30

SOPO Winterswijk in de ban van omdenken en omdoenHet boekje ‘Omdenken’ van Berthold Gunster bracht onverwacht verrassende ontwikkelingen teweeg bij Stichting

Openbaar Primair Onderwijs Winterswijk (SOPOW). Waar mobiliteit tot voor kort een negatief imago had, staken

plots zes directeuren tegelijkertijd over naar een andere school binnen de stichting.

Lilian Rippe

GOOD PRACTICE

Nog maar een maand (februari 2015) aan de slag bij SOPOW

gaf Pauline Boogerd, voorzitter College van Bestuur, alle

directeuren het boekje ‘Omdenken’ van Berthold Gunster

cadeau. Bestuurder en directeuren zaten op dat moment twee

dagen bij elkaar om een nieuw strategisch beleid te formuleren.

Omdenken was voor Boogerd noodzakelijk om een frisse,

energieke organisatie neer te zetten. Evenals haar motto ‘een

leven lang leren’. “De normaalste zaak van de wereld”, lacht ze.

De toon was gezet.

31

Strategisch beleid

Er moest wat veranderen bij SOPOW. “We zitten hier in een

krimpregio”, meldt Boogerd. “De scholen worden kleiner. Het is

belangrijk dat we met de ouders meedenken over handhaving van

de kwaliteit van het primair onderwijs in deze regio. Dat kan door

maatwerk te bieden. Beleid maken we samen, zodat iedereen het

straks draagt.” Strategisch maatwerkbeleid maken betekent ook

mobiliteit aan de orde stellen: directeuren en leerkrachten (intern)

verplaatsen. “Mobiliteit had hier een negatief imago; ik zie het

juist als kans.”

Twee vacatures

Van de acht directeuren kondigden er eind 2015 twee hun

pensioen aan. Boogerd nodigde de overige zes directeuren uit te

reageren op de vacatures. Dat leidde onverwacht tot een massale

heroverweging. Toen een van de directeuren reageerde op een

van de vacatures, kwamen de anderen in beweging. De een keek

uit naar een grotere school met meer verantwoordelijkheden, de

ander lonkte naar een nieuwe uitdaging bij een groep scholen in

het buitengebied, rijp voor een samenvoeging. Uiteindelijk

opteerden alle directeuren vrijwillig voor een andere school binnen

de stichting. “Het was een complete verrassing voor mij. Ze zagen

ineens kansen. Ik vermoed dat mijn ‘omdenken’ ze heeft wakker

geschud: in zichzelf geloven, een kans grijpen en zichzelf

ontwikkelen.”

Pittige procedure

Begin 2016 maakten alle directeuren hun wensen kenbaar. Boogerd

voerde met elk van hen een gesprek en vulde het plaatje ‘wie komt

waar’ in. “Ik was blij verrast met de creatieve oplossingen

die directeuren soms zelf aandroegen, zoals de combinatie van

een meerschoolse directeur en een vernieuwer in het buiten-

gebied om daar unitonderwijs te realiseren. Je moet dus niet alles

bedenken en het soms gewoon laten gebeuren.” Met het nieuwe

plaatje in de hand sprak Boogerd op de acht scholen met het

leerkrachtenteam en een medezeggenschapsraadslid (MR). Niet

alle MR-leden waren enthousiast over de gang van zaken, want ze

hadden in deze situatie geen adviesrecht. “De directeuren hebben

een bestuursaanstelling en voldoen aan het competentieniveau.”

De teams reageerden wisselend. “In sommige teams ontstond

onzekerheid. Je weet wat je hebt en niet wat je krijgt. Dat begrijp

ik wel. Bovendien zou in het buitengebied een geheel nieuwe

werkwijze van start gaan, het unitonderwijs. Als leerkracht heb je

maar te dealen met die veranderingen. Maar ze hebben het goed

opgepakt.”

Juiste moment

Het tijdpad was kort en de druk hoog. De gesprekken werden

gevoerd, de poppetjes in goed overleg geplaatst. Na de voorjaars-

vakantie gingen alle directeuren naar een andere school. “Ik had

vijf weken om alles rond te krijgen”, blikt Boogerd terug. “Ik vond

het vervelend zo te jagen, maar we zaten in een soort achtbaan

en konden niet meer terug.” Over het juiste moment van de

overstap bestaat geen twijfel. “Het is niet gemakkelijk om in het

lopende schooljaar je school los te laten, maar het heeft ook

voordelen. De schoolorganisatie loopt, de formatie is rond en als

nieuwe directeur kun je nog tot de zomer rustig kijken of je wat

wilt veranderen voor het volgende schooljaar. Daar hoef je dan

geen jaar op te wachten.”

“De megaswitch

was een complete

verrassing voor mij”

32

Unitonderwijs

De megaswitch bracht vooral in het buitengebied nog meer

nieuws. Om de onderwijskwaliteit te handhaven, voerde SOPOW

op de scholen in het buitengebied unitonderwijs in met op elke

school een onder- en bovenbouwgroep met verschillende

leerniveaus. Elke onder- en bovenbouwgroep staat onder leiding

van een leerkracht en een onderwijsassistent. “Op zo’n school

heb je geen hele dag een directeur nodig. In het buitengebied

bemannen daarom twee directeuren samen vier scholen. De ene

neemt de innovatie van het onderwijs voor zijn rekening en de

andere, een meerschoolse directeur, heeft de totale leiding op de

scholen.”

Communicatie

Met nieuwsbrieven hield Boogerd betrokken ouders, arbodienst,

gemeente en inspectie op de hoogte. Sommige directeuren

organiseerden informatiebijeenkomsten. Uiteindelijk maakten ze

de grote wissel per persbericht openbaar. De ‘move’ zette heel

Winterwijk op zijn kop. Op de scholen vonden afscheidsfeestjes

en recepties plaats. Als multifunctionele gimmick gaf Boogerd de

directeuren een navigatieapparaat voor op de fiets. “Zodat ze na

de voorjaarsvakantie naar de goede school zouden fietsen en

ontspannen zouden blijven in de hectiek en vitaal in de toe-

komst.” Ze nam de eerste dag van de verandering meteen een

kijkje op de scholen. Het moment om mobiliteitsbeleid goed op

papier te zetten en te borgen kwam dichterbij.

Voorzichtige evaluatie

Half maart 2016 is de rust weergekeerd. “Ik zie blije gezichten als

ik het schoolplein op loop”, lacht Boogerd. “Ook de Raad van

Toezicht en de ouders van de leerlingen zijn enthousiast.” Voor

een grondige evaluatie vindt ze het nog te vroeg. Wel kan ze al

een paar dingen zeggen. “Voor zo’n procedure moet je meer tijd

nemen. Dat is wel een les. Maar we hadden hier weinig keus, we

zaten met gaten en moesten door.” Van belang vindt ze de

voorbeeldfunctie die bestuurder en directeuren hebben. “Als we

mobiliteit bij leerkrachten willen stimuleren, dan moeten we zelf

laten zien dat mobiliteit leuk kan zijn. Sommige teams moesten

wennen aan het fenomeen dat iemand met een bestuurs-

aanstelling zomaar een aanstelling op een andere school kan

krijgen. Ik heb alleen gereageerd op inhoudelijk bedenkingen, niet

op emoties. De argumenten waren duidelijk: de directeuren

hebben een aanstelling en functioneren goed. We hebben

persoonlijke talenten gematcht met wat de scholen nodig hebben.

De ene school wacht op een innovatieve directeur, de andere op

een die wat meer rust brengt. Dat heb ik uitgelegd en gemotiveerd.

Daarnaast worden alle directeuren gecoacht.” Kijkend naar het

prille resultaat concludeert ze: “Ik beveel iedereen een dergelijke

actie aan. Nu de directeuren uit hun comfortzone zijn gestapt,

waait er een frisse wind door de teams. Ik nodig de teams uit te

dromen en met ideeën te komen, samen nieuwe dingen te

ontwikkelen. Daar is budget voor beschikbaar.”

Daling verzuim

Nog te vroeg om te evalueren, ook te vroeg om de invloed van de

switch op het ziekteverzuim te duiden. “Ik hield er rekening mee

dat mensen zich ziek zouden melden en had de arbodienst vooraf

ingelicht. Tot nu toe is extra verzuim niet aan de orde.” Ook een

afname van het verzuimpercentage (nu 7 procent) is niet

zichtbaar. “We kunnen nog niet zeggen dat de ‘verfrissing’ het

verzuim beïnvloedt. Het zou mooi zijn. Wat wel opvalt is dat alle

scholen het nieuwe unitonderwijs aantrekkelijk vinden. Niet eens

vanwege de krimp, maar omdat ze wel eens wat anders willen.

Dat geeft een enorme boost voor de toekomst.” Samen met het

Vervangingsfonds is SOPOW aan de slag om het verzuim in 2017

terug te brengen naar 6 en misschien wel 5 procent. De stichting

is ondertussen overgestapt naar een andere arbodienst en gaat

anders om met verzuim. “Niemand wordt beter van thuiszitten”,

stelt Boogerd.

Investeren in vitaliteit

In het verlengde van verzuim en met het oog op het eigen

risicodragerschap staat aandacht voor vitaliteit bij SOPOW hoog

op de agenda. Boogerd verwacht in dezen veel van de Talent-

academie binnen de stichting waar expertise van leerkrachten

wordt ingezet voor elkaar en de leerlingen. “Interne begeleiders

op de scholen kijken samen met de directeuren wat de verschil-

lende kinderen nodig hebben en vervolgens welke collega ze

daarbij kan helpen. Denk aan thema’s als ADHD, faalangst, taal,

rekenen, ICT, hoogbegaafdheid, pestgedrag, weerbaarheid…

Onze leerkrachten hebben zoveel kennis en ervaring in huis.

Het inspireert om van die kwaliteiten gebruik te maken. Samen

bereiken we meer.” Dat is meteen haar tip aan wie het maar wil

horen: “Kijk naar het talent en de kracht van directeuren en

leerkrachten en geef ze de kans om beide uit te bouwen.”

“We moeten laten zien dat mobiliteit leuk is”

33

Directeur Jan Knuivers (60) maakte maar wat graag nog eens een

carrièrestap na veertien jaar basisschool ’t Waliën met elf

medewerkers en zo’n 150 leerlingen. Een echte buurtschapschool.

Nu is hij directeur van de grotere Kolibrie met 24 medewerkers en

ongeveer 230 leerlingen, een school in een arbeiderswijk.

Knuivers was voorheen gewend zo eens in de acht jaar als

directeur van school en woonplaats te veranderen. “Ik sta open

voor verandering”, zegt hij, “maar ik wil nu niet meer naar elders

in het land verhuizen.” Knuivers juicht de mobiliteitontwikkeling

binnen de stichting toe. De Kolibrie is voor hem een uitgelezen

kans. Het mooie, moderne gebouw en de extra aandacht die hij in

deze wijk aan taalonderwijs kan geven, spreken hem aan.

Bovendien woont hij in de buurt. “Ik vind het een uitdaging om

rondom de achterstandsproblematiek verschillende partijen met

elkaar te verbinden: welzijn, school, gemeente, ouders, leerkrach-

ten om zo de kinderen te helpen ontwikkelen.”

Energie

Knuivers kreeg en greep de kans. Een dikke maand zit hij op zijn

nieuwe plek. Wat komt hij tegen? “Dit is echt een andere

omgeving, een andere cultuur. Ik laat het eerst allemaal maar op

me af komen en beoordeel over enige tijd hoe ik mijn ideeën kan

inbrengen.” De switch levert Knuivers veel energie op. “Daardoor

ga ik ook dingen aanpakken en veranderen. Ik maak een nieuwe

start. Heb geleerd van fouten in het verleden en ga dingen anders

doen.” Niet alleen hijzelf bruist van energie, ook de leerkrachten

lijkt de verandering goed te doen. “Ze zijn blij dat er weer inhoudelijk

over onderwijs gepraat wordt na tien jaar fusieperikelen.”

Op leerlingniveau is het nog een beetje zoeken. “Hiervoor had ik

altijd nog een lestaak. Nu niet en dat mis ik wel een beetje. Ik vind

het ook belangrijk om als directeur voeling te houden met de

kinderen in de klas.”

Warme sfeer

Voorlopig heeft Knuivers zijn handen vol aan organisatorische

zaken. “Gesprekken met derden buiten de school, taken van

huishoudelijke aard zoals een alarm of sleutel regelen. Daar ben

ik niet zo goed in en dat vind ik minder leuk.”Fysiek moet hij

letterlijk zijn plek nog vinden. Liefst dichtbij de ingang van de

school. “Mijn kamer ligt aan het einde van het gebouw waar ik

niemand zie en niemand mij ziet. Ouders moeten laagdrempelig

bij mij binnen kunnen lopen.” Blij is hij met zijn nieuwe energie,

positieve reacties van leerkrachten en de frisse aankleding van het

gebouw door ouders. “Dat geeft de school een warme sfeer.”

Balans

Mobiliteit, nieuwe ideeën, kansen zien… Het past wel in het

straatje van Knuivers. “Ik wil hier een cultuur scheppen waarin

veranderingen vanuit de leerkrachten komen. Die ga ik in gepast

tempo uitbouwen. Leerkrachten hebben zoveel know how. De

flow zit er in.”

Tegelijkertijd ziet hij dat de school pas op de plaats moet maken

omdat iedereen veel te verstouwen krijgt. “Veranderen van

directeur kóst ook energie. De zekerheid valt weg. Bovendien

liep hier al een overgangstraject naar een 5-dagenmodel

continurooster wat de onzekerheid verhoogt. Ik voer veel

gesprekken zodat we met elkaar de juiste balans vinden.”

Stoom afblazen

Terugkijkend op switch vindt ook Knuivers dat het proces een te

hoog tempo had. “Meer tijd is voor iedereen prettig, maar ook

weer niet te veel tijd. Er was geen tijd voor een goede overdracht.

Je bent in je oude school bezig met afronden en met je gedachten

al bij de nieuwe school. Het is ons een beetje overkomen, maar

heeft al met al voor mij toch goed uitgepakt.” Het directieteam

heeft nog geen ruimte gevonden om ervaringen met elkaar uit te

wisselen. “De formele evaluatie komt nog, maar op 1 april

hadden we alvast een informele stoomafblaasavond.”

“De verandering geeft me veel energie”