Stop met het idealiseren van agile, zelfsturing en ... · Lean-six sigma en scrum hebben ook niet...

Stop met het idealiseren van agile, zelfsturing en managerloos organiseren

Rudy Kor

Situationeel Organiseren en Managen

A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure

2 | Situationeel Organiseren en Managen

Mijmeringen van een zoekende manager

En dan komt natuurlijk de vraag naar boven wat dan nu trends zijn. We zien er een aantal en die vatten we

samen in de verzuchting van een manager die zijn weg zoekt in de veelheid van trends en hypes.

“De laatste maanden word ik regelmatig geconfronteerd met voorspellingen

dat door diverse disruptieve krachten niks in de markt hetzelfde blijft. Om

hierop in te spelen moet mijn organisatie dan eigenlijk overgaan van een

product-based business model naar een customer-centric business model.

Ontmanagen en verplatting spelen al een poosje en dat leidt regelmatig tot

handelingsonbekwaamheid (wat mag ik nu dan nog wel?). Daarbij komt ook

nog de onzekerheid of algoritmen niet op korte termijn mijn rol gaan over-

nemen, dat zoals nu al bij Uber, een app de baas is en het werk coördineert.

Helaas kan zelforganisatie van de cross-functionele teams met end-to-end

verantwoordelijkheid in veel gevallen niet snel genoeg inspelen op de vragen

die de volatiele markt stelt om een maximale klantimpact te hebben.

Ik vraag me af of ik op zoek moet naar mijn persoonlijke why en naar de purpose van onze organisatie. Is

het daarvoor nodig om op een transparante wijze op een customer journey te gaan, lering trekkend uit de

wisdom of the crowd, waarbij er hopelijk duidelijkheid komt over hoe we kunnen komen van de lineaire naar

de circulaire economie. En het is maar de vraag of de interne organisatie gerevitaliseerd kan worden door

het omarmen van agile management. Lean-six sigma en scrum hebben ook niet de beloofde vooruitgang

gebracht. Ik zie dat er in sommige organisaties energie lo komt door kleinschalig organiseren rondom tribes

en squads (rolmodel Spotify en ING).

Moet ik me ontwikkelen middels een persoonlijke transformatie tot wavemaker (rolmodel Elon Musk) om zo

als energiebron in deze onzekere wereld van internet of things de boel vlot te trekken en me opstellen als

game changer? Of moet ik me juist meer op de achtergrond houden, leading from behind? Maar als ik me

als manager in de dagelijkse aansturing van mijn medewerkers niet langer op de hiërarchie kan beroepen,

komt het dan aan op mijn individuele eigenschappen zoals coachend vermogen, visionair en strategisch

inzicht en verbindend vermogen? En kan dit alles wel van één mens verwacht worden?”

Situationeel Organiseren en Managen

Als je de berg aan recent verschenen managementboeken tot je laat doordringen, ko-men enkele vragen op: Is het tijdperk van de hiërarchisch ingerichte organisatie defini-tief ten einde? Is het mogelijk om meerdere ontwerpcriteria tegelijk in een organisatie toe te passen? Kan de permanente organisatie als verschijnsel bij het grofvuil? Is zelfor-ganisatie het ideale coördinatie mechanisme? Waarom komt van zo veel veranderingen weinig terecht? Het antwoord ligt besloten in het rekening houden met de situatie waar-in de organisatie zich bevindt, ofwel Situationeel Organiseren. Dat is het omarmen van variëteit in plaats van het omarmen van één aanpak/ontwerp.

Situationeel Organiseren en Managen | 3

Permanente Organisaties hebben nog steeds een functie

Het systematisch nadenken over de manier van

organiseren en managen begon rond 1900 met

mensen als Taylor, Weber, Parker Follett en Druc-

ker. Deze auteurs hebben veel gepubliceerd over

slim inrichten van het werkproces en de bijbeho-

rende organisatie. In die jaren waren er een aan-

tal vaste ontwerpregels die gevolgd konden wor-

den. Regels die golden voor de hele organisatie.

Er waren normen voor de verhouding directe en

indirecte medewerkers, er moest gekozen wor-

den voor één indelingsprincipe: klantgericht, geo-

grafisch of productgericht e.d. En met hen is het

onderwerp organiseren en managen nooit meer

van de kaart geweest.

Om de zoveel jaar komen er dan ook nieuwe opvat-

tingen over organisatieontwerp bovendrijven.

Sommige nieuwe inzichten beklijven maar heel

vaak zijn ze van voorbijgaande aard. Soms omdat

ze achterhaald worden door weer nieuwe inzichten

en technologieën, soms omdat ze uit de mode zijn.

Want organiseren is immers ook modegevoelig.

Maar er zijn ook veel organisaties waar men zich

weinig aantrekt van modes, waar er nog hiërar-

chisch gestuurd wordt, waar er nog veel functie-

niveaus zijn, waar er weinig regelmogelijkheden

voor medewerkers zijn en waar managers bepalen

wat er wanneer moet gebeuren.

Door technologische ontwikkelingen en maat-

schappelijke opvattingen komt de vraag naar

boven wat het nut en wat de noodzaak van Per-

manente Organisaties is. De vraag wordt onder

meer relevant door de opkomst van tijdelijke net-

werkorganisaties en mensen die zich niet langer

verbinden aan een organisatie maar die als ZZP’ers

of tijdelijke krachten werkzaam zijn. Het antwoord

daarop is niet zo eenduidig te geven. Het hangt

immers van veel factoren af zoals de kenmerken

van het primair proces, de marktdynamiek, maar

ook van maatschappijvisies. Zo zijn aanhangers

van samenwerkingsvormen als ‘shared economy,


collaborative consumption en peer-to-peer produc-

tion’ van mening dat de nieuwe platforms en net-

werken beter in staat zijn om vraag en aanbod op

elkaar af te stemmen dan de traditionele tussen-

personen (lees permanente organisaties). Deze

vormen vragen om tijdelijk en ad-hoc organiseren.

Dan komt logischerwijs de vraag naar boven of

Permante Organisaties nog nodig zijn, want

als deze moet een aantoonbare meerwaarde

hebben, dan kunnen we ze beter opheffen. Een

antwoord op deze vraag is “Companies exist to

organize work better than either customers can

do by themselves or markets can do it for them.”

(Ronald Coase, 1937). Als we deze stelling serieus

nemen, dan blijven er toch altijd nog altijd een groot

aantal permanente organisaties bestaan. Of het

nu om overheden gaat, zorgfabrieken, vervoers-

organisaties, bouwbedrijven of de maakindustrie,

ze bieden nog steeds een grote meerwaarde,

alleen al door de efficiënte inzet van kennis en

productiemiddelen.

Sinds mijn recente niertransplantatie ervaar ik het

gemak dat een permanente organisatie in één

gebouw mij als ‘klant’ heeft geboden. De func-

ties waar ik gebruik van heb gemaakt, zoals een

laboratorium voor bloedonderzoek, de röntgen-

afdeling, de diverse specialismen zoals urologie,

anesthesie en de operatiekamers: het is allemaal

onder één dak te vinden. Ik zie een röntgenoloog

ook niet zijn eigen ‘device’ achter in de auto zetten

om daarmee van patiënt naar patiënt te rijden. En

een operatie vereist een specifieke werkplek en

vraagt veel coördinatie. Dat laat de vraag open wie

die coördinatie uitvoert. Op dit moment wordt die

grotendeels overgelaten aan mensen die fulltime

belast zijn met managementtaken.

“Companies exist to organize work better than either customers can do by themselves or markets can do it for them.”

Het werk van ziekenhuismedewerkers kan nog

steeds het beste gedaan worden in een perma-

nente organisatie, en veelal in één gebouw. Dat-

zelfde geldt voor het werk van de meerderheid van

de medewerkers van Shell, AH, Unilever of ASML.

Ook Booking.com heeft niet voor niets in Amster-

dam honderden medewerkers die werken in per-

manente organisatie in één gebouw. Daartegen-

over staat de beleidsambtenaar die heel goed in

de Starbucks zijn/haar beleidsnota kan schrijven

en voor overleg met andere schrijvers een zaaltje

huurt bij Seats to Meet (al mist zij/hij dan wel het

onverwachte contact met collega’s maar kan wel

weer geïnspireerd worden door de andere bezoe-

kers van Seats).


De oneindige zoektocht naar de beste manier van organiseren

Omdat organiseren per definitie een onzekere zaak

is en je het als manager nooit helemaal goed kan

doen, hopen veel managers dat met het invoeren

van iets nieuws, het toch beter gaat (‘want de buur-

man heeft er succes mee….’). Zo zijn sommige

organisaties drukdoende Het Nieuwe Werken,

(HNW) in te voeren. Idee daarachter is onder meer

dat je altijd en overal aan het werk kan. Het zou de

motivatie van medewerkers bevorderen en omdat

er minder werkplekken nodig zijn, zou het ook

de kosten drukken. De moderne ICT-technologie

maakt deze flexibele manier van samenwerking en

communicatie mogelijk. Zo kunnen (soms moeten)

medewerkers werken waar ze willen, met wie ze

willen en wanneer ze willen. Motto: ‘Het strand van

Bali als virtueel kantoor’. Veel ‘moderne nomaden’

hebben niet langer de infrastructuur van een orga-

nisatie nodig. Zij functioneren volgens de principes

van ‘BYOD’ (Bring Your Own Device). Tien jaar gele-

den konden we hier nog niet eens over dromen.

Toen moesten we nog wel in één gebouw werken

om onderlinge communicatie mogelijk te maken.

Voor de (kennis)werkers van nu is dat niet langer

een voorwaarde.

Organiseren is per definitie een onzekere zaak.

Terwijl men in sommige organisaties nog druk-

doende is met het invoeren van HNW is in veel

andere organisaties HNW al weer passé. Het drukte

vaak de kosten niet echt en de motivatie-boost viel

ook vaak tegen. En niet elke medewerker zat erop

te wachten om met willekeurige collega’s in de

kantoortuin te zitten of om thuis te werken. Er zijn

dan ook steeds meer organisaties, waar men het

HNW/thuiswerken alweer aan het ontmoedigen

is. In organisaties, zoals bij Yahoo en IBM in de VS,

is het zelfs verboden. Ze hechten daar veel belang

aan snelle ad-hoc kennisuitwisseling (informeel

overleg, koffieautomaten gepraat) en een inspire-

rende werkomgeving die dat mogelijk moet maken.

Verder biedt naar de werkplek gaan met het ‘brood-

trommeltje’ onder de arm structuur (een reden om

op te staan) en (ongeplande) sociale contacten en

gemakkelijke kennisuitwisseling.

Maar het einde van HNW wil nog niet zeggen dat

we weer terug bij af zijn, dat er niks is veranderd

of gaat veranderen bij ‘Permanente Organisaties’.

Het wordt steeds vaker gehoord: het einde van de

klassieke organisatie is in zicht net als de klassieke

ontwerpregels en de toekomst is hybride organisa-

ties met zelforganisatie en gedeeld leiderschap. Zo

staan in steeds meer organisaties ‘agile organise-

ren’ en zelfsturende teams in de schijnwerpers. Veel

jonge (IT)organisaties omarmen het, maar soms

ook grote, oude organisaties als outsourcing-servi-

ces provider Schuberg Philis, enkele rechtbanken,

ArboNed, Buurtzorg, Effectory en ArboNed. ING

en KPN, of minder oude organisaties als Bol.com

Voys Telecom en Effectory. Allemaal managerloze

of manager-arme organisaties.


Omarm in één organisatie variëteit

De verschillende verschijningsvormen van het

nieuwe hebben de verleidende kracht van het

nieuwe, van de belofte dat het nieuwe beter is.

Dat kan niet gezegd worden van de traditionele

ontwerpregels met aandacht voor heldere taken

en bevoegdheden en met oog voor compensatie-

mechanismen voor de gekozen structuur. Zo lijkt

het er soms op dat er geen ruimte meer is voor

het uitvoeren van het traditionele ‘routinematige’

werk, en dat zoekend en improviserend werken

eigenlijk beter is. Dat, zoals Laloux het noemt, in

de moderne organisatie ‘plan and control’, beter is

dan ‘sense and response’. Maar het is niet het één

of het ander, het is en/en. Vaak zelfs in één organi-

satie, naast elkaar. In de praktijk levert dit, niet ver-

wonderlijk, de nodige spanningen en ongemak op.

De meeste organisaties zijn werkzaam in een

dusdanig gevarieerde omgeving dat ze, goed

beschouwd, behoefte hebben aan meer dan één

organisatieontwerp. Het gaat dan niet meer om

of-of maar vooral om het verstandig combineren

van verschillende vormen van organiseren (bijvoor-

beeld soms met strakke regels en procedures en

six sigma en soms zonder regels, soms met mede-

werkers met weinig regelcapaciteit en soms met

veel, soms een organisatie vol met ‘digital immi-

grants’ (mensen die niet geboren zijn met een

iPhone in de hand) soms met ‘digital natives’.

Organiseren is niet het één of het ander, het is en/en. Vaak zelfs in één organisatie, naast elkaar.

Laat ik ter illustratie van de tweestrijd ‘alles moet

anders’ versus ‘soms anders en soms niet’, iets

zeggen over het proces van strategieformulering.

In het nieuwe organiseren lijkt het erop dat de orga-

nisatie waarin de top in een formeel en rationeel

proces de strategie formuleert, uit is. En dat we de

theorieën van Porter maar bij het grofvuil moeten

zetten. De toekomst is voor de netwerkorganisa-

tie die al crowdsourcend, co-creërend en onderne-

mend, gebruikmakend van een ‘business canvas’

haar strategie opstelt, in contact met klanten, toe-

leveranciers en stakeholders. Maar de vraag komt

dan op: is het het één of het ander? Of is het in één

organisatie en/en?

Voor de laatste opvatting vind ik, wat de strategie-

formulering betreft, steun in het boek Your strategy

needs a strategy van medewerkers van de Boston

Consultancy Group. Zij hebben onderzocht hoe

diverse organisaties hun strategieformuleringspro-

ces aanpakken. Hun conclusie is dat er niet één

beste manier van strategieformulering is. De manier

hangt af, zo stellen zij, van de voorspelbaarheid en

veranderbaarheid van de omgeving en hoe gemak-

kelijk de organisatie de omgeving kan veranderen.

Ze stellen dat het mogelijk is dat in één organisatie

meerdere manieren van strategieformulering plaats-

vindt. Daarbij kan gekozen worden uit vier manieren

van strategieformulering, te weten analytic/classical,

adaptive, visionary en shaping. Ik bedoel maar: het

gaat dus niet om een keuze voor één aanpak, maar

om een en/en aanpak.


In een organisatieonderdeel kan ‘faal snel en leer’ gelden en in een andere ‘doe het de eerste keer goed’

Als er voor de strategieformulering niet één beste

aanpak is, hoe zit het dan met het structureren

van de organisatie? Hier en daar hoor je stemmen

opgaan dat de klassieke, traditionele indelingsvor-

men van markt, product, vak, proces of geografie

niet meer van deze tijd zijn. En datzelfde wordt dan

ook gezegd over de structuurcompensaties zoals

projecten, taskforces, stuurgroepen, commissies

en programma’s. Gezien het aantal publicaties over

dit onderwerp, lijkt het wel of iedereen nu ‘agile’

moet organiseren, met structuurvormen zoals

squads, tribes en chapters, waar er niet langer

gesproken wordt over managers, maar over ‘team

leads’, coaches en ‘tribe leads’ waarbij de belang-

rijkste bouwstenen rollen in plaats van functies

en cirkels in plaats van afdelingen zijn. Zo werkt

de ING in het hoofdkantoor met teams, tribes en

squads die voor het product verantwoordelijk zijn

van ontwerp tot service (end-to-end).

Soms zijn dat passende manieren van organiseren,

en soms niet. Er is immers geen beste manier van

organiseren. Deze relativerende opvatting wordt

mooi geïllustreerd in de titel van een boek van

Menno Lanting: “Olietankers en speedboten”. Ook

zijn boodschap is, kort samengevat, dat bepaalde

werkzaamheden vragen om een klassiek gestruc-

tureerde organisatie en andere opgaven vragen om

een netwerk van mensen die zich tijdelijk verbin-

den aan een project. En soms zijn beide vormen

tegelijk nodig: een deel van het werk wordt klas-

siek georganiseerd en een deel van het werk wordt

gedaan door medewerkers uit het netwerk. Anders

gezegd, hij ziet een ontwikkeling naar hybride orga-

nisaties. Ik denk ook dat we het moeten zoeken in

en/en: veelvormigheid in één organisatie.

De agile aanpak, die veel in de IT-wereld wordt toe-

gepast, heeft als motto ‘Faal veel en snel. Leer van

falen en beloon mensen die falen, want als je dat

niet doet, zullen ze geen risico nemen en komen

ze niet met doorbraken.’ In sommige gevallen een

mooi principe, vooral daar waar fouten weinig

risico’s en lage faalkosten met zich meebrengen.

Maar in een ziekenhuis, of bij het bouwen van een

vliegtuig of auto heb ik liever denken en handelen

conform routines en ‘in één keer goed’…. Ook hier

past én/én: in één organisatie staat vernieuwing

centraal met als motto ’snel falen en leren’ en soms

volgen van routines, en die verbeteren met kleine

stappen met bijvoorbeeld six sigma.

Er is geen beste manier van organiseren.


Managementtaken blijven nodig al zijn er diverse mensen die ze kunnen uitvoeren

Het gaat in dit betoog over organiseren en daarmee

ook over de mensen die de organisatie inrichten en

faciliteren en die het werk vervolgens coördineren:

managers. Van hen wordt steeds vaker verwacht

dat ze, tot op zekere hoogte, afstand nemen van

regelneigingen, dat ze de controleneiging een

beetje onderdrukken en dat ze relevante informa-

tie vrijelijk distribueren. Want wat zo langzamer-

hand wel duidelijk is: het einde van de manager als

‘turfsmurf, doorgeefluik, papierduwer en regelneef’

komt in zicht. Maar ook hier geldt dat regelneven in

sommige situaties nodig blijven.

Iedere manager moet zich afvragen volgens welke

uitgangspunten zij/hij de afdeling, team, directoraat,

project of organisatie heeft ingericht. En vooral:

welke waarde voegt hij/zij zelf toe? Wat kunnen (of

mogen) medewerkers zelf of in onderling overleg

regelen en waarvoor is een manager nodig? Veel

taken die nu door managers uitgevoerd worden blij-

ven nodig. Alleen komt steeds vaker de vraag naar

voren: wie kunnen die taken net zo goed uitvoeren?

Ongeacht het antwoord op de hiervoor gestelde

vraag denk ik dat er nog steeds managers nodig

blijven, alleen al omdat veel mensen helemaal geen

zin hebben in, of niet in staat zijn tot, zelforganisa-

tie. Het uitvoeren van managementtaken zoals het

bepalen van kaders en beleid, plannen c.q. coördi-

neren van werk, overleggen met andere afdelingen,

ontwikkelen van medewerkers, storingen verhel-

pen, de organisatie naar buiten vertegenwoordi-

gen, problemen tussen mensen verhelpen, blokka-

des verhelpen e.d. is voor de één motiverend en

voor de ander een kwelling (zoals dat voor mij per-

soonlijk geldt). En zoals al in de eerdergenoemde

voorbeelden is gezegd, een voorhoede verdeelt de

management- en coördinatietaken onder de mede-

werkers. En als we toekomstvoorspellers mogen

geloven, dan zal een groot deel van dat werk over

niet al te lange tijd overgenomen worden door

onpersoonlijke ICT-algoritmen.

Iedere manager moet zich afvragen volgens welke uitgangspunten zij/hij de afdeling, team, directoraat, project of organisatie heeft ingericht.


Concurrerende Initiatieven belemmeren de veranderkracht

Al schrijvend over Situationeel Organiseren moest

ik denken aan een paar concepten die in de jaren

tachtig met veel verve werden geïntroduceerd:

intern ondernemerschap, doorlooptijdverkorting,

Kanban, JIT, zelfsturing en autonome groepen. Het

leek dé manier om afscheid te nemen van sleetse

organisaties, bureaucratisch gedoe en demotivatie

onder het personeel.

In het boek dat Mathieu

Weggeman, Gert Wijnen

en ik in 1985 publiceerden

- Ondernemen binnen de

Onderneming - schreven

we dat er bij veel mede-

werkers in hiërarchische

organisaties een opval-

lende passiviteit bestaat.

Alsof de hele mens bij

het binnengaan van de

organisatie zijn ambities, zelfsturing en energie

thuislaat. In de hiërarchische organisatie doen

medewerkers wat hun wordt opgedragen en pro-

beren ze fouten te vermijden. Verder duiken ze er

zo veel mogelijk voor weg om enige verantwoorde-

lijkheid op zich te nemen. Er werd toen gedacht dat

intern ondernemerschap een goed middel was om

de congruentie tussen persoonlijke en organisatie-

doelen te vergroten. Maar het werd bijna nergens

echt geïmplementeerd.

Waarom kwam er zo weinig van terecht? Met

de kennis van nu kan gezegd worden dat (naast

andere verklaringen) er te veel tegelijk gebeurde,

dat er sprake was van Concurrerende Initiatieven.

In grote organisaties, zoals Philips, waar Mathieu

en ik in de jaren tachtig werkten, was daar duide-

lijk sprake van. We hebben weleens geteld hoeveel

ontwikkelingen tegelijkertijd op een lijnmanager

afkwamen: meer dan dertig. Het is dan wel begrij-

pelijk dat van veel van de voorgestelde vernieuwin-

gen en verbeteringen niets terecht kwam. En dat er

veel cynisme ontstond als het ging over het invoe-

ren van iets nieuws in de organisatie.

De aanleiding dat er wat moest gebeuren was

wel duidelijk, de concurrentie uit Japan was sterk!

Managers en stafdiensten kregen opdracht het

tij te keren. Naast intern ondernemerschap kwa-

men Kanban, Just In Time en TQM op de agenda,

want deze methoden waren de verklaring voor het

Japanse succes (dachten velen). En er moest ook

aandacht zijn voor een nieuwe aanpak voor planning

en control, kostprijscalculatie en kostprijsverlaging,

doorlooptijdverkorting, situationeel leiderschap en

time-to-market. En toen dook ook nog re-enginee-

ring/BPR op als de aanpak om lean and mean te

kunnen opereren.

Op zich allemaal goede ideeën om de organisatie

te revitaliseren, maar het werkte niet echt in een

organisatie waar tegelijkertijd ook nog tv’s, cd-spe-

lers en lampen geproduceerd en verkocht moesten

worden. Lijnmanagers en medewerkers hadden

het al druk genoeg om het primaire proces draaiend

te houden. Tel daarbij op dat de steun van de top,

die absoluut noodzakelijk is, vaak ontbrak, gecom-

bineerd met de weerstand van een (overbelast)

middenkader.

Gaat nu wel lukken wat dertig jaar gelden niet

gelukt is? En is er voldoende aandacht bij de top

om de voorgenomen veranderingen door te voe-

ren? Is er wel gekozen welke initiatieven voorrang

krijgen? En is er nagedacht wat te doen met een

bestaand personeelsbestand, met medewerkers

die ingetekend hebben op andere spelregels en

omgangsvormen? Is verplatting, dus minder lagen

tussen top en uitvoering, wel haalbaar zonder een

middenkader - de spil waarop veel organisaties

draaien en kan dat wel gezien het primair proces en

de marktomstandigheden?


Twaalf gedachten over Situationeel Organiseren

Wat we in ieder geval weten is dat het niet echt

productief is om, zelfs binnen één organisatie, alles

op dezelfde manier te organiseren en te managen.

Situationeel organiseren vraagt om veelvormigheid

in één organisatie. Wat we ook weten is dat (teveel)

concurrerende initiatieven het invoeren van nieuwe

modellen en methodes in de kiem smoren. De

meesten van ons weten dat eigenlijk wel en weten

ook wel dat ‘one size fits for all’ eigenlijk ongeschikt

is bij het ontwerpen van de organisatie of bij het

managen ervan. Maar zoals de Amerikanen het zo

mooi zeggen: ‘common knowledge is not the same

as common behaviour’.

De praktijk en literatuur over Situationeel Organi-

seren en Managen overziend, zijn er een aantal

ideeën, of grootste gemene delers die het hype

niveau voorbij zijn. Het helpt bij het reflecteren op

het (nieuwe) ontwerp van eigen organisatie, en bij

het reflecteren op de eigen managementstijl.

1. Organiseren en managen wordt gemakkelijker

als er sprake is van een inspirerende missie en

heldere kernwaarden met daarvan afgeleide –

en gecommuniceerde – doelen.

2. Weet welke producten en diensten echt bij-

dragen aan (een unieke) waarde voor de klant

en waarvoor de klant wil ‘betalen’ en waarvoor

niet. Dat geldt net zo goed voor routinematig

werk als voor het zoeken naar innovaties mid-

dels trial and error.

3. Realiseer pull in het voortbrengingsproces:

‘produceer’ alleen wanneer een product/dienst

door de klant gevraagd wordt: zorg voor mini-

male tussenvoorraden.

4. Maak gebruik van de besten in de keten, de

organisatie hoeft niet alle productiemiddelen

zelf te bezitten.

5. Voorkom ontkoppeleffecten of overbodige

overdracht momenten door, waar mogelijk,

multidisciplinaire teams in te richten met end-

to-end verantwoordelijkheid.

6. Wees flexibel bij de inrichting van het primair

proces: experimenteer bij lage risicoproces-

sen en neem de angst weg dat er geen fou-

ten gemaakt mogen worden (als er maar van

geleerd wordt) en streef in andere plekken

in de organisatie naar perfectie, naar lean

management en volg de DAIMC cyclus van six

sigma.

7. Ga ervan uit dat de meeste medewerkers een

goede prestatie willen leveren en daar gemo-

tiveerd voor zijn. Stuur op individueel onder-

nemerschap, vakmanschap en accountability,

daar waar het aansluit bij het primair proces en

de kenmerken van de personele bezetting.

8. Als elkaar ontmoeten, voor bijvoorbeeld ken-

nisuitwisseling of spontane idee generatie,

van groot belang is, maak het dan mogelijk dat

medewerkers elkaar gemakkelijk in de orga-

nisatie kunnen ontmoeten en samenwerken,

met een diversiteit aan werkplekken.

9. Maak zo veel mogelijk data real time beschik-

baar voor iedereen zoals data rond de prestatie

van de organisatie, klantgedrag en andere ken-

getallen.

10. Zorg voor balans in het organisatieontwerp

strategie, structuur, systemen, personeel,

management en cultuur. Zorg ervoor dat ze

elkaar aanvullen en versterken en niet, zoals zo

vaak gebeurd, dat ze los van elkaar worden ont-

worpen. Formaliseer die zaken die echt nodig

zijn en geef ruimte aan informele processen.

11. Weet als manager waar de eigen toegevoegde

waarde zit en doe dat waar je medewerkers

behoefte aan hebben. Voorkom dat je ieder-

een (in het kader van de gelijkheidsgedachte)

op dezelfde manier aanstuurt. Zo wordt de ene

medewerker geholpen met ondersteund leider-

schap en een andere medewerker met instruc-

ties.

12. Voorkom dat concurrerende initiatieven veran-

deringen in de kiem smoren, maar analyseer -

creëer - prioriteer – maak af.


Situationeel Organiseren voorkomt het Dé-isme

De zoektocht naar hoe een organisatie het beste

ingericht kan worden, hoe het werk het beste geco-

ordineerd kan worden en welke managementop-

vatting hierbij het beste past, is nog lang niet ten

einde. Maar het gesprek erover wordt effectiever

als betrokkenen accepteren dat organiseren altijd

een zaak is van een evenwichtsoefening en dat ze

hun mentale modellen wat oprekken en meer den-

ken vanuit én-én. En vooral, dat ze kunnen leven

met (de soms ongemakkelijke) veelvormigheid in

de eigen organisatie. Het is in ieder geval hoog tijd

om afscheid te nemen van dé-isme: dé aanpak, dé

manager, dé medewerker, dé managementstijl, dé

organisatie. Dé bestaat niet meer, als dat al ooit

bestaan heeft.

Bronnen:

- Coase, R.H. (1937). The nature of the firm. In: Economica. Homewood; Irwin, pp. 386–405.

- Haanaes K., & Reeves, M. (2015). Your strategy needs a strategy. Harvard Business School Publishing.

- Hoogveld, M., (2016) Agile managen. Van Duuren management

- Kor, R., Wijnen, G. En Weggeman, M., (2008) Meesterlijk organiseren – handreikingen voor ondernemende

managers., Kluwer.

- Kor, R., (2011). Managen=Gewoon doen. Vakmedianet.

- Laloux, F., (2015). Reinventing Organizations. Het eerste Huis.

- Lanting, M., (2014), Olietankers en speedboten. Business Contact.

- Lanting, M., (2017), De disruptieparadox. Business Contact.

- Loo, van der H., (2016) Musk Mania. Vakmedianet

- Mintzberg, H., (1979)The structuring of organisations, Prentice Hall

- Rau, T., (2016) Material Matters. Bertram + de Leeuw Uitgevers

- Robertson, B., (2015). Holacracy. Business Contact.

- Sitter, L.U., (5e herdruk 1987). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Kluwer.

- Twynstra Gudde Kennisbank - https://www.twynstraguddekennisbank.nl/organisatiekunde/structuur

- Solingen, van R., (2016) De responsive enterprise. Boom.

- Weggeman, M, Wijnen, G en Kor R., (1977) Ondernemen binnen de onderneming. Kluwer

Rudy Kor

Partner

[email protected]

033 - 467 7420

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

S107

6

Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadvies-

bureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management-

functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project-

en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en

samenwerkingskunde.

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership

Stop met het idealiseren van agile, zelfsturing en ... · Lean-six sigma en scrum hebben ook niet...

Documents

Transcript of Stop met het idealiseren van agile, zelfsturing en ... · Lean-six sigma en scrum hebben ook niet...