Stromend waterEvacuatie van een universitair medisch centrum

Op 8 september 2015 springt ’s morgensvroeg de waterleiding in de Van der Boechorststraat, een straat naast VUmc. Het water stroomt via de transportingang VUmc binnen. Direct wordt het Crisisteam bijeengeroepen. Intussen stromen miljoenen liters water de kelder van het ziekenhuis binnen. Hier bevindt zich technische apparatuur waarmee onder andere verwarming, stoom en watervoor-ziening worden geleverd. De stroom is uit voorzorg uit-geschakeld omdat kortsluiting dreigt. Het telefoonnet en de website zijn uitgevallen, VUmc kan alleen via sociale media de buitenwereld informeren over de crisis. Verschillende hulpdiensten zijn snel aanwezig om ondersteuning te bieden. Tientallen ambulances staan gereed om patiënten even-tueel naar andere ziekenhuizen te brengen. Al snel blijkt dat essentiële apparatuur onherstelbaar

beschadigd is. Het Crisisteam neemt een moeilijk besluit: VUmc moet evacueren. Patiënten worden overgebracht naar andere zieken- huizen of naar het Calamiteiten- hospitaal in Utrecht, dat hiervoor speciaal wordt geopend. Iedere patiënt gaat via de Spoedeisende Hulp (SEH), waar na triage wordt geregistreerd naar welk ziekenhuis de patiënt vervoerd wordt. De evacuatie verloopt langzaam omdat er maar twee liften werken, die met de hand bediend worden. Uiteindelijk besluit het Crisisteam om mariniers en brandweerlieden de patiënten de trap af te laten dragen. Om 23.59 uur verlaat de laatste patiënt VUmc.Precies twee weken na de water- overlast heropent VUmc zijn deuren. Van de patiënten die geëvacueerd zijn, keren er ongeveer 50 terug naar VUmc. De overige patiënten zijn naar huis of blijven in de ziekenhuizen waar zij op dat moment liggen.

Stro

men

d w

ate

r

1

Stromend water

Stromend waterEvacuatie van een universitair medisch centrum

4 5

Colofon

Stromend waterEvacuatie van een universitair medisch centrum Interviews en tekst: dienst communicatie VUmc Fotografie: VUmc: E. Muller, J. van Buijtenen, A. Duijvestein,

F. Bender, A. Broerse-Van Hal, F. Bloemers, N. Jansen Brandweer Kennemerland: J. Koper DigiDaan

Vormgeving en productie: Boek|Design, Feike de Keijzer-Jansen

Inhoudsopgave Voorwoord p. 8 Over dit boekje p. 9 Hoofdstuk 1 Inleiding p. 10 1.1 Wat gebeurde er die dag? p. 12 1.2 Over VUmc p. 15

Hoofdstuk 2 Evacuatie, gevolgen en opening p. 18 2.1 Evacuatie p. 19 2.2 Technische installaties p. 22 2.3 Heropening ziekenhuis p. 26

Hoofdstuk 3 Communicatie p. 32 3.1 Externe communicatie p. 33 3.2 Patiëntencommunicatie p. 36 3.3 Interne communicatie p. 38

Hoofdstuk 4 Overlegstructuur p. 42 4.1 Crisisteam (CT) p. 43 4.2 Overlegstructuur

met GHOR – COPI p. 48

Hoofdstuk 5. Een jaar later p. 52

Bijlagen p. 62 Bronnen: personen + documenten

Afkortingen

6 7

| Ambulances uit het hele land staan klaar om patiënten te vervoeren naar andere ziekenhuizen.

8 9

Voorbereid? Er is veel goed gegaan, zowel op die 8 september toen het water met miljoenen liters het ziekenhuis instroomde, als de weken daarna. Daar moeten we van leren. Maar er is ook een aantal zaken niet goed gegaan. En daar kunnen we vooral van leren.

Wat mij het meest intrigeert daarbij is de constatering dat het bewuste scenario (waarin alle patiënten het ziekenhuis uit moesten met weinig tot geen werkende liften) in geen enkel noodplan stond beschreven. Ook de hulpdiensten waren er niet echt op voorbereid. Sterker nog, je merkt op zo’n moment dat zowel wij als de hulpdiensten beter zijn voorbereid op een vliegtuigramp of een treinbotsing dan op deze mas-sale evacuatie. Het is dan ook een heel andere situatie. Na het trein- ongeval of de vliegtuigramp zijn er opeens tientallen of honderden slachtoffers voor wie zo snel moge-

Ik denk het niet. En dat heeft te maken met iets anders dat we ge-leerd hebben. De grootste valkuil bij crisismanagement is dat je je steeds weer voorbereidt op de vori-ge crisis, terwijl de volgende crisis steeds net weer anders is dan de crisis die je kent. Veel belangrijker is het om ervoor te zorgen dat als er iets mis gaat, de juiste mensen om de tafel zitten, met al hun com-petenties en professionele wijsheid. Dan kun je ook de situaties aan die je niet helemaal exact van tevoren voorzien had.

Zo liep het gelukkig die 8e septem-ber ook. En het vervulde mij met trots dat we die mensen in huis hebben.

Wouter Bos, voorzitter van de raad van bestuur

Voorwoord

lijk een ziekenhuis gevonden moet worden. Traumatologen spelen op zo’n moment – logisch – een grote rol. Maar op 8 september hadden we een heel andere situatie. Geen 300 slachtoffers die een ziekenhuis in moesten, maar 300 patiënten die een ziekenhuis uit moesten. Niet alleen maar traumata maar daarnaast zo ongeveer alle andere ziektebeelden die je kunt beden-ken. Geen patiënten voor wie het niet uit maakt in welk ziekenhuis ze terecht komen, maar allemaal mensen met specifieke behoeften aan expertise, apparatuur of een zorgpad. Geen allesoverheersende noodzaak iedereen zo snel moge-lijk van de plek des onheils weg te krijgen, maar veeleer een situatie waarin zorgvuldigheid (gelukkig) belangrijker was dan snelheid. Was het fout dat we hier niet op voorbereid waren? Moeten we nu een noodplan schrijven waarin we ons hier voor een volgende keer wel op voorbereiden?

Over dit boekjeDit boekje is bestemd voor zieken-huisbestuurders, beleidsmedewer-kers, crisiscoördinatoren en overige werknemers van zorginstellingen die betrokken zijn bij crisismanage-ment binnen hun organisatie. Het geeft weer hoe VUmc is omgegaan met de evacuatie, wat er goed ging en welke lessen hieruit getrokken kunnen worden. Niet alleen vanuit medisch oogpunt maar ook op niet-medisch gebied. De tekst is tot stand gekomen op basis van interviews met leden van het Crisis-team en andere betrokkenen bij de wateroverlast. Daarnaast zijn o.a. de verslagen van het Crisisteam gebruikt om informatie te verza-melen.

Dit boekje is op 8 september 2016 uitgereikt aan de deelnemers van het symposium Crisismanagement bij VUmc, een ziekenhuis onder water.

10 11

1. InleidingDit hoofdstuk schetst in het kort de situatie op de ochtend van 8 september 2015. Daarnaast beschrijft het de VUmc-organisatie. In de volgende hoofdstukken worden de verschillende onderwerpen verder uitgewerkt.

| Zandzakken voor de ingang van de parkeergarage.

12 13

Pieter de Vries, hoofd veiligheid: “Ik werd ’s ochtends vroeg gebeld door de meldkamer dat er water binnen-kwam via de transportingang. Dat is niet heel erg uniek, met een fikse regenbui gebeurt dat wel vaker. Toen de meldkamer aangaf dat het water binnen enkele minuten cen-timeters was gestegen wist ik dat het niet goed was en heb opdracht gegeven het Bedrijfsnoodplan op te starten. Daarmee werd ook het Crisisteam bijeen geroepen.” Het team ging aan de slag terwijl het telefoonnet en de website plat lagen. VUmc kon alleen via sociale media de buitenwereld informeren over de crisis.Ondertussen stroomden miljoenen liters water de kelders van het ziekenhuis binnen. In één van de kelders bevond zich apparatuur waarmee onder andere stoom, de verwarming en watervoorziening werden gereguleerd. Iets na 8 uur werd de stroomvoorziening uit voorzorg uitgeschakeld omdat het water in de kelder een kritie-ke hoogte bereikte. Alleen de SEH (spoedeisende hulp) en een klein

was beschadigd. Stoom, warm wa-ter en verwarming waren hierdoor niet stabiel. Hoewel de zorg voor patiënten niet direct in gevaar was, kon zonder deze basisfunctiona-liteiten het ziekenhuis op langere termijn niet functioneren. Het Cri-sisteam nam daarom een ingrijpend besluit: VUmc moest gaan evacue-ren. Deirdre Thöne, dienstdoende medisch coördinator van het Cri-sisteam: “Ik krijg nog rillingen als ik denk aan het moment dat we in het Crisisteam besloten dat VUmc patiënten moest evacueren. Michel Schapers van het facilitair bedrijf gaf aan dat hij het ketelhuis als verloren beschouwde. Ik vroeg wat dat betekende. Toen hij vertelde dat straks de toiletten niet meer doorgetrokken konden worden en douchen niet meer mogelijk was, werd het eigenlijk wel duidelijk. Er was geen andere keuze, we moesten evacueren.” Patiënten werden in de loop van de dag en avond overgebracht naar andere ziekenhuizen of naar het Calamiteitenhospitaal in Utrecht. Aan het eind van de middag had-den 41 patiënten het ziekenhuis verlaten. De evacuatie ging lang-zaam, omdat er maar twee liften werkten, die ook nog eens met de hand bediend moesten worden. Mariniers die naar VUmc waren gekomen, konden een deel van de patiënten de trap afdragen. Voordat een patiënt het ziekenhuis verliet, ging hij of zij eerst langs de SEH. Daar registreerden VUmc-mede-werkers precies waar patiënten heen gingen. Uiteindelijk verliet om 23.59 uur de laatste patiënt het ziekenhuis.

deel van het ziekenhuis (vleugel D) hadden nog elektriciteit. Door wa-teroverlast in de liftschachten wa-ren bijna alle liften buiten werking.Verschillende hulpdiensten waren snel ter plaatse om ondersteuning te bieden. Zij verzamelden zich rondom de inmiddels ingerichte COPI (commandopost plaats in-cident), die dichtbij VUmc werd neergezet. Toen rond 08.30 uur de melding binnenkwam dat de wa-terleiding afgesloten was, startte de brandweer direct met het leeg-pompen van de kelders. Tientallen ambulances stonden gereed om patiënten naar andere ziekenhui-zen te brengen wanneer dat nodig mocht zijn. Rond 10.00 uur bleek dat veel tech-nische apparatuur onherstelbaar

Wat gebeurde er die dag?

1.1

In de vroege ochtend van 8 september 2015 brak de transportwaterleiding in de Van der Boechorststraat in Amsterdam. In korte tijd stroomden miljoenen liters water de kelder van VUmc binnen.

De impact van de leidingbreuk had veel groter kunnen zijn als het een uur later zou zijn gebeurd. Wat zat er mee?

● Het vroege tijdstip van de water-leidingbreuk. Hierdoor waren de operaties in VUmc nog niet opge-start, maar was de medische staf al wel in huis en kon waar moge-lijk ondersteuning bieden

● Er waren nog geen patiënten in de polikliniek

● De weersomstandigheden waren optimaal. Geen regen of harde wind waardoor evacuatie bemoei-lijkt zou kunnen worden

● Alle instructie van ambulances, politie, brandweer en defensie kon buiten plaatsvinden

● Er hebben geen calamiteiten plaatsgevonden: geen gewonden en bovenal zijn er die dag geen patiënten overleden als gevolg van de evacuatie

“Het tafereel dat ik aantrof toen ik ’s nachts door het ziekenhuis liep was bizar,” vertelt Douwe van Riet, aanvoerder Operationeel Team. “Overal in de gangen lagen dekens, rolstoelen en brancards terwijl er geen patiënt te vinden was en het was doodstil.”

14 15

Over VUmc

In 2016 is het precies 50 jaar gele-den dat VUmc als ziekenhuis start-te. VUmc staat voor onderscheiden-de patiëntenzorg, grensverleggend wetenschappelijk onderzoek en hoogwaardig onderwijs. Betrokken-heid, zorgvuldigheid en ambitie zijn de kernwaarden die de identiteit van VUmc verwoorden.

VUmc biedt academische zorg aan patiënten die intensieve en complexe verzorging nodig heb-ben. Jaarlijks worden ruim 50.000 patiënten opgenomen (al dan niet in dagbehandeling), bezoeken 300.000 patiënten de polikliniek en ruim 30.000 de spoedeisende hulp. VUmc heeft een beddenhuis met zo’n 700 bedden.

In zowel patiëntenzorg als weten-schappelijk onderzoek richt VUmc zich op een aantal zwaarte- punten, namelijk kanker en afweer, hersenen, hart en vaten, extra- en transmurale zorg en bewegen. De resultaten uit het wetenschappelijk onderzoek worden jaarlijks in bijna 3.000 wetenschappelijke publica-ties en rapporten gepresenteerd, waaronder ruim 160 promotie- onderzoeken.

VUmc verzorgt ook onderwijs. Ongeveer 2.400 geneeskundestu-denten volgen een bachelor- of masteropleiding. VUmc beschikt bovendien over een opleidingscen-trum en -instituut, waar professio-nals in de gezondheidszorg hun gehele loopbaan opleidingen kun-nen volgen. Daarnaast verzorgt VUmc praktijkopleidingen voor verpleegkundigen op MBO- en HBO-niveau, verpleegkundige vervolgopleidingen en medisch ondersteunende opleidingen.

16 17

| De parkeergarage wordt leeggepompt.

18 19

2.Evacuatie, gevolgen en heropeningDe evacuatie van alle patiënten had grote gevolgen voor de patiëntenzorg en de bedrijfsvoering. Paragraaf 2.1 vertelt over de gevolgen voor de patiëntenzorg en het medisch personeel. In paragraaf 2.2 wordt gesproken over het effect van de wateroverlast op de bedrijfsvoering. Paragraaf 2.3 gaat in op de werkzaamheden die gericht waren op het heropenen van het ziekenhuis.

Verlengsnoeren en evacuatiePatiënten op de intensive care behoren tot de meest kwetsbare groep omdat zij voor hun zorg af-hankelijk zijn van apparatuur waar-voor stroom noodzakelijk is. Toen iets na 8 uur de stroom preventief werd uitgeschakeld, bleef de IC functioneren omdat de afdeling is voorzien van een back-up systeem voor de vitale functies. Deze voor-ziening heeft echter een capaciteit van maximaal 2 uur. Om die reden

werd direct gestart met het uitrol-len van verlengsnoeren en zoge-noemde paddenstoelen om stroom uit een ander gebouwdeel te halen.De evacuatie van bedlegerige pa-tiënten werd bemoeilijkt vanwege het niet of nauwelijks werken van de liften. Patiënten die minder zorg nodig hadden, konden daar-door eerder het ziekenhuis verlaten dan patiënten met een complexer ziektebeeld. De mobielere patiën-ten gingen via het trappenhuis van verschillende verpleegafdelingen naar de begane grond, naar de SEH.

Naar welk ziekenhuisDe beslissing naar welk zieken-huis een patiënt overgebracht kon worden, lag in eerste instantie in handen van het Operationeel Team (OT). Zij werkten nauw samen met de zorgafdelingen. Douwe van Riet: “De hoofden van verschillende zorg-afdelingen inventariseerden hoeveel patiënten op hun afdeling lagen en gaven dat aan ons door. Afhankelijk van hun ziektebeeld en zorgzwaarte besloten we naar welk ziekenhuis

Leo de Haan, verpleegkundig coördinator: “Het beeld dat mij is bijgebleven zijn de mariniers die een oudere man van de trap naar beneden droegen. Ik zag dat het heel rustig ging. De mariniers wa-ren aan het lachen met de patiënt. Het deed mij goed om dat te zien, dat ook het leger zich zo voor ons inzette.”

Evacuatie: patiëntenzorg en medisch personeel

2.1

Al snel was duidelijk dat de wateroverlast geen acuut gevaar betekende voor patiënten in het ziekenhuis. Voor VUmc stond het daarom vast dat tijdens de evacuatie zorgvuldigheid en veiligheid belangrijker waren dan snelheid.

20

de patiënt werd overgebracht. Geen enkele patiënt kon zomaar naar een willekeurig ander ziekenhuis gaan omdat de meesten hoogcomplexe zorg nodig hadden. Daarom keken we vooral naar de beschikbaarheid van bedden in andere ziekenhuizen met hoogcomplexe zorg. De ver-pleegafdelingen hebben zelf ook contact gezocht met andere zieken-huizen. Later op de dag is de hele coördinatie en planning van vervoer en opname in andere ziekenhuizen in handen gegeven van een speciale projectgroep waarin alle noodzake-lijke deskundigheid was vertegen-woordigd.

Omgekeerd Slachtoffer VolgsysteemBij een grote calamiteit wordt het Slachtoffer Volgsysteem ingezet om patiënten bij binnenkomst in VUmc te registeren als ze vanaf de ramp-plek naar VUmc worden gebracht. Zo is altijd bekend waar de patiënt zich bevindt. Deirdre Thöne, dienst-doende medisch coördinator van het Crisisteam, kwam op het idee om het Slachtoffer Volgsysteem anders-om in te zetten. “Nadat ik mij rea-liseerde hoe omvangrijk deze eva-cuatie zou worden, wist ik dat het cruciaal was om de verslaglegging van alle patiënten zeer zorgvuldig uit te werken. Het bleek mogelijk om dit systeem ook omgekeerd te gebruiken en dat werkte prima. Hier-door konden het Crisisteam en de SEH de patiënt digitaal volgen. Daar-naast legden we ook alles op papier vast. Zo kreeg elke patiënt ook nog een formulier mee met daarop zijn of haar gegevens, ziektebeeld, afde-ling waar hij of zij naar toe zou gaan

en de naam en telefoonnummer van de behandeld arts. Dat was handig voor het ziekenhuis waar de patiënt terechtkwam.”

Triage op SEH Wanneer patiënten worden over-geplaatst, wordt dat zorgvuldig geregistreerd. Bij de evacuatie op 8 september was het van groot be-lang dat dit met de grootst mogelij-ke precisie verliep, zodat later niet alleen kon worden nagegaan welke patiënt naar welk ziekenhuis was verplaatst, maar ook alle relevante, medische informatie meekwam met de patiënt. Er moest een centraal punt ingericht worden waar alle patiënten langs-kwamen voordat zij VUmc verlieten. De SEH was de meest logische plek hiervoor, omdat er genoeg plek is voor ambulances, alle apparatuur beschikbaar is en het niet toeganke-lijk is voor onbevoegden. Daarnaast is het personeel van de SEH gewend aan het snel triëren van patiënten. Op de SEH kon ook de volledigheid van de patiëntengegevens worden gegarandeerd omdat er voordat een

patiënt de ambulance inging volledi-ge controle van de registratie door een arts plaatsvond. Tessa Biesheuvel, medisch manager SEH/triagist op de SEH: “Wij bepaal-den welke patiënt als eerste de SEH kon verlaten. De patiënten met een complex ziektebeeld legden we in de shockroom. Minder kritieke patiënten vingen we op in aparte kamers van de SEH. De patiënten die naar het Calamiteitenhospitaal in Utrecht gingen, vertrokken in clusters van ongeveer vijf ambu-lances. Deze patiënten legden we daarom ook bij elkaar.” Voordat een patiënt VUmc verliet, controleerde een arts of de patiënt op dat moment het geplande ver-voer wel aankon.Sectorhoofd traumachirurgie Frank Bloemers: “We hebben bewust ook patiënten in ziekenhuizen buiten Amsterdam geplaatst om wat lucht te houden in de stad. VUmc is het grootste traumacentrum in Amster-dam en omstreken en we krijgen hier de meest acute patiënten voor trauma. Deze patiënten moesten vanwege de sluiting van VUmc natuurlijk wel ergens anders onder-gebracht worden in Amsterdam.”

Medewerkers tijdelijk naar andere ziekenhuizenIn de twee weken dat VUmc was gesloten, hebben veel mede-werkers in andere ziekenhuizen gewerkt om ondersteuning te bieden. Zo waren er VUmc-ver-pleegkundigen en -artsen in het Calamiteitenhospitaal in Utrecht en hebben VUmc-medewerkers in het AMC, UMCU, Slotervaartziekenhuis, Antoni van Leeuwenhoek zieken-

huis, Ziekenhuis Amstelland, OLVG locatie West en Medisch Centrum Alkmaar meegedraaid. In het OLVG locatie West werd bin-nen korte tijd een hele afdeling van VUmc geopend. De afdeling KNO kon hier twee weken lang patiënten behandelen en zelfs opereren. Leo de Haan: “Dit was echt een top-prestatie, binnen een paar dagen is een volledige verpleegafdeling ingericht en zijn medewerkers ge-traind om met andere systemen te werken. OLVG locatie West heeft ons fantastisch geholpen.” Veel medewerkers vonden het inte-ressant om tijdelijk ergens anders te werken. Jesse van Buijtenen, fellow traumachirurgie: “Het was een bijzondere ervaring om in het Calamiteitenhospitaal te werken. Het UMCU bood bedden, onderdak, medische faciliteiten en zorg voor de eerste 24 uur. Daarna namen wij het over en werden bijgestaan door artsen en verpleegkundigen van het UMCU. In de dagen daarna functioneerden we steeds zelfstan-diger met eigen medewerkers.”

Piet ter Wee, directeur medische za-ken: “Achteraf zijn we vergeten de vraag te stellen of de veiligheid van het personeel, ten tijde van de wa-teroverlast, wel was gewaarborgd. In de kelder van het ziekenhuis zitten veel medewerkers met een facilitaire functie. Dat is in het Cri-sisteam minder nadrukkelijk aan de orde geweest. Daar hebben we van geleerd. Gelukkig is er niemand gewond geraakt.”

Sterke punten

● Het Slachtoffer Volgsysteem omgekeerd inzetten voor een zorgvuldige verslaglegging

● Eén centrale plek om alle patiën- ten bij evacuatie te triëren, de SEH is hiervoor zeer geschikt

Aandachtspunt

● Veiligheid eigen personeel niet uit het oog verliezen

22 23

Stroom uitschakelenHet water steeg op de verdiepingen -1 en -2 zeer snel, hierdoor ont-stond er gevaar voor kortsluiting. Om 8.16 uur werd daarom door het Crisisteam besloten om in een groot deel van het ziekenhuis, waaronder de verpleegafdelingen, de stroom tijdelijk uit te schake-len om kortsluiting of elektrocutie

Liften buiten gebruikEen gedeelte van de techniek van de liften bevond zich in de kelder van VUmc. Tijdens de wateroverlast liepen de liftschachten vol water waardoor de liften onbruikbaar waren. Het belangrijkste transport-middel om patiënten te kunnen evacueren viel hiermee weg. Uitein-delijk konden er slechts twee liften handmatig worden bediend.

Obstakel in route SEH Alle patiënten die VUmc verlieten, gingen langs de SEH. De route van de begane grond van het zieken-huis naar de SEH vormde hierbij een obstakel. Vanaf de begane grond van VUmc is de SEH alleen te bereiken via een trap of de lift. Deze lift was echter de enige lift die nog ingezet kon worden, waar-door het lang duurde voordat patiënten de SEH bereikten.

te voorkomen. “De veiligheid van patiënten en medewerkers ging voor alles,” licht Michel Schapers, facilitair manager, toe: “voordat we de stroom uitzetten, hebben we elke afdeling hiervan op de hoogte gesteld zodat het voor hen niet onverwachts was. Alle afdelingen beschikken over locatiedraaiboeken waarin staat beschreven wat zij moeten doen als er voor kortere of langere tijd geen stroom meer is op hun afdeling. Hierdoor kon-den zij vast de noodzakelijke actie ondernemen en is er geen paniek ontstaan.”Nadat de kapotte waterleiding door Waternet was afgesloten en het water was gezakt, werd ongeveer een uur later (9.15 uur) de stroom gecontroleerd weer aangezet. Intussen had het Crisisteam al besloten dat alle voor die dag ge-plande behandelingen en afspraken in de polikliniek niet door zouden gaan.

Medische apparatuurPatiënten die naar andere zieken-huizen werden overgebracht, kre-gen medische apparatuur mee die zij nodig hadden. De afdeling fysi-ca en medische technologie (FMT) registreerde alle apparatuur die met hen mee ging. Loek Zwarekant, groepsleider supportgroep: “Een speciaal team legde bij de SEH vast welke apparatuur het ziekenhuis verliet. Op alle apparatuur die pati-enten bij zich hadden, plakten we een sticker van VUmc. Zo wisten andere ziekenhuizen dat de appa-ratuur van VUmc afkomstig was. Daarnaast hebben we ook alles digitaal geregistreerd.” Bij de heropening van VUmc hield FMT ook bij welke apparatuur te-rugkwam. Na technische controle ging de apparatuur weer naar de oorspronkelijke afdeling terug.

Technische installaties

2.2

De wateroverlast had niet alleen effect op de patiëntenzorg, maar had ook grote gevolgen voor de technische installaties. Cruciale apparatuur van VUmc raakte onherstelbaar beschadigd.

Fokke Rakers, directeur project-bureau huisvesting: “Nadat we de stroom in het ziekenhuis hadden uitgeschakeld, was er nog slechts in één gebouwdeel elektriciteit. Vanaf dit deel hebben we zo snel mogelijk verlengsnoeren uitgerold naar de IC om deze afdeling van stroom te blijven voorzien.”

Jesse van Buijtenen, fellow trau-machirurgie: “Ik vond het naar om te zien dat alle stroom eraf was op de IC. Het hele gebouw was donker en op de IC dreigden de accu’s van de beademings-apparatuur op te raken. Je zag echt dat er op de apparatuur werd afgeteld. Gelukkig kwamen onze eigen technici snel daarna met allemaal kabels om de apparatuur op aan te sluiten.”

24 25

Goederen beschadigdVeel goederen die opgeslagen lagen in de magazijnen, bij de goederenontvangst en in het postservicecentrum, raakten onherstelbaar beschadigd. Ron van Boxtel, leidinggevende logistiek: “Het voelde als een slechte film. We zagen het water de goederenontvangst en het post-servicecentrum binnenstromen. Het water stond daar ongeveer een meter hoog. Op -2 was het er nog erger aan toe, het water bereikte daar een hoogte van 1.30 meter. Het kwam zelfs uit de muren en de plafonds, dat was best be- angstigend. Het duurde ongeveer drie dagen voordat al het water was weggepompt. Daarna zijn we gelijk aan de slag gegaan om alles schoon te maken en zo snel mogelijk operationeel te krijgen. Iedereen werkte samen om de klus te klaren, het maakte niet uit van welk team je was. In totaal hebben we acht containers van 40.000 liter aan goederen weg moeten gooien.”

Toegang afgesloten Om te voorkomen dat mensen VUmc binnen zouden gaan tijdens de wateroverlast, werd besloten

om het ziekenhuis af te sluiten. Er werden extra beveiligers van een extern bedrijf ingezet en medewerkers werden ingeschakeld om patiënten en bezoekers bij de buitendeuren op te vangen. Michel Schapers: “Toen er ouders kwamen van wie het kind in het ziekenhuis lag, besloten we in het Crisisteam direct dat zij wel naar binnen moch- ten. Het was belangrijk dat zij hun kind gerust konden stellen en zo zagen ze met eigen ogen dat er geen gevaar was.”

Sterke punten

● Locatiehandboeken aanwezig op afdelingen

● Toegang ziekenhuis afsluiten voor externen (lock down)

● Registratie van medische appara-tuur die meeging met patiënt bij verlaten VUmc

Aandachtspunten

● Kritische apparatuur op -2 is kwetsbaar bij wateroverlast

● Aansturing liften op -1 is gevoelig voor water

● Route SEH vanaf begane grond aanpassen

Deirdre Thöne: “Ik stond met een collega in de lift om half acht ’s ochtends. We hoorden het water gewoon kolken en bruisen onder ons, heel beangstigend.”

26

Technische installaties Apparatuur kon als verloren worden beschouwd, goede stoom- en warmwatervoorzieningen waren niet meer gegarandeerd. Hierdoor moesten alle installaties noodge-dwongen worden vervangen. Fokke Rakers: “We konden het ketelhuis niet gelijk vervangen door definitie-ve installaties. Daarom hebben we eerst gezorgd voor tijdelijke nood-voorzieningen zodat het ziekenhuis zo snel mogelijk weer open kon. De noodinstallatie buiten VUmc stond er binnen twee weken. Het was erg spannend of de voorzieningen veilig zouden werken omdat we maar be-perkt de tijd hadden. De noodvoor-zieningen hebben ongeveer twee à drie maanden gedraaid, daarna zijn we overgegaan op interim voorzie-ningen. Dat zijn de gerepareerde, deels vervangen oude installaties.”

Technische taskforceHet Ondersteunend Operationeel

Heropening ziekenhuis

2.3

In de twee weken dat VUmc gesloten was, was een team druk bezig om het ziekenhuis voor te bereiden op de heropening. De eerste week stond in het teken van het herstel van de voorzieningen en installaties, in de tweede week werden de installaties getest.

Team (OOT) bestond niet alleen uit managers van het facilitair bedrijf en projectbureau huisvesting, maar ook uit externe samenwer-kingspartners. Fokke Rakers: “We hebben alle acties opgedeeld in 16 afzonderlijke projecten. We haalden een hele groep mensen bij elkaar, technici van VUmc zelf, maar ook bijvoorbeeld externe aannemers waar we nauw mee samenwerken. We zijn gaan brainstormen over wat er allemaal moest gebeuren op technisch gebied. Vervolgens kon-den we hieruit projecten definiëren en bepalen welke urgentie deze projecten hadden. Na een paar dagen realiseerden we ons dat je technisch lastig uitvoerbare onder-houdsklussen goed kunt uitvoeren in een leegstaand ziekenhuis. Dan heeft niemand er immers last van.”

Controle kritische functiesEen team van o.a. artsen, verpleeg-kundigen en ondersteunende dien-

sten hield zich bezig met het her-openen van VUmc. Het team was zo samengesteld dat het beschikte over alle kennis om dit zo snel mo-gelijk te realiseren. Sjoerd Greuters, anesthesioloog: “Onze opdracht was om het ziekenhuis veilig te openen op een zo kort mogelijke termijn. VUmc is nooit eerder her-opend, dus we moesten alle proce-dures, draaiboeken et cetera zelf opstellen. Dat was een hele klus.” Om alles goed in kaart te brengen werden eerst drie hoofdzaken vast-gesteld: het gebouw met alle faci-liteiten, de inventaris en tenslotte de medewerkers. Hieruit volgde een dashboard waarin alle kritische functies van de verschillende afde-lingen werden genoteerd. Denk bij-voorbeeld aan medische perslucht, luchtbehandeling, isolatiesluizen en alle andere medische appara-tuur, maar ook stroom, water en verwarming. Het afdelingshoofd van een afdeling was verantwoor-delijk voor het inventariseren en verifiëren van die voorzieningen. Wanneer een functie (weer) werkte gaf het afdelingshoofd dit door aan het team, zodat inzichtelijk werd of alles weer werkte. Naast de tes-ten van de afdelingen voerde de afdeling medische microbiologie en infectiepreventie (MMI) controles uit, bijvoorbeeld of de lucht op alle afdelingen schoon was.

Heropening in fasesOp vrijdag 18 september waren alle technische voorzieningen aange-sloten. Vervolgens werd alles nog vier dagen lang uitvoerig getest. VUmc moest er zeker van zijn dat alles zou werken en stabiel zou zijn

Sterke punten

● Draaiboeken

● Technische installaties/voorzie-ningen extra dagen testen

● Heropenen in fases

op het moment dat patiënten weer terug kwamen. In dezelfde periode zorgden FMT en de medische af-delingen er voor dat alle medische apparatuur weer in gebruik geno-men kon worden.De heropening van VUmc vond plaats volgens een voor dat doel gemaakt draaiboek. Op dinsdag 22 september begon de eerste fase van de heropening en keerden de eerste patiënten terug naar VUmc. Marlo Schevernels, projectleider: “We besloten om het ziekenhuis in twee fases te heropenen. Dan zouden de patiënten niet allemaal op hetzelfde moment binnenko-men. Bovendien waren nog niet alle medewerkers terug, veel van hen werkten nog in andere zieken-huizen. We hebben eerst de kliniek geopend, de tweede dag opende de SEH haar deuren en was VUmc weer beschikbaar voor traumazorg.”

28 29

| Mariniers helpen patiënten met instappen.

| Een dossier over de patiënt gaat mee in de ambulance.

| Een neonatologie patiëntje wordt de ambulance ingereden.

30 31

| Motoragenten begeleiden de ambulances naar andere ziekenhuizen.

| Er zijn veel slangen nodig om het ziekenhuis leeg te pompen.

| Het water wordt weggepompt.

32 33

3.CommunicatieVUmc heeft op 8 september en de weken daarna veel interne en externe partijen geïnformeerd over de wateroverlast en de gevolgen daarvan. Dit is onder andere gedaan via medewerkersbijeenkomsten, persconferenties, berichten via social media en directe communicatie met patiënten.

CameraploegenDe pers kwam in groten getale naar VUmc, de hele dag was er een woordvoerder beschikbaar. Jan Hol, directeur dienst communicatie en woordvoerder: “Het was een uitda-ging om alle vragen uit de media te beantwoorden gezien de grote hoe-veelheid telefoontjes, mailtjes en sms’jes die binnenkwamen. Tegelij-kertijd stonden er cameraploegen en radioreporters voor de deur. We hebben de pers allemaal te woord kunnen staan, vaak meerdere keren per dag. We vertelden de feitelijke stand van zaken in zo eenvoudig mogelijke taal.”Om de aanwezige pers gelijktijdig van informatie te voorzien orga-niseerde de dienst communicatie persconferenties. Tijdens de eerste, om 12.00 uur, kwam bestuursvoor-zitter Wouter Bos met het nieuws dat VUmc ging evacueren. Een tweede persconferentie, om 17.00

uur, informeerde over de voortgang van de evacuatie. Niet alleen be-stuursvoorzitter Wouter Bos was daarbij aanwezig, maar ook twee artsen: directeur medische zaken Piet ter Wee en anesthesioloog Deirdre Thöne. Zij lichtten de medi-sche kant van de evacuatie toe. Ook de dag na de evacuatie (9 septem-ber) en de dag van de volledige her-opening van VUmc (23 september), vonden er persconferenties plaats.

Externe communicatie3.1

Het communicatieteam in de crisisruimte hield continue bij wat er belangrijk was om te communiceren naar de buitenwereld en de stakeholders. Zij zorgden daarnaast voor een doorlopende informatiestroom naar de collega’s op de communicatieafdeling. VUmc communiceerde via verschillende kanalen en middelen: persberichten, internet, social media, woordvoering en persconferenties.

34 35

Social media en websiteGemiddeld verstuurt VUmc dage- lijks ca. acht tweets en plaatst wekelijks zo’n vier tot zes berich-ten op Facebook. Op de dag van de wateroverlast was dat anders. Mede doordat de website en in-tranet vroeg in de ochtend uit de lucht waren, waren de social media kanalen, met name Twitter, een belangrijk communicatiekanaal. Die dag verstuurde VUmc 77 berichten via Twitter, op Facebook werden dertien updates geplaatst en ook Instagram is ingezet met één sa-menvattend bericht.

Op 8 september plaatste de com-municatieafdeling van VUmc voortdurend updates. Bijna elk uur was er een nieuw bericht op de website, Facebook en Twitter, ook als er geen officieel statement voorhanden was. Maar tijdens een ‘crisis’ bleek geen nieuws, toch ook nieuws. Door steeds updates te verstrekken, zoals de melding rond 21.00 uur dat er inmiddels 235 patiënten waren verplaatst, hield VUmc de buitenwereld op de hoogte van de voortgang van de evacuatie. Anne Duijvestein, communicatieadviseur online: “Wij vonden het belangrijk dat iedereen die informatie zocht, dit op onze website of andere kanalen zoals Twitter en Facebook zou vinden. We hebben die dagen daarom regel-matig via social media een update geplaatst om te laten weten hoe het met VUmc ging.“ Tot en met 23 september, de dag van de herope-ning, bleef het online team voort-gangsberichten plaatsen.

| Wouter Bos verwelkomt personeel bij de heropening van het ziekenhuis.

Cijfers

● Facebook: 413.773 mensen bereikt

● Twitter: 77 tweets op 8 september

● Website: 116.036 pageviews vumc.nl/wateroverlast

Sterke punten

● Persconferenties organiseren wanneer er veel pers naar VUmc komt

● Inzet van social media

● Voortdurend updaten, ook als er geen nieuws is

| Eerste tweets VUmc.

Heropening ziekenhuisOp 22 september heropende VUmc deels haar deuren. Dit ging niet ongemerkt voorbij. In De Telegraaf en Het Parool zijn grote adverten-ties geplaatst waarin alle betrok-kenen werden bedankt. Daarnaast stonden op verschillende plekken in VUmc banners om medewerkers, patiënten en gasten weer welkom te heten. VUmc kreeg tijdens de evacuatie veel hulp van andere organisaties. Al deze partijen zoals brandweer-lieden, politiemannen en mariniers, kregen als bedankje taarten bezorgd.

36 37

Informatie naar patiëntenArtsen en verpleegkundigen infor-meerden hun eigen patiënten over wat er aan de hand was en waarom geëvacueerd moest worden. Zij hielden de patiënt op de hoogte van het moment waarop hij of zij naar de SEH vervoerd kon worden en naar welk ziekenhuis de patiënt vervolgens ging.

Naast de communicatie naar patiën-ten was ook de communicatie met hun familieleden van groot belang. Veel familieleden belden naar VUmc

voor informatie. Om alle binnenko-mende telefoontjes centraal te ont-vangen, werd een 0800-nummer opengesteld. Dit telefoonnummer werd tijdens een persconferentie gecommuniceerd en is vervolgens ook via andere kanalen verspreid. Aan de hand van een belscript kon-den de telefonisten de binnenko-mende telefoontjes behandelen. Om de privacy van patiënten te waarborgen, werd geen specifieke informatie over patiënten verstrekt. Van familieleden werden de contact- gegevens genoteerd. Zodra bekend was naar welk ziekenhuis een pati-ent was overgebracht werd het fa-milielid geïnformeerd. Nazorg was eveneens belangrijk, de dag na de evacuatie belde een speciaal team van VUmc’ers de contactpersonen van de patiënten na om te vragen hoe het met hen allen ging en of er nog onduidelijkheden waren. In de eerste dagen na de evacuatie kregen alle patiënten een persoon-

Patiëntencommunicatie3.2

In een ziekenhuis zijn patiënten de belangrijkste en de meest kwetsbare groep. Communicatie naar patiënten en hun familie was daarom van groot belang tijdens de wateroverlast. Door patiënten goed en regelmatig te informeren, is gezorgd dat er geen paniek ontstond. Om te weten hoe patiënten de evacuatie echt hebben ervaren, is hen achteraf gevraagd om een enquête in te vullen.

lijke brief om hen te bedanken voor hun begrip en geduld. Daarnaast ontvingen alle patiënten die naar andere ziekenhuizen waren over-gebracht een fruitmand. Bestuurs-voorzitter Wouter Bos deelde deze persoonlijk uit in verschillende ziekenhuizen.

Ervaringen van patiënten Patiënten die in VUmc lagen ten tijde van de wateroverlast ontvin-gen een enquête om hun ervarin-gen met de evacuatie te delen. 60% van de patiënten heeft de enquête ingevuld. Bijna driekwart (72%) van hen gaf aan zich veilig te hebben gevoeld tijdens de evacuatie. 9 procent heeft de vraag niet beant-woord. 19% voelde zich niet veilig, van wie 78% tijdens de evacuatie en 22% na de evacuatie. Redenen waarom zij zich niet veilig voelden tijdens de evacuatie, waren de angst om vergeten te worden, geen contact hebben met de familie, niet mobiel zijn, lang wachten, te zwak/ziek, geen medische zorg/begeleiding op weg naar SEH of zorginstelling.Redenen die patiënten hebben aangedragen over zich niet veilig voelen na de evacuatie waren on-der andere de fysieke omstandig-heden in het Calamiteitenhospitaal. Zij gaven aan dat het er benauwd en druk was, zij geen daglicht zagen en veel prikkels moesten verdragen. De voorzieningen waren beperkt. Er waren geen rolstoelen en weinig toiletvoorzieningen. Daarnaast was het in het Calami-teitenhospitaal niet mogelijk om telefonisch contact te hebben met familie en naasten.

Sterke punten

● Nazorg: contactpersonen zijn op 9 september nagebeld

● Persoonlijke bezorging fruitmand werd zeer gewaardeerd

● 0800-nummer

● Belscript

Aandachtspunten

● Bereikbaarheid tijdens crisis voor familie

● Communicatie naar familie tijdens crisis

● Fysieke omstandigheden/ voorzieningen van het Calamiteitenhospitaal

● Patiënt beter voorbereiden op verblijf in Calamiteitenhospitaal (verwachtingsmanagement)

Uit de enquête blijkt dat het meren-deel van de patiënten tevreden is over de communicatie en infor- matie die zij hebben ontvangen. Zij hebben het personeel als zeer behulpzaam en betrokken ervaren en vonden dat er geen paniek was. Minder positief waren zij over de communicatie naar hun familie en de bereikbaarheid van VUmc voor familie. Patiënten vonden dat zij te lang moesten wachten voordat zij overgebracht konden worden naar een ander ziekenhuis.

38 39

LopersIn de eerste uren van de water-overlast konden de medewerkers van VUmc niet via de gebruikelijke kanalen geïnformeerd worden. Om-dat de stroom was uitgeschakeld, deden telefonie en internet het in grote delen van het ziekenhuis niet. Om de medewerkers toch van informatie te voorzien, zijn er lopers door VUmc gegaan om actuele updates te verspreiden. Dit was schriftelijk zodat alle mede-werkers een eenduidige boodschap ontvingen. Deze manier van informatievoor-ziening was slechts één keer nodig omdat intranet daarna weer werkte omdat de stroomvoorziening na een uur weer was aangezet.

Intranet en mail to allIntranet was een belangrijke infor-matiebron tijdens de wateroverlast. Medewerkers kregen via dit kanaal regelmatig updates. Vaak liep dit gelijktijdig met externe updates via internet. Op intranet werd daar-

Interne communicatie 3.3

VUmc heeft tijdens de wateroverlast bewust veel gecommuniceerd met de medewerkers om hen te informeren én betrokken te houden. Dit deed het ziekenhuis via lopers, mails to all (e-mail naar alle medewerkers), intranet en door medewerkersbijeenkomsten te organiseren.

naast meer aandacht besteed aan de gevolgen voor het personeel. Zij kregen bijvoorbeeld instructies over hun werkzaamheden. Intranet volstond niet als enige communicatiemiddel omdat niet alle medewerkers toegang had-den tot een computer tijdens de wateroverlast. Daarom ontvingen medewerkers ook informatie via een mail to all. Veel medewerkers hebben hun e-mail op hun telefoon, hierdoor kon een groot deel van het personeel in één keer worden bereikt.

WhatsAppCollega’s gebruikten onderling veelal WhatsApp. Dit bleek een snelle en makkelijke manier om met elkaar in contact te blijven. In een WhatsApp groep kunnen echter maximaal 50 personen deelnemen. Niet al het personeel van een zorg-afdeling kon daarmee in één keer bereikt worden.

40 41

MedewerkersbijeenkomstenDe dagen na de wateroverlast wa-ren er verschillende medewerkers-bijeenkomsten. Bestuursvoorzitter Bos vertelde de actuele stand van zaken en bedankte iedereen voor zijn inzet. VUmc probeerde met de medewerkersbijeenkomsten het personeel extra betrokken te houden. De medewerkersbijeenkomsten werden gefilmd en op intranet ge-plaatst. Zo kon het personeel dat ergens anders werkte toch de bij-eenkomst terugkijken. Saamhorigheid Op 8 september, maar ook de weken daarna heerste een sterk gevoel van saamhorigheid onder de medewerkers. Tijdens de evacuatie wilde iedereen voor- komen dat er chaos zou ontstaan en men was gemotiveerd om alles goed te laten verlopen. Pieter de Vries, hoofd veiligheid: “Het was goed om te zien dat er zoveel medewerkers wilden helpen op 8 september. Zij kwamen naar de meldkamer van VUmc om te vragen of zij iets konden doen. We hebben hen hesjes gegeven en bij de buitendeuren neergezet. Zij lie-ten niemand naar binnen die er op dat moment niets te zoeken had. Daarnaast stonden niet medische collega’s een tijdlang in een geel hesje het verkeer te regelen. Die spontane ondersteuning was heel waardevol.”

Waardering Tijdens een crisis is er vaak geen tijd om de medewerkers te compli-menteren. De aandacht gaat op dat

Sterke punten

● ‘Lopers’ met eenduidige, schriftelijke informatie om ruis te voorkomen

● Regelmatige informatie aan medewerkers zodat zij betrokken blijven

● Filmen van medewerkersbijeen-komsten zodat ze ook te volgen zijn voor medewerkers die buiten het ziekenhuis werken

● Afstemming interne en externe communicatie

Aandachtspunten

● WhatsApp groep slechts geschikt voor maximaal 50 personen

| Medewerkers krijgen fruit aangeboden als dank voor hun inzet.

moment vooral uit naar het beheer-sen en oplossen van de crisis. Aan het eind van de evacuatiedag en in de dagen daarna bedankte de raad van bestuur via alle kanalen het personeel voor hun inzet en betrokkenheid. Bij de heropening van VUmc stonden banners waarop personeel welkom werd geheten. Daarnaast kreeg iedereen o.a. een symbolisch cadeautje in de vorm van een waterflesje. Op deze manier liet de raad van bestuur hun dank en waardering blijken voor de medewerkers van VUmc.

42 43

4.Overleg- structuurDit hoofdstuk beschrijft de interne overlegstructuur en de overlegstructuur met andere partijen tijdens de wateroverlast. Er wordt beschreven hoe het Crisisteam (CT) met de wateroverlast omging. Het operationeel team (OT) bood hierbij ondersteuning. Hiernaast kreeg VUmc hulp van andere partijen zoals de GHOR, de politie en de brandweer.

Samenstelling CrisisteamHet CT is een multidisciplinair team dat bestaat uit functies uit de gehe-le organisatie. Het CT bestaat altijd uit een lid van de raad van bestuur, een medisch coördinator, een verpleegkundig coördinator, een facilitair coördinator, een commu-nicatiecoördinator en een notulist. Afhankelijk van de situatie kunnen diverse specialismen aan het team toegevoegd worden. De taken van het CT zijn besluit-vorming, coördinatie, uitwerking en uitvoering van maatregelen zo-dat de gevolgen van een calamiteit worden beperkt. Een Operationeel Team (OT) heeft tijdens de water-overlast ondersteuning geboden aan het CT. Het OT bestaat uit lei-dinggevenden en uitvoerders op de werkvloer. Zij houden zich bezig met het bestrijden van de oorzaak en/of impact van de calamiteit.

Het OT stuurt medewerkers op de werkvloer aan en overlegt met het CT over eventuele dilemma’s.

Rollen CTDe exacte rolverdeling en beslis-singsbevoegdheid is afhankelijk van de calamiteit. De wateroverlast was een interne calamiteit, dat betekende dat een lid van de raad van bestuur de rol van voorzitter van het CT op zich nam. De leden van het CT zitten in een poule die oproepbaar is tijdens een calamiteit. Dat betekent dat er in wisselende samenstelling wordt gewerkt. Leo de Haan: “Opeens moesten we samenwerken terwijl we dat eigenlijk nog nooit in die samenstelling hadden gedaan. Dat ging erg goed, daar ben ik trots op! Als we de gelegenheid zouden hebben om vaker te oefenen met

Crisisteam (CT)4.1De functies van het CT zijn belegd voor verschillende situaties. Eén daarvan is het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan (ZiROP). Dit plan treedt in werking als er een calamiteit buiten het ziekenhuis plaatsvindt en groepen slachtoffers naar VUmc worden gebracht. De andere is Bedrijfsnoodorganisatie (BNO), wat geldt als zich een calamiteit binnen VUmc voordoet die gevolgen heeft voor de bedrijfsvoering. Tijdens de wateroverlast was er sprake van een BNO-situatie.

44 45

dezelfde personen in een team dan ontwikkel je als team een automa-tisme. Ik heb hierdoor wel gezien dat het improvisatievermogen van VUmc heel sterk is.”

Coördinator Informatie PuntTijdens de wateroverlast had het personeel informatie nodig van het CT of wilden zij informatie met het CT delen. Dit had tot gevolg dat medewerkers de crisisruimte bin-nenkwamen waardoor deze soms te vol was. Het was niet duidelijk zichtbaar of iemand onderdeel was van het CT. Om te zorgen dat alleen de juiste personen met de juiste in-formatie de crisisruimte betraden, werd een Coördinator Informatie Punt (CIP) aangesteld. De CIP was aanspreekbaar voor al het perso-neel en bepaalde welke informatie gedeeld moest worden met het CT. Operationeel team (OT) Het OT ondersteunde het CT tij-dens de evacuatie op 8 september 2015. Het OT bestond uit medisch adviseurs en diverse artsen. Tijdens de wateroverlast was het OT ver-antwoordelijk voor de interne aan-sturing van de evacuatie. Dit hield in dat zij in kaart brachten welke

patiënten er in VUmc lagen en met welke diagnose. Vervolgens bepaal-den zij in welke volgorde patiënten het ziekenhuis zouden verlaten. De taken en samenstelling van het OT waren niet formeel vastgelegd. Tot 8 september bestond alleen een Operationeel Verpleegkundig Team dat werd ingezet bij een externe calamiteit. Bij de wateroverlast bleek dat het waardevol was om een sleutelfiguur van het OT deel te laten nemen aan de vergaderingen in het CT. Ondanks dat het team geïmproviseerd was samengesteld, verliepen de overleggen heel ge-structureerd. Douwe van Riet: “We hebben de tijd genomen om een goed plan voor de evacuatie te ma-ken zodat alles zorgvuldig verliep. Ook tijdens de evacuatie hebben we de rust en kalmte bewaard, dat is goed geweest.”VUmc heeft inmiddels als een van de ‘lessons learned’, naast het CT ook een Operationeel Team Zorg en een Operationeel Team Facilitair. Afhankelijk van de omvang en impact van een calamiteit worden deze OT’s ingezet. De communicatie naar uitvoerende teams verliep na verloop van tijd minder gestructureerd.

Sterke punten

● Lid OT bij vergaderingen CT

● Aanstellen Coördinator Informa-tie Punt

● Elk halfuur update door raad van bestuur aan verpleegkundige en medische afdelingshoofden

Aandachtspunten

● Functies leden CT zichtbaar maken (armbanden)

● Communicatie naar uitvoerende teams beter structureren om continuïteit van informatie- voorziening te waarborgen

● Timing vergaderingen van CT en OT op elkaar afstemmen

● Ook tijdens hectische situaties volgens de afgesproken structuur werken

De timing van de vergaderingen kwamen niet goed uit met de ver-gaderingen van de COPI (Comman-do Plaats Incident), hierdoor viel de trapstructuur weg. Vermoeidheid is een van de oorzaken van een los-sere structuur aan het einde van de dag. Informatie van de afdelingen naar het operationele team duurde aan het einde van de dag te lang. De raad van bestuur organiseerde voor alle verpleegkundige en me-dische afdelingshoofden ieder half uur een bijeenkomst over de stand van zaken. Die informatie werd ver-volgens meteen doorgegeven naar de afdelingen.

4746

| Schema CT. | Schema OT-Facilitair.

| Schema OT-Zorg.

OrganogramInterne structuur tijdens een ramp Bron: Integraal Crisis Plan VUmc

Het CT (Crisisteam) bestaat uit de coördinatoren en de raad van bestuur van VUmc, zo nodig aangevuld met adviserende functionarissen/expertisen.

D.d. TraumatoloogD.d. Anesthesioloog

CT-taak:Algehele leiding

medisch handelenVUmc t.t.v. crisis

CT-taak:Algehele leidingverpleegkundig

handelenVUmc t.t.v. crisis

CT-taak:Algehele leiding

facilitair handelenVUmc t.t.v. crisis

CT-taak:Algehele leiding

over de in- en externe communicatie

Monitoren sociale media

CT-taak:Inbreng

aanvullende expertise, afh. van

soort crisis

D.d. Zorgmanager/Hoofd Z.E.

Magager FBD.d. DiCo

(voor-/achterwacht)N.T.B.

Voorzitter Crisisteam(BNO: D.D. lid RvB)

(ZiROP: Medisch Coö)Loggers

Crisiteam VUmc

Verpleegkundig Coö(VZ OT Zorg)

Facilitair Coö(VZ OT Facilitair)

CommunicatieAanvullende

expertiseMedisch Coös

Hfd Veiligheid

OT-taak:Coördineren BHV

CoördinerenBeveiliging

OT-taak:Ondersteuning vanuit Facilitair

bedrijf

OT-taak:Ondersteuning

vanuit FMT

OT-taak:Ondersteuning

vanuit PBH

OT-taak:Ondersteuning

vanuit benodigdeexpertise

Facilitair Coö(VZ OT Facilitair)

Uitvoerend facilitair VUmc

FBFMT

(Fysisch Medisch Team)

PBH(Projectbureau huisvesting)

Aanvullende expertise

BHV

HZE IC Hoofd OKPlanning Zorg coördinator avond/nacht

HZE SEH

OT-taak:Informatie en ondersteuning

vanuit IC

OT-taak:Informatie en ondersteuning

vanuit OK

OT-taak:Informatie en ondersteuning vanuit planning

OT-taak:Informatie en ondersteuning

vanuit SEH

OT-taak OT-taak

Verpleegkundig Coö(VZ OT Zorg)

Uitvoerend team Zorg Vumc

OK PZAN (NAW) SEHOptioneelHZE VEKV

HZEpoliheelkunde

Aanvullende expertise

IC

48 49

GHORDe Geneeskundige Hulpverlenings-Organisatie in de Regio (GHOR) coördineert en regisseert in ramp- en crisissituaties de geneeskundige hulpverlening en stemt deze af met andere betrokken partijen, zoals brandweer, politie en gemeenten. Op 8 september coördineerde en regisseerde de Algemeen Comman-dant Geneeskundige Zorg (ACGZ) de GHOR processen zoals de gene-rieke processen informatie & onder-steuning, acute opgeschaalde zorg en publieke gezondheidszorg. De zorg van de patiënten was en bleef de verantwoordelijkheid van VUmc en de ambulancedienst.

DPG en Interface (Regionaal operationeel team in Amsterdam)De DPG (directeur publieke gezond-heid) is eindverantwoordelijk voor de GHOR en is lid van de directie van de veiligheidsregio. De DPG had 8 september direct contact

BNO: “Namens VUmc maakte ik deel uit van het COPI. Daarnaast had er iemand van de GHOR, van de brandweer en van de politie zitting in dit team. Later kwam het leger er ook nog bij. Het is een hele strakke organisatie. Ik was dus de verbinding tussen COPI en het Crisisteam VUmc.” Actiecentrum GHORHet Actiecentrum GHOR (Ac-GHOR) heeft een belangrijke taak in de informatie uitwisseling binnen de GHOR en tussen de GHOR en de verschillende zorginstellingen. In geval van VUmc betekende dit dat zij de Meldkamer Ambulancezorg ondersteunde bij het inventariseren van de zorgcapaciteit in de regio en de ziekenhuizen informeerde over het incident. Door de vele betrok-ken partijen was de informatievoor-ziening erg complex. Het proces acute gezondheidszorg bestond met name uit de coördina-tie van het vervoer en de spreiding van de patiënten. Hiervoor werd nauw samengewerkt met VUmc, Meldkamer Ambulancezorg en de Officier van Dienst Geneeskundig (OvD-G) vanuit de GHOR. Grootschalige evacuatieNadat VUmc besloot om alle pa-tiënten te evacueren veranderde de situatie van een calamiteit naar een grootschalige evacuatie. De OvD-G stond op de incidentlocatie en coördineerde, samen met VUmc en Meldkamer Ambulancezorg, de geneeskundige hulpverlening. De focus was het vervoer en de sprei-ding van de patiënten. Jaap Bonjer, afdelingshoofd heelkunde: “Ik vond

met de Amsterdamse (loco)burge-meester over de geneeskundige en gezondheidskundige processen. Hij ontving via het lid Interface van de GHOR informatie vanuit VUmc, andere zorginstellingen, politie, brandweer, defensie, gemeente. Het lid Interface GHOR zat samen met een afgevaardigde van VUmc in de Interface op het stadhuis om de (loco)burgemeester te informe-ren en te adviseren. Naast VUmc en GHOR namen brandweer, politie, gemeente en Waternet ook plaats in de Interface.

COPIOmdat VUmc zelf de rampplek was, werd een afgevaardigde van het ziekenhuis toegevoegd aan het COPI (Commando Plaats Incident). Dit is een soort crisisunit (een con-tainer), waar een crisisteam op de rampplek de regie voert.Frank Bloemers, sectorhoofd traumachirurgie en dagelijks voor-zitter van de commissie ZiROP/

Overlegstructuur met GHOR – COPI

4.2

De Geneeskundige Hulpverlenings Organisatie in de Regio (GHOR) heeft in samenwerking met de brandweer, politie, gemeente en defensie ondersteuning geboden tijdens de wateroverlast. In deze paragraaf wordt besproken hoe de samenwerking tussen de GHOR en VUmc verliep.

het bijzonder om met alle hulpdien-sten samen te werken, hier heb ik veel van geleerd. Zo heb ik gezien hoe het COPI was georganiseerd: de communicatie was heel gestruc-tureerd en de overleggen waren kort, eenvoudig en oplossingsge-richt. Er was een volledig vlakke hiërarchie en iedereen respecteerde elkaars expertise. Dat was heel goed.”

CommunicatieDoor het grote aantal betrokken partijen verliep de communicatie niet altijd optimaal. Er vond mini-male communicatie plaats tussen het COPI en de Interface. Hierdoor werden bijvoorbeeld twee keer dezelfde vragen gesteld aan het Crisisteam in VUmc. Vooral de con-tactpersonen in het stadhuis bleken niet goed geïnformeerd te worden. Hierdoor konden zij geen goede aannames doen. Nadat er een liai-son van VUmc in de Interface in het stadhuis werd geplaatst, verliep de communicatie soepeler. De GHOR kreeg hierdoor een beter beeld van de situatie bij VUmc en ontving juiste en actuele informatie.Rien Caljouw, liaison VUmc: “Ik merkte al snel dat er voortdurend vragen waren over het aantal

50 51

patiënten dat VUmc al had verlaten. Er werd in VUmc echt goed vast-gelegd wie er wegging en waar ze naartoe gingen. En die getallen geloofde ik eigenlijk heilig. Langza-merhand werden ook in de Interfa-ce mijn getallen geaccepteerd.”

Verantwoordelijkheden en prioriteitenDoor de bijzondere situatie dat een ziekenhuis zelf de locatie van de calamiteit was, was niet altijd dui-delijk hoe de coördinatie en verant-woordelijkheden waren geregeld. Er was ruis over welke rol of taak de Veiligheidsregio/GHOR, de am-bulancedienst en VUmc hadden en wat de onderlinge verwachtingen waren. Ook tijdens de evacuatie was het onduidelijk welke rol de Veiligheidsregio/ GHOR en de Meldkamer Ambulancezorg hadden.

Sterke punten

● Liaison VUmc bij Meldkamer Ambulancedienst

● Liaison VUmc op Stadhuis ● Inzet defensie OvD-G

● Inzet Calamiteitenhospitaal Aandachtspunten

● Coördinatie en verantwoorde-lijkheden duidelijk uitspreken, verantwoordelijkheden bij een interne calamiteit liggen anders dan bij een externe calamiteit

● Eén GHOR-vertegenwoordiger laten aansluiten op de crisisplek

● Het ziekenhuis is en blijft verant-woordelijk voor de continuïteit van zorg, maar is, in geval van evacuatie, afhankelijk van de ambulancedienst voor het vervoer van de patienten

● Meldkamer Ambulancezorg coördineert logistiek/ambulance-vervoer. GHOR houdt zicht op de zorgcontinuiteit in de regio

Daarnaast hadden partijen andere prioriteiten. Voor VUmc was een planmatige, zorgvuldige en rustige evacuatie van het grootste belang. De GHOR moest juist rekening houden met het behouden van voldoende zorgcapaciteit in de re-gio. De GHOR zette ook meer druk achter de evacuatie omdat er veel ambulances bij VUmc stonden te wachten. Hierdoor was er minder ambulancecapaciteit op andere plekken in de regio.

Inzet CalamiteitenhospitaalDe directeur publieke gezondheid besloot, na overleg met het hoofd ambulancezorg en de ACGZ, om het Calamiteitenhospitaal in te zetten. Aansluitend werd VUmc hierover geïnformeerd. Het vervoe-ren van patiënten bleek namelijk een tijdrovend proces. Eerst werd een ziekenhuis gezocht met de benodigde zorg, daarna werd ge-keken of er plek was en tot slot vond een nauwkeurige overdracht

per patiënt plaats. Om dit proces te ondersteunen heeft VUmc een arts toegevoegd aan de bezetting van de MKA. Doordat het Calamitei-tenhospitaal werd ingezet, konden bijna 100 patiënten naar dezelfde locatie worden gebracht. Hierdoor werd tijd bespaard op het zoeken naar een geschikte plek. Bovendien reisde het personeel mee met de patiënten. Tot slot kon de politie een groot aantal ambulances snelle doorgang garanderen door tijdens de spits een rijbaan af te sluiten. De ambulances reden vervolgens in groepjes naar het Calamiteiten- hospitaal in Utrecht. Dat de GHOR van plan was het Calamiteitenhospitaal in te zetten was bij VUmc in eerste instantie niet bekend, zij hadden voor alle patiënten een passende bestem-ming geregeld. Het Calamiteiten-hospitaal was niet voor alle patiën-ten geschikt omdat de meesten een hoog gespecialiseerde plek nodig hadden. De GHOR is tot dit besluit gekomen omdat de zorgcontinuï-teit in de regio ook na de evacuatie gewaarborgd moest blijven.

| Het Calamiteiten- hospitaal.

52 53

5.Een jaar laterDit afsluitende hoofdstuk beschrijft de technische situatie bij VUmc een klein jaar na de wateroverlast: van het overgaan van noodvoorzieningen op interim voorzieningen naar de ingebruikname van de definitieve installaties en aanpassingen. Ook staat beschreven welke actie VUmc zelf heeft genomen om een dergelijke wateroverlast voortaan het hoofd te kunnen bieden.

Fokke Rakers: “We hadden geluk dat de voorzieningen snel geleverd werden en we daardoor na 14 da-gen weer open konden. De nood-voorzieningen hebben nog twee à drie maanden gedraaid. In de tussentijd werkten we hard aan interim voorzieningen, zodat de voorzieningen die buiten geplaatst waren weer terug naar binnen konden.” De interim voorzieningen zijn de installaties op de oorspron-kelijke locatie die hersteld zijn om VUmc, in afwachting van de rea-lisatie van de nieuwe installaties, van stoom, warm water en CV te voorzien.

Definitieve voorzieningenDe locatie van de definitieve voor-zieningen is veelvuldig onderwerp van gesprek geweest. Daarbij is steeds gekeken naar de beheersing van mogelijke risico’s in de toe-komst. TNO keek met VUmc mee en maakte risicoanalyses. Voor de definitieve voorzieningen zijn de meest geschikte locaties uitgeko-

zen, veelal buiten de kelder. Het laagste punt van de kelder wordt voortaan niet meer gebruikt voor apparatuur. De techniek en aan-sturing van een aantal liften komt op een andere plek in VUmc. De definitieve nieuwe installaties zul-len een verdieping hoger worden gerealiseerd. Dit project loopt tot en met 2017.

Noodvoorzieningen

Om VUmc zo snel mogelijk weer te kunnen openen werden nood- voorzieningen getroffen. Deze vervingen de technische onderdelen die waren uitgevallen in de kelder. Noodvoorzieningen voor stoom, warm water en CV stonden buiten het ziekenhuis.

54 55

DijkInmiddels beschermt een verhoogd trottoir van 15 centimeter hoog de ingangen aan de oostzijde van VUmc. Toen de waterleiding brak, stroomde het meeste water via de straat weg. Slechts een gedeelte van het water liep via de twee in-gangen aan de zijkant van het zie-kenhuis naar binnen. De laag water die het ziekenhuis inkwam, stond weliswaar niet erg hoog, maar doordat het over een heel grote breedte het ziekenhuis inliep, was het toch een enorme hoeveelheid water.

FinancieelEen klein jaar na de wateroverlast heeft VUmc overeenstemming be-reikt met de verzekeraars over de omvang van de vergoeding van de geleden schade. Het betreft een bedrag van 34,8 miljoen euro. Dit dekt de geleden schade zoals VUmc die heeft gecalculeerd.

56 57

| Lege kamers.

| De anders zo drukke hal is leeg.

| Motoragenten komen aan bij VUmc.

| Twee weken lang is de keuken uitgestorven.

58 59

60 61

62 63

VUmcT.H. Biesheuvel, sectorhoofd SEH F.W. Bloemers, sectorhoofd traumachirurgie E. van den Boomgaard, manager externe communicatie H.J. Bonjer, afdelingshoofd heelkunde W. Bos, voorzitter raad van bestuur R.T. van Boxtel, leidinggevende logistiek H. Brug, lid raad van bestuur J. van Buijtenen, fellow traumachirurgie M.F. Caljouw, manager bedrijfsvoering divisie l A. Duijvestein, communicatieadviseur S. Greuters, anesthesioloog L. de Haan, zorgmanager divisiebureau ll G.B.M. Hermes, communicatieadviseur sponsoring en fondsenwerving J. Hol, directeur communicatie C.H. Polman, vicevoorzitter raad van bestuur F.R. Rakers, projectdirecteur huisvesting D. van Riet, programmadirecteur EVA M.P.J. Schapers, manager vastgoedbeheer & services M.C. Schevernels-Ozinga, projectmanager D.H. Thöne-Passchier, anesthesioloog P.D. de Vries, hoofd veiligheid P.M. ter Wee, directeur medische zaken L.J. Zwarekant, groepsleider supportgroep

OverigenAlgemeen Commandant Geneeskundige Zorg, GHOR-bureau Amsterdam-Amstelland

Bronnen

DocumentatieRapportage naar aanleiding van wa-teroverlast, van rvb VUmc aan IGZ, 17.09.2015 Ziekenhuisrampenopvangplan (ZiROP) VUmc Integraal Crisis Plan VUmc

Afkortingen BNO Bedrijfsnoodorganisatie GHOR Geneeskundige Hulpver-

leningsOrganisatie in de Regio

GRIP Gecoördineerde Regio-nale Incidentbestrijdings Procedure

COPI Commando Plaats Incident

MKA Meldkamer Ambulance-dienst

ROT Regionaal Operationeel Team (in Amsterdam- Amstelland: Interface)

GBT Gemeentelijk Beleidsteam RBT Regionaal Beleidsteam ZiROP Ziekenhuis Rampen

Opvang Plan SEH Spoedeisende Hulp OT Operationeel Team CIP Coördinator Informatie

Punt

64