Hoe stel je een business case voor talentmanagement op?

Stappenplan

Hoe stel je een business case voor talentmanagement op?

Stappenplan

Voor wie is dit stappenplan bedoeld? U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de

opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management.

Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de

organisatie?

Wat haalt u uit dit stappenplan? Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve

manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van

de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een

business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde

investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u

in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement

opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren.

2

Voor wie is dit stappenplan bedoeld? U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de

opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management.

Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de

organisatie?

Wat haalt u uit dit stappenplan? Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve

manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van

de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een

business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde

investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u

in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement

opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren.

2

Inhoudsopgave

Stap 1

Voer een probleemanalyse uit 4

Stap 2

Beschrijf uw oplossing 12

Stap 3

Kosten-batenanalyse 17

Stap 4

Maak een projectplan 22

Tot slot 24

Inhoudsopgave

Stap 1

Voer een probleemanalyse uit 4

Stap 2

Beschrijf uw oplossing 12

Stap 3

Kosten-batenanalyse 17

Stap 4

Maak een projectplan 22

Tot slot 24

3

Stap 1 Voer een probleemanalyse uit

1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen

De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel

verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te

vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al

in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten

welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de

gewenste richting te ontwikkelen.

Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk

dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw

organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR

Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit

op de organisatiestrategie dan nu het geval is.

41% van de bestuurders wil een betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie

Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015

Stap 1 Voer een probleemanalyse uit

1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen

De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel

verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te

vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al

in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten

welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de

gewenste richting te ontwikkelen.

Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk

dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw

organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR

Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit

op de organisatiestrategie dan nu het geval is.

41% van de bestuurders wil een betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie

Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015

4

Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan

uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek

zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en

HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement.

Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van

een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend

vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit

en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw

directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste

doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw

organisatie raadplegen.

36%Continuïteit organisatie

HR-managersBestuurders

Vergroten van hetonderscheidend vermogen

Redenen voor talentmanagementVolgens werkgevers

Meerdere antwoorden mogelijk

Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo

38%

37%

28%

33%

24%

22%

23%

24%

16%

16%

14%

Aantrekkelijk werkgeverschap

Creëren van de gewenste cultuur

Verhogen klanttevredenheid

Vergroten concurrentiekracht

Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan

uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek

zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en

HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement.

Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van

een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend

vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit

en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw

directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste

doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw

organisatie raadplegen.

36%Continuïteit organisatie

HR-managersBestuurders

Vergroten van hetonderscheidend vermogen

Redenen voor talentmanagementVolgens werkgevers

Meerdere antwoorden mogelijk

Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo

38%

37%

28%

33%

24%

22%

23%

24%

16%

16%

14%

Aantrekkelijk werkgeverschap

Creëren van de gewenste cultuur

Verhogen klanttevredenheid

Vergroten concurrentiekracht

5

Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun

belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan?

Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met

managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt

ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat

managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit

gedrag.

Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de

uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het

probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat

voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business

case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u

direct over investeringen in HR-instrumenten begint.

Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun

belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan?

Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met

managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt

ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat

managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit

gedrag.

Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de

uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het

probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat

voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business

case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u

direct over investeringen in HR-instrumenten begint.

6

Voorbeeld 1: Andere marktvraag, andere competenties

Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet

jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt

echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets

niet halen.

U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers.

Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een

meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om

vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest

zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer

uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant,

daar draait het om.

In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie

als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren

zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor

heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in

competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw

verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van

een oplossing duidelijk.

Voorbeeld 1: Andere marktvraag, andere competenties

Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet

jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt

echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets

niet halen.

U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers.

Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een

meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om

vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest

zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer

uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant,

daar draait het om.

In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie

als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren

zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor

heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in

competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw

verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van

een oplossing duidelijk.

7

Voorbeeld 2: Hoge externe wervingskosten, gemiste groeikansen

De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp

en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil

inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag

naar nieuw, gekwalificeerd personeel.

De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op

zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt

bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het

gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige

personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap.

Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities

van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het

moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden.

In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn.

U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw

organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt

langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie

minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie

loopt zo omzet mis.

Voorbeeld 2: Hoge externe wervingskosten, gemiste groeikansen

De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp

en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil

inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag

naar nieuw, gekwalificeerd personeel.

De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op

zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt

bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het

gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige

personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap.

Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities

van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het

moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden.

In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn.

U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw

organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt

langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie

minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie

loopt zo omzet mis.

8

1.2 Breng uw stakeholders in kaart

In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk

organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie

u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een

grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en

tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die

bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet.

Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen

bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over

talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer

gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie

klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige

veranderingen.

Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een

stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een

stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat

u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden.

• Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of

invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat

zij belangrijk vinden.

• Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de

besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde

veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen

stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of

algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot

belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed

hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder).

• Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders.

1.2 Breng uw stakeholders in kaart

In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk

organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie

u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een

grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en

tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die

bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet.

Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen

bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over

talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer

gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie

klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige

veranderingen.

Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een

stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een

stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat

u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden.

• Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of

invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat

zij belangrijk vinden.

• Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de

besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde

veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen

stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of

algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot

belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed

hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder).

• Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders.

9

Invl

oed

(laag

/hoo

g)

Belang (laag/hoog)

Stakeholdermap

Houd tevredenHoud voortdurend

betrokken en beïnvloed actief

Monitor Houd geïnformeerd

1. Grote invloed, groot belang: focus uw inspanningen op

de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en

uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business

case tussentijds.

2. Grote invloed, klein belang: zorg dat u aansluit bij de ambities

en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar

doe dat wel gedoseerd.

3. Kleine invloed, groot belang: inventariseer de wensen en

behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u

al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen.

4. Kleine invloed, klein belang: monitor deze groep voor eventuele

wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er

niet teveel tijd aan.

Invl

oed

(laag

/hoo

g)

Belang (laag/hoog)

Stakeholdermap

Houd tevredenHoud voortdurend

betrokken en beïnvloed actief

Monitor Houd geïnformeerd

1. Grote invloed, groot belang: focus uw inspanningen op

de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en

uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business

case tussentijds.

2. Grote invloed, klein belang: zorg dat u aansluit bij de ambities

en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar

doe dat wel gedoseerd.

3. Kleine invloed, groot belang: inventariseer de wensen en

behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u

al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen.

4. Kleine invloed, klein belang: monitor deze groep voor eventuele

wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er

niet teveel tijd aan.

10

Tips

1. Richt u op alle invloedrijke stakeholders. Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank

vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral

bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien

al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt

dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het

hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders

die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn.

2. Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap.Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde

stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders

bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt,

achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw

business case daarop aan als dat nodig blijkt.

Tips

1. Richt u op alle invloedrijke stakeholders. Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank

vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral

bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien

al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt

dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het

hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders

die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn.

2. Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap.Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde

stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders

bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt,

achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw

business case daarop aan als dat nodig blijkt.

11

Stap 2 Beschrijf uw oplossingAls u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat

oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u

uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie

en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft

u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken.

2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie

Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien

hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie.

Voorbeeld: Van extern werven naar intern werven

In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende

organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er

intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat

is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via

een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie

over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne

talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen

met interne kandidaten.

Stap 2 Beschrijf uw oplossingAls u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat

oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u

uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie

en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft

u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken.

2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie

Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien

hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie.

Voorbeeld: Van extern werven naar intern werven

In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende

organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er

intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat

is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via

een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie

over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne

talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen

met interne kandidaten.

12

Voordelen van deze soll-situatie:

• Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller

inspelen op groeikansen in de markt.

• Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen.

• Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het

risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne

radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen

wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau

ten goede.

Tips

1. Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie.Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange

termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten

oplevert.

2. Focus niet te sterk op technologie. Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren

van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal.

Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke

verandering.

3. Benoem de consequenties van ‘niets doen’. Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige

stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat

de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel

het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost.

De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en

inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris.

Voordelen van deze soll-situatie:

• Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller

inspelen op groeikansen in de markt.

• Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen.

• Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het

risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne

radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen

wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau

ten goede.

Tips

1. Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie.Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange

termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten

oplevert.

2. Focus niet te sterk op technologie. Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren

van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal.

Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke

verandering.

3. Benoem de consequenties van ‘niets doen’. Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige

stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat

de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel

het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost.

De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en

inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris.

13

4. Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren. Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken

in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie

kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de

competenties en de performance van medewerkers afleidt

van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire

proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht

hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen

zij gerichter sturen op een betere performance.

4. Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren. Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken

in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie

kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de

competenties en de performance van medewerkers afleidt

van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire

proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht

hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen

zij gerichter sturen op een betere performance.

14

2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen

Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen

nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen

die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren.

Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is

de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten

uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de

benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as).

Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote

toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit

vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien

voor betere gewenning aan veranderingen.

Toeg

evoe

gde

waa

rde

Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon

Inspanning

A B

CD

E

F

G

H

I

J

K

L

2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen

Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen

nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen

die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren.

Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is

de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten

uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de

benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as).

Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote

toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit

vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien

voor betere gewenning aan veranderingen.

Toeg

evoe

gde

waa

rde

Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon

Inspanning

A B

CD

E

F

G

H

I

J

K

L

15

Voorbeeld: Digitalisering van de gesprekkencyclus als eerste stap

Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van

uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne

kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn:

het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de

prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces

en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit

beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal

talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op

het moment dat deze nodig is.

Tip

1. Onderbouw uw keuzes.Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve

oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk

bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen.

Voorbeeld: Digitalisering van de gesprekkencyclus als eerste stap

Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van

uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne

kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn:

het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de

prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces

en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit

beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal

talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op

het moment dat deze nodig is.

Tip

1. Onderbouw uw keuzes.Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve

oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk

bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen.

16

Stap 3 Kosten-batenanalyseIn de derde stap van de business case komt het aan op een

kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten-

batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor

talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat

vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange

periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het

grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden.

3.1 Bereken de reductie van proceskosten

Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de

kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de

gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we

eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te

achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s

op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van

beoordelingen.

Stap 3 Kosten-batenanalyseIn de derde stap van de business case komt het aan op een

kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten-

batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor

talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat

vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange

periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het

grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden.

3.1 Bereken de reductie van proceskosten

Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de

kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de

gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we

eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te

achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s

op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van

beoordelingen.

17

Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het

huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst

heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar

kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan

800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom

uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen.

Aantal Gemiddelde tijdsinvestering in uren per jaar

Gemiddeld uurloon

Kosten per jaar

Medewerkers 800 5 35 € 140.000

Managers 50 144 55 € 396.000

HR-adviseurs etc. etc. etc. etc.

Overige betrokkenen ... ... ... ...

Totale arbeidskosten ... ... ... ...

Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het

huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst

heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar

kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan

800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom

uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen.

Aantal Gemiddelde tijdsinvestering in uren per jaar

Gemiddeld uurloon

Kosten per jaar

Medewerkers 800 5 35 € 140.000

Managers 50 144 55 € 396.000

HR-adviseurs etc. etc. etc. etc.

Overige betrokkenen ... ... ... ...

Totale arbeidskosten ... ... ... ...

18

Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals

die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op

bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en

de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen

(zie onderstaande tabel).

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3

Totale arbeidskosten

Totale fysieke kosten

Totale kosten

Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke

kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin

managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt

duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is.

Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals

die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op

bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en

de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen

(zie onderstaande tabel).

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3

Totale arbeidskosten

Totale fysieke kosten

Totale kosten

Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke

kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin

managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt

duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is.

19

3.2 Bereken de benodigde investering

Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de

benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de

kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten.

Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer.

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3

Licen iekosten

Projectmanagement

Technische

implementatie

Training

Consultancy

Overig

Totale kosten

Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen

de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u

duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing.

3.3 Beschrijf de overige opbrengsten

Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder

makkelijk te kwantificeren zijn.

3.2 Bereken de benodigde investering

Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de

benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de

kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten.

Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer.

Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3

Licen iekosten

Projectmanagement

Technische

implementatie

Training

Consultancy

Overig

Totale kosten

Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen

de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u

duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing.

3.3 Beschrijf de overige opbrengsten

Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder

makkelijk te kwantificeren zijn.

20

Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten:

• Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces.

Dat leidt tot een hogere productiviteit.

• Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen

kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen.

• Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties

draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur.

• Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter

investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit

opleidingsbudgetten.

• Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere

medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk

werkgeverschap.

Tips

1. Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten.Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het

is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw

geloofwaardigheid te verliezen.

2. Schenk voldoende aandacht aan de kortetermijnopbrengsten.Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of

kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst

verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten.

3. Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële afdeling.Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke

informatie vergeten bent.

Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten:

• Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces.

Dat leidt tot een hogere productiviteit.

• Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen

kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen.

• Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties

draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur.

• Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter

investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit

opleidingsbudgetten.

• Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere

medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk

werkgeverschap.

Tips

1. Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten.Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het

is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw

geloofwaardigheid te verliezen.

2. Schenk voldoende aandacht aan de kortetermijnopbrengsten.Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of

kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst

verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten.

3. Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële afdeling.Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke

informatie vergeten bent.

21

Stap 4 Maak een projectplanUw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft

nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel

hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar

schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft.

Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen:

• Projectdefinitie;

• Achtergrond;

• Doelstelling;

• Scope en afbakening;

• Projectresultaten/deliverables;

• Acceptatiecriteria;

• Randvoorwaarden en uitgangspunten;

• Relaties met andere projecten.

• Projectorganisatie;

• Projectaanpak;

• Risicomanagement;

• Budget;

• Planning.

Stap 4 Maak een projectplanUw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft

nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel

hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar

schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft.

Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen:

• Projectdefinitie;

• Achtergrond;

• Doelstelling;

• Scope en afbakening;

• Projectresultaten/deliverables;

• Acceptatiecriteria;

• Randvoorwaarden en uitgangspunten;

• Relaties met andere projecten.

• Projectorganisatie;

• Projectaanpak;

• Risicomanagement;

• Budget;

• Planning.

22

Tips

1. Schenk in uw projectaanpak voldoende aandacht aan het veranderkundige aspect. Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en

medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel.

Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het

vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement

is geborgd.

2. Zorg voor een evenwichtige samenstelling van de projectgroep. Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de

talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers)

in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u

draagvlak voor de nieuwe werkwijze.

3. Definieer mijlpalen in uw planning. Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten

van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie

rapporteert.

Tips

1. Schenk in uw projectaanpak voldoende aandacht aan het veranderkundige aspect. Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en

medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel.

Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het

vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement

is geborgd.

2. Zorg voor een evenwichtige samenstelling van de projectgroep. Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de

talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers)

in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u

draagvlak voor de nieuwe werkwijze.

3. Definieer mijlpalen in uw planning. Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten

van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie

rapporteert.

23

Tot slot

Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige

business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot

de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en

oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds

bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw

voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case.

Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan

momentum en steun voor uw oplossing. Succes!

24

Tot slot

Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige

business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot

de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en

oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds

bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw

voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case.

Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan

momentum en steun voor uw oplossing. Succes!

24

Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact

Meer weten?Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft

u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan

contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder.

Bel: +31 (0)33 45 06 506

Aan dit stappenplan werkten mee

Marc van MilHCM Account Manager

Laila RabhiProduct Consultant

Roland van OelHCM Consultant

Bas SchoorlemmerHCM Consultant

Chantal PasHCM Consultant

Diego Serna Neira HCM Account Manager

Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact

Meer weten?Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft

u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan

contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder.

Bel: +31 (0)33 45 06 506

Aan dit stappenplan werkten mee

Marc van MilHCM Account Manager

Laila RabhiProduct Consultant

Roland van OelHCM Consultant

Bas SchoorlemmerHCM Consultant

Chantal PasHCM Consultant

Diego Serna Neira HCM Account Manager

25

Over RaetRaet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan

gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud

en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer

dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken.

Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de

mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd

systeem, vanaf elk gewenst device.

Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler

op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers

opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder

Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië.

+31 (0) 33 45 06 506

© C

opyr

ight

/ A

ll rig

hts

rese

rved

by

Rae

t. / v

1.0

15

Over RaetRaet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan

gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud

en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer

dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken.

Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de

mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd

systeem, vanaf elk gewenst device.

Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler

op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers

opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder

Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië.

+31 (0) 33 45 06 506

© C

opyr

ight

/ A

ll rig

hts

rese

rved

by

Rae

t. / v

1.0

15