Stuur 1

Onafhankelijk tijdschrift voor lokale

leidinggevenden

Jaargang 1 / januari-maart 2012 1Stuur> Starten met omgevingsanalyses bij lokale besturen

> Samenvoeging financiële diensten gemeente en OCMW Zwijndrecht

> OCMW’s online: mythe en realiteit van de digitale kloof

> ‘Provincies in het oog van de interne staatshervorming’

> Arbeidsveiligheid in Waregem: geen woorden maar OHSAS

Afg

iftek

anto

or -

80

00

Bru

gge

1 -

2°

Afd

. - K

war

taal

tijds

chrif

t - P

91

375

9

4/121

2 Stuur

Stuur is hét vaktijdschrift bij uitstek voor alle managers en leidinggevenden van lo-kale besturen. Actueel, vernieuwend en onafhankelijk: Stuur biedt inspiratie voor de organisatie van vandaag en staat stil bij de uitdagingen van morgen.

HRM, prestatiemanagement, veranderings-processen, de beleids- en beheerscyclus, ICT, … : het zijn slechts enkele van de vele onderwerpen die aan bod komen in boei-ende artikels, columns en interviews.

Meer info op www.hetnieuwesturen.be

Abonneer u op Stuur en baan u een weg door de uitdagingen in uw bestuur!

StuurOnafhankelijk tijdschrift voor lokale leidinggevenden

nieuw

Stuur 3

Stu

urStuur !

Lokale en provinciale besturen. Hoe kunnen zij zich goed organiseren om de uitdagingen van onze samenleving mee aan te gaan? Hoe sturen we onze gemeenten, onze OCMW’s, onze provincies aan, zodat ze mee vorm kunnen geven aan een duurzame gemeente of provincie? Hoe kunnen gemeenten, OCMW’s en provincies samenwerken?

Stuur biedt hierop een antwoord. Het wil voor de leidinggevenden in de lokale besturen een inspiratiebron met concrete informatie zijn. Onderbouwd, actueel, over-de-grenzen-heen-kijkend.

Stuur is een onafhankelijk magazine voor u: gemeente- en OCMW-secretarissen, ontvangers, griffiers, diensthoofden, personeels-, communicatie- en kwaliteitsverantwoordelijken, ICT’ers, enz. die willen meedenken. Voor iedereen die breder wil kijken dan zijn eigen vakgebied en mee de organisatie vorm wil geven.

De hoofdbrok van Stuur zijn artikelen die oproepen tot actie. We sturen in dit eerste nummer dan ook recht op het doel af met enkele thema’s die er niet om liegen: OCMW’s die aan “klantenbinding” doen via internet, het belang van een grondige omgevingsanalyse in de beleidsplanning en de goede samenwerking van de financiële diensten van gemeente en OCMW in Zwijndrecht. Stuk voor stuk verhalen uit de realiteit waar u als leidinggevende onmiddellijk mee aan de slag kunt in uw organisatie of hieruit inspiratie kunt halen.

Daarnaast vind je in Stuur twee rubrieken. In de rubriek “ Het nieuwe sturen” lichten ervaringsdeskundigen en experten de laatste trends toe op het vlak van publiek management. We aarzelen daarbij niet om over de grenzen te gaan kijken. Zo heeft de Nederlandse Marieke Vos het in deze eerste Stuur dan ook over Managen 2.0.

De rubriek “Stuurs” ten slotte roept geenszins op tot verzuring, maar geeft integendeel de persoonlijke, soms controversiële, opinie weer van een expert of ervaringsdeskundige terzake over het sturen van lokale overheden. De titel van het stuk van prof. Herwig Reynaert van U. Gent in dit nummer geeft de richting duidelijk aan: “Kleur bekennen”.

Eén ding is zeker: Stuur zal u niet loslaten!

Frankie SchramHoofdredacteur

woord vooraf

4 Stuur

inhoudStarten met omgevingsanalyses bij lokale besturenEnkele thema’s om de omgevingsanalyse op te starten

5

Samenvoeging financiële diensten gemeente en OCMW ZwijndrechtStappenplan voor de fusie van financiële diensten

9

OCMW’s online: mythe en realiteit van de digitale kloofDigitaal communiceren met een kansarm publiek ?

13

Provincies in het oog van de interne staatshervormingBeschouwingen bekeken door een provinciale bril

17

Arbeidsveiligheid in Waregem: geen woorden maar OHSASWat is OHSAS ? Hoe werd dit in Waregem geïmplementeerd ?

21

Het Nieuwe Sturen- war for TalentZijn de lokale besturen er klaar voor ?

29- Managen 2.0. Echte ambtenaren 2.0 werken waar ze dat willen en wanneer ze dat willen

30

StuursKleur bekennen

32

OverStuur Wat heeft de website www.hetnieuwesturen.be te bieden ?

34

StuurOnafhankelijk tijdschrift voor lokale leidinggevendenwww.hetnieuwesturen.beISSN 2034-9238

RedactieFrankie Schram (Universiteit Antwerpen; KULeuven)

Pascal Anckaert (Amelior)Guido De Langhe (Stad Waregem)Anne Depoorter (Geel) Inger De Wilde (Universiteit Antwerpen en SD Worx)Eric Goubin (Memori - Lessius-Hogeschool Mechelen)Dieter Hoet (Westhoekoverleg)Gert Laenen (OCMW Beveren)Stijn Lombaert (Provincie West-Vlaanderen)Herwig Reynaert (U. Gent)Hildegard Schmidt (VSGB)Jean-Pierre Segers (Provinciale Hogeschool Limburg)Geert Sintobin (OCMW Roeselare)Tom Wustenberghs (IVCA)

RedactiesecretariaatBijdragen kunnen per e-mail verstuurd worden naar Stuur@vandenbroele.be

UitgeverUitgeverij Vanden BroeleStationslaan 23 – 8200 BruggeT. 050 642 800 F. 050 642 808www.uitgeverij.vandenbroele.be www.hetnieuwesturen.be

Verantwoordelijke uitgeverBart KeirseStationslaan 238200 Brugge

AbonnementenJaargang 2012 (4 nummers): €100 euro (incl. BTW en verzendingskosten)Abonnementen kunnen op elk tijdstip ingaan voor de duur van minimaal één jaar, te rekenen vanaf eerste levering.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.De redactie streeft naar betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie waarvoor ze echter niet aansprakelijk kan gesteld worden. Het standpunt van de auteurs wordt niet noodzakelijk door de redactie gedeeld.

colofon

Stuur 5

Starten met omgevingsanalyses bij lokale besturenIn het kader van de implementatie van de

nieuwe beleids- en beheerscyclus (BBC) moeten alle Vlaamse lokale besturen eind volgend jaar hun eerste meerjarenplan goedkeuren. Een omgevingsanalyse is hierbij een verplichte bijlage en een van de eerste stappen in het beleidsplanningsproces.

Vanuit een aantal specifieke kenmerken van de Vlaamse lokale besturen reiken we enkele the-ma’s aan als aanzet om de omgevingsanalyse op te starten.

Nieuw Publiek Management (NPM)

De introductie van de nieuwe beleids- en beheerscyclus past bin-nen de ruimere beweging van het NPM die al meer dan 20 jaar de organisatorische ontwikkeling van openbare besturen in de westerse wereld bepaalt. Ze stelt dat de overheid zich meer moet organiseren volgens de principes van de vrije markt en haar werking zo veel mo-gelijk moet inrichten als een privaat bedrijf. Daarbij is de introductie van een beleids- en beheerscyclus, als kern van het strategisch ma-nagement van de organisatie, één van de belangrijke elementen.

De overheid moet in haar werking streven naar de grootst mogelijke efficiëntie, effectiviteit en zuinigheid. Ze kan daarvoor ideeën kopië-ren uit de private sector, maar gezien de eigenheid van de openbare besturen kan niet elke methode en techniek zonder meer worden overgenomen en toegepast.

Vier onderscheidende kenmerken

Deze eigenheid uit zich in een aantal specifieke kenmerken, die ze-ker in de fase van de beleidsvoorbereiding, waarbij het maken van een omgevingsanalyse de belangrijkste activiteit is, een bepalende rol spelen.

1 | De verhouding missie - visie

In een private organisatie komt de visie voor de missie. De visie is dan de ‘toekomstdroom’ van de leider van de organisatie. Het is zijn visionaire inzicht dat hem er in de eerste plaats toe brengt de organi-satie als dusdanig op te richten. Vervolgens wordt daaruit de missie afgeleid. De missie is dan de beschrijving van de wijze waarop de

organisatie zich tegenover de buitenwereld en tegenover de mede-werkers wil gedragen.

Openbare besturen maken onderdeel uit van een bepaalde staatsin-richting en zijn belast met de realisatie van een bepaalde opdracht, een missie. Bij openbare besturen komt de missie dus op de eerste plaats en geeft een antwoord op de vraag naar de reden van bestaan van de betreffende publieke organisatie. Voor de Vlaamse lokale be-sturen is deze missie vastgelegd in artikel twee van de respectieve-lijke organieke decreten, met name: ‘bijdragen aan het welzijn van de burger en de duurzame ontwikkeling van het gemeentelijk gebied’.

De visie is bij een openbaar bestuur de invulling die de beleids-voerders geven aan de manier waarop de missie gerealiseerd moet worden. De visie is bijgevolg de politiek-ideologische invulling van de missie, vooral wat het extern te voeren beleid van de organisatie betreft. De beleidsvisie is per definitie het primaat van de politiek. Met de visie leggen de bestuurders meteen ook de grenzen van het te voeren beleid vast.

2 | Interne en externe hybriditeit (Mouwen, 2008)

Externe hybriditeitLokale besturen worden constant vanuit diverse, zogenaamde, krachtvelden (aan)gestuurd. Permanent trachten meerdere externe belanghebbenden (belangengroepen, bedrijven, individuele en/of georganiseerde burgers, verenigingen, partnerbesturen, hogere overheden, enz.) het bestuur de richting uit te duwen die zij wen-sen. Het risico van deze externe hybriditeit is dat het lokaal bestuur tracht al deze belangen cumulatief te voldoen. Iets wat waarschijnlijk financieel en vaak inhoudelijk onmogelijk is. Bij de beleidsvoorbe-reiding speelt hierbij het gegeven dat sommige belanghebbenden een dusdanige impact hebben op het lokaal bestuur dat zij de facto de strategische keuzeruimte van de organisatie beperken. Een spre-kend voorbeeld hiervan is dwingende regelgeving, opgelegd door de hogere overheid.

Interne hybriditeitDit houdt in dat het personeelsbestand van de organisatie geken-merkt wordt door een grote heterogeniteit. Bij lokale besturen is deze heterogeniteit het gevolg van hun zeer uitgebreid werkveld, dat zowat het totale maatschappelijk leven beslaat. Daardoor hebben zij nood aan een grote diversiteit aan kenniswerkers, experts op hun eigen specifieke domein. Wat uiteraard op zich een rijkdom is, maar ook het risico inhoudt dat deze medewerkers wel eens de invloed van hun koepelorganisatie of doelgroep hoger plaatsen dan de organi-satiebelangen.

Bart KaesemansZaakvoerder A3o

6 Stuur

3 | Inhoudelijke focus en wijze van beleidsontwikkeling

De lokale besturen hebben inhoudelijk een zeer breed werkveld. Dat leidt er toe dat zij op het vlak van het te behalen eindresultaat meervoudige doelstellingen hebben. Dit staat haaks op traditionele private ondernemingen die meestal alleen gericht zijn naar het maxi-maliseren van de winst.

Op het vlak van beleidsontwikkeling is het algemeen bekend dat het grootste deel van het beleid bij een lokaal bestuur zich incrementeel ontwikkelt. Slechts een zeer beperkt percentage van het beleid is echt nieuw beleid. Ook dat ligt meestal anders in een privaat bedrijf.

4 | Ingesleten planlastpaden

Een laatste kenmerk zijn de ingesleten paden van de sectorale plan-verplichtingen, gemeenzaam de planlast genoemd. De Vlaamse over-heid wil met het planlastendecreet deze last drastisch verminderen, zonder de positieve verworvenheden ervan over boord te gooien. Tweemaal een nobel streven, dat alleen maar kan worden toegejuicht.

Evenzeer moet worden toegegeven dat door al deze sectorale plan-nen bij heel wat medewerkers van de lokale administraties een zekere planningstraditie en –vaardigheid is gegroeid. In het kader van de im-plementatie van BBC is dat een welkom gegeven.

De keerzijde van deze medaille is dat de ervaring op het vlak van de integrale planning bij de lokale besturen vrij beperkt is. De sectorale sturing van de beleidsplanning heeft dit immers meer verhinderd dan gefaciliteerd. De bestaande traditie zou op die manier het maken van een organisatiebreed meerjarenplan lelijk stokken in de wielen kun-nen steken.

Complexe systemen voor complexe omgevingenDit alles samen maakt dat lokale besturen functioneren in een com-plexe omgeving, zowel intern als extern. Mouwen (2008) koppelt daar Ashby’s wet van ‘benodigde complexiteit’ aan: ‘om in een complexe omgeving te kunnen opereren, zijn systemen nodig die zelf ook vol-doende complex zijn, omdat het anders wel buitengewoon moeilijk wordt om te accommoderen’. Hij stelt dat dergelijke organisaties nood hebben aan een gedifferentieerd strategisch beleidsinstrumentarium om deze complexiteit te kunnen (om)vatten. Een eenvoudige SWOT-

analyse zal dus niet voldoende zijn om bij een lokaal bestuur een ge-degen omgevingsanalyse te maken.

Thema’s voor omgevingsanalyse

Het beleidsplanningsproces bij een lokaal bestuur kan worden sa-mengevat in een proces van zeven grote stappen:

• inventariseren• bewerken• ramen• confronteren• beslissen• budgetteren• programmeren

De eerste drie stappen vormen de fase van de beleidsvoorberei-ding, de omgevingsanalyse. De laatste vier vormen de fase van de beleidsbepaling. Zoals weergegeven in onderstaande figuur van dit zeven stappen model is de overgang tussen beide fasen eerder vloeiend dan strikt afgebakend. Dat geldt trouwens ook voor de stappen onderling. Tijdens het inventariseren van gegevens uit de omgeving worden deze reeds gedeeltelijk bewerkt en het bewer-ken leidt vaak tot het zoeken naar bijkomende gegevens, enz.

Start op tijdDaar waar in de private sector het inventariseren aanvangt na het vastleggen van de visie, kan dit voor de lokale besturen al eerder gebeuren. Bij een private onderneming is de visie immers het ka-der voor het maken van de omgevingsanalyse, bij lokale besturen is dat de missie.

De lokale besturen hebben het eerste jaar van de bestuursperiode de tijd om het meerjarenplan en het eerste budget op te maken, maar in de praktijk is dit geen volledig werkjaar. In functie van goedkeuring door de raad moeten beide beleidsrapporten klaar zijn rond eind oktober. Na aftrek van twee maanden verlof rest er nog een achttal maanden effectief beschikbare tijd. In deze peri-ode gaat bovendien de dagelijkse werking van het bestuur gewoon door. Het is dus best om in het laatste jaar van de legislatuur al te starten met de omgevingsanalyse, zodat deze klaar is op het moment dat de nieuwe beleidsploeg aantreedt. Vanuit haar visie kan zij de omgevingsanalyse dan vertalen in beleidsdoelstellingen. Figuur: Omgevingsanalyse op basis van de missie, in voorbereiding van de visiebepaling

Private onderneming Lokaal bestuurEerst visie, dan missie Missie komt voor visie

Visie is visionaire droom van leider organisatie

Visie is politiek-ideologische invulling van de missie

Visie bepaalt inhoud omgevingsanalyse Missie bepaalt inhoud omgevings-analyse

Externe en interne homogeniteit Interne en externe hybriditeit

Beperkt werkveld en één finaal eind-doel: winstmaximalisatie

Breed werkveld en meervoudige doelstelling

Meer kans op beleidsontwikkeling die het roer volledig omgooit

Voornamelijk incrementele beleidsont-wikkeling

Ingesleten traditie van sectoraal gestuurde planning mogelijke ruimte op integrale planning

Figuur: overzicht onderscheidende kenmerken lokaal bestuur t.o.v. een private onderneming

Stuur 7

Menselijk kapitaal is goud waardIn elk lokaal bestuur is een schat aan informatie als een natuurlijke rijkdom aanwezig: de kennis en ervaring van de eigen medewerkers. Zij zijn door het bestuur aangeworven omwille van hun kennis van een deel van het specifieke werkveld van de lokale overheid. Dag in dag uit staan zij rechtstreeks in contact met de burgers/klanten van het lokaal bestuur: particulieren, bedrijven, organisaties, verenigingen en belangengroepen. Bij hen vindt men een berg aan omgevingsin-formatie.

Het erkennen van het belang en de waarde van de medewerkers is ook een belangrijk hulpmiddel om hun betrokkenheid bij het beleids-plan te vergroten. Andere mogelijke bronnen zijn de adviesraden, be-wonersgroepen, buurt- en wijkcomités. Daarnaast mag het bestuur zich waarschijnlijk verwachten aan meerdere memoranda die door belangengroepen en koepelorganisaties overgemaakt zullen worden.

Verschillende methodes mogelijkOm van al deze ruwe data een bruikbare omgevingsanalyse te ma-ken staan verschillende methodes ter beschikking. Een aantal daar-van situeren zich meer in de sfeer van het inventariseren, andere meer in de sfeer van het bewerken. Sommige combineren beide.

In de sfeer van inventariseren zijn er 3 methodes waarmee trends en toekomstige ontwikkelingen op een bepaalde manier geïnventa-riseerd worden: DESTEP, de belanghebbendenanalyse en de SWOT. Eerder in de sfeer van bewerken vinden we de confrontatiematrix die volgt op de SWOT en de waardenketenanalyse. De doelmatigheids-analyse combineert beide aspecten en is bovendien nuttig bij het opmaken van ramingen.

Belangrijk is om te vertrekken vanuit een integrale aanpak en reke-ning te houden met de hiervoor vermelde eigenheid van de lokale besturen. Anders dan bij een private onderneming is het voor een lo-kaal bestuur onmogelijk één allesomvattende SWOT- of belangheb-benden of doelmatigheidsanalyse te maken. Het werkveld is daartoe te breed. Het werkveld moet dus worden opgedeeld.

De valkuil daarbij is om een indeling te maken op basis van het orga-nogram. Het is beter een indeling te maken in werkvelden in functie van maatschappelijke thema’s en/of doelgroepen. De analyses hier-van kunnen vervolgens dienstenoverschrijdend worden uitgewerkt.

Het managementteam (MAT) in de hoofdrolEen dergelijke aanpak kan maar effectief en efficiënt zijn, als deze goed wordt aangestuurd. Daar ligt bij uitstek een rol weggelegd voor het MAT. Zoals ook vermeld in de organieke decreten: ‘[…] Het ma-nagement ondersteunt de coördinatie van de […] diensten op het vlak van beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie.’

In het kader van de omgevingsanalyse is de rol van het MAT samen te vatten in vier woorden:• delegeren: het MAT legt vooreerst de indeling in werkvelden vast

en bepaalt welke diensten aan welke analyse moeten meewerken.• aggregeren: vervolgens moet het MAT de resultaten van de ver-

schillende analyses aggregeren naar het hogere organisatieniveau.• integreren: hier worden interne en externe omgevingselementen

gecombineerd en wordt getracht tegengestelde belangen in kaart te brengen.

• synthetiseren: het resultaat van dit alles wordt gesynthetiseerd in een overzichtelijk geheel voor de beleidsvoerders.

Ten slotteIn de fase van het confronteren leggen de beleidsvoerders dan, op basis van de omgevingsanalyse, vanuit hun visie op de missie de stra-tegie van de organisatie vast. Zij maken daarbij een afweging tussen de elementen willen, moeten en kunnen. Voor de medewerkers die meehielpen aan de omgevingsanalyse is het belangrijk om in deze fase te aanvaarden dat hun rationaliteit ten aanzien van de gemaakte analyse niet noodzakelijk de rationaliteit van de beleidsbepalers is. Een omgevingsanalyse leidt niet per definitie tot één mogelijke stra-tegie. Niet in de openbare sector, maar ook niet in de private sector. Hoe groter de externe hybriditeit van de organisatie, hoe meer mo-gelijke uitkomsten. Het vastleggen van de visie en strategie is en blijft de bevoegdheid van de bestuurders. ||||

BE

LEID

SP

LAN

NIN

G

INVENTARISEREN

RAMEN BUDGETTEREN

BEWERKEN CONFRONTEREN BESLISSEN PROGRAMMEREN

BELEIDSVOORBEREIDING BELEIDSBEPALING

BELEIDSGEBIED A

KANSEN

STERKTEN ZWAKTEN

DIENST 1

STERKTEN ZWAKTEN

DIENST 2

STERKTEN ZWAKTEN

DIENST 3

STERKTEN ZWAKTEN

DIENST 4

BEDREIGINGEN KANSEN BEDREIGINGEN KANSEN BEDREIGINGEN

DOELGROEP A BELEIDSGEBIED B

Figuur: dienstoverschrijdende samenwerking aan een sterkte/zwakteanalyse

Figuur: overzicht onderscheidende ken-merken lokaal bestuur t.o.v. een private onderneming

8 Stuur

Diverse auteurs wijzen er terecht op dat bepaalde belanghebbenden rondom de organisatie vaak beschikken over een bepaalde invloed of zelfs macht ten aanzien van het lokaal bestuur. Het komt trouwens steeds meer voor dat belanghebbenden zich gaan groeperen en organiseren om dergelijke macht te verkrijgen. Die macht kan allerhande vormen aannemen, onder andere als:

• belonings- of bestraffingsmacht: vaak door middel van financiële incentives, maar ook bijvoorbeeld de mogelijkheid om dwin-gende regels op te leggen.

• informatiemacht: als enige beschikken over bepaalde toegang tot informatie of een coördinerende bevoegdheid die een be-paalde belanghebbende heeft ten aanzien van het lokaal bestuur.

• expertisemacht: wanneer een belang-hebbende de enige leverancier is van bepaalde producten, vaardigheden of dienstverlening waar het lokaal bestuur afhankelijk van is.

• netwerkcentraliteitsmacht: wanneer een persoon of organisatie dicht bij het centrum van een bepaald netwerk zit en daar reële invloed kan uitoefenen, via persoonlijke contacten of lobbying.

Wanneer een belanghebbende deze macht gebruikt, dan beperkt hij hiermee de facto de ruimte van het lokaal bestuur om zelf strategische beslissingen te nemen op dat specifieke gebied. We kunnen die als volgt voorstellen. Rondom de organisatie bevin-den zich de belanghebbenden, die we ook al kennen van de voorgaande methodiek. Deze belanghebbenden vormen samen de omgeving rond de organisatie, waarbinnen

de organisatie mogelijk beschikbare strate-gische ruimte heeft. Indien geen enkel van de belanghebbenden welke vorm van macht dan ook heeft over de organisatie, dan is die strategische ruimte maximaal. In de praktijk is dat dus echter niet zo. Op diverse werkvelden hebben één of meerdere belanghebbenden bepaalde macht ten aanzien van het lokaal bestuur. De hogere overheid via regelgeving of subsidies, partnerorganisaties via expertise of informatie, leveranciers via expertise, non-profit-aanbieders van bepaalde dienstverle-ning via concurrentie, verenigingen via lobby, enz… Door het uitoefenen van deze macht beperken zij de strategische ruimte van het lokaal bestuur.

Het in kaart brengen van die strategische ruimte kan men doen door middel van een strategische ruimtematrix . Een derge-lijke matrix brengt de invloed, macht van belanghebbenden in kaart ten aanzien van een bepaald onderdeel van de organisatie. Daarbij kan deze macht zeer breed zijn, maar ook beperkt ten aanzien van bepaalde aspecten van de dienstverlening.

Een hogere overheid kan bijvoorbeeld regels opleggen betreffende de input, throughput en output van een bepaalde dienstverlening en daarbij ook nog opleggen:

• welke personeelsinzet hiervoor gebruikt moet worden

• welke financiële middelen men hiervoor moet inzetten

• via welke softwaretoepassing men dat moet doen

• welke communicatie men hierover moet voeren

• enz.

Op dat moment is de strategische ruimte op dit specifieke werkveld of over deze spe-cifieke dienstverlening uitermate beperkt. Maar evenzeer kunnen de richtlijnen of de financiële incentives van de hogere over-heid zich beperken tot de gewenste output van een bepaalde dienstverlening of een bepaald werkveld. Dat laat natuurlijk weer heel veel ruimte. Dan kan het echter weer zijn dat op dit aspect van de werking van het lokaal bestuur profit-aanbieders aanwezig zijn op de markt, die door hun manier van het aanbieden van de dienstverlening het bestuur opnieuw beperken in zijn keuzemo-gelijkheden.Het belang van het in kaart brengen van dit alles zit hem in het feit dat heel wat werk en vooral frustratie vermeden kan worden. Wanneer de strategische ruimte op een bepaald werkveld of ten aanzien van bepaalde dienstverlening klein is op het vlak van de output, maar veel ruimte laat bij de throughput of bij de ondersteunende pro-cessen, dan moet verdere analyse zich enkel daar op richten en niet op de mogelijkheden inzake output. Werkvelden of dienstverlening waar de strategische ruimte in zijn totaliteit zeer beperkt is bieden weinig keuzevrijheid. Het is belangrijk dat dit klaar en duidelijk is voor het maken van de keuzes moet begin-nen. Deze analyse speelt bovendien later bij beleidsmonitoring en beleidsevaluatie een belangrijke rol.

Breng de macht van belangengroepen in kaart met de strategische ruimtematrix (SRM)

bis

Maximalemogelijke

strategischeruimte

leveranciers

non-profiet-aanbieders

profit-aanbieders

verenigingen

belang-hebbenden-organisaties

partner-organisaties

hogereoverheid

profit-aanbieders

verenigingen

leveranciers

non-profiet-aanbieders

belang-hebbenden-organisaties

partner-organisaties

hogereoverheid

strategische ruimte

Stuur 9

Samenvoeging financiële dienstengemeente en OCMW Zwijndrecht

Ken Van DycKFinancieel beheerdergemeente

en OCMW Zwijndrecht"

De eerste ideeën over de samenwerking dateren al van 2006 en waren vooral ingegeven vanuit een kostenbesparend oogpunt. Het OCMW voelde de noodzaak om zich verder te professionaliseren en vond het nodig om te investeren in personeel. De beperkte budgettaire middelen dwongen het bestuur om alternatieven te zoeken en de samenwerking werd als mogelijke oplossing naar voren geschoven.

Later werden er tal van andere redenen toegevoegd om de samen-werking te promoten:

Een samenwerking op gebied van ondersteunende diensten is van-zelfsprekend aangezien deze een gelijkaardige opdracht hebben en quasi dezelfde regelgeving dienen na te leven. Bepaalde dossiers hebben betrekking op beide besturen. Er is namelijk een grote af-hankelijkheid waarbij wederzijds advies of zelfs goedkeuring vereist is (budget, rechtspositieregeling).

Ondertussen werd de samenwerking tussen gemeenten en OCMW's ook gestimuleerd door de decreetgever. Het decreet Lo-kaal Sociaal Beleid zorgde ervoor dat vele gemeenten werk maakten van de oprichting van een Sociaal Huis. De voorzitter van het OCMW kon vanaf 2007 opgenomen worden in het College van Burgemees-ter en Schepenen, en dit zal vanaf 2013 zelfs verplicht worden. Het

gemeente- en OCMW-decreet streven een maximale integratie na via de opmaak van beheersovereenkomsten, rekening houdende met de OCMW-wet die het niet toelaat om een volledige fusie door te voeren van beide besturen. De interne ambitie tot doorgedreven samenwerking, gevoed door de externe omgeving, heeft ervoor gezorgd dat beide besturen een gemeenschappelijke visie hebben neergeschreven over de samen-werking. Om dit alles in goede banen te leiden werd het project GANESHA gedoopt (hindoeïstische god van kennis en wijsheid, die hindernissen wegneemt en de beschermheilige is van reizigers). De samenwerking met betrekking tot de financiële diensten is een onderdeel van het project GANESHA. Behalve de al eerder ge-formuleerde aanleidingen tot samenwerking was het pensioen van de gemeenteontvanger per 31/12/2010 een concrete aanleiding voor het uitwerken van een maximale samenwerking met betrek-king tot de financiële diensten van beide besturen.

Stappenplan met betrekking tot de fusie van de financiële diensten van gemeente en OCMW

Hoewel het dossier nog niet helemaal is afgewerkt, geven we toch een overzicht van de al gemaakte stappen en de planning op mid-dellange termijn.

Het uitwerken van een beheersovereenkomst tussen gemeente en OCMW

De maximale vorm van samenwerken die vooropgesteld werd met betrekking tot de financiële dienst kon pas lukken als de visies en de doelstellingen van beide besturen op elkaar afgestemd werden. De doelstellingen van de ééngemaakte financiële dienst werden verza-meld en in een soort van contract gegoten tussen gemeentebestuur en OCMW. Deze beheersovereenkomst geeft voldoende richting en concrete inhoud voor wat betreft de visie op de financiële functie.

De gemeente Zwijndrecht streeft al geruime tijd een verregaande samenwerking na tussen het gemeentebestuur en het OCMW, vooral voor wat betreft de ondersteunende diensten.

STAP

1

10 Stuur

financieel beheerder

financieel expert

cluster 1 cluster 2 cluster 3

alg. boekhouding debiteurenbeheer budget

crediteurenbeheer thesaurie beheerscontrole

gemeente

ocmw

politie

De aanstelling van 1 financieel beheerder voor beide besturen

In het huidige gemeente- en OCMW-decreet is de mogelijkheid al voorzien om te werken met 1 financieel beheerder. Er werd alvast een aangepaste en modernere functieomschrijving opgemaakt voor de financieel beheerder en deze werd in grote mate afgestemd op het rapport van de Haygroup.

De continuïteit van beide besturen verzekeren

Het takenpakket van financieel beheerder is dan wel hetzelfde voor beide besturen, de dossiers zijn verschillend en de boekhoudregel-geving ook. De eerste opdracht was snel inzicht verkrijgen in de ge-meentedossiers en de continuïteit voor beide besturen te verzekeren.

De continuïteit van beide besturen verzekeren

Deze stap was cruciaal voor het verdere verloop van de samenwer-king. Er moest een gepaste locatie gevonden worden en de mede-werkers moesten ook het nut inzien van deze organisatiedoelstelling, los van hun persoonlijke beweegredenen.

Wat betreft de locatie was het snel duidelijk dat er onvoldoende plaats was in het administratief centrum van het OCMW. Het bureel van de financiële dienst van de gemeente was ook te klein om alle medewerkers van het OCMW mee in onder te brengen. Na overleg met het college en het managementteam van de gemeente kwam er een oplossing uit de bus waarbij de schepenen zouden verhuizen naar het bureau van de financiële dienst en omgekeerd. Mits enkele verbouwingswerken zou het nieuwe bureau wel voldoende plaats hebben. De schepenen, die voordien aparte bureaus hadden en die nu samen kwamen te zitten in een landschapsbureau, stelden zich heel positief op en werkten op die manier mee aan het succes.

De medewerkers van zowel gemeente als OCMW stelden zich af-wachtend, maar professioneel op. De voornaamste bezorgdheid van het OCMW-personeel was dat de verhuis zou kunnen leiden tot een verminderde dienstverlening. We hadden dan ook de afspraak dat we niet zouden verhuizen alvorens er oplossingen waren gevonden en deze voldoende werden uitgetest. De voornaamste hinderpalen waren de verwevenheid tussen de financiële dienst en de sociale dienst en het feit dat de ICT-werkzaamheden werden opgevolgd door iemand van de financiële dienst. Het tweede probleem loste zich vanzelf op omdat de gemeente de ICT-taken vanaf nu voor beide besturen voor zijn rekening nam. Wat betreft de samenwerking met de sociale dienst werden de processen herbekeken en vereenvou-digd. Een positieve opstelling van de sociale dienst zorgde ervoor dat dit werkelijkheid werd en dat de financiële dienst kon verhuizen. In het verleden stond het herbekijken van deze processen al op de agenda, maar dit lukte nu pas wanneer de organisatie echt voor de keuze werd gezet.

Een (officieus) gemeenschappelijk organogram

> De Administratie voor Binnenlands Bestuur heeft in opdracht van de Vlaamse Regering een functieweging laten maken door voor van de secretarissen en financieel beheerders. Dit gebeurde door de Haygroup.

> Voor besturen die reeds zijn ingestapt in de Beleids- en Beheers-cyclus zijn de boekhouding van gemeente en OCMW wel op me-kaar afgestemd.

Vooraleer de processen van gemeente en OCMW op elkaar afge-stemd zouden worden, moesten de medewerkers zicht krijgen op de toekomstige taakverdeling. Dit officieus organogram (officieus aan-gezien de werknemers van OCMW hun contract behouden bij het OCMW en die van de gemeente ook bij de gemeente) zorgt ervoor dat de neuzen in dezelfde richting staan. De toekomstige taakverde-ling zal niet meer apart gebeuren voor OCMW en gemeente, maar zal per taakinhoud gebeuren. We creëren drie clusters, waarbij telkens een mengeling zit van gemeente en OCMW-personeel.

Introductie van de controller in de gemeente

Een van de drie clusters in het organogram is de cluster ‘budget en beheerscontrole’. Om deze taak ten volle uit te kunnen voeren werd er in het OCMW al een controller aangeworven. In de gemeente be-stond deze taak nog niet zo uitgebreid maar het is een doelstelling om zowel op gemeente als OCMW dezelfde kwaliteit te brengen.

De voornaamste taak van de controller bestaat eruit de samenwer-king van de financiële dienst met de andere diensten te verbete-ren. Om dit te kunnen verwezenlijken zijn controllers zeer decentraal gericht. Ze zijn als het ware het uithangbord, de front-office van de financiële dienst en ze dienen een algemene kennis te hebben van de financiële dienst en van de andere diensten. Voor gespecia-liseerde financiële vragen kunnen zij steeds terecht bij de back-office van de financiële dienst. De voornaamste taken van de con-trollers gaan over:

•Het beschikbaar stellen van financiële know-how aan de diensten (d.m.v. diverse financiële rapportering) en ervoor zorgen dat de dien-sten de financiële procedures kennen en naleven.

• Samen met de diensten het budget opmaken. Ze begeleiden en coördineren de budgetopmaak en zorgen voor een correcte administratieve verwerking en transparante terugkoppeling. Daar-enboven volgen ze gedurende het jaar ook het verbruik van de budgetten mee op.

•Beheerscontrole financieel: > via financiële rapportering en analyse volgen zij de

grote financiële stromen op, zoals daar zijn: opmaak thesaurieprognoses, budgetopvolging, volledige en tijdige facturatie, return debiteurenbeheer, doorlooptijd van aankoopcyclus,…;

STAP

2

STAP

5

STAP

6

STAP

3

STAP

4

Stuur 11

> uittekenen van de financiële processen, rekening houdende met wetgeving, efficiëntie en interne controle;

•Beheerscontrole niet-financieel: de controllers zorgen voor een methodiek die opvolgt of de organisatiedoelstellingen behaald worden. In onze organisatie gebeurt dit door de opmaak van ba-lanced scorecards voor de diensten.

De klassieke balanced scorecard werd aangepast aan de noden van het bestuur. Als doelstellingen worden enkel nieuwe projec-ten of verbeteringsinitiatieven opgenomen zodat dit min of meer overeenkomt met het perspectief 'de lerende organisatie'. De andere perspectieven bevatten eerder metingen van de gewone werking (al dan niet met een streefcijfer aangevuld).

Zonder volledig te willen zijn, geven we enkele indrukken van de balanced scorecard van de financiële dienst.

Afstemmen eerste processen

Stap voor stap zullen alle processen herbekeken dienen te wor-den. De eerste processen die aangepakt worden zijn het thesau-riebeheer en het debiteurenbeheer.

Een centraal thesauriebeheer is waarschijnlijk één van de groot-ste besparingsoperaties voor de financiële dienst. Vanaf nu be-heert het OCMW zijn gelden niet zelf meer maar gebeurt dit van-uit het centrale thesauriebeheer. Er werd in beide boekhoudingen een aparte boekhoudrekening opgezet die de schuld/vordering ten opzichte van elkaar weergeeft. De gemeentelijke bijdrage wordt niet meer uitbetaald maar wordt afgeboekt en als schuld van de gemeente ten opzichte van het OCMW geboekt. Er wor-den slechts stortingen gedaan aan het OCMW wanneer er die dag daadwerkelijk een betaling dient te gebeuren op het OCMW (leveranciers, wedden,…). De gemeente belegt de overschotten en tot op heden wordt hiervan geen doorrekening gedaan. De reden is dat er ook in de omgekeerde richting bewegingen ge-beuren. De gemeente beschikt namelijk over voldoende midde-len om ook het investeringsbudget van het OCMW renteloos te prefinancieren. Wanneer er onvoldoende thesaurie is, zal er een beroep gedaan worden op een commercial paper programma van onze financieringscommunale.

Wat betreft het debiteurenbeheer heeft het OCMW meer ervaring dan de gemeente. Dit komt natuurlijk door het specifieke cliënteel van het OCMW. In het OCMW bestaat er een strakke procedure, maar in de gemeente hanteert men een kortere doorlooptijd.

DOeLSTeLLinGen

Doelstelling 1: Het financieel beheer van OCMW en gemeente is doeltreffend en efficiëntDoelstelling 2: Er is een verregaande en stelselmatige samenwerking tussen OCMW en gemeente

ACTieS

Actieplan 1.1 Zowel OCMw als gemeente hebben zich voorbereid op de invoering van BBC (vanaf 2013)

1 GR Er is een leverancier toegewezen voor de software van BBC

1 DHV + MT (O+G) Er is een goedgekeurd voorstel voor de opmaak van de beleidsdomeinen voor OCMW en gemeente

1 TEAM FI Het T-formulier van de gemeente is opgekuist en verdwenen

1 DHV Er is een algemene opleiding BBC en toelichting project BBC aan diensthoofden OCMW en gemeente gegeven

2 TEAM FI+DHV(O+G)

De nieuwe boekhoudsleutel is vastgelegd en er is een algemeen rekeningstelsel opgemaakt voor OCMW en gemeente

2 TEAM FI Het derdenbestand van OCMW en gemeente is opgekuist

3 TEAM FI (incl ICT) Er is een plan van aanpak voor het technische luik van de overschakeling naar BBC (conversie+ opmaak beginbasis)

4 TEAM FI+DHV(O+G)

Alle betrokkenen zijn voldoende opgeleid om van start te gaan met BBC

4 TEAM FI De nieuwe software is in productie (budget 2013 opgeladen, BB in december ingezet)

Actieplan 1.2 Het budget van OCMw en gemeente is opgemaakt volgens de nieuwe onderrichtingen van BBC

1 Team FI/DHV G Het budget van de gemeente is overgezet naar excel, Olympus wordt niet meer gebruikt

1 CBS/DHV G VB/DHV O

Er is een toelichting gegeven over de opmaak van budget volgens BBC (berekening financieelevenwicht, prioritaire doelstellingen,…)

2 MT G/CBSMT O/VB

Het huidige beleidsplan wordt herbekeken en opgemaakt volgens richtlijnen BBC (incl info BSC)

> hulpmiddel voor budget 2012: budget obv nieuw beleidsveld/-domein/prioritaire doelstellingen

4 GR/OCMW-raad Het budget 2012 van OCMW en gemeente is opgemaakt volgens BBC, werd goedgekeurd en is opgeladen in nieuwe software

STAP

7

12 Stuur

Overstap naar de nieuwe beleids- en beheerscyclus (BBC)

Het afstemmen van de andere financiële processen zal pas gebeuren nadat we de overgang hebben gerealiseerd naar de nieuwe beleids- en beheerscyclus. Zowel voor gemeente als OCMW stappen we in de BBC vanaf 1 januari 2013.

Op dit ogenblik werken gemeente en OCMW met verschil-lende softwareleveranciers samen. Er werd al een bestek goedgekeurd waarbij we op zoek gaan naar 1 softwarepak-ket voor beide besturen waarbij verschillende sets of books kunnen aangemaakt worden voor gemeente en OCMW.

In de aanloop naar de implementatie van de BBC dienen nog tal van zaken uitgezocht te worden. Het is dan ook de prioritaire doelstelling van de financiële dienst in 2012.

In het OCMW werken we al met budgethouderschap tot op het niveau van de diensthoofden, in de gemeente is er enkel een delegatie van bevoegdheden naar het college. We zullen zo snel mogelijk werk maken van een gemeen-schappelijke visie, zodat dit ook kan vertaald worden in de workflow van de nieuwe boekhoudsoftware.

BESLUITDe maximale integratie van de financiële diensten die vooropgesteld is, zal pas binnen enkele jaren verwezenlijkt zijn. Een duidelijke visie zorgt er voor dat alle neuzen in de-zelfde richting staan en door hier in elk proces en project de nodige aandacht aan te schenken, zullen we stap voor stap dichter komen bij het uiteindelijke doel.Er zijn ondertussen tal van andere besturen die gelijkaar-dige stappen ondernemen. Door onderling ervaringen en kennis te delen kunnen we een meerwaarde creëren die de hele sector ten goede zal komen. ||||

STAP

8

Stuur 13

OCMW’s online: mythe en realiteit van de digitale kloof

eric GouBinMemori - Lessius-

Hogeschool Mechelen

Het dienstenaanbod van OCMW’s is de laatste jaren sterk ontwik-keld. Waar zij zich vroeger vooral tot kansengroepen richtten - met o.a. een groeiende groep hoogbejaarden - diversifiëren zij hun aan-bod tegenwoordig meer en meer naar een ruimer, niet kansarm pu-bliek: kinderopvang, rechtshulp, informatiehulp voor nabestaanden bij overlijdens, enz.

Hoe digitaal is het OCMW-publiek?

82 à 85% van de Vlaamse gezinnen heeft thuis internet (o.a. IBBT-digimeter sept. 2011), een vrij groot bereik dus. Het internetgebruik ligt bij vrouwen weliswaar 5 à 10% lager dan bij mannen. 62% van de Belgen gebruikt regelmatig internet voor het zoeken en vinden van informatie over diensten (Eurostat, 2010).

Onderzoek van Memori (Lessius Hogeschool Mechelen) in Turnhout (2011), de regio Kortrijk (2010) en Mechelen (2009) geeft aan waarvoor de inwoners welk soort kanalen gebruiken. De top twee is overal het gemeentelijk informatieblad en de gemeentelijke website. Het zijn de belangrijkste lokale informatiebronnen voor een ruime meerderheid van de bevolking. Het stedelijk of gemeentelijk informa-tieblad is het meest bekeken en gelezen tijdschrift in Vlaanderen: 70 à 80% van de Vlamingen neemt het infoblad door, om hier en daar een stukje te lezen. Voor wie praktische info wil (bv. openingsuren), is internet met stip het zoekinstrument nummer één. Voor informatie over financiële tegemoetkomingen kiest men eerder voor een per-soonlijk contact met een bezoek aan gemeentehuis of OCMW, vaak

na het opzoeken van de praktische info op de website. Gedrukte, di-gitale en mondelinge communicatie zijn dus niet alleen noodzakelijk maar ondersteunen elkaar ook.

Wat met ouderen en kortgeschoolden?

OCMW’s die de hele bevolking willen bereiken kunnen daarom niet anders dan naast de gedrukte en mondelinge communicatie tevens de digitale informatiekanalen verder te ontwikkelen. Dat is zelfs hoe langer hoe meer nodig om “gevonden te kunnen worden” door kortgeschoolden en ouderen: de recentste statis-tieken van de federale overheid (statbel.fgov.be 2010) geven aan dat 58% van de laag opgeleide Vlamingen en 78% van de werk-lozen regelmatig internetgebruiker is.

Zelfs in de groep 65-74 jarigen vinden we een belangrijke min-derheid van 36% trouwe gebruikers. De senioren vormen immers de snelst groeiende groep internetgebruikers met een groei van 23% in 2008 naar 36% in 2010. De meesten die de eerstko-mende jaren met pensioen gaan, zijn doorgaans zelf al internet-gebruiker: 66% van de “medioren” tussen 55 en 64 jaar is actief op internet. Steeds meer kinderen van bejaarden gaan voor hun ouders online op zoek naar zorg- en opvangmogelijkheden. Ook in kansengroe-pen bij etnisch-culturele minderheden zijn de kinderen vaak go-between in het zoeken en vinden van online informatie. Op die manier is er online een nog groter, onrechtstreeks bereik van al dan niet oudere zorgbehoevenden.

Moeten lokale overheden gezien de digita-le kloof wel voluit gaan in het ontwikke-

len van digitale kanalen? De vraag stelt zich zeker bij de OCMW’s, met hun zeer verschei-den en vaak kansarm publiek.

De ene Vlaming heeft minder toegang tot in-ternet dan de andere. Is dit een goed argu-

ment om weinig of niet te investeren in het aanbieden en actueel houden van digitale me-dia? In welke mate is bv. het OCMW-publiek actief online ? Maken zij gebruik van websites of sociale media voor het zoeken en vinden van welzijnsinformatie? Zijn de niet-internet-gebruikers geholpen met brochures, folders of andere drukwerken?

14 Stuur

Over minder mobielen, inclusief personen met een handicap, heb-ben we geen cijfergegevens over internetgebruik. Voor veel minder mobielen vormt internettoegang net een belangrijke verbinding met de omgeving, binnen en buiten de eigen gemeente. Internet biedt hen de mogelijkheid om in beperkte mate hun relatieve isolement te doorbreken.

De hamvraag blijft in welke mate kansarme doelgroepen de vaar-digheden hebben om in dat immense en onoverzichtelijke internet de weg te vinden naar die informatie die ze nodig hebben. Hier is de digitale kloof nog steeds zeer groot.

Anderzijds geeft onderzoek ook aan dat laaggeletterden het vaak moeilijk hebben om gedrukte informatiebrochures, folders, enz. te begrijpen. Voor deze specifieke doelgroep biedt eigenlijk alleen maar mondelinge communicatie soelaas. Het is belangrijk dat doorverwij-zers en andere informanten (familie, kennissen, huisartsen, enz.) de nodige doorverwijsinformatie zelf online kunnen vinden.

Laagdrempelig, zowel online als in de fysieke wereld

Een laagdrempelig OCMW is aan zichzelf verplicht laagdrempelige toegangen te hebben, zowel online als in de fysieke wereld. 47% van de OCMW’s doet dit met een eigen website, 52% is digitaal aanwezig binnen de gemeentelijke website (Memori, 2012).Wie een rondje surft langs de Vlaamse OCMW’s merkt dat hier nog werk aan de winkel is. De structuur van de website is nog te vaak opgebouwd vanuit de organisatiestructuur van het OCMW in plaats vanuit de leefwereld van het publiek. Al zijn er positieve uitzonde-ringen zoals bv. de doelgroepgerichte structuur op de website van het OCMW van Aalter.

De inhoud moet overzichtelijk, kort, to the point en in toegankelijke taal geschreven zijn. Nogal wat OCMW-websites stralen veeleer ambtelijkheid dan menselijkheid uit. Als er al personen op foto’s staan betreft het vaak enkel bejaarden, wat de stereotiepe beeld-

16-24

hoogopleidingsniveau

gemiddeldopleidingsniveau

laagopleidingsniveau

25-34 35-44 45-54 55-64 65-74

99% 95% 92% 79% 66% 36%

95% 87% 58%

Figuur: regelmatige internetgebruikers in Vlaanderen volgens leeftijd (statbel.fgov.be 2010)

16-24

hoogopleidingsniveau

gemiddeldopleidingsniveau

laagopleidingsniveau

25-34 35-44 45-54 55-64 65-74

99% 95% 92% 79% 66% 36%

95% 87% 58%

Figuur: regelmatige internetgebruikers in Vlaanderen volgens opleidings-niveau (statbel.fgov.be 2010)

Het OCMW van Aalter structureert haar online informatie volgens doelgroep (www.ocmwaalter.be).

Stuur 15

vorming over OCMW’s eerder bevestigt dan nuanceert. 41% van de OCMW-websites biedt de mogelijkheid om de tekst groter op het beeldscherm te tonen (Memori, 2012). Dit gaat hopelijk nog in stij-gende lijn, want door de vergrijzing neemt de groep slechtzienden gestaag toe.

Er zijn nog andere goede voorbeelden: het OCMW van Roeselare biedt een evenwichtige en klantvriendelijk opgebouwde website. 54 OCMW’s werken samen binnen het Digitaal Sociaal Huis van het Vlaams-Brabantse provinciebedrijf VERA, waar ze informatie aanma-ken en die aan elkaar ter beschikking stellen. .

Sociale media voor sociale voor-zieningen?

Sociale media betreffen in België vooral de min of meer populaire internetkanalen Facebook, Netlog, Twitter en LinkedIn. In Vlaanderen heeft 52% van de internetgebruikers (om en bij de 42% van de hele bevolking) een Facebook account (IBBT Digimeter, sept. 2011). Volgens diezelfde bron heeft 12% van de internetgebruikers een LinkedIn account (+/- 10% van de Vlamingen) en 8% een Twitter account (+/- 7% van de Vlamingen).

Velen denken dat het gebruik van sociale media louter een jonge-renkwestie is. Beschikbare statistieken geven echter aan dat zowat alle bevolkingsgroepen tussen 13 en 54 jaar oud actief zijn op Face-book. Vooral in de leeftijdscategorie tussen 18 en 44 jaar zijn sociale media zoals Facebook behoorlijk populair (Socialbakers, 2010).

Wat kan een OCMW doen met sociale media? Onderstaande kader duidt aan dat ze heel wat potentieel bieden.

Potentiële functies van sociale mediabij inzet door overheids- en socialprofitorganisaties

Functiegroep 1: zicht op je publiekZicht hebben op je netwerkMonitoring publiek

Functiegroep 2: informerenInformerenRapporterenTonen (ook visueel / audiovisueel)

Functiegroep 3: PR & wervingBranding / imagebuildingAandacht trekkenUitnodigen

Functiegroep 4: interactieSociaal contact onderhoudenCommunity-ontwikkelingInteractie met doelgroepen(Laten) delen van informatieCrowdsourcing: het publiek als informatiebron

Functiegroep 5: crisiscommunicatieContinue updating status van de crisisDetecteren van vragen, problemen, roddels, …Elkaar helpen

Functiegroep 6: trendwatch, leren & professionaliserenKennisdelingVolgen van conculega’s & specialisten in je vakdomeinNetwerken

Het OCMW van Roeselare als goed praktijkvoorbeeld van een evenwichtige en laagdrempelige OCMW-website (www.ocmw-roeselare.be)

16 Stuur

In het welzijnswerk naar jongeren spelen internetvoorzieningen, in-clusief chatsessies en de inzet van sociale media zoals Facebook en Netlog, nu al een prominente rol. Hier en daar experimenteren OCMW’s met sociale media, zoals het OCMW van Balen met haar Facebookpagina voor de strijkdienst. Aan het beperkte aantal “Face-bookvrienden" te zien, staat die pagina nog in haar kinderschoenen, maar het is alvast een begin. Het initiatief geeft aan hoe een Face-bookpagina de mogelijkheid biedt om met de klanten van een strijk-winkel in contact te blijven.

Op initiatief van Kortom, de vereniging voor overheidscommunicatie, werd een handleiding ontwikkeld voor de inzet van sociale media bij crisiscommunicatie (gratis te downloaden via http://www.kortom.be/file_uploads/5047.pdf). Dat biedt ook mogelijkheden voor OCMW’s. Op crisismomenten maken burgers zeer intens gebruik van sociale media omdat er een grote behoefte aan informatie is. Het Pukkel-popdrama (augustus 2011) is daarvan het bekendste voorbeeld, met tienduizenden “twitteraars” in de eerste uren en dagen na de ramp. Ook bij de iets minder tot de verbeelding sprekende heidebrand in Kalmthout (lente 2011) bleek de gemeentelijke Facebookpagina een belangrijk kanaal om de bevolking op de hoogte te houden van de laatste ontwikkelingen.

Het is met sociale media zoals met elk ander medium: het nut ervan is sterk afhankelijk van waar je het voor inzet. Een weinig of niet actieve account op die sociale media heeft maar weinig meerwaarde. Sociale media bieden potentieel om regelmatig de aandacht te trek-ken, hoe oppervlakkig dat ook moge zijn. Vaak is het voor geïnteres-seerden een opstapje naar meer diepgaande info op een website of naar een meer persoonlijk contact bij de dienst in kwestie.

Digitale toekomst?

De toekomst van de welzijnsvoorzieningen ligt mee in het digitale zorgaanbod. Euforie over die digitale kanalen is daarbij niet aan de orde, net zo min als we het kind met het spreekwoordelijke digitale badwater hoeven weg te gooien. De welzijnsvoorzieningen naar jongeren verrichten hier het pioniers-werk, met name door het inbouwen van chatvoorzieningen. Die bie-den een meer gepersonaliseerde aanpak en een betere bescherming van de privacy dan de inzet van een Facebookpagina. Maar jongeren vormen lang niet de enige doelgroep voor digitale welzijnsinforma-tie. Zowel het brede publiek als het meer specifieke, vaak kansarme publiek is hoe langer hoe meer gediend met online informatie van-wege OCMW’s. Al moet men daar geen wonderen van verwachten: digitale kanalen bieden doorgaans vooral informatieve meerwaarde. Het sensibiliserend effect is veeleer beperkt. Persoonlijke, doorgaans mondelinge communicatie blijft het belangrijkste kanaal.

Maar het staat vast dat het geen tien jaar meer zal duren voor OCMW’s, rusthuizen en andere zorgvoorzieningen voor hun sterk groeiende groep surfende senioren draadloos internet moeten voor-zien. Waarbij ze overigens ook moeten leren omgaan met nieuwe aandoeningen als infobesitas (het verslavende, continue hongeren naar nieuws en informatie) en infotention (stress van het altijd & overal online zijn)… . Een eerste uitdaging voor OCMW’s is alvast om het eigen personeel de gelegenheid te geven om digitaal bij te blijven. ||||

Het OCMW van Balen experimenteert met een Facebookpagina voor haar strijkdienst.

Stuur 17

Provincies in het oog van de interne staatshervorming

Vijf staatshervormingen hebben België omgevormd van een unitaire staat naar een federale staat met gemeenschappen en gewesten. Voor de huidige Vlaamse Regering is de zogenaamde interne staatshervorming een belangrijk thema. Bij de interne Vlaamse staatshervorming gaat het over de organisatie en de taakstelling van de overheid binnen Vlaanderen. In de eerste plaats gaat het dan over de drie basisniveaus in het binnenlands bestuur van Vlaanderen: Vlaamse gemeenschap en gewest, provincies en gemeenten. Maar het gaat ook over de talloze andere entiteiten die

deze overheden op het intermediaire niveau hebben opgericht, waarvan ze lid zijn of waarin ze zijn vertegenwoordigd.

De auteur wil in dit artikel schetsen wat het belang is van de interne staatshervorming voor de missie en de bevoegdheden van de Vlaamse provincies en hoe zij zich in dit debat hebben opgesteld. Ten slotte geeft hij in eigen naam nog enkele beschouwingen. Deze zijn geenszins te beschouwen als een standpunt van de provincie West-Vlaanderen of van de Vlaamse provincies.

De betekenis van de interne staatsher-vorming voor de missie en de bevoegd-heden van de Vlaamse provincies

Het regeerakkoord van de Vlaamse Regering 2009-2014. Een daadkrachtig Vlaanderen in beslissende tijden

Discussies over de taken van de provincies zijn niet nieuw. In fe-bruari 2001 nam de toenmalige Vlaamse Regering de beslissing om het zogenaamde kerntakendebat te voeren. Dit debat moest leiden tot het bepalen van de kerntaken van de drie verkozen bestuursniveaus: gemeenten, provincies en Vlaanderen. Het re-sulteerde op 25 april 2003 in een bestuursakkoord tussen deze drie bestuursniveaus omtrent een effectief en burgergericht over-heidsbestuur in Vlaanderen. Zes jaar later formuleert het regeer-akkoord van de Vlaamse Regering 2009-2010 opnieuw een in-grijpend veranderingstraject op het vlak van de bevoegdheden en taken van de Vlaamse provincies. Twee citaten maken dit duidelijk:

/ “Zo komen we tot een sluitende lijst van provinciale bevoegd-heden die een grondgebonden karakter hebben. De provincies fungeren daarbij ook als regisserend en afstemmend intermedi-air niveau.”

/ “Met de lokale en provinciale besturen maken we goede taak-

afspraken zodat het aantal interveniërende bestuurslagen per beleidssector gereduceerd wordt tot maximaal twee.”

De Beleidsnota 2009-2014 voor Binnenlands bestuur van minis-ter Geert Bourgeois bevestigt de plannen voor een wijziging van het taakprofiel van de provincies:

/ “Voor de provincies komt er een sluitende lijst van provinciale bevoegdheden die een grondgebonden karakter hebben. Bin-nen die bevoegdheden krijgen de provincies een regisserende opdracht.”

/ “Ik zal initiatieven nemen om in de verschillende beleidssectoren te komen tot maximaal twee bestuurslagen die per beleidspro-ces tussenkomen.”

De Vlaamse provincies reageren in het najaar van 2009 met het project “Vlaamse provincies nemen toekomst in eigen handen”. Dit project wordt begeleid door het Instituut voor de Overheid. Als eerste stap brengen de provincies de provinciale activiteiten per beleidssector in kaart. Dit is een voorbereidende stap, die vooral beschrijvend van aard is. De belangrijkste activiteiten worden ver-volgens per beleidssector geselecteerd voor het opstellen van een strategische nota ter voorbereiding van de inventarisatie- en consultatiefase die de Vlaamse Regering in het vooruitzicht stelt.

Geert anthierensProvinciegriffier provincie

West-Vlaanderen

18 Stuur

Specifieke aandacht gaat naar herverdelende beleidsvraagstuk-ken, bovenlokale taakstelling, gebiedsgerichte werking en histo-risch gegroeide taken. De VVP-colloquia van 28 november 2009 en van 13 maart 2010 staan in het teken van een stakeholders-debat met verschillende vertegenwoordigers van het maatschap-pelijk middenveld. Begin mei stelt de VVP haar bijdrage voor de opmaak van het Groenboek ter beschikking van de Vlaamse Re-gering.

Groenboek

Een Groenboek is een document dat wordt gepubliceerd als discussiestuk, vooraleer wet- of regelgeving tot stand wordt ge-bracht. Op 23 juli 2010 neemt de Vlaamse Regering het Groen-boek Interne Staatshervorming aan. Het Groenboek blijft voor de provincies de focus leggen op de grondgebonden bevoegdheden, maar op basis van de inventarisatie van de provinciale activiteiten wordt ook een concreter standpunt ingenomen omtrent de niet-grondgebonden bevoegdheden:

/ “(De provincies) krijgen een sluitende lijst van taken met een grondgebonden karakter waarbij ze als regisseur optreden. Daar-naast krijgen ze een beperkte gesloten lijst van niet-grondgebon-den taken, gebaseerd op een historisch gegroeide situatie per provincie (maatwerk).”

Het Groenboek bevat ook een hele reeks voorstellen van con-crete doorbraken op korte en lange termijn. Zo worden er bijvoor-beeld voorstellen geformuleerd voor het opstellen van beperkte gesloten lijsten van provinciale taken op het vlak van welzijn, cultuur, jeugd en sport. Voor de provinciale onderwijsinstellingen worden overdrachtstrajecten naar een andere inrichtende macht in het vooruitzicht gesteld.

Op 25 september 2010 houden de provincies een VVP-congres. Over de stellingen uit het Groenboek met betrekking tot de diver-se beleidssectoren, worden standpunten besproken in werkgroe-pen en vervolgens plenair ter stemming gelegd. In de daarop vol-gende maanden werken de provincies een “verscherpt provinciaal takenprofiel” uit. Per beleidssector worden schema’s uitgetekend. De provincies gaan daarbij uit van drie types van bevoegdheden: 1) homogene bevoegdheden van de provincies; 2) gedeelde be-voegdheden met de Vlaamse overheid; 3) gedeelde bevoegdhe-den met de gemeenten.

Witboek

Een Witboek wil concreter zijn dan een Groenboek. In een Wit-boek wordt een strategie uitgezet om een bepaald doel te berei-ken. Op 23 april 2011 keurt de Vlaamse Regering het Witboek Interne Staatshervorming goed. Het Witboek formuleert de afba-kening van de provinciale taakstelling als volgt:

/ “De notie van provinciaal belang wordt nu in artikel 2 van het provinciedecreet op drie manieren ingevuld:

(1) bovenlokale taakbehartiging, (2) ondersteunende taken op verzoek van gemeenten en (3) gebiedsgerichte samenwerking.

In artikel 2 van het provinciedecreet worden twee bijkomende inperkingen ingeschreven. Ten eerste zullen de provincies op het vlak van de niet-grondgebonden aangelegenheden, zoals opgesomd in de artikelen 4 en 5 van de Bijzondere Wet op de Hervorming van de Instellingen, slechts bevoegdheden kun-nen uitoefenen indien en voor zover hen deze door of krach-tens de wet of het decreet werden toegekend. Ten tweede zal de Vlaamse Regering in een bestuursakkoord ook taken met betrekking tot deze materies kunnen toevertrouwen aan de provincies.”

/ “De verdere invulling van de provinciale taken en bevoegd-heden, (…), gebeurt in samenwerking met de betrokken vak-ministers. Hieronder volgt een niet-exhaustieve lijst van be-voegdheden en taken als eerste invulling van het provinciaal takenprofiel.” In deze lijst komt onder meer voor dat de provincies (in tegen-stelling tot wat er in het Groenboek stond) inrichtende macht blijven van provinciaal onderwijs.

Over de diverse doorbraken die in het Witboek zijn opgenomen en over de invulling van het provinciaal taakprofiel, gaan de provincies in 2011 en begin 2012 onderhandelingen aan met de verschil-lende Vlaamse ministers.

Ontwerp tot wijziging van het provinciedecreet

Op 3 februari 2012 keurt de Vlaamse Regering definitief het ont-werp van decreet goed tot wijziging van het provinciedecreet. Be-langrijk voor de toekomstige bevoegdheden van de provincies, is de wijziging van artikel 2 van dit decreet, die beoogt dat de pro-vincies op het vlak van de aangelegenheden zoals opgesomd in de artikelen 4 en 5 van de Bijzondere Wet tot Hervorming van de Instellingen (BWHI) slechts bevoegdheden kunnen uitoefenen voor zover deze hen door of krachtens de wet of het decreet werden toegekend.

Ingevolge het advies van de Raad van State zullen bestuursakkoor-den niet gebruikt worden om afwijkend van decretale bepalingen, in de culturele of persoonsgebonden aangelegenheden bevoegdhe-den of taken toe te kennen aan de provincies. De bestuursakkoor-den zullen wel afspraken kunnen bevatten over de wijze waarop de provincies invulling geven aan de bevoegdheden die decretaal aan de provincies worden toegekend.

Het is de bedoeling dat de Vlaamse Regering met elke provincie een bestuursakkoord zal afsluiten. Het zal zowel een algemeen luik

Stuur 19

bevatten dat gemeenschappelijk is voor de vijf Vlaamse provincies, als een specifiek luik op maat van elke provincie afzonderlijk. Het is de bedoeling dat de bestuursakkoorden worden gesloten voor een periode van zes jaar en lopen vanaf het tweede jaar na de provincieraadsverkiezingen tot het einde van het jaar volgend na de daaropvolgende verkiezingen. Op die manier kunnen de pro-vincies er rekening mee houden bij de opmaak van het provinciale meerjarenplan. De methodiek voor het gebruik van de bestuursakkoorden doet denken aan wat voorzien is in het Decreet van 15 juli 2011 houdende vaststelling van de algemene regels waaronder in de Vlaamse Gemeenschap en het Vlaamse Gewest periodieke plan- en rapporteringsverplichtingen aan lokale besturen kunnen wor-den opgelegd (het zogenaamde planlastendecreet).

De Vlaamse Regering maakt volgens het planlastendecreet ui-terlijk op 30 oktober van het jaar waarin er lokale verkiezingen plaatsvinden de Vlaamse beleidsprioriteiten en de bijbehorende subsidieregelingen voor de komende lokale beleidscyclus bekend. Provincies kunnen, zoals gemeenten en OCMW’s, in hun strate-gische meerjarenplanning aangeven hoe ze op het provinciale ni-veau invulling geven aan deze Vlaamse beleidsprioriteiten. Uiterlijk op 15 januari van het eerste jaar van de provinciale beleidscyclus dient de provincie de invulling van de Vlaamse beleidsprioriteiten, en in voorkomend geval de subsidieaanvraag, bij de Vlaamse Re-gering in. Bij een evaluatie na drie jaar door de Vlaamse Regering, is 15 januari van het vierde jaar van de provinciale beleidscyclus een tweede mogelijke indieningsdatum. Uiterlijk op 30 april van het eerste jaar en, in voorkomend geval, van het vierde jaar van de provinciale beleidscyclus beslist de Vlaamse Regering. Zowel de bestuursakkoorden die de modaliteiten regelen van de provinciale bevoegdheden, als de besluitvorming over de provinciale bijdrage aan de Vlaamse beleidsprioriteiten, zullen dus het ritme van de provinciale beleidscyclus volgen.

Provinciale taakstelling in culturele en persoonsgebonden aangelegenheden zoals bedoeld in de artikelen 4 en 5 van de Bijzondere wet tot hervorming der instellingen (BWHI)

Op 3 februari 2012, dezelfde dag waarop de beslissing over de wijziging van het provinciedecreet wordt genomen, neemt de Vlaamse Regering nog een aantal andere belangrijke beslissin-gen met betrekking tot de provinciale bevoegdheden. In een conceptnota voor een toekomstig decreet, of in verschil-lende voorontwerpen of ontwerpen van decreet, worden immers provinciale taken opgenomen met betrekking tot culturele en per-soonsgebonden aangelegenheden:

• Voorontwerp van decreet houdende het stimuleren en subsidië-ren van een lokaal sportbeleid.

• Voorontwerp van decreet betreffende het lokaal cultuurbeleid. • Voorontwerp van decreet houdende de ondersteuning en de

stimulering van het lokaal jeugdbeleid en de bepaling van het provinciaal jeugdbeleid.

• Ontwerp van decreet houdende het Vlaams cultureel-erfgoed-beleid.

• Conceptnota houdende de provinciale taakstelling Welzijn, Volksgezondheid en Gezin.

Elke conceptnota, ontwerp of voorontwerp van decreet bevat een gesloten lijst van provinciale bevoegdheden.

Voor een aantal andere culturele of persoonsgebonden aangele-genheden zullen nog voorontwerpen van decreet uitgewerkt moe-ten worden om de beoogde taakverdeling tussen Vlaanderen en de provincies te realiseren. Bijvoorbeeld voor toerisme.

Beschouwingen

Leiden de nieuwe provinciale missie en bevoegdheden tot een nieuwe vorm van decentralisatie?

Van 1836 tot 2005 waren de provincies bevoegd voor het provin-ciaal belang, zonder dat dit begrip op enige manier omschreven was. In een relatief korte periode gaat de Vlaamse overheid in twee stappen over tot een inperking van het begrip provinciaal belang. Eerst wordt het begrip provinciaal belang omschreven in het provinciedecreet van 9 december 2005. Niet alles is zonder meer van provinciaal belang. Kernwoorden in de definitie van provinciaal belang zijn: bovenlokale taakbehartiging; ondersteu-nende taken op verzoek van andere overheden; gebiedsgerichte samenwerking. Maar het blijft in 2005 een open taakstelling. Het concept van provincies als territoriaal gedecentraliseerde bestu-ren blijft volledig overeind. In de tweede stap die nu wordt gezet, ontstaat een mengvorm tussen de klassieke concepten van ter-ritoriale decentralisatie enerzijds en functionele decentralisatie anderzijds. Voor de gewestmateries (artikel 6 BWHI) en voor het onderwijs, blijft de open taakstelling overeind. Voor de culturele en persoonsgebonden materies (artikelen 4 en 5 BWHI) krijgen de provincies een gesloten taakstelling via limitatieve lijsten met bevoegdheden in diverse Vlaamse decreten. Zal dit op termijn de mogelijkheden van de provincies niet teveel beperken om trans-versale thema’s te behartigen en om aandacht te besteden aan een integrale en geïntegreerde beleidsvoering in regio’s of op het geheel van het provinciale territorium? Waardoor de beleidsaf-stemming kan verschuiven naar ander fora, waarop de provinciale kiezer minder democratische controle heeft.

Is het onderscheid tussen grondgebonden en niet-grondge-bonden een relevant onderscheid voor het toekomstig pro-fiel van de provincies?

Volledig terecht stelt de Vlaamse Regering vast dat er al geruime tijd wetenschappelijk onderzoek is gevoerd naar het profiel van

20 Stuur

de bestuursniveaus en van de provincies in het bijzonder. Sinds de Commissie voor Bestuurlijke Organisatie (1997) zijn er verschillen-de pogingen geweest om de toewijzing van taken en bevoegdhe-den te baseren op het profiel van een bestuursniveau. Maar het valt op dat in het verleden steeds is gezocht naar een verscherping van het profiel van de provincies via een functionele omschrijving van taken. En dit onafgebroken sinds de jaren ‘80 van de vorige eeuw tot vandaag. Van het boek Provincies tussen gisteren en morgen van Rudolf Maes en Frank Delmartino in 1986 (de door provincies te ontwikkelen functies zijn planning, ordening, coördinatie en over-leg). Tot vandaag in de adviezen van VLABEST (de democratische legitimiteit van het intermediaire niveau bestaat er vooral in om in vraagstukken met een herverdelend karakter, die niet zomaar kun-nen worden overgelaten aan de lokale autonomie, duidelijke beslis-singen te nemen). Maar over de relevantie van een onderscheid tussen beleidssectoren, tussen grondgebonden en niet-grondge-bonden bevoegdheden, bestaat uiteindelijk weinig onderzoek in de Belgische of Vlaamse context. In Vlaanderen hebben provincies his-torisch al altijd een hoog percentage van hun middelen besteed aan cultuur, onderwijs en sociale en gezinsvoorzieningen.

Levert de invulling van de provinciale taakstelling de belang-rijkste winsten op inzake efficiëntie en effectiviteit van de overheid in Vlaanderen?

Het Groenboek somt een aantal knelpunten op in de Vlaamse be-stuurlijke organisatie:

•Verrommeling op het intermediaire niveau

•Mismatch tussen maatschappelijke en bestuurlijke schalen

•Teveel detailsturing, controle en toezicht

•Verkokering bij de Vlaamse overheid

•Onduidelijke en overlappende bevoegdheidsverdeling

•Gebrek aan bestuurskracht/draagkracht bij gemeenten.

Er wordt op dit moment prioriteit gegeven aan de taakstelling van de 5 Vlaamse provincies. En dit met een focus op een taakverdeling met de Vlaamse overheid. Dit kan inderdaad een deel van de oplos-sing vormen voor het knelpunt dat verband houdt met de onduide-lijke en overlappende bevoegdheidsverdeling. Maar als bevoegdhe-den verschuiven van de provincies naar Vlaanderen, dan dreigt dat paradoxaal te leiden tot meer centralisatie. De weg van de interne staatshervorming is dus zeker nog lang. Het verminderen van de verrommeling door honderden intermediaire structuren is niet in een handomdraai op te lossen. Het traject voor de regioscreening

is pas enkele maanden geleden gestart met de opmaak van inven-tarissen. De voortzetting van dit traject blijft een aandachtspunt, net als het aanpakken van de verkokering bij de Vlaamse overheid en het verhogen van de bestuurskracht van gemeenten.

Neemt de bestuurlijke complexiteit nog toe?

Provincies zullen voor de regeling van hun bevoegdheden rekening houden met artikel 2 van het Provinciedecreet, dat een open taak-stelling bevat voor alle aangelegenheden behalve deze die opge-somd zijn in de artikelen 4 en 5 BWHI. Daarnaast zullen de provin-cies bevoegdheden kunnen uitoefenen in de persoonsgebonden of culturele aangelegenheden mits dit is voorzien in bepalingen in sectorale decreten; die bevoegdheden kunnen nader uitgewerkt worden in bestuursakkoorden. In grondgebonden aangelegenhe-den kunnen decreten de bevoegdheden van provincies expliciet uit-sluiten of impliciet beperken door bevoegdheden toe te wijzen aan andere overheden. Volgens het planlastendecreet, kunnen de pro-vincies voorstellen indienen om een bijdrage te leveren aan Vlaam-se beleidsprioriteiten, waarop de Vlaamse Regering, al dan niet met een subsidieregeling, eventueel kan ingaan. Zoals voorheen kun-nen wetten en decreten provinciale bestuursorganen ook belasten met taken van algemeen belang (medebewind). Het inventariseren waarvoor een provincie al dan niet bevoegdheid heeft, lijkt voor de provincies een hele klus te worden. En voor de inwoners van de provincie, die de democratische controle uitoefenen op hun verko-zen provinciebestuur, bijna een onbegonnen zaak?

Tot slot. Kijken naar bevoegdheden of naar bestuurslaag-overschrijdende processen?

De interne staatshervorming is geen doel op zich, maar een mid-del. Het rapport van de Commissie Efficiënte en Effectieve Over-heid (CEEO). Een slagkrachtige overheid in Vlaanderen (2009) formuleerde onder meer als doelstelling: er is een vereenvoudi-ging van de verschillende bestuurslagen en –vormen nodig, op basis van afgesproken kerntaken en homogene bevoegdheden die efficiënt en doeltreffend kunnen worden uitgevoerd en die een democratische controle mogelijk maken. Als indicator is gekozen voor het significant reduceren van het aantal interveniërende be-stuurslagen in processen. Om dit te doen moeten volgens het rap-port de bestuurslaag-overschrijdende processen in kaart gebracht worden en efficiënter gemaakt. Vanuit een Paretoanalyse moet eerst worden gefocust op de belangrijkste processen voor bur-gers, verenigingen en bedrijven. Om op koers te blijven lijkt het mij zonder meer nuttig voor alle bestuursniveaus om tussentijds de vorderingen van de interne staatshervorming te toetsen aan deze indicator. ||||

Stuur 21

Arbeidsveiligheidin Waregem: geen woorden maar OHSAS

Sedert eind 2005 werkt de stad Waregem zeer intensief om van arbeidsveiligheid haar topprioriteit te maken. Op 13 mei 2011 kreeg de stad het felbegeerde OHSAS 18001 certificaat als kers op de taart voor de jarenlange

geleverde inspanningen.Maar dit certificaat is slechts een begin. De basisfilosofie is immers continu verbeteren. Een dagelijkse opdracht voor de technische diensten van de stad.

Klaas DecocK, interne auditor OHSAS 18001 stad Waregem

Veranderingsmanagement

Elke geslaagde verandering heeft een “sense of urgency“. In ons geval was dat een zwaar arbeidsongeval, gelukkig met goede af-loop. Plots besefte de hiërarchie dat een lokaal bestuur een grote onderneming is met veel personeel en zeer uiteenlopende activitei-ten. Gezien de zeer uitgesproken risico’s in sommige gevallen was het niveau van arbeidsveiligheid ontoereikend en was een inhaalbe-weging noodzakelijk. Om dit te bereiken was er niet alleen het fiat van het beleid nodig maar binnen de organisatie ook veel overleg, vooral met het technisch personeel.

Van ICS naar OHSAS

De stad kon via OHSAS zelf de doelstellingen bepalen op basis van risicoanalyse, -inventarisatie en –evaluatie, rekening houdend met de normvoorwaarden en voldoet zo meteen aan de diverse wette-lijke aspecten van de veiligheidswetgeving.

Daarnaast werd het OHSAS verhaal opgenomen in het jaarlijks In-tern Controle Systeem (ICS) van de stad. Het ICS bepaalt hoe de interne controle wordt georganiseerd, de te nemen controlemaatre-gelen, de procedures en welke personeelsleden er verantwoordelijk voor zijn. Dankzij een goede rapportering blijven alle beleidsorganen en medewerkers op de hoogte van de voortgang van het OHSAS 18001 verhaal.

Bij het bepalen van de interne doelstellingen was het uitwerken van een intern beheerssysteem inzake arbeidsveiligheid vanaf het begin opgenomen in het ICS. Van daaruit groeide het besef om te streven naar een veiligheidscertificatie. Om de betrokken-heid vanuit de stad te versterken, werd in 2009 een uitbreiding van het ICS goedgekeurd, waarbij het verkrijgen van een certificatie OHSAS 18001 voor de stedelijke werkplaats expliciet werd opge-nomen. Het was een logische keuze om het toepassingsgebied van het veiligheidsmanagementsysteem te beperken tot de stedelijke werkplaats, omdat hier de meeste risicovolle taken en activiteiten plaatsvinden.

De stad Waregem en haar stedelijke werkplaats focussen met OHSAS op zeven domeinen:

• Arbeidsveiligheid • Bescherming van de gezondheid van de werknemer op het werk• Psychosociale belasting veroorzaakt door het werk en bescherming tegen geweld,

pesterijen en ongewenst grensoverschrijdend gedrag op het werk• Ergonomie• Arbeidshygiëne• Verfraaiing van de werkplaatsen• Maatregelen van de organisatie met betrekking op het leefmilieu

GuiDo De lanGhe, stadssecretaris Waregem

22 Stuur

Vanuit de stedelijke werkplaats worden activiteiten gerealiseerd binnen drie domeinen:

• wegeniswerken en waterlopen• gebouwen, feestelijkheden en verkeer - leveren en plaatsen van feestmateriaal - verkeer - schilderwerken - schrijnwerken - onderhoud patrimonium

• groenzones en afvalbeheer - aanplanten en onderhoud - bestrijden van onkruid - bestrijden van ongedierte - snoeien/rooien/ hakselen - graven en onderhouden van kerkhoven

Verder zijn er nog ondersteunende activiteiten van bovenstaan-de kernactiviteiten:

• metaalbewerking• mecanicien materieel• koerman• elektricien• magazijnier• schoonmaak

Op basis van bovenstaande activiteiten werd ook het organogram van de stedelijke werkplaats aangepast. Op vandaag is het manage-mentsysteem binnen de stedelijke werkplaats van toepassing op 85 medewerkers.

3 SOORTEN PROCESSENHet schema hiernaast maakt duidelijk dat het invoeren van het veilig-heidsbeleid volgens OHSAS 18001 wel degelijk een geïntegreerde aanpak vereist:

Sturende processenDe hiërarchische lijnen (diensthoofden, adjunct-controleurs, ploeg-chefs) zijn de stuwende krachten. Vanuit hun verwachtingen worden er acties vooropgesteld, gecommuniceerd en uitgevoerd. Periodieke metingen en audits gaan na of de organisatie nog steeds op de goede weg is. Uiteindelijk worden deze prestaties geëvalueerd door de hiërar-chische lijn, die bijstuurt waar nodig.

Primaire processenDe belangrijkste uitdaging ligt echter bij de personeelsleden die dage-lijks op het werkveld bezig zijn. Zij staan blootgesteld aan de mogelijke risico’s die moeten beheerst worden. Een stedelijke werkplaats heeft geen standaardproductieproces maar werkt vraaggericht. Alle taken worden uitgevoerd door personeelsleden op maar liefst 21 werkpos-ten: snoeien, rooien en hakselen, schrijnwerk, herstellen van riolerin-gen, bewerken van metaal, enz. De grote verscheidenheid aan taken was een uitdaging waarin we alleen zijn geslaagd door de bereidwillige medewerking van preventieadviseurs, adjunct-controleurs, ploegchefs en werknemers.

Ondersteunende processenHet behalen van deze norm veronderstelt dat elke ondersteunende dienst mee in het verhaal stapt. Dat is de enige manier om een volledig veiligheidssysteem uit te bouwen. Alle diensten moeten een inspan-ning leveren: aankoop, personeel, milieu, gebouwen, wegen en water-lopen, enz. Zij zijn allemaal belangrijke schakels voor een goede wer-

Implementatietraject stad WaregemSchets van de stedelijke werkplaats van stad Waregem

Stuur 23

12

king van de stedelijke werkplaats. De 2 secretariaatsmedewerkers staan in voor het beheer van 33 documentatiemappen. Zij passen voortdurend alle betreffende documenten aan zodat de preventie-adviseur, de adjunct-controleurs en de ploegchefs hun dagelijkse opdrachten kunnen vervullen.

Oprichten van een ProjectgroepOp advies van het managementteam besliste de gemeenteraad in 2009 om de vele geleverde inspanningen omtrent het veilig-heidsbeleid te laten verzilveren via een OHSAS 18001 certificatie. Om dit veranderingstraject te begeleiden werd een projectgroep “OHSAS” opgericht.De projectgroep werd geleid door de stadssecretaris en vertegen-woordigd door: de projectcoördinator van de stad, de adjunct-con-troleur openbare werken, de adjunct-controleur groendienst, de in-terne auditor OHSAS 18001, de preventieadviseur en een externe deskundige. Voor de eerste belangrijke fase, het inventariseren van de beschikbare instrumenten, kon men terugvallen op de preven-tieadviseur die sinds 2006 bezig is met het beheersen van alle vei-ligheidsdocumenten en informatie gebaseerd op het SAR systeem (Systematic Analytic Registration, uitgewerkt door IDEWE). Dit is een dynamisch risicobeheerssysteem (DRBS).

Na deze fase werd duidelijk dat de hiërarchische lijn en verschil-lende diensten (zie hoger) een belangrijke rol spelen in het OHSAS 18001 verhaal. Zij worden uitgenodigd op de maandelijkse pro-jectvergaderingen en gevraagd om hun verschillende processen in overeenstemming te brengen met de norm. Zo wordt sinds 2008 bij de aankoop van nieuwe machines het veiligheidsadvies van de preventieadviseur vooraf ingewonnen. Daardoor wordt het mee op-

genomen in het bestek en krijgen we een meer proactieve aanpak. Bij het onthaal van de werknemers wordt de onthaalmap aangevuld met een veiligheidsbrochure.

7 DIMENSIES OM UW ORGANISATIE TE BEKIjKENOm de huidige situatie op vlak van arbeidsveiligheid in kaart te brengen werd het 7S model van McKinsey gebruikt. Het is ontwor-pen om de kwaliteit van de organisatie te beschrijven, te beoorde-len en adviezen ter verbetering te geven.

Gedeelde waarden (Shared Values)

De bedrijfscultuur bepaalt niet alleen het gedrag binnen de orga-nisatie maar ook het gedrag van de organisatie naar buiten toe. Deze dimensie is zeer belangrijk omdat vanuit OHSAS wordt voor-geschreven dat elke medewerker zich bewust moet worden van de gevaren en risico’s die zijn of haar activiteiten en gedrag kan meebrengen. Er moet betrokkenheid gekweekt worden. De goed-gekeurde beleidsverklaring van de gemeenteraad op 17 januari 2006 was het startinstrument, de communicatie ervan op een per-soneelsvergadering was het startmiddel.

Planning (Strategy)

Wat willen we bereiken en hoe pakken we dat aan? De arbeidsvei-ligheid moet terug te vinden zijn in de strategische doelstellingen van het bestuur: het ICS, het GPP (Globaal PreventiePlan) en het JAP (JaarActiePlan).

Management en doelstellingen Beleidsverklaring Globaal Preventie Plan Jaar Actie Plan Handboek OHSAS 18801 Budget Managementreview Organogram College van burgemeester en schepenen

Procesanalyse - Riskmanagement Gevarenanalyse Identificeren, controleren wettelijke eisen Voorbereid zijn op noodsituaties en incidenten

Communicatie – participatie - overleg Intranet Veiligheidsvergadering stedelijke werkplaats

Monitoring - opvolging Cockpit Orde en netheid Werfcontrole Toolboxmeeting meten Interne en externe audits Ideeënbus –bijna ongevallen Arbeidsongevallen EHBO

Management of change Continu verbeteren Actieplan stedelijke werkplaats

Documenten-beheer SAR

Onderhoud Onderhoud & infrastructuur Inspectie/ keuringen Controle/kalibratie Metingen Werken met derden

Aankoop Aankoop Aankoopproces Overheidsopdrachten Leveranciers Standaardproducten Magazijnbeheer

Stedelijke werkplaats Grondplan Verkeersplan

HRM personeel functieomschrijving opleidingen toolboxmeeting functionering - evaluatie Competentiebeheer

ICT Soft-ware Hard-ware

Kwaliteit Project -ontwikkeling

Vraag van klant

Tevreden klant

Dossier -opvolging

Process to flow

Planning

Process to flow

Snoeien, rooien, hakselen

Aanplanten en onderhoud

Bestrijden ongedierte

ll

Magazijnier groendienst

Onkruidbestrijding

ll

Grafdelver, onderhoud kerkhof

ll

Openbaar afvalbeheer

ll

Onderhoud scholen

Aanleg en herstellen voetpaden

elektricien

Schilderwerken algemeen

Schrijnwerken algemeen

Openbare werken vervoer, leveren feestmateriaal en verkeer

Herstel patrimonium

Aanleggen en Herstel len riolering

Herstel wege n en grachten

Mecanicien materiaal

koerman

metaalbewerker

Magazijnier openbare werken

schoonmaak

primaire processen

sturende processen

ondersteunende processen

2e dimensie

1e dimensie

24 Stuur

3

PDCA-cirkel (Structure)

De organisatiestructuur moet gericht zijn op het continu verbete-ren volgens de PDCA (Plan-Do-Check-Act) cyclus (zie schema). OHSAS 18001 besteedt veel aandacht aan het opzetten van een degelijke structuur. Ook de aandacht voor verandering komt regel-matig terug. De “Deming-cirkel” is dan ook merkbaar. De structuur is gericht op vijf peilers:

• het arbeidsveiligheidsbeleid (o.a.via de beleidsverklaring)• de planning (o.a. het vaststellen van de gevaren op arbeidsvei-

ligheid binnen de organisatie)• de implementatie en uitvoering (o.a. procesbeschrijvingen en

interne en externe communicatie)• controle (o.a. monitoring en interne audits)• de directiebeoordeling (de managementreview die in stad de

Waregem met medewerking van het managementteam en bijgevolg via het ICS verloopt).

De maandelijkse veiligheidsvergadering van de stedelijke werk-plaats vormt de hoeksteen voor het zogenaamde “management of change” (MOC) waarover OHSAS 18001 het meermaals heeft. Deze vergadering heeft een trechterfunctie waarbij verschillende aspecten uit de vijf peilers worden verzameld en besproken. Cen-traal staat het “actieplan stedelijke werkplaats”. Naast de verschil-lende acties die voortkomen uit het ICS, GPP en JAP kunnen er na de bespreking in de vergadering actiepunten worden toe-gevoegd, aangepast, opgevolgd, afgesloten of worden gecontro-leerd op hun effectiviteit. In OHSAS 18001 zijn communicatie en opvolging twee essentiële begrippen.

Het werd dan ook al snel duidelijk dat enkele vaste agendapunten mochten toegevoegd worden:

• Overlopen vorig verslag: Er kunnen immers agendapunten voorkomen die niet direct op

te lossen waren, zodat ze op het actieplan “stedelijke werkplaats” kwamen te staan.

• EHBO/AO: Bespreking van de registraties van het EHBO–register en

mogelijke arbeidsongevallen. Dit kan leiden tot belangrijke lessen: bv. er werd een arbeidsongeval veroorzaakt door het laden/lossen van nadarelementen. Men duidt vervolgens een verantwoordelijke aan die een toolboxmeeting (praktijkgerichte opleiding) geeft over het correct laden en lossen van deze ele-menten. Dit wordt opgenomen in het actieplan, zodat de uitvoe-ring en de effectiviteit van deze meeting later kunnen worden getoetst.

• Werfcontroles: De verschillende werfcontroles die de adjunct-controleurs en de

ploegchefs hebben uitgevoerd worden eerst geanalyseerd door de preventieadviseur. Mogelijke opmerkingen in die checklists worden besproken in de veiligheidsvergadering. Van hieruit kunnen dus ook enkele verbeterpunten gedetecteerd worden, die in een verbeteractie uitmonden, zoals het aanpassen van een risicoanalyse en van de veiligheidsinstructiekaart (VIK). Daarenboven kan een werfcontrole ook gebruikt worden om een uitgewerkt en afgesloten actiepunt te controleren op ef-fectiviteit.

STARTPUNT BIJ STAD WAREGEM LAG BIJ HET AL AANWEZIGE BEHEERSSYSTEEM(ZIE IMPLEMENTATIETRAJECT)

BORGING

TIJD

AANDACHT VOOR VEILIGHEID

CONTINU VERBETEREN

act plan

check do

Mat-reviewOHSAS 18001opname ICS

3e dimensie

Stuur 25

4

5

6

7

• Diverse: verslagen van diverse auditoren, aangepaste en specifieke

risicoanalyses, aangekochte persoonlijke beschermingsmid-delen (PBM’s), aankopen nieuwe machines en hun veilig-heidsinstructiekaarten (VIK), ideeënbus, meldingen van bijna-ongevallen, controles op orde en netheid, voorstellen vanuit de OHSAS projectgroep, punten vanuit het managementteam naar aanleiding van de jaarlijkse managementreview.

Het verslag van deze vergadering wordt maandelijks in het perso-neelslokaal ter inzage gelegd en is ook beschikbaar via het intranet.

Personeelsbeleid (Staff)

Menselijk kapitaal aantrekken, behouden en ontwikkelen is zeer belangrijk. Goede arbeidsomstandigheden, -voorwaarden, -rela-ties en -inhoud zijn essentieel bij de ontwikkeling van arbeidsvei-ligheid. Het stadsbestuur investeert sterk in opleiding en training: toolboxmeetings op de werkvloer, werfcontroles, controles op orde en netheid, werking van machines en PBM’s. Onze externe dienst Preventie en Bescherming op het Werk (EDPBW) geeft aan de hië-rarchische lijn opleiding omtrent de relevante wetgeving. Zij spreekt de medewerkers aan als die de veiligheidsvoorschriften niet in acht (doen) nemen. Ook bij de functieomschrijvingen en functionerings- en evaluatiegesprekken komt arbeidsveiligheid aan bod.

Informatiedoorstroming (Systems)

Binnen de arbeidsveiligheid betreft dit zowel de informatie bij het uitvoeren van een werk, als de verspreiding van allerhande veilig-heidsinformatie. De stad heeft een digitale workflow uitgewerkt, de werkopdrachtenfiche (WOF). Deze workflow is niet alleen een handig opvolgingsinstrument voor de administratieve diensten, het is bovendien een volwaardig, gedocumenteerd instrument geworden voor de stedelijke werkplaats. Die informatie wordt ge-voed vanuit het bestaande SAR-systeem.

Naast het raadplegen van de nog openstaande werkopdrachten, kan bv. een adjunct-controleur bij het toewijzen van een opdracht (bv. ruimen van grachten) niet alleen de juiste ploeg aanduiden voor dit werk, hij kan ook onmiddellijk de bijhorende risicoana-lyse raadplegen. Indien er van het betreffende werk nog geen risicoanalyse bestaat kan hij de preventieadviseur vragen om een specifieke risicoanalyse op te maken. Een voorbeeld van derge-lijke specifieke risicoanalyse is het voorbereidende werk dat uit-gevoerd wordt om een ijspiste aan te leggen.

Daarnaast kan de adjunct-controleur bij elke te maken werkop-dracht onmiddellijk de onderhoudsfiches, de veiligheidsinstructie-kaarten, de flexibiliteitsmatrix, e.d. raadplegen. De ploegchefs zijn sinds 2011 in staat om de werkopdrachten op te volgen en af te sluiten. Zij kunnen via de digitale workflow de verschillende veiligheidsdocumenten raadplegen. De adjunct-controleur kan

wekelijks met zijn ploegchefs vergaderen om hun planning beter af te stemmen.

Het verspreiden van veiligheidsinformatie is ook een niet te ver-waarlozen factor. De preventieambtenaar organiseert jaarlijks infovergaderingen om het gevoerde veiligheidsbeleid uit te leg-gen. Medewerkers worden via het intranet geïnformeerd over de gerealiseerde en nog te ondernemen acties. Zij kunnen via een ideeënbus voorstellen en verbeterpunten aanbrengen. Het per-soneelsblad Warempel biedt maandelijks tips en informatie over arbeidsveiligheid.

Flexibiliteitsmatrix (Skills)

De vaardigheden spelen enerzijds op het niveau van de mede-werkers, anderzijds op het niveau van de organisatie. Een handig instrument voor de adjunct-controleurs en de ploegchefs is de flexibiliteitsmatrix van de werkposten. Deze matrix koppelt alle per-soneelsleden aan de verschillende werkposten in het organogram. Zo kan een werknemer die een “0” krijgt bij de werkpost “schrijn-werk” niet aangeduid worden om die taak uit te voeren. Heeft die-zelfde werknemer een “2” bij de werkpost “feestmateriaal, verkeer” dan is hij opgeleid voor die werkpost en mag hij bovendien zelfstan-dig werken. Voor de volledigheid worden hieronder de verschillende quoteringen van de flexibiliteitsmatrix opgesomd:

• 0 = mag geen taken binnen die werkpost uitvoeren• 1 = is in opleiding om taken binnen deze werkpost uit te

voeren• 2= is opgeleid en mag zelfstandig taken binnen deze werk-

post uitvoeren• 3= mag zelfstandig taken uitvoeren binnen deze werkpost

en mag opleidingen (vb. toolboxmeeting) binnen deze werk-post geven.

Het geven van deze cijfers is een taak van de adjunct-controleurs. Ze baseren zich voor dit cijfer op de gevolgde opleidingen, de ja-ren ervaring, de functionerings- en evaluatiegesprekken.

Managementteam (Style)

Welke stijl van leiding geven wordt gehanteerd binnen de organisa-tie? Van de hiërarchie werd verwacht dat zij het goede voorbeeld zou geven en de medewerkers inspraak zou geven bij de noodzakelijke veranderingen. De projectgroep vroeg dan ook aan het manage-mentteam om een beleidsverklaring, getoetst aan OHSAS, te laten goedkeuren in de gemeenteraad. Zo werd voor iedereen formeel bevestigd dat de gemeenteraad achter het gevoerde veiligheidsbe-leid staat. Het managementteam werd niet alleen bij de start aan-gesproken maar heeft een essentiële rol te vervullen in de continue verbetering. Zo kan ze bovendien ook haar eigen accenten leggen op het te voeren arbeidsveiligheidsbeleid bij de jaarlijkse manage-mentreview:

4e dimensie

5e dimensie

6e dimensie

7e dimensie

26 Stuur

• de gewijzigde wetgeving• de rapporten van interne/externe audits• een overzicht van de interne en externe communicatie• de realisatiegraad van het JAP, het actieplan stedelijke

werkplaats, de ideeënbus, de acties n.a.v. de interne audits, de acties n.a.v. het OGGW (Ongewenst Grensoverschrijdend Gedrag op het werk)

• de monitoring van de meetresultaten (bv. ziekteverzuim)• de arbeidsongevallen/EHBO en de daaruit volgende acties

Het managementteam kan actiepunten aanvullen of nieuwe punten aanduiden. De aanvullingen of de nieuwe punten worden dan op het actieplan geplaatst. Zo kunnen ze ook het volledige proces van uitvoering, opvolging en effectiviteit doorlopen.

New Public management (NPM)

Als we de drie uitgangspunten van deze managementgerichte aan-pak overlopen, dan merken we al vlug dat de OHSAS 18001 norm past binnen NPM:

• Uitgangspunt1: kostenbewustzijn, efficiëntie en effectiviteit. Door een planmatige aanpak en zorg voor arbeidsveiligheid is de stad erin geslaagd om de ernst en de frequentiegraad van de arbeidsongevallen binnen de stedelijke werkplaats te ver-lagen.

• Uitgangspunt 2: transparantie en verantwoording Gerealiseerd door de jaarlijkse directiebeoordeling die de norm vraagt en het gemeentedecreet dat vraagt om een jaarlijkse rapportage van het ICS aan de gemeenteraad.

• Uitgangspunt 3: de burger wordt mondiger en verwacht meer kwantiteit en kwaliteit van de dienstverlening. Door de diverse werkaanvragen voor de stedelijke werkplaats planmatig en op een arbeidsveilige manier aan te pakken, is de opvolging voor de administratieve diensten verbeterd.

Het leidt geen twijfel dat de OHSAS 18001 norm als veiligheids-systeem de kwaliteit van de dienstverlening binnen de stad daad-werkelijk heeft verhoogd. ||||

Bibliografie:

R. Bourmanne en T. Wijnen (2010) , Praktische handleiding voor geïntegreerd management, Politeia

T. Uyttenhove , “Wordt OHSAS 18001 het veiligheidsmanagementsysteem van de toekomst?”, Amelior VZW, www.amelior.be, geconsulteerd op 9 januari 2012

“Het SAR beheerssysteem”, www.idewe.be, geconsulteerd op 9 januari 2012

J. Roughton (2002), Developing an Effective Safety Culture: A Leadership Approach, Butterworth-Heinemann.

J. vom Brocke en M. Rosemann (2010), Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) (Vol. 1), Berlin: Springer

N. Thijs en P. Staes (2008), Customer Satisfaction Management, a European Primer, EUPAN

G. De Langhe (2011), “Stad Waregem is OHSAS-gecertificeerd”, Veiligheidsnieuws n.173, PREBES

B. Van Moerkerke (2011), “Waregem behaalt OHSAS 18001-certificaat”, Lokaal n.9, VVSG

Van links naar rechts: Kurt Vanryckeghem, burgemeester – Luc Van Hamme, raadgever minister Milquet – Guido De Langhe, stadssecretaris.

Stuur 27

Wat is de OHSAS 18001 norm?OHSAS staat voor Occupational Health and Safety Assessment Series. Het beschrijft de voorwaarden om tot een overzichtelijk systeem te komen op het gebied van het beheersen van arbeidsri-sico’s van de medewerkers en hun activitei-ten. Wat ISO 9000 voor kwaliteitszorg en ISO 14001 voor milieuzorg is, is OHSAS 18001 voor veiligheid. Het is een interna-tionaal aanvaarde kwaliteitsgarantie op het vlak van veiligheidsmanagementsystemen.

Wat is het verschil tussen OHSAS en VCA?VCA staat voor Veiligheid, gezondheid en milieu Checklist Aannemers. Het is in tegenstelling tot OHSAS geen manage-mentsysteem maar een checklist gericht op de aanwezigheid van bepaalde maatre-gelen en procedures. In het kader van de wetgeving overheidsopdrachten wordt door veelal aan inschrijvende aannemers van bouwwerken en gerelateerde bedrijven ge-vraagd om het VCA attest voor te leggen. Het OHSAS certificaat stelt eisen aan de concrete invulling van de PDCA (Plan, Do, Check, Act) cirkel. OHSAS is gericht op het continu verbeteren van de organisatie.

Waarom OHSAS 18001 invoeren?Om de zeven domeinen van de welzijnswet af te dekken, heeft men een globaal en overzichtelijk systeem nodig. Het is een gestructureerde aanpak om het welzijn, de arbeidsveiligheid en de gezondheid van de werknemers te verbeteren en te verzekeren.

Geen dikke boekenIn slechts 10 pagina’s wordt in deze norm beschreven wat de beste praktijken zijn om • uweigenprocessenenactiviteitenaan

te spiegelen en OHS hierin te integreren;• dezebetertestructurerenen;• desamenhangduidelijkervastte stellen.De mate van complexiteit en volume van eigen gedocumenteerde procedures is evenredig met de complexiteit (risico’s) van eigen organisatie en de competentie van betrokkenen. Het gaat beslist NIET om dikke boeken maar om goed doordacht risicobeheer. Waar écht grote risico’s mee gemoeid zijn, moeten de (gedrags)regels (procedures) wel schriftelijk vastgesteld worden.

Meten is weten. Het auditeren van het OHS-beleid om ei-gen prestaties te beoordelen is een eerste stap richting verbeteren. Om

doeltreffend te zijn moet het auditeren worden toegepast als een onderdeel van het managementsysteem voor OHS (of zoals de Belgische wetgever het noemt het dynamisch risicobeheersingssysteem).

Het succes van het systeem is afhankelijk van de betrokkenheid op alle niveaus en in alle functies, en vooral van de directie.

Betekent OHSAS 18001 dat de or-ganisatie meer zal moeten investe-ren in welzijn op het werk ?Kiezen voor OHSAS 18001 is kiezen voor een structurele aanpak door efficiënt en effectief met de beschikbare middelen om te gaan. Dit betekent dat OHS in de relevante beslissingsmomenten mee op tafel komt, naast kwaliteit en milieu. Anders gezegd, als goede huisvader de middelen (personele middelen, tijd en cen-ten) doordacht, met juiste prioriteitstelling; risicogeoriënteerd in te zetten en zo stap voor stap de eigen risico’s ten aanzien van de gestelde doelstellingen steeds beter te beheersen.

OHSAS ook voor lokale overheden ? OHSAS 18001 is niet enkel geschikt voor een industrieel bedrijf. Ook voor lokale be-sturen, gemeentes, intercommunales, po-litiezones en OCMW’s is OHSAS 18001 beslist de beste keuze om de zorg voor uw medewerkers, aannemers of bezoekers (de burger) steeds beter te managen. Vanuit uw beleid naar duurzaam bestuur is deze norm een mooi instrument om uw OHS strategie te ontvouwen.

Maar hoe begin je er dan aan ?Eenmaal het bestuur van de organisatie voldoende begrip en van daaruit haar engagement uit om OHSAS 18001 te implementeren, dient een projectgroep opgezet die enerzijds de structuur van het managementsysteem uitzet en anderzijds van start gaat met een goed beheersbare pilootentiteit.

Vanuit een stuurgroep met vertegenwoor-diging van het hoogste beleidsniveau krijgt de projectgroep het mandaat en de mid-delen om het project te beheren.

Er wordt de balans opgemaakt van de huidige stand van zaken. Bij deze nulmeting wordt voor elk relevant sys-teemaspect nagegaan wat de toestand is. Deze oefening leidt tot een stappenplan met daarmee verbonden actiepunten.

Vooraleer de diverse systeemonderdelen en -documenten verder uit te werken/aan te passen, is het opzetten van een goede structuur voor het geïntegreerde systeem de eerste stap.Vervolgens worden samen met betrok-kenen per proces en activiteit de risico’s in kaart gebracht. Aansluitend voert (veelal) de preventiedienst een gedetailleerde screening naar wettelijke eisen uit.

Het hele traject dient ondersteund te worden met de nodige sensibilisatiemo-menten en training. Niet alleen dienen alle medewerkers vertrouwd te raken met de systeemstructuur en documentatie, ook voor het opnemen van eventuele nieuwe taken en verantwoordelijkheden en de daartoe benodigde competenties is training een absolute noodzaak.

Het systeem is uitgewerkt en geïmple-menteerd, de medewerkers betrokken en gemotiveerd. Tijd dus om na te gaan hoe-ver het staat met de goede werking van het systeem en dus ook de systeemresultaten. In eerste instantie kan dit gebeuren door het uitvoeren van geïntegreerde audits.De resultaten van deze audits vormen dan een belangrijke input voor een eerste management review waarbij de werking van het systeem voor de diverse proces-sen wordt geëvalueerd en waar de nodige bijsturingen en verbeteracties worden opgezet.

Voor aanvang is het goed dat in eerste instantie de projectgroepsleden een basis-opleiding OHSAS 18001 volgen om zo de begrippen en vereisten van OHSAS 18001 goed te “calibreren”.

Succes !

bisAlles over OHSAS

thierry uyttenhoVemanager-consultant, Amelior

www.uitgeverij.vandenbroele.be

Steeds meer specifieke wetgeving, krimpende budgetten, een veeleisend human resources beleid, een opstapeling van verantwoordelijkheden... Uw dagelijkse praktijk ziet er soms uit als een doolhof dat vele belangen verbergt die niet altijd gemakkelijk te verenigen zijn.

U hebt een scherpe juridische kijk nodig op alle aspecten van uw organisatie. De uitgaven, opleidingen en multimedia oplossingen van Uitgeverij Vanden Broele helpen u om snel en efficiënt op de hoogte te blijven van de niet aflatende stroom van veranderingen. Door hun evenwicht tussen theorie en praktijk zijn geven zij u elke dag de onmisbare onder-steuning die u nodig hebt om uw werk met succes af te ronden.

Met Uitgeverij Vanden Broele zit u altijd op het juiste spoor

Stuur 29

De zoektocht naar geschikte medewerkers wordt er niet makkelij-ker op. Diverse studies tonen aan dat binnen 3 tot 5 jaar duizenden vacatures zullen openstaan, niet alleen in de bedrijven, maar ook bij de lokale besturen. Het gewenste niveau van expertise en des-kundigheid stijgt immers snel. De veranderingen en de eisen op de werkvloer zijn legio. Diverse acties dringen zich op, zowel op het vlak van actualiteitsvorming (lokaal vormingsbeleid) als op het vlak van recrutering & selectie.

De nieuwe medewerker blijft niet meer jarenlang bij dezelfde werk-gever. Medewerkers bepalen zelf hun loopbaan en werkgelegenheid, ook wel employability genoemd. Deze nieuwe medewerker heeft duidelijke verwachtingen ten aanzien van de organisatie waarvoor hij werkt, zoals zingeving, verbondenheid, stimulans en uitdaging, naast goede arbeidsvoorwaarden, werk-privé balans en een organisatie die zorg draagt voor de omstandigheden waaronder hij optimaal zijn werk kan doen (zowel materieel als mentaal). Het beeld dat de werk-gevers hebben van de nieuwe en ideale medewerker is grondig ver-anderd. Het is een krachtig en zelfstandig individu, een ‘persoonlijk ondernemer’, een ‘top’ambtenaar die zijn toegevoegde waarde kan aantonen, investeert in zichzelf, flexibel, creatief en innovatief is en excellente prestaties nastreeft.

ePortfolioIn Nederland maakt het ePortfolio snel opgang. ePortfolio is een instrument waarmee kan worden bijgehouden over welke talenten, ervaringscertificaten en diploma's een lerende/werkende beschikt.

Van X naar Y… naar ZDe generaties 40+ (X en baby boom) zijn blij dat ze werk hebben en werken omdat het moet, niet omdat het altijd leuk is. De vraag of ze hun talenten optimaal inzetten komt zelden ter sprake. Van werk ver-anderen gebeurt niet zomaar en weloverwogen. De nieuwe generatie (Y) die nu de arbeidsmarkt op komt, staat heel anders in het leven. Ze streven hun dromen na en willen hun talenten optimaal benutten. Generatie Y wil de eigen werktijd flexibel kunnen indelen. Ze willen gerust hard werken, maar er zijn grenzen.Generatie Y heeft gemiddeld genomen meer kennis en ervaring met het gebruik van digitale media en vindt het niet meer dan normaal dat je die ook op je werk inzet. Hun state of the art laptop, iPad of iPhone brengen ze zonder morren zelf mee naar het werk. (cfr. BYOD, “Bring Your Own Device”). Het bedrijf of lokaal bestuur kan die trend immers niet volgen aan dezelfde snelheid. ||||

War For Talent… Zijn de lokale besturen er klaar voor ?

conclusieHoe omgaan met de nieuwe generaties in het lokale personeelsbeleid? Er zijn meer dan voldoende uitdagingen en valkuilen voor human resources in de komende jaren, waarin de young potentials en de generation Y heel anders zullen omgaan met werken/leven en met de zoektocht naar een werkgever. Employer branding en het kunnen behouden van het competente personeel is een grote uitdaging.

‘EmployEES will lEavE your company !

DEal with it !’.

lees- en surftips- www.e-portfolioforall.nl/- www.rectec.nl/2011/06/22/generatie-y-en-de-arbeids-

markt/- http://prezi.com/bwxnwyslyzek/future-of-work-hevo

FastForward – Een blik op ondernemen in 2025 - Thema 2 – “HR meets X Y Z”

- Hoe gaat u om met nieuwe generaties en generatie-conflicten in het personeelsbeleid ? http://www.unizo.be/limburg/viewobj.jsp?id=4810135

- http://www.unizo.be/limburg/viewobj.jsp?id=4816908

het nieuwe Sturen

Jean-Pierre seGersProvinciale Hogeschool Limburg

DiPLOMA'S

CerTifiCATen kwALiTeiTen TALenTenBewijSSTukken

AMBiTieS COMPeTiTieS ervArinGen

Bron: http://www.calibris.nl/bedrijven/artikel.php?guid=3052d4ea-44ab-11e0-b5a0-12313b031a14

30 Stuur

“Ik heb echt strijd moeten leveren om dit werk op mijn manier te kun-nen doen. Ik hoorde van mijn managers dat ze me nooit zagen, dat ze niet wisten waar ik was, dat ze geen grip op mij hadden. Gelukkig zit ik nu op een plek waar ik wel de ruimte krijg”, zegt Marcel Jongmans, senior communicatieadviseur bij de gemeente Rotterdam. Zijn mana-ger, Stephan van Hoorn, geeft hem die ruimte en heeft daar verschil-lende redenen voor: “Marcel is een goed voorbeeld dat deze manier van werken erg succesvol kan zijn. Hij is productiever dan onder de traditionele manier van werken. Het is voor mij ook leerzaam, om-dat ik nu ondervind hoe het is om op een andere manier te moeten managen.” Van Hoorn is manager van Communicatiediensten en (ad interim) manager Facilitaire Service van de gemeente Rotterdam. In totaal stuurt hij 125 medewerkers aan. “Bij Communicatiediensten is 90 procent vrouw en zij werken veel in deeltijd. Onze organisatie werkt bedrijfsmatig, we moeten declarabel zijn en opdrachten tijdig opleveren. Dat betekent dat we veel te maken hebben met deadlines en dan kan het knellen als er veel mensen in deeltijd werken. Dan is het juist heel prettig als men tijd- en plaatsonafhankelijk kan werken, omdat je mensen veel flexibeler kunt inzetten. Dat is fijn voor hen, maar ook goed voor de organisatie.”

EnthousiasmeurJongmans is een van de voorlopers binnen de gemeente Rotterdam als het om Ambtenaar 2.0 gaat. Zijn functie is officieel communica-tieadviseur, “maar dat is helemaal niet belangrijk”. Liever noemt hij zichzelf 'enthousiasmeur': hij is bij diverse diensten binnen de ge-meente bezig om onder meer als procesbegeleider en debatvoorzit-ter samenwerking op gang te brengen en mensen te inspireren. Hij is vanaf het eerste uur betrokken bij de Ondernemert, een groep ondernemende Rotterdamse ambtenaren die dienstoverstijgend en projectmatig willen werken. “Dat ontstond uit een actie van het jon-gerennetwerk van de gemeente, waarin we alternatieve bezuinigin-gen bedachten. Deze pool van mensen was het resultaat.” Er zijn nu zo'n veertig ambtenaren lid van deze virtuele gemeentecommunity. “We verzamelen opdrachten en iedereen kan daarop inschrijven”, zegt Jongmans. Het is de essentie van werken als een Ambtenaar 2.0, zegt hij: “Wij willen werken waar we nodig zijn, in plaats van waar we budgettair zijn ingedeeld. Het zou toch raar zijn als ik binnen mijn dienst duimen zou zitten draaien, terwijl een andere dienst omkomt in het werk?” Graag zou hij dit uitbreiden naar andere overheden. “We zijn bezig met het ministerie van Binnenlandse Zaken, om te kijken of we klussen uit het hele land online toegankelijk kunnen maken, zodat je de expertise die aanwezig is binnen de overheid veel breder kunt inzetten. Natuurlijk niet om iemand uit Groningen in Zuid-Holland aan de slag te krijgen, maar als nabijliggende overheden jouw expertise nodig hebben, waarom niet? Tenslotte werken we allemaal voor de overheid. We zijn allemaal in dienst van Mark Rutte.”

Sturen op prestatiesHet is een enthousiaste en vrij logisch klinkende boodschap die Jongmans verkondigt. Maar het blijkt in de praktijk niet gemak-kelijk te realiseren. Veel sturingsinstrumenten zijn immers ge-baseerd op aanwezigheid, op van negen tot vijf met je collega's op een vaste plek werken. Jongmans heeft naar eigen zeggen dan ook behoorlijk moeten knokken voordat hij op deze manier kon werken. Het model dat de deelgemeente Overschie gebruikt (TwerkT, zie ook Youtube-link onderaan) liet hem zien hoe het wel kan. “Zij werken met persoonlijke prestatiecontracten. Manager en medewerker maken afspraken over wat de medewerker levert en stellen een aantal regels op. Bijvoorbeeld over bereikbaarheid, het volgen van opleidingen, dat men zich aan de ambtseed houdt.” Het is het soort afspraken dat past binnen 'Managen 2.0'. Sturen op output, afgesproken in persoonlijke prestatiecontracten. “Je moet het vertrouwen in je medewerkers hebben dat ze hun werk doen, zonder dat je over hun schouder kunt meekijken”, zegt Van Hoorn. Daarvoor moet een organisatie heel goed nadenken welke prestaties eigenlijk gewenst zijn en welke kwaliteit men wil. “Dat is voor veel ambtelijke organisaties geen gemakkelijke vraag.” En kan dus een belemmering zijn om deze manier van werken de ruimte te geven.

Een andere drempel is de beoordelingsstructuur. Van Hoorn: “Als je goede afspraken over iemands prestaties maakt en kunt zien wat hij of zij oplevert, dan zijn veel minder beoordelingen nodig. Je gaat het ook anders doen; je gaat iemand bijvoorbeeld beoorde-len door de mensen met wie hij samenwerkt om hun mening te vragen.” De financiële structuur is een derde belangrijke belem-mering voor werken à la Ambtenaar 2.0. Want hoe gaat een ma-nager om met een medewerker die bij hem op de lijst staat, maar die voor een andere dienst een opdracht doet? Het idee dat “we allemaal werken voor Mark Rutte” is mooi, maar de realiteit qua financiering is nog niet zover. Jongmans en Van Hoorn hebben hun eigen, tijdelijke oplossing gevonden. Jongmans: “Ik werk veel als debatleider, bij diverse diensten. Als je een externe debatleider inhuurt, dan kost dat zo'n €650 per dagdeel. Ik tel nu bij elkaar op wat ik heb gedaan en hoeveel dat heeft bespaard. Daar kan Stephan dan bij zijn leiding-gevende verantwoording mee afleggen. Het is allemaal in dienst van de stad.”

Managen 2.0

Echte ambtenaren 2.0 werken waar ze dat willen en wanneer ze dat willen. Dat is niet meer op de traditionele manier te managen. Hoe moet het dan wel?

/////// Marcel Jongmans: “Waarom zouden we alleen voor onze eigen organisatie werken? We zijn allemaal in dienst van Mark Rutte”

het nieuwe Sturen

Stuur 31

MixvormEr bestaan veel misverstanden over werken volgens Ambtenaar 2.0. “Ik hoef toch niet te twitteren, hè?” is een veelgehoorde op-merking van ambtenaren die twijfelen of ze op deze manier willen werken. Ambtenaren 2.0 gebruiken inderdaad veel social media en als je op elke plek je werk wilt kunnen doen, heb je apparatuur en software nodig die dat mogelijk maken. Maar dat is niet waar het om gaat. “De gemeente Rotterdam gaat haar huisvesting inrichten op wat we hier noemen 'Het Nieuwe Werken 010', zodat gemeen-teambtenaren op alle locaties kunnen werken. De focus ligt erg op de facilitaire kant. Die ondersteuning is uiter-aard nodig, maar het gaat om een nieuwe manier van werken, van

samenwerken vooral, met een nieuwe manier van aansturen”, zegt Van Hoorn. Ziet hij zijn gemeente die omslag maken? “Ik zeg eerlijk dat ik sceptisch ben. Ik denk dat onze ambtelijke organisatie hier nog niet goed mee kan omgaan. Vorig jaar pas heeft de laatste ge-meentelijke dienst de prikklok afgeschaft. Dat geeft wel een beetje aan hoe ver we zijn.” Of dat erg is? Werken volgens Ambtenaar 2.0 laat sommigen meer presteren en maakt ze flexibeler inzetbaar. Maar het past niet bij iedereen. “Sommige mensen willen graag houvast en dagelijks naar een vaste werkplek gaan. De nieuwe ma-nier van werken brengt vaak ook met zich mee dat je meerdere klussen tegelijkertijd doet. Niet iedereen kan daar goed mee om-gaan, dat kan ook veel stress opleveren. De manager heeft ook een rol om dat goed in te schatten.” Het idee dat deze manier van werken bij slechts een aantal functies past, noemt Van Hoorn een dooddoener: “Ik geloof dat veel functies hier prima geschikt voor zijn. Het is afhankelijk van de medewer-kers, het gaat erom hoe je het invult.” Het mooiste zou wat hem betreft een mixvorm zijn, zodat medewerkers samen met hun ma-nager kunnen kiezen wat het best bij de functie en de medewerker zelf past.

Managen wordt leukerAls je goede afspraken met je medewerkers maakt en hen op deze nieuwe manier laat werken, wordt het leven van de mana-ger een stuk gemakkelijker, stelt Van Hoorn. “Al mijn senior ad-viseurs werken op afstand en dat gaat heel goed.” Zijn rol wordt meer coachend, merkt hij, omdat medewerkers zelf ook moeten leren omgaan met deze nieuwe manier van werken. “Ze worden productiever, omdat ze vaak ook meer uren werken. De grens tus-sen werk en privé vervaagt.”

Jongmans kan dat beamen: “Als ik 's avonds om half elf een mail verstuur naar iemand in het Ondernemert-netwerk, krijg ik meestal meteen reactie.” Dat werkt wel twee kanten op. “Als het mooi weer is en mijn werk laat het qua deadlines toe, dan ga ik een uurtje naar het park”, zegt hij. In de praktijk blijkt dat medewerkers die deze vrijheid krijgen, meer uren werken dan voorheen. Dat is uiteraard een valkuil waar de manager extra op moet letten. Al met al zouden managers hun medewerkers meer de ruimte moeten geven om op deze manier te werken, vindt Van Hoorn. “Het maakt je werk als leidinggevende leuker en gemakkelijker. Angst om de controle te verliezen moet je niet hebben: als medewerkers misbruik zouden willen maken, dan doen ze dat toch wel.” ||||

Werken als Ambtenaar 2.0 vergt ook een Manager 2.0. De essentie is dat medewerkers zelf bepalen wanneer en waar ze werken. Samenwerken over de organisatiegrenzen heen en openheid zijn belangrijke kenmerken. Het is aan manager en medewerker sa-men om in te schatten of de medewerker als Ambte-naar 2.0 kan werken. Om chaos te voorkomen is een aantal aandachtspunten belangrijk.

• Managerenmedewerkermoetenheldereafspra-ken maken over wat wordt verwacht. In zo’n per-soonlijk prestatiecontract staat wanneer welke resultaten worden behaald.

• Maakafsprakenoverbereikbaarheidenhetnako-men van verplichtingen als het volgen van oplei-dingen.

• Decontrolerendemanagerverandertindezeaan-pak in iemand die goed weet wat de organisatie nodig heeft, welke kwaliteit gewenst is en die medewerkers de ruimte geeft om hun bijdrage te leveren.

• De ‘Manager 2.0’ moet de medewerkers somscoachen, zodat ze niet doorschieten in hun werk doordat de grenzen tussen werk en privé verva-gen.

lees- en surftipsDe deelgemeente overschie licht haar werkwijze in een origineel en duidelijk filmpje toe: http://www.youtube.com/watch?v=ck3c73h5bom

/////// Marcel Jongmans: “Wij willen werken waar we nodig zijn, in plaats van waar we budgettair zijn inge-deeld”

/////// Stephan van Hoorn: “Goed nadenken welke pres-taties en kwaliteit je van je medewerkers wilt”

Bron: iBestuur – Ambtenaar 2.0, Nr. 1 januari 2012

32 Stuur

Net zoals om te voetballen zijn uiteraard de politieke weersomstan-digheden van belang. Wat zijn de weersverwachtingen voor zondag 14 oktober 2012. De dag begint met wat mist en ochtendnevel. Nadien wordt het eerst droog met enkele opklaringen. Later over-dag wordt het hier en daar echter bewolkt tot zwaarbewolkt. Een al dan niet zwakke storing trekt in de loop van de dag over het land. Maandag 15 oktober wordt het meestal bewolkt tot zwaar-bewolkt met vrij veel regen en wind. Later op de dag wordt het in bepaalde streken droger met opklaringen. Hier en daar blijft er kans op een serieuze donderslag. Nadien worden de weerkaarten weer wat rustiger. Ook het politieke weer zal in de vroege ochtend van 14 oktober 2012 in nevelen gehuld zijn. Pas in de loop van de dag zal de politieke weerkaart haar geheimen prijsgeven en ingekleurd worden. Sommigen voelen nu misschien de bui al hangen, anderen zoeken stilaan een plek onder de zon.

Politici, kiezers maar ook de ambtenaren zullen de komende tijd kleur (moeten) bekennen. Politici zijn momenteel volop aan de slag om de lijsten te vormen, programma’s te schrijven of bij te vijlen, campagnes voor te bereiden, voorakkoorden te sluiten,… Ook de ambtenaren zitten momenteel niet stil. Ze bereiden immers de vol-gende legistatuur voor. Sommigen houden trouwens nu al hun hart vast als ze denken met wie ze mogelijks in zee zullen moeten gaan.

Wat kunnen we de volgende tijd allemaal verwachten?Dat er een mediatsunami op komst is, lijkt erg waarschijnlijk. Nu al wordt er volop gespeculeerd over de kanseliersstrijd tussen Patrick Janssens en De Wever in Antwerpen. Zelfs Filip De Winter maakte zich hierover al ongerust. In ieder geval, niemand wil een minuut van de nakende presidentscampagne missen. Het wordt trouwens uit-

kijken of de lokale thema’s al dan niet ondergesneeuwd geraken in deze titanenstrijd. Ik zou het in ieder geval betreuren mocht zelfs de schijn van lokale verkiezingen verdwijnen.

Vlaanderen zal zich ongetwijfeld ook weer als het ware bijna een on-geluk peilen. Nochtans stond in 2006, tot verrassing van velen mis-schien, de politieke tevredenheidsbarometer in heel veel gemeenten op zonnig. Het lijkt mij niet dat er sindsdien zoveel veranderd is.

Edoch. Is Voldemort ondertussen in het land? Wil hij zijn toverterrito-rium uitbreiden? Zal hij ook bij de verkiezingen van 14 oktober 2012 van de partij zijn? Het is voor velen in ieder geval bang afwachten. Waarnemers allerhande merken het op het terrein. Niet alleen loopt de legislatuur stilaan op haar einde en moeten talloze projecten nog voor de verkiezingen afgerond worden, ook de electorale spanning neemt zienderogen toe. Heel wat politici lopen meer en meer met dichtgeknepen billen want het oordeel van de kiezer komt eraan. Wat heeft die ‘dekselse’ kiezer immers in petto? Wat zal er bepalend zijn voor zijn oordeel? Zal de Dorpsstraat het halen van de Wetstraat? Zullen m.a.w. plaatselijke of nationale gebeurtenissen het ‘rode pot-lood’ of de stemcomputer beïnvloeden? Zullen er meer lokale partijen opkomen? Voldemort toverde in ieder geval al heel wat politieke on-zekerheid uit zijn hoed.

Eén ding is zeker. De toverstaf van Voldemort zal heel wat vragen te-voorschijn toveren. Hebben de lokale besturen voldoende bestuurs-kracht? Hoe evolueert de relatie OCMW-gemeente? Hoe zullen de verhoudingen tussen Vlaanderen, de provincies en de gemeenten zich ontwikkelen? In welke mate zullen de gemeenten en steden de Europese besluitvorming kunnen beïnvloeden? Wat gebeurt er met de bestuurlijke drukte? Zullen politici en ambtenaren het (verder) met elkaar kunnen vinden? Zullen de niet verkozen ambtenaren in be-paalde gevallen geen overwicht krijgen op de verkozen politici?

Kleur bekennen

Stuurs

herwiG reynaertCentrum voor Lokale Politiek U. Gent

2012 is een bijzonder jaar. Niet omdat het een schrikkeljaar is en we dankzij 29 februari een extra dag en nacht cadeau krijgen. Niet omdat het een Olympisch jaar is maar omdat er op 14 oktober gemeente- en provincieraadsverkiezingen op het programma staan. De ‘Slag om Vlaanderen’, traditioneel toegekend aan de voetbalstrijd tussen AA Gent en Club Brugge, vindt pas dan echt plaats.

Stuur 33

Om de zes jaar worden de gemeenten naar het voorplan geto-verd en extra in de kijker geplaatst. Terecht. De laatste decennia kwamen de lokale besturen immers voor steeds grotere uitdagin-gen te staan. Ook in de (nabije) toekomst zal het de gemeenten evenmin aan belangrijke uitdagingen ontbreken. Denken we alleen nog maar aan de vraag hoe de gemeenten het financieel plaatje rond zullen krijgen. Bovendien ziet het er nog niet onmiddellijk naar uit dat het kluwen van technische en administratieve voorschrif-ten ontward wordt. Verder zal er ook niet op een inspanning meer of minder (mogen) gekeken worden om te streven naar een nog meer toegankelijke, transparante en klantvriendelijke overheid. In die context lijdt het geen twijfel dat één van de grote uitdagingen waarvoor de gemeenten staan het verder werken is aan de relatie tussen politiek en ambtelijk verantwoordelijken. Het is duidelijk dat er op dat vlak nog werk aan de winkel is. Sommige burgemeesters zeggen niet voor niets dat hun secretarissen één van de nagels aan hun doodskisten zijn. Het omgekeerde geldt trouwens evenzeer.

Worden de verkiezingen van 14 oktober 2012 historische verkie-zingen of slechts een rimpeling in het partijpolitieke landschap? Gaan we m.a.w. al dan niet in 2012 een spectaculaire politieke herfst tegemoet?

Zal er sprake zijn van een vloedgolf, een stormvloed, een depressie, windkracht 10 of slechts een kleine storing?

De neiging bestaat soms zich te zeer te richten op nationale ge-middelden die lokale verschillen verdoezelen. Bovendien zorgt een vlottend kiespubliek voor meer dynamiek dan de procentuele ver-schuivingen tussen partijen doen vermoeden. In principe zullen de provincieraadsverkiezingen de beste graadmeter voor de nationale trend zijn aangezien er bij deze verkiezingen meer ideologisch ge-stemd wordt dan voor lokale besturen.

Laat ons echter vooral hopen dat de verkiezingsstorm mandataris-sen oplevert die over de nodige politieke, bestuurlijke, inhoudelijke en communicatieve vaardigheden beschikken. Laat ons tevens ho-pen dat een goede kapitein aan het roer van de Costa Comune komt te staan. Mensen die in staat zijn ijsbergen en andere hin-dernissen te ontwijken. Er moet immers vermeden worden dat we lokaal kapseizen. Lokaal goed besturen is immers één van de grote uitdagingen van het politiek en ambtelijk bedrijf. Een goed lokaal bestuur is immers de hoeksteen van een democratische samenle-ving die Vlaanderen moet zijn.

Vlaanderen zal er dan ook voor moeten zorgen dat gemeenten en hun bestuurders beter zijn voorbereid op het uitgebreidere taken-pakket.

Voor de politieke wereld nog dit : Na hoogtij, komt laagtij (en laat springtij geen spelbreker zijn). Ook in de politiek geldt dit vaak. In ieder geval zou het een goede zaak zijn, mocht de lokale agenda niet te lang en te intens beheerst worden door strikt electorale is-sues.

"Als je met de auto rijdt, heeft het ook geen zin om alleen maar in de achteruitkijkspiegel te turen. Je moet de blik vooruit wenden", zei de trainer van Club Brugge. Gelijk heeft hij. Er ligt immers nog veel werk op de plank. ||||

34 Stuur

overStuur

Bezoek ook www.hetnieuwesturen.beStuur is niet alleen een tijdschrift maar ook een website. Onder het nieuwe sturen vindt u het beste van het web, geselecteerd door onze redactie.

Periodiek posten we met de redactie nieuwe items. Interessante publicaties, aanbevolen door de redactie, nieuws over opmerkelijke evoluties in België en het buitenland, enz. Wie inspiratie wil opdoen, bezoekt www.hetnieuwesturen.be.

Zelf suggesties? Mail naar stuur@vandenbroele.be

een GreeP uiT wAT nu OnLine STAAT in De ruBriek 'Het Nieuwe StureN':

/ Management 2.0 in de Rotterdamse deelgemeente Overschie

/ Wat is een eportfolio en wat zijn de kansen ?

/ Permanent tijdelijk aan het werk, een nieuwe trend in de VS

Bezoek ook www.hetnieuwesturen.be

De eenvoudigste weg naar de overheidvan de lokale besturen

Steden Gemeenten

OCMW

IntercommunalesPol i t iezones

Op zoek naar de juiste persoon op de juiste plaats?

www.abclokalebesturen.be

www.BeleidsenBeheersCyclus.be

Uw garantie voor onmisbare BBC-kennis

OPLEIDINGEN | UITGAVEN | ONLINE KENNISPLATFORM