Syllabus

Inkoop en contractmanagementEen inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie Groningen en Rijkswaterstaat.

Syllabus Inkoop en contractmanagement

WEKA Uitgeverij B.V., Amsterdam 2012

Voorwoord

Ondanks hun professionele benadering en toewijding zijn facility managers zich veelal onvoldoende bewust van enerzijds het efficint inkopen van producten en diensten en anderzijds de langdurende (strategische) partnerships. Het inkoopproces behelst meer dan alleen het bedingen van een goede prijs. Duurzame besparingen binnen de inkoop slagen alleen als daar een gedegen voorbereiding aan ten grondslag ligt. En als het gaat om nieuwbouw of renovatie en de daarop volgende eventuele verhuizing is het noodzakelijk om het contractbeheer op te schonen. Het zal niet de eerste keer zijn dat er nog onderhouds- of energiecontracten doorlopen terwijl dat niet meer noddzakelijk is. Een facilitaire organisatie heeft vaak meer overeenkomsten en al of niet contractueel vastgelegde afspraken met partijen dan zij in eerste instantie beseft. Het is voor een organisatie van groot belang dat op een professionele manier wordt ingekocht en dat de contracten worden afgesloten. Dit leidt niet alleen tot lagere kosten en een betere integrale en te monitoren kwaliteit, maar ook tot een goede beheersbaarheid en het geeft tot slot duidelijkheid aan alle partijen. Kortom, inkoop en contractmanagement kan complex en onoverzichtelijk zijn. Maar het kan ook gewin en duidelijkheid geven. Deze syllabus helpt u daarbij. U treft actuele artikelen aan waarin vanuit diverse invalshoeken wordt genformeerd. Wim Kooyman Hoofdredacteur Facility Management Magazine

2

Inhoud

Voorwoord

2

Het Nieuwe Inkopen Categoriemanagement Innovatief onderhoud inkopen Succesvol managen van facilitaire contracten Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand? Kosten besparen met contractmanagement Rondetafeldebat professioneel opdrachtgeverschap Professioneel opdrachtgeverschap Strategisch Leveranciersmanagement (SLM) Leveranciersprestaties monitoren met KPIs KPIs dragen bij aan professioneel opdrachtgeverschap Realisatie van integrale outsourcing: IFM Monitoren van outsourcing Verbetering bij aanbesteding DBFMO DBFMO: de ontwikkeling van duurzaamheid in FM Duurzaam contractmanagement van facilitaire diensten Maatschappelijk Facilitair Contracteren

4 10 15 21 26 29 33 37 42 46 50 53 58 65 69 72 77

Best practices Inkoop bij Universiteit Twente Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Duurzaam inkopen bij de provincie Groningen Integrated FM bij Enexis PPS-project bij Rijkswaterstaat 82 88 96 100 107

3

Het Nieuwe InkopenMarjon van der Ven-Klootwijk

Duurzaamheid is geen trend, het is een prioriteit die in de huidige markt heerst bij alles wat we doen: in business, huisvesting, consumeren en inkopen. Bovendien vindt in veel organisaties een ontwikkeling plaats binnen de inkoopafdeling van het operationele prijsinkopen, naar het initiren van tactisch, soms zelfs strategische contracten. Het onderhouden van relaties noodzakelijk, die duurzaamheid en toegevoegde waarde leveren aan het primaire proces, is noodzakelijk. In deze tijd van bezuinigingen, uitstel van projecten en het duurzaam inkopen, is dit een uitgesproken kans voor de inkooporganisatie om orde op zaken te stellen. Facility managers en inkopers spelen namelijk een belangrijke rol als het om duurzame inkoop gaat. Heeft u uw inkoop al op orde?

De

publieke

sector heeft

te maken met een steeds stringentere wet- en regelgeving,

duurzaamheidsdoelstellingen en permanente aandacht voor de kosten. Vanaf 2010 is de rijksoverheid zelfs verplicht om 100 procent duurzaam in te kopen. Voor gemeenten is het streven 75 procent in 2010 en 100 procent in 2015, en dat geldt ook voor provincies en waterschappen. Daarnaast zullen gemeenten geconfronteerd worden met zware bezuinigingen. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) houdt rekening met in totaal 3 miljard euro aan bezuinigingen. Naast de publieke sector koopt het bedrijfsleven voor meer dan 600 miljard euro per jaar in. Grote bedrijven nemen het voortouw en hebben inmiddels stappen ondernomen om hun inkoopproces op duurzaamheid in te richten, mede als gevolg van het duurzame inkoopbeleid van de rijksoverheid. Duurzaamheid wordt meer en meer integraal door organisaties heen verweven, maar hoe kun je gemakkelijke stappen zetten? Dus hoe kan een gemeente of onderneming duurzaamheid bedrijfsmatig inzetten? Aan de hand van het inkoopatrium (zie figuur 1) wordt in dit artikel een aantal aspecten aangesneden die helpen de inkoop te professionaliseren op het gebied van duurzaamheid.

StappenplanDikwijls realiseert men zich onvoldoende wat het belang is van enerzijds het efficint inkopen van producten en diensten en anderzijds langdurende (strategische) partnerships. Het inkoopproces behelst meer dan alleen het bedingen van een goede prijs. Duurzame besparingen binnen de inkoop slagen alleen als daar een gedegen voorbereiding aan ten grondslag ligt. Het volgende stappenplan helpt bij deze voorbereiding en het formuleren van het inkoopbeleid. Stap 1 behelst het formuleren van strategie en doelstellingen. Eerst worden de doelstellingen van de

inkooporganisatie afgestemd op de specifieke omgeving en structuur van de onderneming.

4

Formuleer hierbij de ambitie en visie van de inkooporganisatie. Wat is de aanleiding om duurzaam in te kopen? Welke doelstellingen zijn er? Welke knelpunten doen zich voor en hoe bakenen we het onderwerp af? Welk resultaat willen we bereiken? Welk budget hebben we beschikbaar?

Het inkoopatriumBinnen het inkoopatrium zal het inkoopbeleid afgeleid zijn van het organisatiebeleid en de strategie. Vanuit de eisen en wensen van de klantorganisatie wordt het inkoopproces in zes fasen doorlopen (Van Weele), waarbij een extra fase inventarisatie (van de klanteisen en -wensen) wordt toegevoegd. Deze fasen worden opgedeeld in tactisch en operationeel. Naarmate de tijd vordert en fasen doorlopen worden, is het lastiger en kostbaarder om nog wijzigingen aan te brengen. Specificaties liggen dan grotendeels al vast en de besparingsmogelijkheden nemen af.

Figuur 1. Het inkoopatrium: het totale inkoopproces.

5

Naast het afstemmen van het beleid op de organisatie zal de inkooporganisatie ook de eisen en wensen van de klant in kaart dienen te brengen. Er is informatie nodig over onder andere het budget van de interne klant, de financile middelen van de inkoopfunctie en de specificaties. Stap 2 betreft het aanpassen van de inkoopprocedures en -documenten. Ter ondersteuning van het inkoopproces is het noodzakelijk dat er beschreven en gehanteerde inkoopprocedures zijn. Herzie daarom procedures en documenten als de accountantscontrole, inkoopvoorwaarden en de evaluatie van contracten en leveranciers door de duurzaamheidscriteria erin op te nemen. In stap 3 worden de prestatie-indicatoren opgesteld. Binnen het gestelde kader dienen de procedures en processen gemonitord te worden. Door prestatie-indicatoren (PIs) op te stellen kan de inkooporganisatie meten of de doelstellingen behaald zijn. Stem de PIs af op de geformuleerde strategie, doelstellingen en succesfactoren om ze te gebruiken als betrouwbare meetpunten. PIs kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief opgesteld worden ten aanzien van het eigen presteren, leveranciersprestaties en de ontwikkelingen in de markt. In figuur 2 wordt een aantal voorbeelden van prestatie-indicatoren genoemd. Stap 4 betreft de communicatie met klanten/organisatie en leveranciers. Communiceer het inkoopbeleid en haar procedures binnen de organisatie en naar uw leveranciers. Voor zowel de inkopers, interne klanten als de leveranciers kan dit vergemakkelijkt worden door een elektronische informatievoorziening, zoals een FMIS, het intranet en/of internet.

Figuur 2. Voorbeelden van prestatie-indicatoren.

6

Het inkoopprocesAls het beleid geformuleerd is, kan gekeken worden naar het inkoopproces. De fasen van het inkoopproces worden opgedeeld in tactisch (inventariseren, specificeren, selecteren en

contracteren) en operationeel (bestellen, bewaken en nazorg), waarbij de meeste aandacht uitgaat naar een gedegen voorbereiding in de eerste vier fasen (zie ook figuur 1). Hier ligt de grootste winst voor duurzaamheid en kostenbesparingen, maar dat neemt niet weg dat het correct inzetten van de laatste fasen het succes bepaalt van de voorbereiding. In de fase van het inventariseren wordt de inkoopbehoefte van de organisatie op hoofdlijnen vastgesteld en wordt onderzocht of de markt in staat is om in deze behoefte te voorzien. Is het product of de dienst daadwerkelijk nodig of volstaat een alternatief? De inkoopstrategie en marktbenadering worden bepaald. Let bij de inkoop van een product of dienst op de duurzaamheid van het product tijdens de hele levenscyclus (productie, gebruik, eindverwerking) en onderzoek de keten met behulp van een

levenscyclusanalyse. Bij duurzaam inkopen (vanaf 50.000 euro) worden de door Agentschap NL (voormalig SenterNovem) ontwikkelde duurzaamheidscriteria gehanteerd met sociale en

milieuaspecten. De eisen binnen deze duurzaamheidscriteria dienen verplicht overgenomen te worden in het aanbestedingsdocument. In een specificatie, bestek of programma worden eisen gesteld waaraan de werkelijke inkoopbehoefte dient te voldoen. Stel gedragscodes c.q. normen op voor toeleveranciers over bijvoorbeeld het voldoen aan wet- en regelgeving, gezondheid en veiligheid van medewerkers, milieumanagement, investeringen in de lokale gemeenschap, de omgang met eigen toeleveranciers, et cetera. Via offertes of aanbesteding wordt de meest geschikte leverancier, dienstverlener of aannemer geselecteerd. De processen worden gebaseerd op feiten en zo veel mogelijke heldere duurzaamheidscriteria (zie figuur 4). Let hierbij op de total costs of ownership.

Sluit de overeenkomst met de gestelde duurzaamheidscriteria. Let er bij het bestellen op dat u zoveel mogelijk gecombineerde bestellingen plaatst. Dit scheelt in energieverbruik bij het verwerken, selecteren en verpakken van de bestellingen en vermindert het brandstofverbruik bij het leveren. Controleer in de fase van het bewaken of de leverancier, aannemer of dienstverlener de gemaakte duurzaamheidsafspraken ook daadwerkelijk nakomt. Probeer de orderafhandeling en factuurverwerking zoveel mogelijk te digitaliseren. Zorg bij de nazorg dat de duurzaamheidscriteria in een leveranciersevaluatie worden besproken. Archiveer dit in een leveranciersdossier dat bij verdere onderhandelingen gebruikt kan worden.

Life Cycle ManagementProducenten worden in steeds grotere mate verantwoordelijk gesteld voor de gehele levenscyclus van een product of dienst, van productie tot gebruik door consumenten en afvalverwerking, inclusief recycling. Dit wordt individual producer responsibility (IPR) genoemd. Ook cocreatie wordt steeds meer gebruikelijk. Samen met de leverancier of zelfs de producent wordt gekeken naar het voorkomen van vervuiling door opnieuw producten of diensten te ontwerpen of modificaties in het proces aan te brengen. Daarnaast wordt het recyclen en hergebruiken van afval onder de loep genomen. Om te zorgen dat u producten en diensten inkoopt die zo min mogelijk milieubelasting veroorzaken, kunt u Life Cycle Management (LCM) toepassen. Dit is een

7

bedrijfsvoering waarin rekening wordt gehouden met alle aspecten van de levenscyclus van producten en activiteiten van het bedrijf. Dit wordt op basis van een Life Cycle Analyse en de Life Cycle Costing-methode berekend. Hierbij wordt de gehele keten (supply chain) gescand op de totale milieubelasting van een product, van het delven van de grondstoffen, materiaalgebruik, energieverbruik en vervuiling tot de milieubelasting die vrijkomt bij de afvalverwerking na gebruik (zie figuur 3).

Figuur 3. Life Cycle Management.

In de offertes worden de total costs of ownership beoordeeld, in plaats van alleen de aanschafprijs van het product of de dienst. Hierdoor wordt een beter inzicht verkregen in de benodigde middelen en de prijs/ kwaliteitverhouding. Als handvat is een aantal selectiecriteria op een rij gezet die in de verschillende levensfases van producten, leveringen en werken of diensten aan bod kunnen komen (zie figuur 4). Deze kunt u gebruiken bij uw duurzame inkopen.

Niet te ingewikkeldIk ben van mening dat er te vaak gegrepen wordt naar gebrek aan tijd, geld, middelen c.q. instrumenten en/of draagvlak om niet te beginnen aan duurzaamheid. Begin gewoon en laat de leverancier meedenken. Maak het niet te ingewikkeld: start simpel met het inkopen van middelen, kopieer toepasbare (standaard)eisen en neem deze op in uw aanbesteding. Kijk ook naar eventuele alternatieven. Ga in gesprek met uw specialist en de leverancier. Zij weten vaak welke mogelijkheden er zijn. Wellicht dat het werkproces anders ingestoken dient te worden, zodat het milieuonvriendelijke product niet meer ingekocht dient te worden.

8

Figuur 4. Selectiecriteria voor Life Cycle Management.

Crisis stimuleert verandering. Als de positie slecht is, is de bereidheid groter om te komen tot een verzakelijking van de bedrijfsvoering. Deze bereidheid kan de inkoopafdeling gebruiken om te beginnen met duurzaamheid. De inkoopfunctie houdt namelijk meer in dan enkel het reduceren van kosten. Een optimalisatie van processen betekent efficintie en daarmee kostenbesparing. Het stimuleren van duurzaamheid zal tot gevolg hebben dat er intensiever wordt samengewerkt tussen de organisatie en een leverancier en eventueel andere partijen in haar omgeving. Dit alles om te komen tot een duurzame waardecreatie voor de klanten. Het uiteindelijke doel is een tevreden klant, een vergroot vermogen en een betere marktpositie. In dit artikel heb ik enkele handvatten (instrumenten en middelen) aangedragen. U bent gelukkig niet alleen en er zijn externe partijen zat die u hierin kunnen ondersteunen. Net zoals er voldoende informatie beschikbaar is, zodat u niet opnieuw het wiel uit hoeft te vinden.

9

CategoriemanagementWalter van der Es

En facilitaire regieorganisatie voor de Haagse ministeries, Het Nieuwe Inkopen en categoriemanagement voor onder andere facilitaire producten en diensten. Het zijn in de strategie van de centrale overheid belangrijke instrumenten op weg naar een kleinere en flexibelere Rijksdienst.

Het beeld van inkrimpen, centraliseren, standaardiseren en kostenbesparingen zorgde voor ongerustheid op de facilitaire markt, zowel bij het mkb als de grotere facilitaire dienstverleners. In de nieuwe Aanbestedingswet heeft de politiek geprobeerd die zorgen weg te nemen, met proportionaliteitsregels voor (of beter: tegen) het clusteren van opdrachten en het loslaten van de laagste prijs als gunningcriterium. Het zijn lastige afwegingen voor de nieuwe categoriemanagers, die voor en samen met Facility Management en Inkoop voor hun categorie Rijksbreed beleid moeten ontwikkelen. In het kader van hun minor Procurement hebben studenten van de Academie voor Facility Management aan de Haagse Hogeschool zich door deskresearch, datamining en interviews met betrokkenen proberen te verdiepen in deze facilitaire n bestuurlijke

inkoopproblematiek.

Silo ThinkingHet facilitaire domein voor de Rijksoverheid is groot, breed en complex. Behalve de huidige elf ministeries zijn er verdeeld over zon 130 steden nog meer dan negentig functionele eenheden (agentschappen, inspecties), met naar schatting zon 350 inkooppunten. Bij zijn aantreden in 2006 introduceerde de Chief Procurement Officer Rijk, Siep Eilander van het Regiebureau Inkoop Rijksoverheid, het begrip categoriemanagement. Inkoop was binnen de departementen te veel verticaal, intern gericht. Samenwerking tussen de overheidsdiensten ontbrak.

Categoriemanagement was het antwoord. Silo thinking vormde toen echter nog een te grote drempel om categoriemanagement snel de Rijksdienst binnen te loodsen. De tijden zijn echter veranderd. Recessies en ideen over een kleinere, flexibele overheid hebben geleid tot breed gedragen plannen voor een compacte Rijksdienst, en dus kwam de weg naar

categoriemanagement vrij.

10

Figuur 1. Haagse silos

Categoriemanagement voor een compacte RijksdienstIn 2012 is categoriemanagement nog niet over de volle breedte en op volle sterkte, maar in de ogen van de CPO kan de overheid nu de miljoenen euros kostenreductie binnenhalen. Door onze inkoop gezamenlijk aan te pakken, krijgt het Rijk inkoopmacht en die moeten we verstandig inzetten. Het gaat tenslotte om belastinggeld dat we uitgeven. We zullen niet schromen om die macht in te zetten. De bedoeling is dat ieder departement voor n of meer categorien ht aanspreekpunt wordt, expertise opbouwt, n Rijksbreed categoriebeleid ontwikkelt n de inkoop verzorgt, ook voor de andere departementen. Het is categoriemanagement als het dak op de Rijkssilos, rustend op de drie bouwstenen van categoriemanagement: specialiseren van, samenwerken met en sourcing voor de departementen (figuur 2).

Figuur 2. Rijksbreed categoriemanagement.

11

Categoriemanagement is echter geen doel op zich. Het is ook niet one size fits all. Als er goede motieven zijn om af te wijken, kan dat bepleit worden bij de ambtelijke top. Het motto is dus: comply or explain. Het beeld van de Rijksdienst als n concern en n centrale inkoopregie die krachtige afspraken maakt in de vorm van grote mantelcontracten moet dus genuanceerd worden.

DoelstellingenVoor de hele levenscyclus biedt categoriemanagement de basis om vanuit n perspectief te werken, gelet op zowel de vraag, het aanbod als het beheer tijdens de gebruiksfase. Dat zou tijdwinst moeten opleveren. Het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden. Als het dan ook nog een gezamenlijke aanbesteding is, heeft dat ongetwijfeld nog meer voordelen in kosten (directe en indirecte besparingen) in tijd en in capaciteit. In de interviews benadrukken de betrokkenen evenwel dat nadruk op inkoopmacht en kostenreductie de beeldvorming rond categoriemanagement niet ten goede komt. Belangrijker is het besef dat categoriemanagement bijdraagt aan een kleinere, flexibele overheid. Dat kunnen is een doelstelling die ook op de

bestuurspolitieke

agenda staat.

Bovendien

zo

algemene

beleidsstandpunten

(met

betrekking tot duurzaamheid, social return, inkoopvoorwaarden, verantwoord opdrachtgeverschap, zorg voor arbeidsomstandigheden, et cetera) makkelijker en Rijksbreed gerealiseerd worden voor iedere categorie, op nzelfde wijze. De Rijksoverheid kan met n mond de voorbeeldfunctie belijden. Specialisatie en deskundigheidsbevordering maken van de categoriemanager een goede gesprekspartner. In geval van escalaties vormt de categoriemanager ht aanspreekpunt. Zo was en is de categoriemanager Schoonmaak bij de recente schoonmaakacties betrokken bij de beantwoording van Kamervragen en bij overleg met vakbond en minister.

Categoriemanager, ketenregisseurZoals uit het model voor Categoriemanagement (figuur 3) blijkt, gaat het dus om de sourcing, de beheerfase n de markt. De drie fases komen samen door vraf goede afspraken te bedenken en te maken met de leverancier. Kortom: het idee achter categoriemanagement is in feite regievoering over de gehele keten, van bron (leverancier) tot afnemer. De strategische aansturing, de inkoopgovernance (CPO en Regiebureau Inkoop Rijk), verloopt vanuit het Rijksbrede Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR). Daarmee krijgt het idee van het Rijk als n concern bestuurlijk draagvlak. Drie portfoliomanagers, n voor ICT, n voor Personeel en n voor Facilitair, zorgen voor aansturing van de categoriemanagers op tactisch niveau. Op dit niveau wordt besloten voor welke samenhangende productgroepen

categoriemanagement wordt opgezet en welk departement dat gaat doen. In de praktijk betekent dit dat het departement een categoriemanager (en eventueel een contractmanager) aanlevert en zo ook de toegenomen expertise verankert.

Figuur 3. Categoriemanagement, regiefunctie.

12

Categorieplan, regietool voor de categoriemanagerIn het categorieplan zijn de Rijksbrede doelstellingen naar de specifieke categorie vertaald. Ook de Rijksbrede ontwikkelingen komen aan bod. De plannen rond de compacte Rijksdienst hebben voor iedere facilitaire categorie consequenties.

De vraagUitgangspunt is niet: n categorie, n uniforme behoefte, n homogeen aanbod, maar wel, zoals eerder gezegd: een slimme organisatie aan de voorzijde van het regieproces. Ofwel, de kwestie of en hoe de vraag van de klantorganisatie te bundelen is een regievraag. Clustering kan positieve, maar ook negatieve schaaleffecten hebben. Boven welke vraagomvang moet je niet meer clusteren? Moet soort bij soort, grootte bij grootte? Welke uitzonderingen sta je toe? Zijn er grenzen aan de omvang van een perceel? Gezien de nieuwe aanbestedingswet en de Code verantwoordelijk marktgedrag zullen de uitgangspunten nog transparanter afgewogen moeten worden. Voorkomen moet worden dat in de toekomst ook de argumenten om (niet) te clusteren aanleiding zijn voor een kort geding.

Het aanbodVolgend uitgangspunt zijn de kansen, maar ook de risicos in de markt. Wie zijn de grote leveranciers, wat zijn de marktverhoudingen (verdringingsmarkt of niet)?

Het beheerEn ten slotte: houd het simpel en overzichtelijk. Afhankelijk van het aantal gecontracteerde partijen en de inhoud en complexiteit van de vraag is het beheer complex of juist niet. Wordt managementinformatie van de leverancier gevraagd, welke beheeractiviteiten voert hij zelf uit, is een resultaatgericht contract afgesloten of juist een inspanningscontract? Kortom: Is de Rijksdienst voor de leverancier een First Choice Costumer of niet?

FM HaaglandenOok in de facilitaire organisatie vindt een efficiencyslag plaats. FM Haaglanden (FMH), formeel sinds 1 juli 2011 in functie, moet binnen drie jaar ht Facilitaire Bedrijf voor de Haagse regio worden. FMH wordt daarmee ook de spreekbuis van zijn klanten (nu nog vijf ministeries, de rest volgt) voor de categoriemanager. In de overige regios gaan de Belastingdienst, de Dienst Justitile Inrichtingen (DJI) en Rijkswaterstaat (RWS) een facilitaire regieorganisatie opzetten. RWS is daar al in een vergevorderde fase mee.

Het Nieuwe InkopenDe inkoopinfrastructuur (het daadwerkelijke inkoopproces) gaat eveneens veranderen. Het grote aantal inkooppunten moet worden gebundeld tot vermoedelijk een twintigtal op afstand geplaatste Inkoop Uitvoeringscentra (IUCs). Het eerste IUC is de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS), een bundeling van de drie inkoopafdelingen van de ministeries van BZK, VWS en Financin (per 1-1-2012). Ook de IUCs worden spreekbuis (van hun klanten) voor de categoriemanager.

13

Hoe dat zal gaan, is nog niet helder. Wel is in de beleidsstukken nadrukkelijk aangegeven dat het niet de bedoeling is dat er per IUC nu alleen nog gestreefd wordt naar grote mantelcontracten.

Evaluatie-instrumentEcht heel nieuw is Het Nieuwe Inkopen natuurlijk niet, als je het vergelijkt met de ervaringen in de private sector, maar heel bijzonder is het wel. Bij de start leek categoriemanagement een nieuw woord voor oude praktijken. Rietveld noemt het in zijn boek co-sourcen, ofwel het gezamenlijk aanbesteden van commodities. Categoriemanagement heeft zich in korte tijd echter toch wel weten te ontworstelen aan dit beeld, hoewel tot nu toe de grootste (kostenbesparing)successen zijn geboekt met de inkoop van commodities, zoals energie, telefonie en post. Een aantal categoriemanagers is al nauw betrokken geweest bij het sluiten van deze Rijksbrede contracten. In het portfolio Facilitair zijn tot nu toe voor diverse kavels zon 56 raamcontracten afgesloten. De huidige ontwikkelingen rond FMH en zeker het HIS zijn nog te vers om de effecten op en de relatie met categoriemanagement voor de facilitaire categorien te kunnen bepalen. Wel benadrukken de genterviewden dat het voor alle partijen nog zoeken is naar een goede taakverdeling. Ander punt is dat het bundelen en uitvragen van de wensen en eisen van verschillende kerndepartementen een tijdrovende en lastige opdracht blijkt. De vraag is dan ook of en hoe de efficintieslag van een gezamenlijke aanbesteding (voorkomen van dubbel werk, tijdsbesparing) opweegt tegen de inspanning in het voortraject. Ongeveer 30 tot 40 procent van de uitgaven voor de bedrijfsvoering is nog niet ondergebracht in de categorien, zo wordt geschat. Het blijkt lastig om daarin een extra slag te maken. Het ontbreekt nog aan een goede en betrouwbare toegang tot inkoopdata. Als die toegang er is, kan wellicht ook aan de laatste kernvraag uit een van de interviews aandacht worden besteed: Kunnen we meten wat we willen bereiken? Want een goed evaluatie-instrument is wat we missen, werd in een van de gesprekken opgemerkt.

14

Innovatief onderhoud inkopenBen Grijpstra en Paul Quak

Heeft u grip op de vele onderhoudscontracten voor uw gebouwen? Er is een gerede kans dat dit niet het geval is. Dat is ongewenst, zeker in tijden van kostenbesparing, waarbij ook het onderhoud een belangrijke factor is. draaijer+partners bv merkt dat er bij veel kleine tot middelgrote organisaties met veelal meerdere vastgoedobjecten onvoldoende zicht is op de aanwezige onderhoudscontracten, dat de contracten die er zijn vaak niet (meer) marktconform zijn en de afgesproken kwaliteit en leveringsvoorwaarden niet bekend zijn.

Vragen die onze klanten stellen zijn hoe de onderhoudscontracten weer actueel en marktconform te krijgen zijn, rekening houdend met mogelijke kostenbesparing, efficiency en wet- en regelgeving, en hoe ze weer een goed beeld van de scope en de kwaliteit van het geheel krijgen. Veelal zijn dit vraagstukken die de verantwoordelijke gebouwbeheerder er even bij moet doen, terwijl draaijer+partners ervan overtuigd is dat opnieuw aanbesteden vaak loont, en dat dit veel minder ingewikkeld is dan het lijkt.

Veel organisaties vermoeden wel dat het opnieuw aanbesteden van onderhoudscontracten geld kan opleveren, zeker in combinatie met schaalvoordeel en beter contractbeheer. De meesten zien echter op tegen het opnieuw aanbesteden van de contracten. Het lijkt een omvangrijke klus waarbij facilitair managers, gebouwbeheerders, vastgoedverantwoordelijken en inkopers allemaal hun rol en belang hebben. Hierdoor denken veel organisaties dat de verantwoordelijken geen tijd hebben voor zon omvangrijk en complex project en dat de kosten niet opwegen tegen de baten. Ten onrechte. draaijer+partners bv vertelt u graag welke afwegingen u kunt maken als u uw onderhoud opnieuw wilt aanbesteden.

DienstverleningDe wijze van uitvoering van het onderhoud en de beleving die de directe of indirecte gebruiker hiervan heeft gaat over dienstverlening. En bij dienstverlening staan service en kwaliteit voorop. Betekent dit dat service en kwaliteit per definitie veel geld kosten? Niet altijd. Het omgekeerde geldt vaak wel: inkopen op basis van de laagste prijs gaat meestal ten koste van de service. Dat hoeft echter niet per se een probleem te zijn. Immers, als zoals bijvoorbeeld bij onbemande vastgoedobjecten de wijze van uitvoering en de beleving niet doorslaggevend zijn voor uw pand, is het logisch om op basis van de laagste prijs in te kopen.

15

Voor veel gebouwen ligt het wat ingewikkelder. Daar is goed onderhoud een waarborg dat het gebouw zijn functie kan blijven vervullen, met zo min mogelijk overlast voor de gebruiker. Dan loont het wel om te investeren in service en kwaliteit. Het is nu eenmaal zo dat gebouwen technisch ingewikkelde zaken zijn die meestal niet probleemloos functioneren. Deze technische complexiteit leidt, evenals de relatie tussen gebruikers en techniek, tot een min of meer continu proces van repareren en optimaliseren van het gebouw en de installaties. Daarbij zijn service en kwaliteit juist vaak doorslaggevend voor succes. Het afsluiten van contracten op basis van Kritische Prestatie Indicatoren passend bij de aard van het gebouw is de kracht van het systeem.

StrategieUw organisatie heeft een visie, een missie en een strategie (zie figuur 1). Als het goed is, zijn uw structuur, cultuur en medewerkers hiermee in balans. Ook uw vastgoed maakt hiervan deel uit. Wat betekent dit voor het onderhoud van uw vastgoed? Meer dan u misschien denkt. Wij zijn namelijk van mening dat uw strategie en uw organisatiekenmerken bepalen welke contractvorm en -aanpak het meest geschikt zijn. Als u uw aanbestedingsproces, contractvorm en wijze van samenwerking afstemt op de genen van uw organisatie, vergroot u de kans op succesvol onderhoud.

Hoe legt u de relatie tussen uw visie en strategie en het onderhoud van uw vastgoed? In figuur 2 ziet u drie aspecten waarnaar u kunt kijken. Uw huisvestingsstrategie hangt nauw samen met uw organisatiestrategie. Een sterk veranderende vastgoedportefeuille vraagt om flexibele en variabele contracten waarmee snel en efficint aan de vraag kan worden voldaan. Groei en krimp van de organisatie en de huisvesting kunnen eenvoudig worden opgevangen. Een stabiele

vastgoedportefeuille heeft meer baat bij vaste contracten waarbij op basis van prestaties afspraken worden gemaakt.

Voor

uw

onderhoudsmanagement

is

het

van

belang

in

hoeverre

uw

vastgoedbeheer

geprofessionaliseerd is. Is uw organisatie gewend om ad hoc te werken, met voornamelijk technische specialisten? Wordt onderhoud uitgevoerd volgens een onderhoudsplan, al dan niet volgens de NEN-systematiek? Of is uw beheer uitbesteed op basis van prestaties, waarbij contractbeheerders de vinger aan de pols houden? De uitvoering van het onderhoud dient hierop te worden afgestemd.

Uw

inkoopmanagement

ten

slotte

volgt

bij

voorkeur

uw

huisvestingsstrategie

en

onderhoudsmanagement. Hierbij geldt in het algemeen: naarmate er meer zekerheid is in huisvestingsstrategie en ontwikkelingen van de organisatie zelf, is het verstandiger meer resultaatafspraken of prestatiecontracten aan te gaan. Wanneer sturing meer ad hoc plaatsvindt, volstaan regie- of inspanningsverplichtingen beter. Binnen de drie aspecten moet de ideale mix worden gevonden die op dit moment voor uw organisatie het meest efficint is.

16

Figuur 1. Strategie en organisatiekenmerken in relatie tot het aanbestedingsproces.

Figuur 2. Huisvestingsstrategie in relatie tot onderhoudsmanagement en inkoopmanagement.

Bestekgericht versus prestatiegerichtOnderhoudsbeheer is dus vooral dienstverlening en inspelen op de situatie waarin uw organisatie zich begeeft. De manier waarop onderhoud in uw organisatie wordt belegd en uitgevoerd heeft een directe relatie met uw organisatiestrategie. Als we in lijn hiermee kijken naar de wijze waarop u uw onderhoudscontracten kunt afsluiten, zijn er twee uitersten denkbaar (zie figuur 3).

17

Figuur 3. Onderhoudscontracten afsluiten: traditioneel versus innovatief.

De traditionele vorm bestaat uit het opstellen van een handelingenbestek. U inventariseert alle elementen die onderhoud behoeven en schrijft de onderhoudshandelingen voor. Het voordeel hiervan is dat u vooraf duidelijkheid heeft over de uit te besteden activiteiten en de kosten. Het nadeel is dat de voorbereiding u veel tijd (en geld) kost. U moet alle gebouwen inventariseren en bestekken schrijven. Genteresseerde aanbieders moeten die bestekken beoordelen en een aanbieding doen. Daarbij wordt gunning gebaseerd op de laagste prijs. Dit kost allemaal veel tijd. Daar komt nog bij dat activiteiten die niet correct in het bestek staan achteraf tot meerwerk en meerkosten leiden, aangezien u zelf verantwoordelijk bent voor hetgeen de inschrijver moet aanbieden. Bovendien maakt u op deze manier geen gebruik van de kennis van de aanbiedende partijen.

Het grote voordeel van innovatief aanbesteden is dat u de beste partij selecteert op basis van uw kwalitatieve wensen (KPIs). Die partij komt dan samen met u tot een onderhoudsvoorstel. Uiteraard selecteert u niet alleen op kwaliteit, maar ook op prijs (tarieven, opslagpercentages), op basis van een in te vullen calculatieschema.

Dit heeft een aantal voordelen: De geselecteerde partij inventariseert zelf uw gebouwen. Vervolgens komt zij met een open voorstel voor uitvoering van het onderhoud. Deze partij heeft een grote mate van zekerheid om de opdracht te krijgen, want u heeft haar reeds geselecteerd als samenwerkingspartner. Hierdoor is het redelijk dat u deze inspanning van haar vraagt. Er zijn minder voorbereidingskosten voor u, de opdrachtgever. Er zijn minder inschrijvingskosten voor de opdrachtnemer. Dit verlaagt de drempel om mee te doen. De nadruk ligt op het selecteren van partijen die qua visie, kwaliteit en organisatie bij u passen. De prijs wordt relatief eenvoudig meegewogen (door het laten invullen van een calculatieschema). Zo kunt u ook de concurrentievoordelen benutten. De inschrijvende partij is verantwoordelijk voor hetgeen wordt aangeboden.

18

Naast de twee uitersten zijn tussenvormen denkbaar waarbij bijvoorbeeld wel op een traditionele wijze wordt aanbesteed, maar ook responstijden, leveringsvoorwaarden et cetera als

wegingscriterium meetellen.

Strategisch inkopen: stap voor stapHet proces van strategisch inkopen is in figuur 4 schematisch weergegeven. We zullen bij elke stap kort stilstaan.

Figuur 4. Het proces van strategisch inkopen.

Fase 1: voorbereidingIn deze fase inventariseert u zelf welke contracten aanwezig zijn. Ook stelt u vast wat de scope van de aanbesteding moet gaan worden. Daarnaast denkt u na over de prestaties en kwaliteitseisen die u wilt stellen, bijvoorbeeld in de vorm van Service Level Agreements (SLAs).

Fase 2: voorselectieIn deze fase selecteert u uit alle mogelijke aanbieders een beperkt aantal gegadigden. Eerst stelt u een voorselectiedocument op. Hierin legt u alle criteria voor deelname vast, zoals technische bekwaamheid (bijvoorbeeld door middel van referenties, certificaten), financile draagkracht (door middel van financile ratios van de organisatie) en dergelijke. Ook de procedure van het selectieproces beschrijft u in dit document. Vervolgens publiceert u dit stuk (bij openbare aanbesteding) of verstrekt u het aan gegadigden (bij onderhandse aanbesteding). Gegadigden dienen een voorstel in. Dat beoordeelt u op een transparante manier. Uiteindelijk gaan alleen de partijen met de beste voorstellen (bijvoorbeeld vijf partijen) verder in het proces.

Fase 3: selectieOm uiteindelijk n geselecteerde partij te kiezen waarmee u de samenwerking aangaat, stelt u een inschrijfdocument op. Hierin beschrijft u uw eisen en beoordelingscriteria. Dit document geeft de geselecteerden uit de voorselectie een goed beeld van uw organisatie, uw vraagstelling en de kenmerken van uw vastgoed. Ook het calculatieschema maakt deel uit van dit document. De geselecteerden schrijven in op basis van dit document en worden door u beoordeeld. De winnende inschrijver ontvangt de voorlopige gunning.

19

Fase 4: gunningMet de winnende inschrijver bepaalt u het format voor uw onderhoudsvoorstel. Op basis hiervan beoordeelt de aannemer uw gebouwen en inventariseert hij de benodigde onderhoudsactiviteiten. Dit gebeurt in de vorm van een open begroting, gebaseerd op het calculatieschema.

Fase 5: contractPas als u het samen eens bent over de begroting en het bijbehorende contract, kan gunning plaatsvinden, kan het contract worden ondertekend en kunnen afspraken worden gemaakt omtrent het inregelen van het contract.

Deze vorm van selectie en beoordeling wordt steeds meer toegepast in de bouw. Het is een bewezen middel om de aannemer met de beste prijs te contracteren en tegelijkertijd zijn kennis te gebruiken zeker in combinatie met nieuwe bouwcontractvormen als Design & Build. Het proces dat wij voorstaan biedt alle ruimte om op kwaliteit te selecteren zonder de prijsstelling uit het oog te verliezen.

Hogere kwaliteit, lagere kostenU ziet het, voor het optimaliseren van uw onderhoud zijn er meerdere afwegingen te maken alvorens een leverancier te betrekken en is er meer mogelijk dan traditioneel onderhoud inkopen alleen. Onze visie is dat het afwegen van de (huisvestings)strategie in combinatie met het innovatief aanbesteden voor de uitvoering van het onderhoud ervoor zorgt dat alle betrokkenen hun eisen, wensen en criteria heel helder kunnen aangeven en het onderhoud is toegespitst op de organisatie. Omdat er meer ruimte is voor kwalitatieve criteria, bevorderen innovatieve methoden een betere kwaliteit van dienstverlening. Wij zijn dan ook van mening dat innovatief aanbesteden leidt tot betere samenwerking en service, lagere inschrijvingskosten voor uw opdrachtnemer en lagere voorbereidingskosten voor u als opdrachtgever. En dat is heel belangrijk in deze tijd waarin steeds meer organisaties op hun (onderhouds)kosten letten. Hoeveel u aan kwaliteit kunt winnen en aan kosten kunt besparen, hangt af van uw situatie en organisatie. Daarover gaan wij graag met u in gesprek.

20

Succesvol managen van facilitaire contractenMartijn Voorham

De traditionele facility manager was als lijnmanager verantwoordelijk voor een omvangrijk personeelsbestand. Als gevolg van uitbesteding verandert hij in een intermediair tussen vraag en aanbod. Indien de contractvormen daarnaast ook nog verschuiven van een traditioneel single-service kortetermijncontract naar een

langetermijncontract voor gentegreerde diensten, gaat de manier waarop hij zijn taak vormgeeft veranderen. Dit heeft vooral gevolgen voor het inrichten van het

contractmanagement. Het niet tijdig of verkeerd inrichten hiervan heeft voor de organisatie en dus ook voor de facility manager vergaande consequenties.

Dit artikel beschrijft een methode om gestructureerd het contractmanagement van gentegreerde dienstverleningscontracten vorm te kunnen geven. Gezien de onvolwassenheid van het vakgebied contractmanagement in het algemeen, en voor facilitaire gentegreerde dienstverlening in het bijzonder, moet dit model gezien worden als eerste stap om het leren en ontwikkelen vorm te geven.

Het contractmanagementmodel Blom Voorham is ontwikkeld en gevalideerd voor situaties waarbij de facilitaire diensten gentegreerd zijn uitbesteed middels een gentegreerd contract. Dit type uitbesteding kenmerkt zich door een relatief grote financile contractomvang (deels door de scope en deels door de looptijd), een manier van uitbesteding waarbij de opdrachtgevende organisatie in beginsel meer op afstand staat (regie- en demandorganisaties) en een grotendeels op output gebaseerde manier van het omschrijven van de te contracteren diensten. Vooral de omvang in scope en de duur van het contract en het hiermee samenhangende effect op de

organisatiedoelstellingen en risico's maken professioneel contractmanagement noodzakelijk. Het meer op afstand sturen en het formuleren van contractafspraken in outputspecificaties zijn nieuwe vormen van aansturing en hiermee ook aandachtspunten bij het vormgeven van

contractmanagement.

Hoe werkt het model?Het contractmanagementmodel is genspireerd op het waardeketenmodel van Porter (1985). Porter heeft in zijn model de aspecten onderscheiden waarmee een organisatie waarde toevoegt en een concurrentievoordeel behaalt. Uit de visuele presentatie, in de vorm van een pijl (zie figuur 1), blijkt dat contractmanagement geen doel op zich is, maar gericht op het toevoegen van rendement en dus net als het model van Porter op het realiseren van waarde en concurrentievoordeel. Hierbij

21

geldt dat de kosten voor contractmanagement moeten opwegen tegen de waarde die het heeft voor de organisatie, zoals minder risico.

De activiteiten die binnen contractmanagement worden onderscheiden, zijn in eerste instantie onderverdeeld in precontractuele activiteiten en postcontractuele activiteiten.

Figuur 1. Contractmanagementmodel Blom Voorham.

Precontractuele activiteitenDe activiteiten die in deze fase plaatsvinden hebben tot doel om de uitvoering van contractmanagement vorm te geven. Ze bestaan uit een risicoanalyse en het inrichten van contractmanagement. Een groot deel van deze activiteiten grijpt in op de manier waarop het contract wordt vormgegeven en dient in een vroegtijdig stadium van het inkoopproces te worden gestart en onderdeel te zijn van het inhoudelijke Programma van Eisen.

RisicoanalyseHet uitvoeren van een risicoanalyse vindt plaats op basis van de risicoformule. De gebeurtenis waarover in het model wordt gesproken is het feit dat een opdrachtnemer niet of niet volledig levert. Hierbij is inzicht in de in te kopen diensten essentieel. Zeker bij gentegreerde contracten kan deze risicoanalyse niet voor het gehele pakket worden uitgevoerd, maar slechts voor de afzonderlijke diensten of groepen van diensten. Hierbij geldt dat indien de facilitaire diensten nauwer verbonden zijn met het primaire product van de organisatie, het negatieve effect van het niet geleverd worden van deze facilitaire dienst groter is. Een risicoanalyse wordt uitgevoerd door het niet of niet volledig leveren te scoren op de kans dat dit voorkomt en het effect dat dit heeft (risico = kans * effect). De kans dat een leverancier niet levert wordt benvloed door de volgende aspecten: Heeft een leverancier belang bij het niet leveren (wat vaak in beginsel het geval is, aangezien hij daarmee minder kosten heeft)? Valt het op als een leverancier niet of minder kan leveren? Wat is de mate van deskundigheid en professionaliteit van de leverancier?

22

Vooral dat laatste aspect is lastig in te schatten, doordat de leverancier nog niet bekend is, maar het kan wel worden benvloed door het op te nemen in de selectie- en gunningseisen.

Het effect van het niet leveren van een dienst kan variren per organisatie, binnen een organisatie per dienst en zelfs binnen een dienst. Het niet leveren van een facilitaire dienst kan leiden tot de volgende effecten: imagoverslechtering, verstoring van het primaire proces, ontevredenheid bij interne klanten, impact op financile resultaten, technische risicos, juridische consequenties.

Het analyseren van risico's door het beoordelen van de kansen en effecten leidt tot inzicht in de acceptabele en onacceptabele risico's voor de organisatie en vormt de input voor het inrichten van het contractmanagement.

InrichtingHet inzetten van contractmanagementinstrumenten heeft tot doel de risico's voor de organisatie tot een acceptabel niveau terug te brengen. Het in te zetten instrumentarium kan ingrijpen op de kans dat er niet of niet volledig geleverd wordt en op het effect van het niet of niet volledig leveren.

Bij het inrichten van contractmanagement worden instrumenten, processen en medewerkers gepositioneerd om in de operationele fase de kans op het niet leveren en de effecten van het niet leveren te beperken. Bij het inrichten van het contractmanagement moet er aandacht zijn voor de volgende aspecten (waarbij voor verschillende onderdelen van de dienstverlening verschillende afwegingen kunnen worden gemaakt): Welke houding wordt ingenomen ten opzichte van de leverancier? Is dat een houding van samenwerking en oog voor wederzijdse belangen of een houding van alleen maar oog voor de eigen belangen en wantrouwen? Welke afstand heeft de organisatie tot de operationele uitvoering van dienstverlening en op welke manier is geborgd dat er voldoende deskundigheid in huis is om zicht te hebben op de geleverde prestaties? Willen we het toezicht op de dienstverlening zelf uitvoeren, maken we de leverancier verantwoordelijk voor het toezicht houden op zijn kwaliteit of contracteren we hier een derde partij voor? Gaan we actief monitoren op de geleverde prestaties of hanteren we een systeem waarbij we wachten tot interne gebruikers klagen? Welke reactiepatronen zijn effectief bij denkbare problemen, en zijn we in de gelegenheid om bij problemen middels deze actiepatronen onze belangen af te dwingen?

23

Op

basis van

antwoorden op

deze

vragen moeten de

operationele

en ondersteunende

contractmanagementaspecten worden ingericht.

Postcontractuele activiteitenDe postcontractuele activiteiten vangen aan na het afsluiten van het contract, maar ze worden ontworpen tijdens de inrichtingsfase. Hierbij zijn primaire en ondersteunende

contractmanagementactiviteiten te onderscheiden. Het primaire contractmanagement bestaat uit het verzamelen van informatie (oftewel prestaties), het beoordelen of deze prestaties voldoen en het reageren.

Het informatie verzamelen kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Het meer passieve piepsysteem wacht op een klacht van een eindgebruiker. Daarnaast kunnen ook steekproefsgewijs eindresultaten worden beoordeeld of kan tijdens de voortbrenging van een dienst al informatie worden verzameld.

Het beoordelen van de verzamelde informatie vindt in eerste instantie plaats op basis van de contractueel gemaakte afspraken. Daarnaast kan ook de contractmanager zelf beoordelen of hetgeen wordt uitgevoerd nog wel aansluit bij de oorspronkelijke intenties van het contracteren. Aanbevolen wordt om in elk geval jaarlijks te kijken of de oorspronkelijke intenties nog wel worden behaald (een vorm van contractmanagement die meer van de operatie af staat).

Afhankelijk van het gevormde oordeel wordt een actie ondernomen. Die kan variren: er kan bewust niets worden gedaan, er kan een positieve prikkel worden gegeven of er kan een negatieve prikkel worden gegeven. Bij acties kan gedacht worden aan het geven van een bonus of boete bij een uitzonderlijke positieve of negatieve prestatie, het geven van een compliment, het opschalen van de communicatie naar management- of directieniveau of zelfs juridische stappen.

De ondersteunende activiteiten zijn randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van het contractmanagement. Het hebben van een up-to-date contractadministratie, de communicatie met stakeholders, kwaliteitszorg van het contract en het contractmanagement, de bemanning van de contractmanagementafdeling en ICT-ondersteuning moeten zijn georganiseerd.

ConclusieFacility managers hebben met een veranderende rolopvatting een ander aanvullend instrumentarium nodig. De aanname dat het alleen afsluiten van een contract leidt tot een effectieve en efficinte uitvoer van de dienstverlening is te kort door de bocht. Je kunt nog zo goed een contract afsluiten, zonder het managen hiervan is de kans groot dat je belangen als opdrachtgever niet worden behartigd. Het toepassen van een instrumentarium waarmee dit contractmanagement kan worden vormgegeven, biedt kansen om tijdig, doelgericht en met de organisatiedoelstellingen voor ogen de contracten te managen. Het toepassen hiervan leidt tot transparante verwachtingen, een afgewogen inzet van beheersinstrumenten en grotere

voorspelbaarheid van dienstverlening.

24

Het jaarlijks inkopen van facilitaire diensten ter waarde van 21 miljard euro zonder gefundeerd en zich ontwikkelend contractmanagement is onverantwoord. Contractmanagement is, zeker in vergelijking met andere vakgebieden zoals inkoop en financieel management, onderontwikkeld. Dat is een gemis.

Zes gouden tips voor het organiseren van contractmanagement1. Begin op tijdDe basis voor succesvol contractmanagement kan alleen heel vroeg in het inkoopproces worden gelegd. In deze fase dienen strategische keuzes gemaakt te worden die van invloed zijn op de inkoop en het contractmanagement.

2. Weet wat je gaat managenFacilitaire diensten hebben een zeer diverse betekenis voor het primaire proces. Weet wat het contract of een deel van het contract betekent voor het primaire proces in termen van risicos en stem het contractmanagement hierop af.

3. Realiseer de dynamiek van een dienstHet inkopen van diensten en het managen van contracten is iets fundamenteel anders dan het inkopen van producten. De interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is wezenlijk voor het resultaat. Dit maakt een samenwerkingshouding, zeker voor complexe vormen van dienstverlening, onontbeerlijk.

4. Organiseer deskundigheidHet effect van uitbesteding van gentegreerde diensten is dat de afstand tot de uitvoer opnieuw bezien wordt. Om in de contractfase een goede gesprekspartner te zijn voor leveranciers is voldoende deskundigheid noodzakelijk. Zorg dat je deze in huis hebt of huur hem in.

5. Werk aan twee soorten kwaliteitNaast de kwaliteit van het contract is een andere dimensie de kwaliteit van het contractmanagement. Evalueer samen met de leverancier periodiek of de manier van contractmanagement werkt en of er aanvullingen noodzakelijk zijn.

6. Denk vooraf na over scenariosEen deel van het contractmanagement wordt pas nodig als het ernstig fout gaat tussen partijen. Stel vooraf scenarios op en analyseer hierbij of er vanuit contractmanagement voldoende drukmiddelen beschikbaar zijn.

25

Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand?Ingrid Rompa

Prestatiecontracten kunnen mits goed opgesteld en uitgevoerd de garantie bieden voor een uitstekend klimaat, lagere exploitatiekosten en betere prestaties. Hoe komt een goed prestatiecontract tot stand? Welke risicos loop je? Hoe zorg je dat het juridisch verankerd is? Deze en andere vragen stonden centraal tijdens het seminar

Prestatiecontracten; gegarandeerd een duurzame prestatie. De sprekers gingen onder meer in op de evolutie, de noodzaak en het aanbesteden van een prestatiecontract.

Dit vraagstuk moet je smen oplossen, sprak dagvoorzitter Kees Rezelman, Business Manager Organisatie en Huisvestingsadvies bij AT Osborne. Dat doe je niet in je eentje achter je bureau. Directe aanleiding voor het seminar was het nieuwe softwareprogramma Monavisa. Met Monavisa is het mogelijk om de prestaties van een installatie realtime te volgen. Door middel van Key Performance Indicatoren (KPIs) zoals vastgelegd in het prestatiecontract kunnen de werkzaamheden van de contractanten worden bijgestuurd. Bijvoorbeeld de installatie beter regelen of onderdelen vervangen, lichtte Jan Cromwijk van DWA installatie- en energieadvies toe. Daarna kan in financile zin worden afgerekend. We merkten dat er bij verschillende partijen veel vragen zijn over prestatiecontracten. Met dit seminar spelen we hierop in.

Goede werksfeer en comfortJulian van Groesen van Quadrance, specialist binnen de care- en curemarkt, beet het spits af. Hij sprak over de evolutie van het onderhoudscontract en de veranderde vraag van gebouweigenaren. Duurzaamheid, comfort, veiligheid en aanbestedingsstrategien zijn de uitdagingen van vandaag. Daarnaast verandert de vraag van gebouweigenaren: gebouwen moeten gaan presteren. Van Groesen nam zijn toehoorders mee terug in de tijd. In de industriele revolutie was de prestatie massaproductie. Daar was ook het onderhoud op gericht; de machines moesten draaien. Het gebouw was totaal niet belangrijk. Vanaf de jaren tachtig kwam de computer in beeld, ook in de installatietechniek. En je zag dat kantoren werden ontwikkeld met maar n doel: het presteren van de mens. Als een mens zich niet happy voelt, is het werk ook navenant. Een goede werksfeer en comfort zijn daarom heel belangrijk. Hoewel de behoeften zijn veranderd, gebeurt het onderhoud van de gebouwen op dezelfde manier als vroeger, stelt Van Groesen. In plaats van dat er wordt gefocust op de prestaties van de mens, focussen we ons nog steeds op het onderhoud van de machinerie. Volgens Van Groesen doet de installateur precies wat er van hem wordt gevraagd. De focus is echter verkeerd. Prestatiecontracten; gegarandeerd een duurzame prestatie is het onderwerp van dit seminar. Ja, inderdaad. Maar trek het dan wel breder. Focus je niet op techniek of op geld, maar op de prestatie van de mens, zijn omgeving en duurzaamheid. Onderhoud is een

26

middel om een bepaald doel te bereiken, meent Van Groesen. En dan bedoel ik werksfeer en behaaglijkheid in een kantoor. Sturen op output is prestatie. Opdrachtgevers n opdrachtnemers moeten mee evolueren, benadrukt Van Groesen. Je moet een stap verder maken. Neem dit mee in een prestatiecontract; wederzijds. De omgeving evolueert, dus mee evolueren is noodzakelijk om te komen tot een duurzame prestatie. Anders missen we echt de boot.

People, Planet, ProfitAlbert Hulshoff, programma-adviseur utiliteitsbouw van Agentschap NL (voorheen SenterNovem), sprak tijdens het seminar over de noodzaak van prestatiecontracten in het kader van People, Planet, Profit en de actuele ontwikkelingen op dat gebied. Volgens Hulshoff is het werken met prestatiecontracten in de bouwsector nog heel onbekend. Het prestatiedenken ontbreekt. Hierdoor zijn gebouwen minder duurzaam. Wanneer (klimaat)installaties in kantoren niet goed zijn ingeregeld, zien we volgens Hulshoff de drie Ps terug in de gevolgen: een minder gezond en productief binnenklimaat (People), meer CO 2 -uitstoot (Planet) en een hogere energierekening (Profit). Prestatiecontracten zijn dus de sleutel tot duurzaamheid. Modellen voor

prestatiecontracten heeft Agentschap NL helaas nog niet. Wl is er een leidraad Prestatiecontracten Beheer en Onderhoud Gebouwen met valkuilen en tips. Die is gratis te downloaden via www.duurzaamvastgoedportal.nl. De kern voor deze leidraad vormt het eindresultaat:

klanttevredenheid, duurzaam beheer, optimale kosten/kwaliteit, binnenklimaat en innovatie. Ook hier kun je heel mooi de drie Ps op loslaten. Hulshoff gaf tijdens het seminar ook een paar voorbeelden van de tips en valkuilen: Zorg dat je een deskundige klant bent, en bouw een relatie op met de aanbieder die gebaseerd is op vertrouwen. Het prestatiecontract is anders gedoemd te mislukken. Daag bovendien als opdrachtgever de markt uit door een offerteaanvraag met zoveel mogelijk open vragen.

Actuele ontwikkelingenOp het gebied van prestatiecontracten zijn diverse actuele ontwikkelingen gaande. Hulshoff noemde tijdens het seminar de ISSO-publicatiereeks Duurzaam Beheer en Onderhoud en het Green Lease Contract. Het Green Lease Contract is een samenstel van afspraken waarmee huurder en verhuurder overeenkomen hoe duurzaamheidsinvesteringen en daarmee gepaard gaande lagere energielasten onderling worden verdisconteerd. In mijn ogen vereist dit ook weer bepaalde prestatieafspraken. Als laatste wees Hulshoff op de Energy Service Company (ESCo). De energiedienstverlener levert hierbij gegarandeerde energiebesparing op basis van een Energie Prestatie Contract. Een goed voorbeeld is de gemeente Rotterdam. Zij hebben zwembaden op deze manier aanbesteed. Hulshoff verwacht dat het gebruik van prestatiecontracten zal toenemen in de toekomst. Onder meer door de toenemende vraag naar ESCos en door duurzame nieuwbouw met prestatiecontracten.

AanbestedenMyra Glaser, DBFMO- en innovatietenderspecialist bij Glaser & Partners, ging vervolgens dieper in op het aanbesteden van een Energie Prestatie Contract (EPC). Glaser is kwartiermaker van het programma Rotterdamse Groene Gebouwen. De aanbesteding is best een pittig stukje werk,

27

waarschuwde ze haar toehoorders. Glaser vertelde onder meer over de werking van het EPC en illustreerde haar betoog met voorbeelden uit de Rotterdamse praktijk. Het is overgekomen vanuit het Clinton Climate Initiative en dat verklaart ook waarom het retrofitten zich als een enorme olievlek over de wereld uitbreidt. Het gebeurt in het buitenland al heel veel. Het Energy Saving Partnership in Berlijn is bijvoorbeeld een groot succes. Voor wat betreft het EPC zijn er drie belangrijke doelstellingen, aldus Glaser. Het verlagen van de energierekening en de CO 2 -uitstoot, het verbeteren van de conditie van vastgoed en het ontzorgen van de vastgoedeigenaar in prestatie, onderhoud en de transparantie van energiefacturen. Wanneer je verantwoordelijk bent voor de energiehuishouding, hoef jij je daar geen zorgen meer om te maken. Dat ligt voor een Xaantal jaren vast.

Concurrentiegerichte dialoogGlaser boog zich tijdens het seminar ook over de vraag hoe je tot een contract komt waarbij voor een langere periode de gewenste prestaties worden geleverd. Wij hebben het EPC aanbesteed via het Building Retrofit concept. Dat is nieuw in Nederland. We hebben dus kennis genomen van de ervaringen in het buitenland. Onze conclusie was al snel dat de concurrentiegerichte dialoog de meest passende procedure was. De dialoog mag je namelijk toepassen op het moment dat je niet zeker weet wat de uitkomst is. Volgens Glaser bestaat het doel van de concurrentiegerichte dialoog uit drie delen. De dialoog is erop gericht door middel van interactie tot de beste oplossing te komen voor het project. Daarnaast wordt in de dialoog de exacte scope van prestaties energiebesparing en onderhoudswerkzaamheden in kwalitatieve eisen en wensen gezamenlijk gexploreerd en daarna vastgesteld. Gedurende de dialoog worden de randvoorwaarden

geoptimaliseerd. Vertrouwelijkheid is erg belangrijk. In totaal zijn er vier aanbestedingsfasen: marktconsultatie, de selectiefase, de dialoogfase en de gunningfase. Aan het eind van de dialoog dienen de gegadigden hun beste en laatste bieding in. De opdrachtgever beoordeelt aan de hand van vooraf bekendgemaakte gunningcriteria welke bieder het beste is. Uitgangspunt voor de bieding van gegadigden zijn de outputspecificatie en het contract Betalingsmechanisme. Een van de belangrijkste effecten van een Energie Prestatie Contract is de transparantie in de energieprestaties over een langere periode, meent Glaser. En ook budgetneutraal waarde toevoegen is heel fijn. Volgens Glaser worden de ontwikkelingen in Rotterdam nauwkeurig gevolgd door grote en middelgrote gemeenten n de Rijksoverheid. Gemeenten gaan ons op korte termijn navolgen en in Rotterdam gaan we onder meer door met scholen. Mijn conclusie is dan ook dat het Nederlandse Energie Prestatie Contract beslist een win-winsituatie is.

28

Kosten besparen met contractmanagementSteffart Buijs

Dagverse

salade

in

de

bedrijfskantine,

schoon

sanitair,

de

nieuwste

kopieervoorzieningen; talloze facilitaire diensten worden al vele jaren geheel of gedeeltelijk uitbesteed. Niets nieuws onder de zon. Wl nieuw is dat het werk van facility managers verschuift van het beheer naar het managen van contracten met leveranciers. Onderzoeksbureau Integron vroeg dit jaar zon 4.400 werknemers naar hun beleving van de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening. Een van de conclusies: werknemers beoordelen de kwaliteit van de services als minder goed indien deze zijn uitbesteed.

De minder goede beoordeling geldt vooral voor zaken als schoonmaak, beveiliging, receptie en de bedrijfscatering. Interessanter dan die conclusie is natuurlijk de vraag naar de mogelijke oorzaak. Hoe kan het dat facility-organisaties op deze terreinen minder goed presteren in de perceptie van veel werknemers? En dat terwijl je als opdrachtgever toch zaken doet met leveranciers voor wie dergelijke dienstverlening core business is?

Volgens Jean-Pierre Schuurmans, sales consultant van Integron, heeft het alles te maken met beleving. Werknemers hebben overwegend hogere verwachtingen van bijvoorbeeld een extern schoonmaakbedrijf dan van een eigen medewerker die het kantoor schoonhoudt, zegt hij. Bij iemand die je kent, ben je toch wat toeschietelijker of denk je eerder: dat komt morgen wel. Bij een extern schoonmaakbedrijf is de schoonmaakbeleving van de eindgebruikers anders en zijn daarmee de verwachtingen hoger. Zij zijn immers de externe professionals.

Goed fundamentIn de praktijk is het niet eenvoudig om met externe leveranciers in gesprek te gaan over de beleving van de dienstverlening. Immers: zolang opdrachtgever en opdrachtnemer voldoen aan de contractueel gemaakte afspraken, is er formeel niets aan de hand. Het draait dan om de overeengekomen indicatoren, hoe de beleving ook is. Sandy Knollenburg is business unit manager van Het NIC, een adviesbureau op het gebied van onder meer inkoop, contractbeheer en management. De afdeling van Knollenburg en diens collegas heeft onder meer voor zon 300 klanten de schoonmaakcontracten onder zijn hoede in de praktijk meer dan duizend overeenkomsten. Onder het motto practise what you preach maakte Het NIC voor een groot deel van deze overeenkomsten in de afgelopen jaren de beweging van contractbeheer naar contractmanagement. Een bewuste keuze, vertelt Knollenburg. Contractmanagement draait allereerst om het leggen van een goed fundament in de vorm van een doordacht inkoopproces. Vervolgens gaat het om het gestructureerd genereren van bruikbare managementinformatie uit

29

alle contracten die zijn afgesloten. Daarna kun je deze informatie actief gaan gebruiken om verbetering te realiseren. Vooral aan dat laatste geven we veel aandacht. Dat kost wellicht meer tijd, maar het levert een enorme sprong op in zowel kwaliteitsverbetering als kostenbeheersing.

Contracten inzichtelijk makenVanzelfsprekend is het van belang dat organisaties weten met wie er allemaal contracten zijn afgesloten. Vooral bij grotere organisaties met meerdere kantoren is dit ondoorzichtig. Uit onderzoek van IT-adviesbureau Mitopics uit 2009 blijkt bijvoorbeeld dat zon 60 procent van de contracten niet actief wordt beheerd. Integron concludeerde in februari 2011 dat de prestaties van facilitaire diensten in de helft van de gevallen niet worden gemonitord. Met alle gevolgen van dien, zoals stilzwijgende contractverlenging, onvoldoende sturing op de kwaliteit, budgetoverschrijdingen door onvoorzien meerwerk en onvoldoende benutting van schaalvoordelen. Veel organisaties zien op tegen de administratieve belasting van elektronische contractbeheersystemen, volgens Knollenburg omdat de output ervan vaak onvoldoende wordt benut. Hierdoor zien organisaties de toegevoegde waarde van adequate registratie niet. Contractbeheer is vaak reactief, zegt hij. Maar registreren is pas het begin. Stel je voor: in het contract staat dat de schoonmaak gedaan moet worden met een kwaliteitscijfer 7, maar bij de controle komt er een 5 uit. Wat doe je dan? Als daarover niets is vastgelegd in het contract, heb je onvoldoende houvast om bevindingen in te zetten om verbetering te realiseren. Het is zaak vooraf na te denken over de gevolgen die je daaraan als opdrachtgever wilt verbinden. Die gevolgen kunnen bijvoorbeeld zijn dat het schoonmaakbedrijf binnen twee weken een plan van aanpak moet indienen, maar ook bonusmaluscontructies komen voor. Het kunnen ook eenvoudig op te lossen klachten zijn, bijvoorbeeld als medewerkers de schoonmaakmedewerkers niet herkennen, waardoor er onduidelijkheid is over wat iemand in het kantoorgebouw te zoeken heeft, zegt Knollenberg. Een oplossing kan dan zijn om de leverancier te vragen medewerkers herkenbare werkkleding of uniforms te geven.

Duidelijke sanctiesSven Schmitz is hoofd facilitaire dienst van Mundium College in Roermond, onderdeel van de Stichting Onderwijs Midden-Limburg (SOML). Zon 2.000 leerlingen bevolken dagelijks de verschillende schoolgebouwen. Als de schoonmaakwerkzaamheden ook maar een paar dagen te wensen overlaten, is de situatie al snel verslechterd, weet Schmitz. In 2010 is de schoonmaak Europees aanbesteed, omdat SOML aanbestedingsplichtig is. We hebben vooraf heel goed nagedacht over de inhoud van het bestek. Hierbij hebben we ons laten bijstaan door specialisten op dit terrein. Wat vragen we exact van het schoonmaakbedrijf, en wat niet? Hoe willen we dat de rapportages plaatsvinden, welke vaste prijzen kunnen we afspreken voor regiewerk, hoe vinden de kwaliteitscontroles plaats en welke consequenties verbinden we daaraan? Al die zaken zijn vervolgens gedetailleerd in het beschrijvend document en uiteindelijk dus ook in de contracten vastgelegd.

Maar de praktijk is weerbarstig. Schmitz is kritisch over de kwaliteit van de dienstverlening. De eerste maanden beschouwen we als aanloopperiode, maar na enkele weken moet het personeel van het schoonmaakbedrijf toch ingewerkt zijn en bekend met de afgesproken werkprogrammas.

30

Toch leert de praktijk dat er ondanks duidelijke afspraken in de loop van de tijd problemen kunnen ontstaan. Omdat we er zo bovenop zitten, konden we al snel de vinger op de zere plek leggen. Zo ontdekten we dat de schoonmakers net beschikken over werkprogrammas, terwijl dat wel was afgesproken. Het zit m in de communicatie tussen leidinggevenden en de mensen op de werkvloer. Samen met de externe partner die de controles uitvoert, voeren we nu dus gesprekken met het schoonmaakbedrijf om de situatie te verbeteren.

Omdat SOML financile consequenties heeft laten opnemen in de contracten, is er wel een extra stok achter de deur om de situatie te verbeteren. Schmitz: Dit is het soort onaangename verrassingen waarop je veel invloed kunt uitoefenen als je het voortraject zorgvuldig aanpakt. Al blijft het natuurlijk een proces van continu leren en bijsturen.

Visie en strategieContractmanagement levert ook besparingen op, stelt Tanja Brok, consultant van Het NIC. Voortijdig veranderen van schoonmaakbedrijf kost immers geld. Denk alleen al aan de interne proceskosten.

Bij de invoering van contractmanagement moet een organisatie strategische keuzes maken. Welke facilitaire diensten zijn voor de opdrachtgever dusdanig belangrijk dat het een extra

tijdsinvestering rechtvaardigt? Voor de ene organisatie kan dat het beheer van de technische installaties zijn, terwijl dat voor een andere organisatie de schoonmaak of het callcenter is.

Als consultant begeleidt Brok uiteenlopende organisaties bij het ontwikkelen van visie en beleid op het gebied van contractmanagement. Het is echt zaak om daar goed over na te denken, beaamt ze. Als organisatie moet je zicht hebben op wat je wilt en nodig hebt. Wanneer raakt het je core business en wat zijn de risicos? Afhankelijk daarvan bepaal je welk niveau van

contractmanagement nodig is.

De volgende stap is het inzichtelijk en toegankelijk maken van alle lopende contracten en afspraken. Zeker voor grote organisaties met veel leveranciers kan dat een tijdrovende klus zijn. Als die gegevens duidelijk zijn, is het zaak om er informatie aan toe te voegen, zoals tussentijdse rapportages. Vervolgens kun je er sturingsinformatie uit genereren. Brok: Het doel is natuurlijk om met die informatie in de hand in te kunnen spelen op de dienstverlening die je inkoopt. De kunst is om de ruimte tussen wat de leverancier aan kwaliteit biedt en de eisen en wensen van de opdrachtgever zo klein mogelijk te houden.

31

Wat is contractmanagement?Contractmanagement vindt zijn oorsprong in de IT-sector. Voor organisaties die hun IT geheel of gedeeltelijk uitbesteden, zijn de kwaliteit en beschikbaarheid ervan van levensbelang. Daarom monitoren opdrachtgevers de prestaties van externe leveranciers op dit gebied nauwgezet, vaak via Service Level Agreements (SLAs) of Key Performance Indicatoren (KPIs). Naarmate de risicos van uitbesteding groter zijn voor de organisatie, vindt er intensiever contractmanagement plaats. Contractmanagement houdt daarom nauw verband met risicomanagement. Voor een gemiddeld kantoor is bijvoorbeeld de kwaliteit van de schoonmaak belangrijk, maar voor een ziekenhuis is het letterlijk van levensbelang. De aansturing van externe schoonmaakbedrijven vindt daar veel intensiever plaats. Contractmanagement omvat het gehele uitbestedingsproces: van inventarisatie van de behoefte en de aanbesteding tot en met het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de geleverde dienstverlening.

32

Rondetafeldebat professioneel opdrachtgeverschapEliza van den Anker

Anno 2012 heeft de manier van samenwerken tussen leverancier en facility manager andere vormen aangenomen. De hirarchische relatie lijkt te zijn gekanteld naar een meer horizontale relatie. Hoe moeten opdrachtgever en -nemer hiermee omgaan? Wat is de sleutel tot een succesvolle samenwerking? In aanloop naar een workshop over professioneel opdrachtgeverschap organiseerden FMM en Twynstra Gudde hierover een rondetafelgesprek met zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers.

Leo Schunck (management consultant Twynstra Gudde): Partijen gaan meer verschillende diensten leveren, waardoor de relatie met de opdrachtgever niet alleen maar hirarchisch kan zijn, maar aan het kantelen is naar een meer horizontale relatie. Beide partijen gaan hierdoor veel meer kijken naar hoe ze daarmee om moeten gaan en dat is een ontdekkingstocht. Ik denk dat het besef dat je het samen moet doen de laatste jaren steeds meer begint te groeien. Rienk Dijkstra (hoofd FM BAM): Wij zien ook dat het traditionele simpele uitknijpen van je onderaannemer voor een project kortetermijnbelang is. Als je kijkt naar de total cost of ownership, blijk je uiteindelijk ook veel duurder uit tezijn. Daarnaast kun je als opdrachtgever simpelweg zelf niet alle kennis in huis hebben. Het is daarom goed om van een partner te verwachten dat zij ook met slimme ideen komen om te verbeteren, zodat we er met zijn allen voor kunnen zorgen dat het product dat wij neer willen leggen voor onze interne klant steeds beter wordt.

33

ProactiviteitWim Kooyman (hoofdredacteur FMM): Het sleutelwoord is dus proactiviteit? Dijkstra: Dat is heel belangrijk. Het is niet de bedoeling dat een leverancier in slaap sukkelt omdat hij een langjarig contract heeft. Als opdrachtgever heb je daar ook een rol in te vervullen. Je moet een mechanisme in dat contract inbouwen waarmee je ook zorgt dat men scherp blijft. Jelle van der Kluit (manager Strategy & Concepts bij D&B The Facility Group): We sluiten daarom veel onbepaalde tijdscontracten af. Dat betekent dat we elke dag afgerekend worden op ons laatste resultaat. Daardoor houden we elkaar allemaal scherp. Harold Hinfelaar (Business Unit Directeur IFM Facilicom Services Group): Dat kan ik beamen. Bij integrale contracten merken we dat de s van samen heel belangrijk is, net als het werken aan die relatie. Wat ik ook heel belangrijk vind, is dat het een gelijkwaardige relatie is. Om dit te bereiken moet je op zoek naar gezamenlijke doelstellingen en belangen. Dit heeft ook met Rienk Dijkstra vertrouwen te maken, met loslaten. Transparant zijn over wat je wilt is hierbij heel belangrijk. Dat je van elkaar weet: jullie willen een goede dienstverlening tegen een marktconforme prijs en wij willen dat heel graag doen, maar we willen ook een gezonde boterham verdienen. Door naar elkaar uit te spreken wat je ervan verwacht, kun je al heel wat kou uit de lucht halen. Andr van Leijenhorst (directeur PPS ISS): Het bijzondere aan het contract dat we hebben met BAM is dat het van nul startomzet gegroeid is naar het huidige contractvolume. Dat houdt in dat er sowieso vertrouwen moet zijn in de dienstverlener, maar ook in de relatie onderling. Wij lanceren bij integrale contracten het zogenoemde continued improvement program. Dat is een programma waarmee je ieder jaar je hele organisatie bij de klant doorlicht. Want wat je vier jaar terug hebt ondertekend, is vandaag de dag niet meer de realiteit. De wereld is veranderd. Methodieken zijn bijvoorbeeld weer anders. Je moet continu bezig blijven met de improvement van je contract.

Vechten tegen de bierkaaiKooyman: Wat betreft improvement, het blijft natuurlijk mensenwerk. Personen weten op een gegeven moment wat ze aan elkaar hebben. Maar wat nou als beide personen naar een andere baan toegaan, wat voor invloed heeft dat op zon contract? Dijkstra: Dat is natuurlijk best een bedreiging voor een langdurig samenwerkingsverband. Je kunt in de contractvorm een aantal zaken borgen, maar het blijft mensenwerk. Dus als er iemand zit die helemaal niet gelooft in samenwerking, dan kun je nog zo veel proberen samen te werken, maar dan is het tegen de bierkaai vechten. Sander Ruitenbeek (programmamanager PPS bij de Belastingdienst): Het zou natuurlijk het mooiste zijn als degene die bij het begin van het contract betrokken was, het contract ook afmaakt. Anno 2012 is dat natuurlijk niet altijd mogelijk. Maar waar ik graag nog even op terug wil komen, is de discussie over proactiviteit. Wat nog niet aan de orde is geweest, en wat wij hebben bij de samenwerking met Facilicom, is het monitoringssysteem. Dat meet van alles en nog wat, maar geen proactiviteit. Dat is jammer, want wanneer dat wel zo was, zouden we een partner kunnen bereiken die we willen voor jaren en van wie we weten dat er proactiviteit door de aderen vloeit. Van der Kluit: Proactiviteit is ook een grondhouding van de mensen die op de locatie lopen. Daar selecteren wij onze mensen op. Bij ons zit het zelfs in de malusstructuur. Het is een uitermate subjectief begrip, daarom is de opdrachtgever beslissend in wat er precies onder wordt verstaan.

34

Samen ondernemenPeter de Visser (Business Unit Directeur Gom ZorgSupport): Waar hier meer gesproken wordt over verdergaande contracten, zie je in de zorg meer dat je samen gaat ondernemen, dat er gezamenlijk een bedrijf wordt opgericht. Een joint venture begint met een gezamenlijke visie benoemen: Waarom gaan we samen ondernemen? Maar daarna gaat het ook om heel scherp weten: Wat zijn nu mijn competenties en wat zijn de competenties van die andere partij? Zo kun je elkaar daar ook scherp op houden. Hinfelaar: Een joint venture is natuurlijk de meest ultieme vorm, omdat je dan niet meer tegenover elkaar zit, maar n belang hebt. Dan ben je ook compleet transparant naar elkaar. De Visser: Nu krijg je aan het eind van het jaar in de zorg een overschrijding op facilitair, omdat de zorg meer vraag uitoefent dan van tevoren was begroot. En vervolgens moet facilitair gaan bezuinigen, terwijl deze overschrijding volledig het gevolg is van toenemende vraag vanuit de zorg. Bij een joint venture ga je juist de relatie leggen tussen het bedrijf dat je opricht en het primaire proces en zeg je: we kunnen alles leveren, alleen er zit wel een kostprijs aan.

Kooyman: Sander, jij zit in een PPS-constructie. Hoe zie jij dat, PPS versus joint venture? Ruitenbeek: Samen ondernemen, daar is bij PPS geen sprake van. In Doetinchem, waar wij afspraken hebben met Facilicom, trekken wij ons helemaal terug. Dat betekent dat het contractmanagement letterlijk op afstand gebeurt. Ons facilitair bedrijf zit niet meer in Doetinchem. Het gezicht van de facilitaire dienst is het gezicht van de collega van Harold. Eens in de maand of twee maanden gaan wij met elkaar in gesprek. Schunck: Uit deze discussie blijkt wel dat samenwerken veel verder gaat dan alleen maar wat op papier is afgesproken met elkaar in een contract en van daaruit die samenwerking vormgeven. Van Leijenhorst: Als je gaat regeren vanaf papier kun je beter maar gewoon stoppen. Uitbesteden is de kunst van het loslaten. Dat doe je als je vertrouwen in elkaar hebt. Dat betekent wel dat je eerst moet laten zien dat je dat vertrouwen waard bent.

Positieve flowKooyman: Graag wil ik in het tweede deel van deze discussie expliciet verder ingaan op het volgende: Wat zijn de prikkels om tot de sleutel te komen voor een succesvolle samenwerking? Dijkstra: Onze werkmaatschappijen mogen zelf beslissen of ze van een bepaald contract gebruikmaken. Dit is ook met het facilitaire contract dat we hebben met ISS zo. Dus als je het over een prikkel hebt: ze hebben dat contract bij BAM, maar eigenlijk hebben ze nog niets. Je moet iedere keer opnieuw jezelf bewijzen. Zorgen dat je je serviceniveau op orde hebt, een positieve flow krijgt. Zorgen dat het contract zichzelf verkoopt. Van Leijenhorst: Het contract met BAM is zo opgebouwd dat je samen ondernemend bent. Aan ons is het de taak de perfecte kwaliteit te leveren tegen een redelijke prijs. Gezamenlijk zijn we ermee bezig om al die zelfstandige units te entameren om met ISS zaken te doen. Want uiteindelijk wordt het contract voor ons beiden daardoor beter. Dat kan financieel zijn, dat kan kwalitatief zijn. Schaalgrootte met omzet is natuurlijk altijd interessant. De Visser: Je ziet dat prijs steeds meer als randvoorwaarde wordt gepositioneerd bij aanbestedingstrajecten. Dit willen we uitgeven, wat kunnen jullie daarvoor doen? Voor de rest wordt om succesvol te zijn steeds meer ingezoomd op cultural fit: Pas je bij

35

elkaar? Wat je steeds meer ziet is dat er doorgevraagd wordt; referentiebezoeken, op bezoek gaan bij een ziekenhuis waar je actief bent. Veel meer de bewijsvoering, veel minder alles op papier.

HostmanshipKooyman: Is dat niet link: Veel minder op papier? De Visser: Ik denk het niet. Het feit dat je ziet dat iemand proactief is, zegt veel meer dan wanneer je dat in een contract schrijft. In een joint venture is het van belang transparant te zijn ten aanzien van de prikkels die je hebt om de samenwerking aan te gaan. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: wij positioneren ons heel erg met hostmanship/gastvrijheid. Vaak zie je dat zon joint venture niet alleen is: we moeten goed schoonmaken. We willen ook cultuurdrager worden van dat project om onderscheidend vermogen te creren voor die zorginstelling. Dan ga je daar ook duidelijke doelstellingen met elkaar over afspreken. Ruitenbeek: Bij de Belastingdienst wordt hostmanship steeds belangrijker. Bij de samenwerking met Facilicom wordt dit door hen ingevuld: het zijn de mensen van Facilicom die de receptie doen, de manager daar is het gezicht naar onze klant. We doen daarbij ook klanttevredenheidsmetingen.

Veel kansenKooyman: Rienk, afsluitend: Wat neem je mee uit dit gesprek? Dijkstra: Het is belangrijk zo veel mogelijk gebruik te maken van de kennis en kunde van degene aan wie je de opdracht geeft. Een verbetercyclus is daarbij belangrijk. Je zoekt naar contractvormen waarmee een leverancier geprikkeld wordt zich optimaal in te zetten. Hinfelaar: Als je kijkt naar hirarchisch versus meer horizontaal samenwerken, denk ik dat het heel belangrijk is om nog mee te geven dat ook als het even wat minder gaat, je bij samenwerking niet moet terugvallen in je traditionele rol. Kooyman:Jelle, hoe wordt er over tien jaar samengewerkt binnen contracten? Van der Kluit: Als je kijkt hoe er nu al op de basisschool wordt geleerd met elkaar samen te werken, is dat totaal anders. Vanaf het basisonderwijs wordt samenwerken al gestimuleerd en leren onze kinderen in groepsverband te werken. Van Leijenhorst: We gaan steeds meer naar samenwerken toe, of dat nou een PPS-contract is of een joint venture of een rechttoe-rechtaan integrated contract. Je merkt ook dat grote (multi) nationals steeds meer aan het uitbesteden zijn door de crisis, waardoor ze flexibeler kosten kunnen creren en ook steeds sneller in kunnen spelen op de crisis. Dat geeft onze partijen natuurlijk ontzettend veel kansen. De Visser: Het valt me op dat er veel over samenwerken wordt gesproken, maar de praktijk is toch vaak wat weerbarstiger. Mensen vinden het soms eng om processen los te laten. Wel zie ik dat door de economische situatie waarin we zitten, partijen elkaar meer de ruimte gaan geven, elkaar steeds meer op hoofdlijnen weten te vinden en een gezamenlijke strategie bepalen. Ik merk zelf dat je dan veel meer kunt bereiken.

36

Professioneel opdrachtgeverschapLeo Schunck, Niels Wairda en Hanneke Vos

Waar kan ik nog kosten besparen in mijn processen? Hoe verhoog ik mijn servicegraad naar de klanten? Op welke wijze kan ik risicos tot een minimum beperken? Facilitaire organisaties zijn bezig met deze vragen en zoeken naar een juiste balans tussen kostenreductie en klantgerichtheid, met een minimum aan risicos.

Het besef dat je dit soort vragen niet binnen de muren van de eigen organisaties kunt oplossen is de laatste jaren behoorlijk toegenomen. Dat leveranciers in het afgelopen decennium een toenemende invloed hebben gekregen op de prestaties van de eigen organisaties wordt steeds duidelijker. In de praktijk komt dit neer op het verplaatsen van operationele verantwoordelijkheden die voorheen bij de facilitaire organisatie lagen naar de leverancier (denk aan

capaciteitsvraagstukken of beheer- en onderhoudskosten). Door deze tendens worden niet alleen uitvoerende activiteiten, maar ook steeds meer tactische activiteiten als het voorbereiden, plannen, cordineren en monitoren van de dienstverlening uitbesteed. Door deze beweging komt de knip tussen activiteiten van de opdrachtgever en de activiteiten van de markt steeds hoger te liggen. Hierdoor ontstaat bij veel facilitaire organisaties de vraag hoe men als opdrachtgever regie kan krijgen op de samenwerking met leveranciers. Samenwerking met leveranciers is nog onvoldoende belicht: Hoe richt je in de praktijk de samenwerking in, hoe geef je deze vorm en wat zijn manieren waarop je als organisatie het maximale rendement uit je samenwerking met leveranciers haalt? Wat men ook kiest, de centrale vraag voor iedere organisatie is op welke wijze de keten, die door samenwerking ontstaat, wordt georganiseerd. Dat is waar professioneel opdrachtgeverschap over gaat: het inrichten, organiseren en optimaliseren van de samenwerking binnen en tussen organisaties met als doel om op een kostenverantwoordelijke wijze toegevoegde waarde voor de klant te creren.

De zoektocht naar toegevoegde waardeDoor de steeds grilligere economie is de afgelopen jaren bij veel organisaties de behoefte gegroeid om zich meer te concentreren op de core activiteiten. Door zich te concentreren op de activiteiten waar ze echt goed in zijn, verwachten organisaties flexibeler te kunnen reageren op externe ontwikkelingen. Voor facilitaire organisaties ontstaat er een nieuwe uitdaging. Naast de uitdaging om een marktconforme prijs/kwaliteitverhouding te leveren, dient men sneller te reageren op wijzigende behoeften aan facilitaire diensten. Om flexibiliteit te kunnen garanderen zullen de facilitaire activiteiten in volume en kwaliteit moeten meebewegen met mogelijke toekomstige ontwikkelingen van de eigen organisatie. Deze behoefte leidt momenteel bij veel facilitaire

37

organisaties tot een herorintatie van de facilitaire functie en het steeds doelbewuster zoeken naar verschillende samenwerkingsvormen met leveranciers.

Het facilitair bedrijf is zich hierbij meer en meer gaan richten op het goed kunnen interpreteren en vertalen van de klantvraag naar passende dienstverleningsconcepten, ontworpen en ingericht in samenwerking met de leverancier. Uitvoerende activiteiten worden steeds vaker verzorgd door de leverancier. Het facilitair bedrijf concentreert zich hoofdzakelijk op het monitoren van de gevraagde resultaten en de veranderende behoefte van de klant. Een goede samenwerking in de facilitaire keten tussen opdrachtgever, klanten en leveranciers is dan ook een absolute succesfactor geworden om als facilitaire organisatie toegevoegde waarde te leveren.

Aansturing van de facilitaire ketenIn de laatste jaren is een tendens waarneembaar dat opdrachtgevers meer gebruikmaken van de kennis, de flexibiliteit en het innovatieve vermogen van de leveranciers. Men stuurt in toenemende mate op de gewenste eindprestatie (output) en in mindere mate op de eventuele (technische) middelen (input) die nodig zijn om de prestatie te leveren. Belangrijke aandachtspunten om de samenwerking in de keten goed in te richten zijn: van een hirarchische naar een horizontale sturing, cordinatie en communicatie in de samenwerking, transparante inrichting van de governance, veranderende competenties.

Van hirarchisch naar horizontaalEen gevolg van de verschuiving is dat het zwaartepunt van de facilitaire organisatie in de komende jaren steeds meer zal verplaatsen van een uitvoeringsorganisatie naar een opdrachtgevende en regisserende organisatie. Dit leidt ertoe dat de sturing kantelt. Wat voorheen een verticale sturing was, wordt door de uitbesteding een horizontale besturingsvraag. Hierbij regisseert de facilitaire organisatie het ketenmanagement tussen de klant (demand) en de leverancier (supply) (zie figuur 1). Om de samenwerking goed in te kunnen richten is het noodzakelijk dat de leverancier inzicht krijgt in de ambities en prestaties (tijd, geld en kwaliteit) die de opdrachtgever wil bereiken. Een gezamenlijk beeld van het proces, de positie van ont koppelpunten in het proces (de splitsing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de klantkolom, regiekolom en

leverancierskolom) en de onderlinge verwachtingen en belangen maakt het mogelijk te komen tot een effectieve en efficinte keten.

38

Figuur 1. Het organiseren van demand en supply in de facilitaire regieorganisatie.

Cordinatie en communicatieEen gevolg van de opschaling (toename) van de uitbestedingen is dat zowel intern als extern verschillende afdelingen betrokken zijn bij de afstemming over de gewenste resultaten. Hierdoor krijgen cordinatie en communicatie steeds meer prioriteit. Het is immers niet altijd duidelijk of iedereen dezelfde beeldvorming heeft ten aanzien van de kosten, baten en risicos van de voorgestelde concepten, oplossingen of investeringen. Early contractor involvement (het

vroegtijdig betrekken van de leverancier) neemt een steeds belangrijkere rol in bij het cordineren van activiteiten in de keten. Doel hiervan is om mogelijke communicatieproblemen en belangenconflicten tussen de deelnemende afdelingen van de opdrachtgever en leveranciers in een vroeg stadium te beperken en de betrokkenheid van de desbetreffende afdelingen te vergroten.

Early contractor involvement kan op meerdere manieren plaatsvinden: Bij veel opdrachtgevers speelt het not invented here-syndroom. Met name vakspecialisten zijn overtuigd van hun eigen kwaliteiten en vertrouwen niet direct op het oordeel van buitenstaanders. Om dergelijke overtuigingen te voorkomen wordt in toenemende mate gezocht naar mogelijkheden om mensen van de eigen afdelingen en mensen van belangrijke leveranciers samen in projectteams te laten werken bij het uitwerken van kostenbesparende of innovatieve oplossingen. Het doel is om door het delen van kennis en informatie te komen tot begrip en vertrouwen in elkaars dilemmas en overwegingen.

39

Een opdrachtgever geeft jaarlijks aan de key leveranciers op vertrouwelijke basis zeer uitgebreid informatie over de te verwachten ontwikkelingen van de eigen organisatie. Op basis daarvan vindt afstemming plaats over de doelen die men gezamenlijk in het komende jaar gaat nastreven. Een opdrachtgever organiseert leveranciersdagen die gericht zijn op het genereren van ideen voor procesverbeteringen. Door het organiseren van een dragons den game (waarin partijen de mogelijkheid krijgen hun droom waar te maken door aan een jury hun plannen te presenteren, waarbij in de beste ideen geld genvesteerd zal worden) daagt men de leveranciers uit om te komen met creatieve, kostenbesparende verbeterinitiatieven. Een opdrachtgever heeft in haar contract een samenwerkingsplan opgenomen. In dit

samenwerkingsplan worden nieuwe contractpartijen in een vroeg stadium uitgenodigd om mee te denken over het vormgeven van de samenwerking.

Transparante inrichting van de governanceBij governance gaat het om het monitoren van de prestaties om de procesvoering te sturen en beheersen, zodat periodiek verantwoord kan worden of de gestelde doelen bereikt worden. Belangrijke aandachtspunten bij opdrachtgevers zijn het ontwikkelen of kiezen van de juiste kritische prestatie-indicatoren (KPIs), het creren van goede incentivestructuren, het bepalen van de informatiebehoefte in de keten, inzicht in de kosten en kwaliteitscontroles. Een van de grote uitdagingen bij de besturing van ketensamenwerking is om een basis voor gemeenschappelijke belangen te creren. Een voorwaarde daarvoor is dat de opdrachtgever prestatie-eisen op kan stellen die goed te meten en te controleren zijn. Voor de incentivestructuur betekent dit een vertaling naar KPIs gebaseerd op het behalen van gemeenschappelijke doelstellingen en een transparante wijze van monitoren die voor zowel opdrachtgever als leverancier acceptabel is.

Voorbeelden hiervan zijn: Opdrachtgever en leverancier laten beide een derde organisatie periodiek de prestatie meten. De wijze van meten is door beide partijen geaccordeerd. Beide partijen ontvangen periodiek een rapportage over de geleverde resultaten. Een opdrachtgever realiseerde zich dat de leverancier niet volledig verantwoordelijk gesteld kon worden voor de gestelde KPI voor klanttevredenheid. Deze outputeisen werden vervangen door operationele KPIs waar de leverancier wel invloed op kan uitoefenen. Een opdrachtgever heeft de gevraagde dienstverlening bewust tegen een laag tarief ingekocht. De KPI die in overleg met de leverancier is vastgesteld, is dat de leverancier bij het behalen van een gemiddelde score van 85 procent voor de overeengekomen operationele eisen een bonus van 5 procent op de kostprijs kan verwachten.

Veranderende competenties Het succes van de samenwerking is voor een groot deel gebaseerd op de wijze waarop mensen invulling geven aan de functie, de opdrachtgeversrol en de samenwerking met de leverancier. Op het moment dat een organisatie activiteiten uitbesteedt en meer vanuit de ketenregie gaat fun