Het succesvol ontwikkelen van webapplicaties:

De rol van projectorganisatie

Versie 1.3 – Februari 2010

Rotterdam School of Management, Erasmus University

Dr. Ferdinand Jaspers

Prof. Dr. Ir. Jan van den Ende

Contactgegevens

Dr. Ferdinand Jaspers

Rotterdam School of Management, Erasmus University

Kamer T11-45

Postbus 1738

3000 DR Rotterdam

T. 010-4082875

E. fjaspers@rsm.nl

2

Inleiding

In dit verslag vindt u - beknopt weergegeven - de tussentijdse resultaten van een

wetenschappelijk onderzoek naar de manier waarop internetapplicaties worden

ontwikkeld. Dit verslag valt uiteen in twee delen.

1. Deel 1 verschaft inzicht in de manier waarop “de projectorganisatie” invloed heeft op

“de prestaties van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties”. Neemt over het

algemeen bijvoorbeeld de kwaliteit van de Internetapplicatie toe naarmate

projectmedewerkers makkelijker informatie met elkaar uitwisselen?

2. In Deel 2 wordt onderzocht in welke mate de effecten van projectorganisatie op

projectprestaties afhankelijk zijn van verschillende “projectkenmerken”, zoals de

nieuwheid van de Internetapplicatie. Leidt het gemak van informatie-uitwisseling

bijvoorbeeld tot hogere kwaliteit naarmate de nieuwheid van de applicatie toeneemt?

Tot slot van deze inleiding volgt kort enige informatie over de gegevens op basis waarvan

de resultaten tot stand zijn gekomen:

• De gegevens zijn via een on-line vragenlijst verzameld in de tweede helft van 2007.

• In elke vragenlijst staat een ontwikkelingsproject van een Internetapplicatie centraal.

Dit project is als volgt gedefinieerd:

Het “ontwikkelingsproject” bestaat uit alle taken die nodig waren om de

webapplicatie te realiseren. Deze taken betreffen bijvoorbeeld het ontwerpen van de

applicatie en het ontwikkelen, aanpassen, verbinden, en testen van verschillende

hardware en software “onderdelen,” zoals applicatiesoftware, databases, servers,

content, etc. Het ontwikkelproject heeft geen betrekking op de introductie, de

marketing en de “live” fase van de applicatie, maar uitsluitend op de ontwikkeltaken

van de start van het project tot de eerste echte (commerciële) introductie en

lancering.

• De vragenlijsten zijn ingevuld door projectmanagers.

• De ‘populatie’ die in het kader van dit onderzoek is benaderd bestaat uit drie groepen:

o Projecten die zijn gesubsidieerd binnen Kenniswijk;

o Complexe projecten die zijn uitgevoerd door/met medewerking van

Internetbureau’s die lid zijn van PIBN (Platform Internet Bureau’s Nederland

en/of voorkwamen op de lijst van 100 ‘beste’ ICT bedrijven volgens de

Emerce Top 100 2005;

o Projecten waarvan in de afgelopen twee jaar melding is gemaakt via de

website Planet Multimedia.

• De resultaten zijn gebaseerd op gegevens van 83 projecten.

• Dit is een response rate van meer dan 50%. Daarmee zijn de resultaten van dit

onderzoek naar verwachting van de auteurs sterk representatief voor de relaties in de

populatie als geheel.

3

DEEL 1.

DE INVLOED VAN PROJECTORGANISATIE OP PROJECTPRESTATIES

Verschillende groepen van factoren zijn van invloed op het succes van

innovatieprojecten. Voorbeelden van groepen van succesfactoren zijn:

• Kenmerken van het nieuwe product of de nieuwe dienst zelf (zoals de

prijs/kwaliteitverhouding, de mate waarin de innovatie aansluit bij klantbehoeften, en

de mate waarin de innovatie technologisch geavanceerd is);

• Kenmerken van de markt voor de innovatie (de omvang van de markt, de groei van

die markt en de concurrentie in die markt);

• Kenmerken van het innoverende bedrijf (Heeft dit bedrijf veel ervaring met de

ontwikkeling van nieuwe producten of diensten? Heeft dit bedrijf voldoende relevante

organisatorische, technologische en financiële middelen? Etc.)

• Kenmerken van de organisatie van het ontwikkelingsproces (zoals de samenstelling

van het projectteam, de onderlinge communicatie, en de snelheid waarmee het

product wordt ontwikkeld).

Dit onderzoek richt zich vooral op de laatste groep van succesfactoren voor de

ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Binnen deze groep onderscheiden wij

acht verschillende ‘succesfactoren’:

• Decentralisatie: De mate waarin projectmedewerkers zelf beslissingen konden

nemen over de manier waarop zij hun taken uitvoerden.

• Gemak van onderlinge communicatie: Het gemak waarmee projectmedewerkers

onderling informatie uitwisselden en kennis met elkaar deelden.

• Gebruik van externe informatie: De mate waarin het projectteam tijdens het

ontwikkelingsproces externe informatie en kennis verzamelden, zoals van potentiële

gebruikers en leveranciers.

• Onderling contact: De mate waarin projectmedewerkers met elkaar contact hadden,

zoals in vergaderingen, teams en informeel overleg.

• Formalisatie van de projectvoortgang: De mate waarin de voortgang van het

project werd bewaakt door duidelijk geformuleerde tussentijdse doelstellingen en

evaluatiemomenten.

• Autonomie van het project: De mate waarin het management van het project vrij

was ten opzichte van het top management om zelf beslissingen te nemen aangaande

het project, zoals wat betreft projectplanning, productontwerp, en de verdeling van

het projectbudget.

• Commitment van het projectteam: De mate waarin projectmedewerkers zich

onderling verbonden voelden en zichzelf identificeerden met de doelstellingen van

het project.

• Cross-functioneel team: De diversiteit van het projectteam als gevolg van de mate

waarin het projectteam uit personen bestaat met verschillende expertisegebieden,

zoals applicatieontwerp, marketing, hardware, software, etc.).

4

De centrale onderzoeksvraag is nu hoe en in welke mate deze factoren het succes

verklaren van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties (zie onderstaande figuur).

Het succes van een ontwikkelingsproject bepalen wij aan de hand van twee indicatoren:

• De efficiëntie van het project: De mate waarin projectmanagers tevreden zijn over

de snelheid en de kosten van het project. Vanwege het belang van personeelskosten

zijn projectduur en projectkosten sterk met elkaar verbonden en worden daarom

samen genomen.

• De kwaliteit van de Internetapplicatie: De betrouwbaarheid van de applicatie en de

tevredenheid van gebruikers.

Op de volgende pagina worden de resultaten besproken voor wat betreft

projectefficiëntie. De daaropvolgende pagina bespreekt de resultaten aangaande

applicatiekwaliteit.

Projectorganisatie

Decentralisatie

Gemak van onderlinge communicatie

Gebruik van externe informatie

Onderling contact

Formalisatie van projectvoortgang

Autonomie van het project

Commitment van het projectteam

Cross-functioneel team

Projectprestaties

Kwaliteit van de Internetapplicatie

Efficiëntie van het ontwikkelingsproject

?

5

Resultaten voor projectefficiëntie

Op basis van een regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de acht

organisatiesuccesfactoren maar matig het succes van projectefficiëntie verklaren. Vijf

factoren van het ontwikkelingsproces hebben geen directe invloed op projectefficiëntie,

maar drie factoren blijken wel van invloed te zijn (zie ook de onderstaande figuur):

• Decentralisatie heeft een positief effect op projectefficiëntie. Dit is het meest

significante effect en dit betekent dat projecten over het algemeen efficiënter worden

uitgevoerd naarmate projectmedewerkers meer beslissingsbevoegdheid hebben. Een

verklaring is dat projectmedewerkers doorgaans meer detailkennis hebben van hun

eigen werkzaamheden en daarom doorgaans beter in kunnen schatten dan hun

leidinggevenden hoe zij taken snel en daarmee goedkoper uit kunnen voeren.

• Formalisatie van projectvoortgang heeft een negatief effect op projectefficiëntie. Met

andere woorden: projecten worden over het algemeen minder snel en minder

kostenbewust uitgevoerd naarmate meer gebruik wordt gemaakt van formele

tussentijdse doelstellingen. Een verklaring is dat het toepassen van dit

controlemechanisme ertoe leidt dat projectmedewerkers veel tijd verliezen aan het

opstellen van tussenrapportages en tussentijds overleg met managers. Dit brengt

uiteraard kosten met zich mee, omdat de projectmedewerkers hierdoor meer uren

maken en omdat projectmanagers meer tijd kwijt zijn om te controleren en te

evalueren.

• Commitment van het projectteam heeft een positief effect op projectefficiëntie. Met

andere woorden: projecten worden over het algemeen efficiënter uitgevoerd naarmate

het projectteam zich gezamenlijk sterk verantwoordelijk voelde voor het succesvol

realiseren van de te ontwikkelen Internetapplicatie.

Decentralisatie

Efficiëntie van het

ontwikkelingsproject -

Formalisatie van

projectvoortgang

Commitment van het

projectteam

+

+

6

Resultaten voor de kwaliteit van de Internetapplicatie Op basis van een regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de acht

organisatiesuccesfactoren maar matig de kwaliteit van de Internetapplicatie verklaren.

Vijf factoren van het ontwikkelingsproces hebben geen directe invloed op de kwaliteit,

maar drie factoren blijken wel van invloed te zijn (zie onderstaande figuur):

• Gemak van onderlinge communicatie heeft een positief effect op de kwaliteit van de

Internetapplicatie. Met andere woorden: projecten resulteren in betere applicaties

naarmate projectmedewerkers eerlijk en open en zonder veel ‘barrières’ informatie

met elkaar uitwisselen en elkaar op de hoogte houden. Hierdoor kunnen

projectmedewerkers indien nodig snel contact opnemen met een collega die over

relevante informatie beschikt om een taak goed uit te voeren. Tevens kan dit

projectmedewerkers helpen om verschillende taken op elkaar af te stemmen, zodat de

verschillende onderdelen en facetten van een applicatie goed op elkaar aansluiten.

• Cross-functioneel team heeft een positief effect op de kwaliteit van de

Internetapplicatie. Dit is het meest significante effect van de drie en houdt in dat de

output van het project doorgaans van een hogere kwaliteit is naarmate

projectmedewerkers een diversiteit aan achtergronden en kennisgebieden bezitten.

Deze diversiteit zorgt ervoor dat verschillende aspecten van de applicatie (hardware,

software, content, user interface, etc.) kunnen worden verzorgd door mensen met

relevante kennis en ervaring. Daarnaast kan de combinatie van al deze diverse kennis

in een projectteam ervoor zorgen dat deze kennisgebieden goed op elkaar kunnen

worden afgestemd, zodat de applicatie als geheel betrouwbaar functioneert en voldoet

aan de diverse eisen van de gebruiker.

• Onderling contact heeft een negatief effect op de kwaliteit van de Internetapplicatie.

Met andere woorden: projectmanagers zijn over het algemeen minder tevreden over

de kwaliteit van de in het project ontwikkelde Internetapplicatie wanneer de

projectmedewerkers vaker samenwerkten in teams en vaker met elkaar vergaderden

en contact hadden met elkaar. In combinatie met de vorige twee bevindingen is een

mogelijke verklaring dat het voor de kwaliteit van een applicatie met name van

belang is dat de benodigde diversiteit aan kennis in het project aanwezig is (een cross-

functioneel team) en dat – indien nodig – de projectmedewerkers deze informatie

makkelijk en snel kunnen opvragen bij elkaar (gemak van onderlinge communicatie).

Om een kwalitatief goede applicatie te realiseren is het dan niet nodig om vaak met

elkaar in een vergadering of team te zitten. Wanneer projectmedewerkers wel vaak in

teams bijeenkomen en overleggen, dan draagt dit niet bij aan de kwaliteit van de

applicatie en misschien verslechterd de kwaliteit hierdoor wel, omdat communicatie

dan misschien vooral binnen bestaande subteams plaatsvindt en minder vaak en

minder gemakkelijk met relevante experts buiten bestaand groepsoverleg.

Gemak van onderlinge

communicatie

Kwaliteit van de

Internetapplicatie

-

Cross-functioneel team

Onderling contact

+

+

7

DEEL 2.

DE INVLOED VAN PROJECTKENMERKEN OP DE RELATIE TUSSEN

PROJECTORGANISATIE EN PROJECTPRESTATIES

In het vorige deel hebben we gezien dat de projectorganisatie maar beperkt de prestaties

kan verklaren van innovatieprojecten voor Internetapplicaties. Wat betreft

projectefficiëntie heeft vooral decentralisatie een positieve invloed en wat betreft de

kwaliteit van de Internetapplicatie heeft voornamelijk de diversiteit van het projectteam

(cross-functioneel team) een positief effect.

Niet alle projecten zijn echter identiek en sommige organisatiefactoren zijn daarom

wellicht meer geschikt voor het ene soort project en minder voor een ander soort project.

Dit zou de beperkte directe invloed van projectorganisatie op projectprestatie kunnen

verklaren. Daarom is de centrale vraag in dit deel van het onderzoek: hoe en in welke

mate is de relatie tussen projectorganisatie en het succes van ontwikkelingsprojecten van

Internetapplicaties afhankelijk van de kenmerken van het ontwikkelingsproject (zie

onderstaande figuur).

De kenmerken van ontwikkelingsproject van Internetapplicaties die hier worden

onderzocht zijn:

• Teamgrootte: het aantal full-time projectmedewerkers.

• Nieuwheid van de Internetapplicatie: de nieuwheid van de software achter de

Internetapplicatie.

• Onderlinge afhankelijkheid: De mate waarin verschillende onderdelen van de

webapplicatie, zoals verschillede softwaremodules, met elkaar verbonden zijn.

• Tijdsdruk: De mate waarin het project werd uitgevoerd onder tijdsdruk.

Op de volgende twee pagina’s worden de resultaten besproken voor wat betreft

projectefficiëntie. De twee daaropvolgende pagina’s bespreken de resultaten aangaande

applicatiekwaliteit.

Projectorganisatie

Decentralisatie

Gemak van onderlinge communicatie

Gebruik van externe informatie

Onderling contact

Formalisatie van projectvoortgang

Autonomie van het project

Commitment van het projectteam

Cross-functioneel team

Projectprestaties

Kwaliteit van de Internetapplicatie

Efficiëntie van het ontwikkelingsproject

Projectkenmerken Teamgrootte

Nieuwheid van de Internetapplicatie

Onderlinge afhankelijkheid

Tijdsdruk

?

8

Resultaten voor projectefficiëntie Op basis van regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de projectkenmerken voor

verschillende organisatiefactoren invloed hebben op de manier waarop deze gerelateerd

zijn aan projectefficiëntie. In totaal zijn vier van deze “interactie-effecten” gevonden:

• Commitment van het projectteam en teamgrootte hebben gezamenlijk een positief

effect op projectefficiëntie. Hierboven hadden we al gevonden dat projecten over het

algemeen efficiënter worden uitgevoerd naarmate projectleden zich gezamenlijk

sterker verantwoordelijk voelen voor het succes van het project. Naast dit directe

effect valt nog een ander direct effect af te leiden, namelijk dat grotere teams

doorgaans minder efficiënt zijn. Managers geven aan over het algemeen dus meer

tevreden te zijn over kleinere teams wanneer het aankomt op de kosten en de snelheid

van het project. Dit kan worden verklaard doordat kleinere teams doorgaans flexibeler

zijn en sneller kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen, zoals technische

problemen of het besluit van het management om de applicatie te wijzigen. Naast

deze twee directe effecten van deze twee factoren afzonderlijk bestaat ook een

gezamenlijk effect. Projecten blijken namelijk efficiënter te worden uitgevoerd

naarmate zowel het commitment van het team als de teamgrootte toeneemt. Met

andere woorden, teamcommitment heeft voor grote teams een sterkere positieve

invloed op projectefficiëntie dan voor kleine teams. Voor grotere teams is het

natuurlijk moeilijker om saamhorigheid te creëren dan voor kleinere teams, maar als

dit lukt lijkt het flink bij te dragen aan de efficiëntie van de projecten. Dit effect staat

hieronder afgebeeld: het positieve effect van commitment op efficiëntie wordt nog

eens versterkt voor grotere teams.

• Decentralisatie leidt tot efficiëntere projecten naarmate het project onder een grotere

tijdsdruk wordt uitgevoerd. Hierboven hadden we al geconstateerd dat decentralisatie

een positief effect heeft op projectefficiëntie. Nu blijkt het zo te zijn dat dit positieve

effect wordt versterkt door de tijdsdruk waaronder het project wordt uitgevoerd.

Decentralisatie heeft vooral een positieve invloed als de tijdsdruk groot is. Het blijkt

dan bij te dragen aan de snelheid en kosten van het project om. Dit houdt in dat het

onder grote tijdsdruk minder efficiënt is indien de projectmanager(s) zelf een grote

invloed uitoefenen op de werkzaamheden van de projectmedewerkers en dat het

efficiënter is om projectmedewerkers grotere beslissingsbevoegdheid te geven.

Naarmate de tijdsdruk afneemt wordt dit effect minder sterk, maar over het algemeen

blijft decentralisatie een positief effect houden, zelfs voor projecten die onder weinig

tijdsdruk staan. Hieronder staat afgebeeld dat positieve effect van decentralisatie

wordt versterkt bij een toenemende tijdsdruk.

Commitment van het

projectteam

Efficiëntie van het

ontwikkelingsproject

Teamgrootte

+

+

+

Decentralisatie Efficiëntie van het

ontwikkelingsproject

+ Tijdsdruk

9

• Het gebruik van een cross-functioneel team leidt tot minder efficiënte projecten

naarmate de Internetapplicatie meer op nieuwe software is gebaseerd. Hierboven

bleek dat de diversiteit van het projectteam geen directe invloed heeft op

projectefficiëntie. Hier blijkt nu dat diversiteit wel degelijk invloed heeft op

projectefficiëntie als rekening wordt gehouden met de nieuwheid van de software:

projecten waarin veel nieuwe software moet worden ontwikkeld heeft vooral baat bij

goede programmeurs en zal minder snel en goedkoop kunnen worden uitgevoerd

naarmate er meer projectmedewerkers in het project betrokken zijn met verschillende

expertisegebieden. Een homogeen projectteam met voornamelijk software-experts

lijkt in het geval van nieuwe softwareapplicaties daarom een betere oplossing dan een

crossfunctioneel team. Hieronder staat afgebeeld hoe softwarenieuwheid het effect

van diversiteit op efficiëntie afzwakt.

• Autonomie van het project draagt meer bij aan projectefficiëntie naarmate de

onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen toeneemt. Hoewel

projectautonomie geen direct effect heeft op projectefficiëntie blijkt het wel zo te zijn

dat deze organisatiefactor positief bijdraagt aan projectefficiëntie in combinatie met

projecten waarvan de te ontwikkelen Internetapplicatie uit (software en/of hardware)

componenten en modules bestaat die sterk met elkaar verbonden zijn. De kwaliteit

van elk onderdeel apart hangt dan sterk af van de kwaliteit van andere onderdelen en

projectmedewerkers verantwoordelijk voor verschillende onderdelen moeten veel met

elkaar communiceren om ervoor te zorgen dat deze onderdelen goed op elkaar zijn

afgestemd. Voor dergelijke complexe projecten blijkt het efficiënt te zijn om het

ontwikkelingsproject en het management daarvan veel autonomie te geven, zodat het

projectmanagement zelfstandig kan beslissen over bijvoorbeeld het ontwerp van de

applicatie en de verdeling van het projectbudget. Voor modulaire applicaties echter,

waarvan de verschillende onderdelen los samenhangen en waarvoor minder onderling

overleg nodig is om deze applicatie te ontwikkelen, is lage autonomie efficiënter. Met

andere woorden, dan werkt het beter indien het project minder autonoom opereert en

onder grotere invloed staat van het management van het bedrijf (of bedrijven) dat in

het project investeert. De taken in deze projecten hangen minder met elkaar samen en

kunnen daarom makkelijker van “bovenaf” worden aangestuurd. Hieronder staat

afgebeeld dat de onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen het effect

versterkt dat van autonomie uitgaat.

Crossfunctioneel team Efficiëntie van het

ontwikkelingsproject

Nieuwheid van de Internetapplicatie

-

Autonomie van het project Efficiëntie van het

ontwikkelingsproject

Onderlinge afhankelijkheid van

onderdelen

+

10

Resultaten voor applicatiekwaliteit Op basis van regressieanalyse kan worden geconcludeerd dat de projectkenmerken voor

verschillende organisatiefactoren invloed hebben op de manier waarop deze gerelateerd

zijn aan applicatiekwaliteit. In totaal zijn twee van deze “interactie-effecten” gevonden:

• Autonomie van het project draagt meer bij aan de kwaliteit van de applicatie

naarmate de onderlinge afhankelijkheid van applicatieonderdelen toeneemt. Hoewel

projectautonomie geen direct effect heeft op de kwaliteit van de Internetapplicatie

blijkt het wel zo te zijn dat autonomie van het project – dat wil zeggen de mate

waarin projectmanagement beslissingsbevoegdheid heeft over het project (in plaats

van top managers van het bedrijf) – sterker bijdraagt aan de kwaliteit van

Internetapplicaties als de applicatie een systeem betreft waarvan de onderliggende

componenten en technologieën sterk onderling met elkaar zijn verbonden. Hierboven

bleek al dat deze combinatie van belang is voor de efficiëntie van het project en hier

blijkt het ook zo te zijn dat de kwaliteit van dergelijke ‘complexe’ applicaties

profiteert van grotere autonomie (zie hieronder).

• Autonomie van het project draagt meer bij aan de kwaliteit van de applicatie

naarmate de tijdsdruk toeneemt. Naast een positief effect van autonomie voor de

kwaliteit van applicaties met sterk onderling afhankelijke onderdelen, is autonomie

tevens van belang voor applicatiekwaliteit als de tijdsdruk hoog is. Met andere

woorden: onder grotere tijdsdruk is het beter voor de kwaliteit van het project als

beslissingsbevoegdheid op projectniveau ligt in plaats van op bedrijfsniveau.

Autonomie van het project Kwaliteit van de

Internetapplicatie

Onderlinge afhankelijkheid van

onderdelen

+

Autonomie van het project Kwaliteit van de

Internetapplicatie

Tijdsdruk

+

11

CONCLUSIES

Hoe en in welke mate kan het succes van ontwikkelingsprojecten van Internetapplicaties

worden verklaard door elementen van de projectorganisatie?

Voor wat betreft projectefficiëntie blijken maar liefst vijf van de acht organisatiefactoren

op enigerlei wijze als een significante succesfactor getypeerd te kunnen worden:

• Projectefficiëntie wordt positief beïnvloed door (1) decentralisatie en (2) projectteam

commitment en negatief beïnvloed door (3) de formalisatie van de projectvoortgang;

• Daarnaast wordt het positieve effect van decentralisatie nog eens versterkt door

teamgrootte en het positieve effect van commitment door tijdsdruk.

• Het effect van grotere (4) crossfunctionaliteit van het projectteam op

projectefficiëntie blijkt significant zwakker te zijn voor hele nieuwe applicaties dan

voor minder nieuwe applicaties; en

• Het effect van (5) projectautonomie op projectefficiëntie blijkt significant sterker te

zijn voor applicaties met sterk onderling afhankelijke onderdelen dan voor applicaties

met onderdelen die minder sterk met elkaar zijn verbonden.

Voor wat betreft applicatiekwaliteit blijken vier van de acht organisatiefactoren op

enigerlei wijze als een significante succesfactor getypeerd te kunnen worden:

• Applicatiekwaliteit wordt positief beïnvloed door (1) het gemak van onderlinge

communicatie en de (2) crossfunctionaliteit van het projectteam en negatief beïnvloed

door (3) de mate van onderling contact;

• Verder blijkt (4) de autonomie van het projectteam sterker van invloed te zijn op de

kwaliteit van de applicatie naarmate de tijdsdruk toeneemt en naarmate de applicatie

uit onderdelen bestaat die sterker met elkaar verweven zijn.

Concluderend kunnen we allereerst stellen dat het belangrijk is om een onderscheid te

maken tussen projectefficiëntie en projectkwaliteit. Projecten die meer de nadruk leggen

op efficiëntie (snelheid en kosten) vergen een andere aanpak dan projecten waarvoor de

nadruk meer op de kwaliteit van de applicatie ligt. Daarnaast blijkt dat het belangrijk kan

zijn om de projectorganisatie aan te passen aan de kenmerken van het project en van de

applicatie. Terwijl veel bedrijven projecten wellicht uitvoeren door middel van een

standaard projectmanagementmethodiek, blijkt dat factoren zoals teamgrootte, tijdsdruk,

en applicatienieuwheid en -complexiteit sterk van invloed kunnen zijn op de prestatie-

effecten van de projectorganisatie.