de kosten van deze productiefactoren zijn vaak hoog en ze hebben grotendeels een vast karak-ter. Met dat laatste wordt bedoeld dat ze ook doorgaan als er geen beroep op ze gedaan wordt. Anderzijds kunnen de bedoelde productiemiddelen (een jurist, een systeembouwer, een hijskraan of bijvoorbeeld een vergaderruim-te) niet op hetzelfde moment voor meerdere projecten worden ingezet. Een goede capaciteitsplanning van de resources is dus noodzakelijk. De organi-satie doet er verstandig aan binnen de staande organisatie resource plan-ners aan te stellen die voor een goede afstemming van de capaciteitsvragen van projecten zorgen.

Ad 4 GeldOm tot een goede uitvoering van de projecten te komen, moet de projectlei-der zoals gezegd over productiemiddelen beschikken. Aan deze productie-middelen zijn kosten verbonden. De projectleider of de projectcontroller maakt een inschatting van de kosten die moeten worden toegerekend aan het betreffende project. Al de te maken kosten samen vormen vervolgens de projectbegroting. Over deze begroting kunnen de projectleider en de opdrachtgevende lijnmanager nog onderhan-delen. Dat is nodig als ten minste een van beide partijen de begroting niet realistisch vindt. Zodra zij overeenstemming bereiken, verandert de project-begroting van karakter. Dan wordt het een projectbudget. Een budget is een taakstellende begroting, wat inhoudt dat de projectleider verantwoordelijk is voor het eindresultaat en dat hij de bevoegdheid heeft het gebudgetteerde bedrag als kosten te maken om dat resultaat te bereiken. De budgethouder hoeft dus niet steeds bij de opdrachtgever toestemming te vragen om be-paalde kosten te maken of bepaalde uitgaven te doen. In hoofdstuk 3 van dit boek wordt uitgebreid stilgestaan bij de begrippen kosten, budgetten en planningen.

Ad 5 OrganisatieDe projectleider is verantwoordelijk voor het projectresultaat, dus het pro-duct, het goed of de dienst dat het project gaat opleveren. Maar hij heeft an-deren nodig om dat resultaat te bereiken. Naast allerlei projectmedewerkers voor de uitvoering zullen er wellicht ook medewerkers ingezet moeten wor-den die helpen bij de beheersing van het project, zoals de projectcontroller. Hoe de formele organisatiestructuur van het project eruitziet, moet vooraf bekend zijn. Ook moet vooraf helder zijn welke formele afspraken tussen op-drachtgever en -nemer gemaakt zijn en hoe de besluitvorming plaatsvindt.


30

Ad 6 StakeholdersStakeholders (belanghebbenden) betreft iedereen die indirect invloed heeft op c.q. belang heeft bij het projectresultaat. Het kan erg belangrijk zijn dat het project voldoende draagvlak heeft bij stakeholders, omdat anders de voortgang of het eindresultaat sterk nadelig beïnvloed kan worden.

Als voorbeeld kan het project ‘Betuwelijn’ dienen. Dit grote infrastructurele project kende veel belanghebbenden, zoals direct omwonenden aan deze spoorlijn, wegtransporteurs die een zwaar gesubsidieerde concurrent ver-moedden en kiezers die de beslissers – de politieke partijen – wellicht afreke-nen op grote budgetoverschrijdingen.

Stakeholdermanagement kan daarom een belangrijk aspect zijn bij een pro-ject. Voor een goed eindresultaat van een project moeten daarom de vol-gende stappen worden gezet:1. opsporen van stakeholders en vaststellen wat hun belangen zijn;2. vaststellen hoe stakeholders bij het project betrokken kunnen worden;3. vaststellen hoe bepaald wordt dat het stakeholdermanagement effectief

is en blijft.

Ad 7 Informatie & communicatieInformatie en communicatie zijn geen synoniemen, maar er is zeker sprake van een relatie tussen deze twee begrippen. Informatie wordt hier gedefini-eerd als: gegevens die bijdragen aan het kennisniveau van de ontvanger van die gegevens. De reeks ‘!X4Y31’ zegt de lezer bijvoorbeeld helemaal niets. Het is slechts een gegeven. Als er bij vermeld wordt dat dit het password van de computer van schrijver dezes is, dan wordt het informatie, want iemand die in mijn computer wil inbreken heeft iets aan deze gegevens.Communicatie heeft betrekking op het overbrengen van informatie, maar ook van meningen, gedachten, ideeën en gevoelens vanuit een zender naar een ontvanger.

Een goed informatie- en communicatieplan is voor het beheersen van een project van groot belang. Er moet vooraf duidelijkheid zijn over welke in-formatiestromen er komen, van welke informatiesystemen gebruikgemaakt gaat worden en welke rapporten verschijnen.

Zowel de direct betrokkenen als de andere stakeholders zullen op de hoogte gehouden moeten worden van de voortgang van het project en ook zal de projectleider zich een goed beeld moeten vormen van de ontwikkeling van het draagvlak. Als zich dat namelijk in een ongunstige richting ontwikkelt, kan hij zoeken naar een oplossing om dit te verbeteren. Goede communica-tie heeft dan een belangrijke signalerende werking.

31

H O O F D S T U K 1

Ad 8 KwaliteitKwaliteit kan gedefinieerd worden als: het voldoen aan de wensen en ver-wachtingen van de klant. Er zijn drie soorten kwaliteit te onderscheiden.a. De informatiekwaliteit

Dit aspect betreft de vraag of er een goed inzicht is in wat de daadwerke-lijke behoefte c.q. verwachting is van de klant. Kortom: weten we precies wat de klant van het project wil? Informatiekwaliteit slaat dus op de input van het project.

b. De proceskwaliteitProceskwaliteit heeft betrekking op de uitvoering van de activiteiten die nodig zijn om het eindproduct van het project te kunnen realiseren.

c. De productkwaliteitHet eindproduct is de output van het project. Het antwoord op de vraag in hoeverre het door de projectgroep opgeleverde eindproduct (het goed of de dienst) voldoet aan de verwachtingen van de klant, bepaalt de pro-ductkwaliteit.

Ad 9 Sociale dynamiekMet sociale dynamiek wordt de invloed van het gedrag van een individueel projectlid op de samenwerking binnen het project en daarmee het projectre-sultaat bedoeld. Twee elementen zijn hier van belang: de competenties van de medewerkers en de cultuur binnen de projectgroep.Competenties betreffen het geheel van kennis, inzicht, vaardigheden en hou-ding van een projectmedewerker. Cultuur omvat de normen en waarden die heersen binnen het project of de staande organisatie.

Beide elementen zijn belangrijk voor het slagen van het project. Als men binnen het project immers niet over de juiste competenties beschikt, dan wordt het gewenste eindresultaat waarschijnlijk niet bereikt. De cultuur is van groot belang voor onder meer de stijl van leidinggeven, de omgangsvor-men en het taalgebruik.

Ad 10 Risico’sRisicomanagement is een breed begrip. Bankiers verstaan er wat anders on-der dan bijvoorbeeld beveiligingsbeambten. Claes, Janicijevic en Lengkeek (2012) stellen over risicomanagement:

‘Bij projectmatig werken, zoals in de bouw- of ICT-sector is risicomanage-ment gericht op de bescherming van de projectdoelstellingen in termen van budget, tijd en kwaliteit.’

Van risico’s gaan dus dreigingen uit die (grote) gevolgen kunnen hebben voor het slagen van het project en soms zelfs voor de continuïteit van de staande organisatie. Risico’s zijn daarbij afwijkingen van het normale. Denk


32

aan een hoger dan gebruikelijk ziekteverzuim, sterk fluctuerende wisselkoer-sen of mogelijk juridische claims. Risico’s kunnen op diverse manieren in-gedeeld worden. Nuttig in dit kader is de indeling in speculatieve en zuivere risico’s.

Met speculatieve risico’s worden ondernemingsrisico’s bedoeld. De kans be-staat dat zaken gaan zoals verwacht, maar ook slechter of beter gaan. Een voorbeeld van een speculatief risico is de doorlooptijd van het project: die kan zijn zoals gepland, er kan sprake zijn van uitloop, maar de oplevering kan ook eerder plaatsvinden dan voorzien.Bij zuivere risico’s zijn er maar twee opties: of het gaat zoals verwacht of het gaat slechter. Brand, ziekte van medewerkers of staking van toeleveranciers zijn voorbeelden van zuivere risico’s. Of die risico’s een groot probleem vor-men, is niet op voorhand te zeggen. Dat hangt namelijk van twee zaken af: het effect van het risico en de kans dat het risico zich voordoet.

Ad 11 Procurement managementEen elfde beheersaspect dat afgedekt moet worden, is procurement ma-nagement. Procurement staat voor inkoop van goederen en diensten. Ook voor projectmanagement is dit belangrijk. Zo moet er misschien speciaal ten behoeve van het project hard- of software ingekocht worden en moeten projectmedewerkers worden ingehuurd. Het moet duidelijk zijn wie binnen de organisatie de bevoegdheid heeft de contracten af te sluiten die nodig zijn om van het project een succes te maken. Soms is het beter het management van de staande organisatie die bevoegdheden te geven. Maar dat kan de snelheid en ook de kwaliteit van de beslissing schaden, want normaliter kent de projectmanager de kwaliteitseisen die gesteld worden aan de in te kopen goederen of diensten beter dan wie dan ook. Maar ook al wordt de bevoegd-heid bij de projectleider gelegd, dan nog moet deze zich realiseren dat de organisatie vaak raamcontracten met leveranciers heeft afgesloten. Dat heeft tot gevolg dat hij bepaalde goederen of diensten verplicht moet afnemen bij de leverancier met wie de organisatie het contract heeft. De projectleider moet zich vanzelfsprekend aan dat contract houden. Maar ook als speciaal ten behoeve van het project een overeenkomst kan worden gesloten, mag het contract de belangen van de gehele organisatie niet schaden. Het is daar-om belangrijk goed na te denken over de hele inkoopprocedure en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectleider daarin.

NormenDe projectleider gebruikt de diverse beheersaspecten om het project te be-sturen. Voor een goede besturing van een organisatie zijn normen nodig. Dat betekent dat aan alle beheersaspecten normen gekoppeld moeten wor-den. Voor het aspect ‘tijd’ zijn dat bijvoorbeeld de data waarop projectfasen worden afgesloten of tussenproducten en het eindproduct worden opgele-

33

H O O F D S T U K 1

verd. Als van die normen wordt afgeweken, kan de projectleider besluiten in te grijpen. In dat geval past de projectleider de besturingsfilosofie manage-ment by exception toe. Aan deze filosofie wordt in hoofdstuk 5 uitgebreid aandacht besteed.

LiteratuurAnda, B.C.D., Sjøberg, D.I.K., Mockus, A. (2009). Variability and reproducibility in software engineering: a study of four companies that developed the same system. IEEE Transactions on Software Engineering 35 (3), p. 407-429.

Baccarini, D. (1999). The Logical Framework Method for Defining Project Success. Project Management Journal, vol. 30, no. 4, p. 25-32.

Barry, T.R. (2010). Top 10 Leadership Qualities of a Project Manager. www.projecttimes.com.

Claes, P.F., Janicijevic, S. en Lengkeek, R. (2012). Risicomanagement. Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V.

Ernst & Young (2007). Meer dan 15.000 rampprojecten per jaar. Persbericht, 20 juni 2007.

Faniran, O. (2009). Projectmanagement in de techniek. Nederlandse bewerking Gijsel, I. de en Rudolf, M. Amsterdam: Pearson.

Flyvbjerg, B., Holm, M.K.S. en Buhl, S.L. (2003). How common and how large are cost overruns in transport infrastructure projects? Transport Reviews, 23(1), p. 71-88.

Goslings J.O.B. en Kok, I.H. (1993). Planning en control van grote projecten. In: Handboek management accounting. Deventer: Kluwer.

Hedeman, B., Vis van Heemst, G. en Riepma R. (2008). Projectmanagement op basis van NCB versie 3. Zaltbommel: Van Haren Publishing.

Janssen, P. en Craen, J-P. van (2011). Projectmanagement volgens Prince 2. Amsterdam: Pearson Benelux BV, p. 32.

Kappelman, L.A., McKeeman, R. en Zhang, L., (2006). Early warning signs of IT project failure: the dominant dozen. Information Systems Management, vol. 23, no. 4, p. 31-36.


34

KPMG (2004). Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten, Onderzoek naar de status van programmamanagement in Nederland, maart 2004.

Mulder, N.Th. (2011a). Wordt PRINCE2 ooit een prins? Column op www.projectenmanagen.nl.

Mulder, N.Th. (2011b). Goed projectmanagement anno nu; elf succesfactoren. Management Executive, maart/april, vol. 9, nr. 2, p. 32-35.

Pinkerton, W.J. (2003). Project Management: achieving project bottom-line success. New York: McGraw-Hill.

Savolainen, P., Ahonen, J.J. en Richardson I. (2011). Software development project success and failure from the suppliers’ perspective: A systematic literature review. International Journal of Project Management, vol. 30, no. 4, p. 458-469.

Saynisch, M. (2010). Beyond Frontiers of Traditional Project Management: An Approach to Evolutionary, Self-Organizational Principles and the Complexity Theory – Results of the Research Program. Project Management Journal, vol. 41, no. 2, p. 21-37.

Shenhar, A.J. (2001). One Size Does Not Fit All Projects: Exploring Classical Contingency Domains. Management Science, vol. 47, no. 3, p. 394-414.

Shenhar, A. en Dvir, D. (2007). Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Westhuizen, D. van der en Fitzgerald, E.P. (2005). Defining and measuring project success. In: Proceedings of the European Conference on IS Management, Leadership and Governance (ECMLG05), University of Reading, Reading, UK. Http://eprints.usq.edu.au/346/01/DependentVariableArticleV8.pdf.

Projectinvestering: beoordeling en financiering2

37

H O O F D S T U K 2

2 Projectinvestering: beoordeling en financiering

Projecten kunnen waarde toevoegen aan de organisatie. Maar dan moet de organisatie er wel voor zorgen dat alleen projecten gestart worden die in potentie meer opleveren dan ze kosten. En vervolgens moeten die projec-ten goed uitgevoerd worden. De projectleider is daar verantwoordelijk voor. Hij kan daarbij gebruikmaken van een breed scala aan bedrijfseconomische instrumenten die zijn werk vergemakkelijken. In de komende hoofdstukken wordt aandacht besteed aan planinstrumenten, het creëren van een goede informatievoorziening, analyses van verschillen en redenen om wel – of juist niet – het project bij te sturen.In dit hoofdstuk staan eerst de volgende drie vragen centraal: 1. Wanneer is het bedrijfseconomisch verstandig een project uit te voeren?2. Hoe wordt een project gefinancierd?3. Hoe bepaal je de financiële gezondheid van een staande organisatie?

De eerste vraag wordt in de paragrafen 2.1 en 2.2 behandeld. In paragraaf 2.1 wordt aangegeven wat de grondgedachte is bij het bepalen van de waarde van een project. In paragraaf 2.2 wordt vervolgens een stappenplan bespro-ken en uitgewerkt om te bepalen of een project financiële (of niet-financiële) waarde aan de organisatie toevoegt.

Paragraaf 2.3 beantwoordt de tweede vraag. De financieringsmogelijkheden van een project worden overigens niet uitputtend behandeld, want de pro-jectleider is hier in veel gevallen niet verantwoordelijk voor en de situatie kan per project sterk verschillen. Toch is het belangrijk dat de projectleider in grote lijnen de mogelijkheden kent. Een project kan van meerwaarde zijn voor de staande organisatie, maar als de financiële middelen ontbreken, dan gaat het project niet door. Tenzij er toch mogelijkheden gevonden worden natuurlijk. De projectleider die op de hoogte is van de soorten financierings-mogelijkheden hoeft daarbij dan niet aan de kant te blijven staan. Paragraaf 2.3 bespreekt de zogenaamde traditionele financieringsmogelijkheden (fi-nancieren met subsidies, met eigen vermogen en met vreemd vermogen) en de specifieke financiering voor een individuele projectinvestering (pro-jectfinanciering).

De derde vraag wordt beantwoord in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk: hoe bepaal je de financiële gezondheid van een staande organisatie? De be-antwoording van deze vraag is ook voor de projectleider van belang, omdat de investeringen in en de financiering van een project soms grote invloed hebben op de financiële gezondheid van de staande organisatie. Gekeken wordt naar de liquiditeit, solvabiliteit en de rentabiliteit van een organisatie.


38

2.1 Een project beginnen?

Het is de opdrachtgever uit de staande organisatie die bepaalt of een project wordt gestart. Maar ook voor de projectleider is het belangrijk te begrijpen hoe een dergelijke beslissing tot stand komt. Daar zijn ten minste twee re-denen voor:1. de (beoogde) projectleider zal waarschijnlijk een deel van de informatie

moeten aanleveren die nodig is om een goede beslissing te nemen over het al dan niet starten of voortzetten van een project;

2. de projectleider wordt – als het project doorgaat – eindverantwoordelijk voor het projectsucces. De ontvangsten en uitgaven die het project gene-reert, zijn daar een wezenlijk onderdeel van. Het is dan ook belangrijk dat hij weet om welke bedragen het gaat en hoe deze zijn berekend.

Een organisatie doet er verstandig aan een project door te laten gaan als dit waarde toevoegt aan de staande organisatie. De toevoeging van waarde aan een organisatie wordt heel vaak alleen maar uitgedrukt in geld, maar dat is onterecht. Toevoeging van waarde kan namelijk ook op andere vlak-ken liggen, zoals verbetering van kwaliteit, imago of klanttevredenheid. Het probleem is echter dat dergelijke toevoegingen van waarde vaak slecht meet-baar, waarneembaar of tastbaar zijn, waardoor de argumentatie slecht of zelfs niet overkomt. En het zal duidelijk zijn dat het met slechte argumenten nog lastiger wordt de beslissing over het wel of niet door laten gaan van een project te (laten) accepteren. Het verdient om die reden de voorkeur de ver-wachte toevoeging van de waarde in geld zo goed mogelijk uit te drukken en daarbij de niet-financiële aspecten apart te benoemen.

GrondgedachteBinnen de bedrijfseconomie zijn allerlei technieken ontwikkeld om vast te stellen of het verstandig is te investeren in projecten, producten, machines enzovoort. In paragraaf 2.2 wordt een stappenplan besproken en een aan-tal investeringsselectiemethoden die toegepast kunnen worden om tot een goede beslissing te komen. Maar voordat dit gebeurt, zal eerst de grond-gedachte worden verduidelijkt. Het uitgangspunt is: bij investeringsselectie kijken we niet naar de kosten en opbrengsten van een project, maar naar de ontvangsten en uitgaven die relevant zijn! In hoofdstuk 3 wordt uitgebreid aandacht besteed aan het verschil tussen kosten en uitgaven en opbreng-sten en ontvangsten. Voor dit moment is het voldoende dat u zich realiseert dat ontvangsten en uitgaven het kas- en banksaldo meteen beïnvloeden. Er geldt dus: alleen de veranderingen in liquide middelen (kas- en banksaldo) worden meegenomen bij de beslissing. Dat is ook logisch, want stel u hebt voor de uitvoering van een project verga-derruimte nodig en u hebt als (staande) organisatie voldoende ruimten ter beschikking. Dan kunt u wel de kosten van die ruimten gaan toerekenen aan

39

H O O F D S T U K 2

het project, maar dat verbetert de besluitvorming niet. Immers, die kosten hebt u toch en door deze kosten door te belasten aan het project nemen de totale huisvestingskosten niet toe of af. Het meenemen van opbrengsten en kosten vertroebelt dan ook alleen maar de inzichtelijkheid van de bere-kening. Daarom werken we alleen met geldstromen: welke uitgaven moe-ten er gedaan worden ten behoeve van het project en welke ontvangsten kunnen we tegemoetzien? Als binnen de staande organisatie de genoemde vergaderruimten al beschikbaar zijn, dan blijven de financiële gevolgen van het gebruik door de projectgroep buiten beschouwing. Heeft de staande or-ganisatie echter te weinig vergaderruimten en moeten de projectgroep of anderen binnen de staande organisatie nu uitwijken naar bijvoorbeeld een conferentieoord om te vergaderen, dan moet het management de uitgaven die daarmee gepaard gaan wél betrekken bij de beslissing het project door te laten gaan of niet.

In een later stadium zal overigens blijken dat voor een goede beslissing niet alleen gekeken moet worden naar de absolute hoogte van de bedragen, maar ook naar het moment waarop de bedragen worden ontvangen of uitgegeven en de (on)zekerheid dat de begrote bedragen daadwerkelijk kloppen.

2.2 Stappenplan om een projectinvestering te beoordelen

Het is de controller van de (staande) organisatie die de gegevens verzamelt en analyseert die door het management van de staande organisatie worden gebruikt om de beslissing te nemen een project te starten of ervan af te zien. De beoogde projectleider zal graag ‘over de schouders van deze controller meekijken’, want voor hem zijn de uitkomsten erg belangrijk. Een goede controller gebruikt een stappenplan bij de beoordeling of een projectinvestering waarde toevoegt voor de organisatie. In deze paragraaf wordt dit stappenplan beschreven en toegelicht. In het kader van dit boek is de toelichting vrij summier gehouden.1

Het stappenplan om tot een goede beslissing te komen, bestaat uit de vol-gende vijf stappen, die hierna worden toegelicht.1. Stap 1: vertaal de projectinvestering naar geldstromen.2. Stap 2: kies een of meer rekenmethoden.3. Stap 3: weeg het risicoaspect van het project mee.

1 Voor een uitgebreidere verhandeling wordt verwezen naar bedrijfseconomische

handboeken, zoals De financiële functie: Beslissingen en planning (Heezen & Am-

meraal, 2010) of Bedrijfseconomie voor de manager (Bakker & Van Houten, 2011).

Theo van Houten m.m.v. Joost Bakker - Managementboek.nl · Financial control van projecten Waarde...

Documents

Transcript of Theo van Houten m.m.v. Joost Bakker - Managementboek.nl · Financial control van projecten Waarde...