Theorieboek Zelfstandingwerkend kok-gastheer/vrouw Niveau 3, eerste leerjaar

Gesprekken voerenGesprekken met personeel

Opleidingsplan

1

Gesprekken met personeel – Theorie 

Inleiding Als leidinggevende voer je regelmatig gesprekken met medewerkers. Bijvoorbeeld om te vragen hoe het gaat en om te laten merken dat je aandacht hebt voor je medewerkers. Van tijd tot tijd wil je echter ook eens wat diepgaander spreken met ieder van je medewerkers. Dat gebeurt dan meestal in een formeel gesprek: het functionerings- of het beoordelingsgesprek. Het voeren van dergelijke gesprekken is geen gemakkelijke taak. Voor een medewerker is het namelijk erg spannend dat zijn of haar functioneren onder de loep genomen wordt. Een goede voorbereiding en kennis van de gespreksfasen, is de beste garantie voor een duidelijk en eerlijk functionerings- of beoordelingsgesprek.

Twee veelvoorkomende formele gesprekken zijn het functionerings- en het beoordelingsgesprek.

1Een functioneringsgesprek voerenLeidinggevenden voeren regelmatig formele gesprekken Gesprek dat volgens bepaalde regels wordt gevoerd. Tegenovergestelde van informele gesprekken.

met medewerkers. Dit is een middel om medewerkers breed inzetbaar te houden of maken en om hen te binden aan het bedrijf. Formele gesprekken hebben de volgende doelen:

het functioneren van de medewerker bespreekbaar maken; bespreken wat de medewerker en leidinggevende kunnen doen om het werk

aantrekkelijk te maken voor de medewerker; de visie van de medewerker over de afdeling, het team en het bedrijf bespreekbaar

maken; persoonlijke aandacht voor de medewerker.

Twee regelmatig terugkerende, formele gesprekken, zijn het functionerings- en beoordelingsgesprek.

2

2FunctioneringsgesprekEen functioneringsgesprek Gesprek tussen werkgever en werknemer over het functioneren van de medewerker. Het gesprek richt zich op de toekomst.

is een regelmatig terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en een medewerker. Het doel van dit gesprek is om het functioneren van de medewerker te bespreken. Tevens is het een manier om de ontwikkeling van de loopbaan van de medewerker in kaart te brengen. Welke functies en taken heeft hij verricht en hoe heeft hij zich hierin ontwikkeld? De functieomschrijving Omschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een bepaalde functie.

is een leidraad bij dit gesprek: het functioneren van de medewerker wordt vergeleken met de inhoud van de functieomschrijving. Tijdens dit gesprek staan zaken als salaris of prestaties niet centraal. Deze onderwerpen komen aan bod tijdens het beoordelingsgesprek Gesprek waarbij het beoordelen van het functioneren van de medewerker in het verleden centraal staat.

. Een functioneringsgesprek vindt één of twee keer per jaar plaats.

Tijdens het functioneringsgesprek bespreekt de leidinggevende onder meer hoe Marieke omgaat met gasten.

2.1Doel functioneringsgesprekTijdens het functioneringsgesprek kijken de leidinggevende en werknemer naar het heden en vooral: naar de toekomst. Zij bespreken hoe de medewerker zijn taken verricht. Daarnaast kijken de leidinggevende en medewerker welke acties ondernomen kunnen worden om het functioneren van de medewerker te verbeteren.

2.2Kenmerken functioneringsgesprekHet functioneringsgesprek heeft een aantal kenmerken:

Kenmerk ToelichtingTweezijdige communicatie Zowel de leidinggevende als medewerker brengt zijn gedachten en mening

naar voren.Actieve rol medewerker De medewerker krijgt de ruimte om zijn mening over zijn functioneren en

het werk uit te spreken.Stimulerende rol leidinggevende

De leidinggevende motiveert de medewerker om na te denken over zijn kwaliteiten, leerpunten en verbeterpunten voor de werkplek en organisatie.

Vastleggen van afspraken Het betreft concrete afspraken om het functioneren van de werknemer te

3

Kenmerk Toelichtingstaat centraal verbeteren.Toekomstgericht Het verbeteren van het functioneren van de medewerker (in de toekomst)

staat centraal.

2.3Voorbereiding functioneringsgesprekHet is belangrijk dat zowel de leidinggevende als de medewerker zich voorbereidt op het gesprek. Dit vergroot de effectiviteit van het gesprek; zowel de medewerker als de leidinggevende weet wat hij wil bespreken en kan vervolgens concrete afspraken maken.

2.3.1Voorbereiding leidinggevendeDe leidinggevende kan zich als volgt voorbereiden op het functioneringsgesprek:

een brief of e-mail sturen om de medewerker uit te nodigen; een agenda opstellen met daarin de datum, tijd, plaats en onderwerpen die aan bod

komen. De leidinggevende stuurt de agenda mee met de uitnodiging; informatie verzamelen over de werknemer. Dit kan door verslagen van voorgaande

gesprekken te lezen of door gesprekken met collega's of zijn direct leidinggevende te voeren.

Een functioneringsgesprek is een belangrijk gesprek. Veel organisaties nodigen hun medewerkers dan ook schriftelijk uit voor dit gesprek.

De leidinggevende vergelijkt het functioneren van de medewerker met de functieomschrijving. De leidinggevende let op de volgende punten:

Taken: Wat zijn de huidige taken? Hoe voert de medewerker deze taken uit?

Prestaties en sociale vaardigheden: Welke taken gaan goed en welke minder? Hoe verloopt de samenwerking met de collega's?

Doelen: Bereikt de medewerker de doelen van de taak? Bereikt de medewerker zijn persoonlijke doelen?

Ontplooiing: Welke sterke punten heeft de medewerker?

4

Wat kan de medewerker nog leren zodat hij beter functioneert?

2.3.2Voorbereiding medewerkerDe medewerker kan zich als volgt voorbereiden op het functioneringsgesprek:

opschrijven welke onderwerpen hij bespreekbaar wil maken. Dit kunnen vragen of knelpunten zijn;

een verslag maken waarin hij terugblikt op zijn functioneren en de manier waarop hij zijn taken uitvoert.

De medewerker kan, net als de leidinggevende, gebruikmaken van de functieomschrijving. Dit is een hulpmiddel om een verslag over zijn functioneren te schrijven.

De agenda is de leidraad tijdens het functioneringsgesprek. Hier staan de onderwerpen in die aan bod komen.

2.4Fasen functioneringsgesprekHet functioneringsgesprek kent een vaste opbouw. De volgende vier fasen komen aan bod:

1. OpeningDe opening van het gesprek verloopt als volgt: De leidinggevende heet de medewerker welkom. De leidinggevende legt uit wat het doel van het gesprek is: het bespreken van het

functioneren van de medewerker. Hij benadrukt dat het niet om een beoordeling gaat. Dit gesprek heeft geen gevolgen voor het contract of salaris.

De leidinggevende vraagt welke onderwerpen de medewerker wil bespreken. Hij voegt deze onderwerpen toe aan de agenda.

5

2. Bespreking van de onderwerpenDe meest voorkomende onderwerpen zijn: arbeidsinhoud (soort taken, moeilijkheidsgraad en mate van verantwoordelijkheid); arbeidsomstandigheden (fysieke en psychische belasting en werktijden); arbeidsverhouding (relatie met collega's, leidinggevende, sfeer, eventuele klachten

en ideeën om arbeidsverhoudingen te verbeteren).

De bespreking van de onderwerpen verloopt meestal als volgt: De medewerker geeft, per agendapunt, zijn visie en mening. De leidinggevende stelt vragen over de visie en mening van de werknemer. De leidinggevende geeft, bij elk agendapunt, zijn visie en mening over het

functioneren van de medewerker. De leidinggevende en medewerker bespreken eventuele knelpunten, leerpunten of

discussiepunten. De leidinggevende stimuleert de medewerker om oplossingen te bedenken voor

genoemde knel- of leerpunten. De leidinggevende noteert de oplossingen of voorstellen. Hij spreekt af hoe, waar

en wanneer de medewerker aan dit leerpunt gaat werken.

3. Afspraken samenvattenDe één na laatste stap van het gesprek verloopt als volgt: De leidinggevende vat de gemaakte afspraken samen. De leidinggevende en werknemer maken een afspraak om te bespreken of de

gemaakte afspraken of doelen zijn bereikt.

4. AfrondingDe leidinggevende sluit het gesprek af door: de medewerker te vragen wat hij van dit gesprek vond; terug te komen op de afspraken die tijdens het gesprek zijn gemaakt; te vertellen dat en wanneer de medewerker het functioneringsverslag

Schriftelijke samenvatting van de belangrijkste punten uit het

functioneringsgesprek. ontvangt.

2.5POPLeidinggevenden willen graag dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Een hulpmiddel hierbij is het POPPersoonlijk Ontwikkelplan. Hierin staan afspraken over de manier waarop de medewerker zich wil ontwikkelen.

: persoonlijk ontwikkelplan. Een POP bevat afspraken over de manier waarop de medewerker zich wil ontwikkelen. De volgende vragen staan hierbij centraal: Wat wil de medewerker leren? Wat vindt de leidinggevende dat de medewerker moet leren?

De medewerker en leidinggevende stellen samen doelen op die de medewerker wil bereiken. Bijvoorbeeld: een medewerker wil zijn leidinggevende kwaliteiten verder ontwikkelen. Middelen om die doelen te bereiken zijn: het volgen van scholing Algemene term voor het volgen van een opleiding, training of workshop.

, een coach zoeken, een training

6

Het aanleren van specifieke kennis of vaardigheden staat centraal. Een training duurt meestal een aantal dagen, weken of maanden.

volgen, meelopen met een ervaren collega of ervaring opdoen op een andere afdeling.

2.6FunctioneringsverslagHet functioneringsverslag is een schriftelijke samenvatting van de belangrijkste punten uit het functioneringsgesprek. Het doel van dit verslag is om ervoor te zorgen dat gemaakte afspraken worden nagekomen. Door een functioneringsverslag te maken kan de leidinggevende die het functioneringsgesprek heeft gevoerd met de werknemer:

controleren welke afspraken er gemaakt zijn; controleren of de afspraken goed nagekomen worden; bepalen welke onderwerpen bij een volgend functioneringsgesprek aan bod moeten

komen.De medewerker ontvangt een kopie van het verslag.

3Een beoordelingsgesprek voerenEen beoordelingsgesprek vindt meestal één keer per jaar plaats, vaak aan het einde van het jaar. Dit gesprek is gericht op het verleden. Het gaat om de vraag: 'Hoe heeft de medewerker het afgelopen kalenderjaar gefunctioneerd en welke gevolgen heeft dit voor de medewerker?' Het gesprek kan positieve gevolgen hebben voor de medewerker. Bijvoorbeeld: promotie of salarisverhoging. Het gesprek kan ook negatieve gevolgen hebben voor de medewerker, in het ergste geval leidt deze beoordeling tot ontslag. De maatstaf die de leidinggevende gebruikt, is de functieomschrijving: 'Voldoet de medewerker aan de (minimale) eisen?'

3.1Doel beoordelingsgesprekHet doel van het beoordelingsgesprek is het evalueren van het functioneren van de medewerker in de afgelopen periode.

3.2Kenmerken beoordelingsgesprekDe afspraken die tijdens functioneringsgesprekken zijn gemaakt, worden tijdens het beoordelingsgesprek besproken en beoordeeld. Wanneer een leidinggevende regelmatig feedback geeft aan een medewerker, is de uitkomst van het beoordelingsgesprek geen verrassing voor de medewerker. Hierna vind je een overzicht van de kenmerken van het beoordelingsgesprek. Deze kenmerken zijn tegenovergesteld aan de kenmerken van het functioneringsgesprek.

Kenmerk ToelichtingEenzijdige communicatie De leidinggevende geeft zijn oordeel, de medewerker luistert.Passieve rol medewerker De medewerker heeft vooral de rol van luisteraar of toehoorder.Informerende rol leidinggevende

De leidinggevende vertelt de medewerker wat zijn oordeel is over zijn functioneren. Hij doet dit vaak in de vorm van een mededeling.

Vastleggen van oordelen staat centraal

Het gaat hier om het positieve of negatieve oordeel van de leidinggevende over het functioneren van de medewerker.

Gericht op het verleden De manier waarop de medewerker het afgelopen jaar heeft gefunctioneerd staat centraal.

7

3.3Voorbereiding beoordelingsgesprek

3.3.1Voorbereiding leidinggevendeDe leidinggevende kan zich als volgt voorbereiden op het beoordelingsgesprek:

een brief of e-mail sturen om de medewerker uit te nodigen; een agenda opstellen met daarin de datum, tijd, plaats en onderwerpen die aan bod

komen. De leidinggevende stuurt de agenda mee met de uitnodiging; informatie verzamelen over de werknemer. Dit kan door verslagen van voorgaande

gesprekken te lezen of door gesprekken met collega's of zijn direct leidinggevende te voeren;

de beoordeling opstellen. Dit gebeurt meestal met behulp van een beoordelingsformulierMiddel om het functioneren van de medewerker te beoordelen door aan te geven of en in hoeverre een medewerker zijn taken goed uitvoert.

De leidinggevende geeft de medewerker punten voor zijn functioneren. Bijvoorbeeld op het gebied van het uitvoeren van de taken of de samenwerking met collega's.

Bij het opstellen van een beoordeling kun je ook gebruikmaken van een beoordelingsformulier. Je weet dan waar je op moet letten bij de beoordeling. Zo voorkom je dat je te veel uitgaat van je eigen normen en waarden. Klik op de link voor een voorbeeld.

3.3.2Voorbereiding medewerkerDe medewerker kan zich als volgt voorbereiden op het beoordelingsgesprek:

opschrijven welke onderwerpen hij bespreekbaar wil maken. Bijvoorbeeld: salarisverhoging, taakverrijking

Toename van verantwoordelijkheden en zelfstandigheid binnen een functie. of promotie;

een beoordelingsformulier invullen. Hier staan dezelfde vragen als op het formulier dat de leidinggevende invult. Dit biedt de mogelijkheid om de antwoorden met elkaar te vergelijken.

3.4Gesprekstechnieken bij het beoordelingsgesprekEr zijn drie methoden om een beoordelingsgesprek te voeren:

3.4.1Tell and sell (vertellen en verkopen)De leidinggevende deelt de medewerker mee hoe hij over hem denkt. Met zo veel mogelijk argumenten en stemverheffing probeert de leidinggevende de medewerker van zijn gelijk te overtuigen. De medewerker wordt ‘plat gepraat' en de leidinggevende laat duidelijk blijken dat hij commentaar niet op prijs stelt. De medewerker heeft vaak een onprettig gevoel na dit gesprek.

3.4.2Tell and listen (vertellen en luisteren)De leidinggevende deelt mee wat hij van de medewerker vindt en hoort vervolgens zijn reactie aan. Dat doet hij redelijk passief. Hij wekt niet de indruk dat hij iets met deze feedback gaat doen. De medewerker mag zijn hart dus luchten, maar van verdere acties is meestal geen sprake.

8

3.4.3Problem-solving (problemen oplossen)Deze gespreksvorm is eigenlijk beter op zijn plaats bij functioneringsgesprekken. Bij deze methode proberen de leidinggevende en de werknemer samen na te gaan hoe de prestaties van de medewerker kunnen worden verbeterd. Het beoordelingsproces maakt onderdeel uit van het leerproces dat de medewerker doormaakt. Aan het einde van het gesprek maken de leidinggevende en medewerker afspraken over wat beide partijen kunnen bijdragen om de prestaties te verbeteren. De leidinggevende stelt zich dus ‘kwetsbaar’ op. Hij neemt belemmeringen in het functioneren van de medewerker ter harte en belooft er wat aan te doen. Een beoordelingsgesprek is dan tweerichtingsverkeer. Hij geeft de beoordeelde de kans zich te ontplooien, zowel in zijn huidige werk als ook tijdens zijn verdere loopbaan.

3.5Richtlijnen voeren beoordelingsgesprekHet is belangrijk dat een beoordelingsgesprek eerlijk en zo objectief mogelijk wordt gevoerd. De leidinggevende kan hiervoor gebruikmaken van de volgende richtlijnen:

Stel de medewerker op zijn gemak ('Fijn dat je er bent, ga zitten'). Stem het taalgebruik af op de medewerker ('Tijdens dit gesprek vertel ik je…'). Wees objectief, baseer je op resultaten en prestaties van de medewerker en niet op het

gegeven of je een medewerker aardig of minder aardig vindt. Vergelijk de medewerker niet met andere medewerkers ('Als ik naar je collega Mavis

kijk…'). Wees duidelijk ('Ik verleng je contract niet' of: 'Ik ben zeer tevreden over je

functioneren'). Geef aan dat het gesprek een leermoment is en geen moment van terechtwijzing ('Ik wil

samen met jou kijken wat er nodig is om een nog positievere beoordeling te krijgen'). Zorg voor privacy (zorg voor een rustige, afgesloten ruimte en maak duidelijk dat het

gesprek vertrouwelijk is).

3.6Fasen beoordelingsgesprek1. Opening

De opening van het gesprek verloopt als volgt: De leidinggevende heet de medewerker welkom. De leidinggevende legt uit wat het doel van het gesprek is: het beoordelen van het

functioneren van de medewerker. Dit gesprek kan consequenties hebben voor het contract van de medewerker.

De leidinggevende vertelt hoe het gesprek is opgebouwd.

2. BeoordelingDe leidinggevende vertelt, aan de hand van het ingevulde beoordelingsformulier, hoe hij het functioneren van de medewerker beoordeelt. Het is belangrijk dat de leidinggevende kan onderbouwen hoe en waarom hij tot deze beoordeling is gekomen.

3. Reactie medewerkerDe medewerker geeft aan met welke punten hij het eens of oneens is. Hij licht zijn mening toe en kan hierbij gebruikmaken van het beoordelingsformulier dat hij heeft ingevuld.

4. DiscussieDe leidinggevende en medewerker praten over de punten waar onenigheid over bestaat. De leidinggevende stelt zijn oordeel waar nodig bij.

9

5. AfrondingDe leidinggevende sluit het gesprek af door: de belangrijkste punten te herhalen en te vragen of alles duidelijk is; het gesprek samen te vatten; de consequenties van de beoordeling voor de medewerker schriftelijk vast te

leggen. De medewerker tekent deze beoordeling. Voorbeelden van consequenties: verlenging van het contract, promotie, scholing volgen, coaching of ontslag;

te vertellen dat en wanneer de medewerker een verslag van het gesprek ontvangt.

6. Uitvoeren consequentiesDe leidinggevende voert de aangegeven consequenties uit. Bijvoorbeeld door het contract van de medewerker aan te passen. De medewerker kan de consequenties uitvoeren door informatie op te zoeken over scholing of coaching.

3.7BeoordelingsverslagHet beoordelingsgesprek heeft als doel om ervoor te zorgen dat de consequenties van de beoordeling uitgevoerd worden. Een leidinggevende die een beoordelingsverslag maakt kan:

controleren wat de beoordeling was; controleren of de consequenties van de beoordeling goed uitgevoerd worden.

Het beoordelingsverslag bevat de volgende onderdelen:

naam leidinggevende; naam en functie medewerker; datum gesprek; belangrijkste punten uit het gesprek; afspraken met de medewerker of consequenties voor de medewerker.

De medewerker leest het verslag kritisch door en controleert of het verslag een goede weergave van het gesprek is. De leidinggevende kan zonodig wijzigingen aanbrengen in het verslag. Vervolgens ontvangt de medewerker een definitieve versie van het verslag. Zowel de leidinggevende als de medewerker plaatsen hun handtekening onder het verslag.

10

4Verschillen functionerings- en beoordelingsgesprekHierna vind je de verschillen tussen het functionerings- en beoordelingsgesprek op een rij:

Functioneringsgesprek BeoordelingsgesprekTweezijdige communicatie Eenzijdige communicatieActieve rol medewerker Passieve rol medewerkerStimulerende rol leidinggevende Informerende rol leidinggevendeVastleggen van afspraken staat centraal Vastleggen van oordelen staat centraalToekomstgericht Gericht op het verleden

4.1Functionerings- en beoordelingsgesprekken binnen horecaondernemingenIn (kleinere) horecaondernemingen is er vaak geen tijd of ruimte om de stappen te volgen die bij het functionerings- en beoordelingsgesprek aan bod komen. Daardoor vinden er vaak gecombineerde gesprekken plaats. Gesprekken waarbij het functioneren aan bod komt én beoordeeld wordt en gesprekken waarbij het functioneren en de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker aan bod komen.

4.2BeoordelingsfoutenEen leidinggevende probeert zijn medewerkers zo zorgvuldig mogelijk te beoordelen. Toch kan het gebeuren dat een leidinggevende een beoordelingsfoutHet oordeel over een medewerker wordt beïnvloedt door gevoelens en niet door objectieve

gegevens. maakt. Hierna komen veelvoorkomende beoordelingsfouten aan bod.

4.2.1Stralenkrans of halo-effectEen van de valkuilen bij het beoordelen is het zogenoemde stralenkrans- of halo-effect. Een medewerker kan prima met zijn collega's en de leidinggevende opschieten. De leidinggevende gaat ervan uit dat hij ook goed met gasten omgaat. Hij controleert echter niet of dit inderdaad zo is.

Een fout die je als beoordelaar soms maakt, is dat je een paar positieve punten van je medewerker ziet en dan gaat denken dat alles wat die medewerker doet, positief is.

11

4.2.2Horn-effectDeze beoordelingsfout is het omgekeerde van het halo-effect. De leidinggevende ziet één negatief punt bij een medewerker. Hij gaat er vervolgens van uit dat alles wat de medewerker doet, minder positief is. De leidinggevende vergeet opnieuw de feiten te controleren of baseert zijn beoordeling op ervaringen uit het verleden.

4.2.3StereotyperenDe leidinggevende plakt de medewerker een label op. ‘Hij zal wel zo en zo zijn omdat…’ is dan de redenering. Vaak is hierbij sprake van algemeen heersende vooroordelen over bepaalde groepen mensen (ouderen, mannen/vrouwen of allochtonen).

4.2.4ProjectieEen andere beoordelingsfout is projectie. De leidinggevende denkt dat de medewerker bepaalde tekortkomingen heeft. Dit zijn eigenlijk tekortkomingen van de leidinggevende. Hij projecteert zijn minder sterke kanten op de medewerker.

4.2.5WelwillendheideffectWanneer een leidinggevende een erg goede verstandhouding met een medewerker heeft, kan de beoordeling beter uitpakken dan objectief gezien juist is. Deze valkuil heet het welwillendheideffect.

4.2.6PsychologiserenEen andere valkuil bij het beoordelen is dat de leidinggevende gaat psychologiseren. Hij probeert het gedrag en karakter van de ander te verklaren. Hierdoor richt de leidinggevende zich te veel op het gedrag en karakter en niet op de werkprestaties.

De leidinggevende moet zich richten op de werkprestaties, niet op gedrag en karakter.

4.2.7Primacy-effectBij het primacy-effect is de beoordeling van de leidinggevende gebaseerd op de eerste indruk die hij van de medewerker heeft. Op basis van deze indruk, en niet op basis van functioneren, beoordeelt hij de medewerker.

12

4.2.8Gemiddelde scoresAls een leidinggevende zich laat leiden door gemiddelde scores, kan dit betekenen dat de medewerker een negatieve beoordeling krijgt. In deze scores is de ontwikkeling van de medewerker niet af te lezen. Daarom is het belangrijk dat een leidinggevende formulieren gebruikt waar zo min mogelijk gemiddelde scores op voorkomen. Dit dwingt hem om keuzes te maken.

4.2.9Nadruk op recente gebeurtenissenEen medewerker functioneert het hele jaar goed. In de week waarin het beoordelingsgesprek plaatsvindt, maakt hij een fout. Een leidinggevende mag zich niet laten leiden door recente gebeurtenissen. Hij beoordeelt het functioneren van het afgelopen jaar.

4.3Beoordelingsfouten voorkomenEen leidinggevende kan gebruikmaken van de volgende tips om beoordelingsfouten te voorkomen:

Wees je bewust van de mogelijke beoordelingsfouten die je kunt maken. Maak de beoordeling ruim voor het gesprek. Het is belangrijk dat je er nog even over

kunt nadenken en dingen weer kunt veranderen. Verzamel het hele jaar door zoveel mogelijk positieve en negatieve feiten. Beoordeel de medewerker alleen op zijn functie en functioneren. Beoordeel de medewerker op feitelijk gedrag en feitelijke prestaties. Beschrijf duidelijk de criteria waarop een medewerker beoordeeld moet worden. Beoordeel nooit als je haast hebt. Neem de tijd. Beoordeel eventueel samen met een andere leidinggevende. Twee zien meer dan één.

13

Opleidingsplan – Theorie 

Inleiding Een vraag die steeds terugkeert binnen een organisatie is: zijn alle competenties aanwezig om ervoor te zorgen dat de organisatie goed draait? Hiervoor is het belangrijk dat je als manager of ondernemer de ontwikkelingen binnen de economie, branche en onderneming in de gaten houdt. Daarnaast is het van belang dat je de persoonlijke behoeften van de medewerkers inventariseert. Een opleidingsplan kan je hierbij helpen. Dit is een hulpmiddel om in kaart te brengen wie welke opleidingsbehoefte heeft, om kennis en vaardigheden te verrijken of aan te vullen.

In de theorie lees je wat een opleidingsplan is en volgens welke stappen je dit plan maakt. Je komt ook te weten waar je rekening mee moet houden als je een opleidingsplan opstelt.

1Stap voor stap naar een opleidingsplanAls manager of ondernemer wil je dat medewerkers hun werk goed doen. Het is belangrijk dat een medewerker de competentiesDat wat je nodig hebt aan kennis, vaardigheden en houding om je werk goed te kunnen doen.

beheerst die hij nodig heeft om zijn taken goed uit te voeren. Een opleidingsplan Hulpmiddel om in kaart te brengen wie welke opleidingsbehoefte heeft, om competenties te verrijken of aan te vullen.

is een document waarmee je drie factoren gestructureerd in kaart kunt brengen.

Bedenk goed of je werknemers over de juiste competenties beschikken.Angelique is manager bij een wegrestaurant. Ze heeft een functioneringsgesprek met Maaike, die aangeeft dat ze het moeilijk vindt om met gasten om te gaan die agressief zijn. Maaike vertelt: 'Laatst was er een gast die vond dat zijn bestelling niet snel genoeg kwam. Hij schold me uit en weigerde te betalen. Ik probeerde rustig te blijven maar merkte dat ik me echt aangevallen voelde.' In het gesprek komt verder aan bod dat Maaike goed om kan gaan met piekmomenten, collegiaal is en zeer klantvriendelijk. 'Ik ben soms té klantvriendelijk,' geeft Maaike aan. 'Ik wil graag dat gasten me aardig vinden en waarderen.' Samen met Angelique bespreekt ze dat ze graag wil leren om haar grenzen beter aan te geven.

Om een opleidingsplan op te stellen, volg je de volgende stappen:

Het opstellen van een opleidingsplan schematisch weergegeven. Bij elk opleidingsplan volg je hetzelfde proces.

14

2Opleidingsbehoeften en opleidingsdoelenDe eerste stap van een opleidingsplan is het in kaart brengen van de opleidingsbehoefte. Wie heeft of wie hebben (extra) scholing nodig? Hier kun je achter komen door observaties, vragenlijsten, of door het voeren van (voortgangs)gesprekken met medewerkers. Wat kan de medewerker goed en aan welke competenties moet hij werken?

Manager Angelique voert regelmatig functioneringsgesprekken met de medewerkers. Deze maand is het weer zover. Daarnaast werkt ze regelmatig mee op de werkvloer om zelf te zien en ervaren wat medewerkers goed kunnen en waar verbetering mogelijk is. Deze gegevens noteert ze en koppelt ze terug tijdens voortgangs- en functioneringsgesprekken.

2.1Formuleren van opleidingsdoelenDaarna formuleer je de opleidingsdoelen. Je schrijft concreet op aan welke competenties de medewerker gaat werken en hoeveel tijd hij hiervoor nodig heeft. Anders gezegd: je formuleert de gewenste situatie. Je kunt opleidingsdoelen opstellen voor een medewerker, een team of de gehele organisatie. Het is belangrijk om elk opleidingsdoel SMARTMethode gebruikt bij het formuleren van doelen. Doelen formuleer je Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

te formuleren en om deze af te stemmen op de betrokken medewerker(s). Angelique komt er tijdens de functioneringsgesprekken achter dat Maaike niet de enige is die moeite heeft om met 'lastige' gasten om te gaan. Het gaat hierbij om gasten die ruzie zoeken, brutaal of agressief zijn. Manager Angelique vertaalt de opleidingsbehoefte als volgt: het team heeft behoefte aan handvatten om met agressief gedrag om te gaan. Het team kan zich in deze formulering vinden. Als opleidingsdoel schrijft Angelique op: Het team kan binnen drie maanden omgaan met gasten die de persoonlijke of professionele grenzen van de medewerker overschrijden door agressief gedrag.

Als je wil leren om met 'lastige gasten' om te gaan, is het belangrijk om eerst een opleidingsdoel te formuleren. Je schrijft precies op wat je wil leren.

15

3Opleidingsplan opstellenDe huidige situatie, gewenste situatie en opleidingsdoelen zijn bekend. De volgende vraag is nu: Wie of wat is nodig om ervoor te zorgen dat de medewerker, het team of de organisatie zijn doelen bereikt? Hiervoor stel je een plan op. Dit kan betekenen dat het nodig is dat een medewerker of team een opleiding gaat volgen.

3.1Randvoorwaarden voor opleidingsplanHet kiezen van een opleiding klinkt eenvoudiger dan het is. Er zijn twee randvoorwaarden waar je rekening mee moet houden:

Financiële voorwaarde: is er voldoende budget om de medewerkers een opleiding te laten volgen?

Organisatorische voorwaarde: kun je ervoor zorgen dat het werk gewoon doorgaat?Om aan de financiële en organisatorische voorwaarde te voldoen, is het belangrijk dat je een planning maakt en een budget vaststelt waar je je aan houdt:

Stel altijd van tevoren het opleidingsbudget vast: hoeveel geld is er om medewerkers een opleiding te laten volgen?

Maak een overzicht van de medewerkers en diensten. Noteer hoeveel medewerkers op een dag werkzaam moeten zijn en wanneer er ruimte is voor scholing.

3.2Kiezen van de juiste opleidingDe volgende stap bestaat uit het bepalen welke opleiding medewerkers kunnen gaan volgen. Je onderzoekt welke opleiding het beste aansluit bij de doelen, het budget en wensen van de medewerkers en organisatie.

3.2.1Intern, extern of in-company?Een opleiding kan intern, extern of in-company worden verzorgd.

Een interne opleiding wordt gegeven door een medewerker uit de organisatie. Het voordeel is dat hij de organisatie en het vakgebied goed kent. Een nadeel kan zijn dat de medewerker niet geschoold is in het lesgeven.

Een externe opleiding wordt verzorgd door een opleidingsinstituut, zoals een ROC of trainingsbureau. Het voordeel is dat zij onafhankelijk zijn, het nadeel is dat zij de organisatie niet goed kennen.

Bij een in-company opleiding komt een externe opleider naar het bedrijf en geeft daar de opleiding of training. Het grote voordeel is dat de opleiding op maat gemaakt is en dat medewerkers geen tijd verliezen met reizen. Het nadeel is dat deze opleidingen vaak erg duur zijn.

Manager Angelique heeft diverse scholen en trainingsbureaus benaderd. Haar keuze valt op een in-company training waarbij grenzen, assertiviteit en conflicthantering aan bod komen. Ze heeft het team in twee groepen verdeeld, zodat het werk gewoon door kan gaan. Elke groep volgt een training van twee dagen. Deze vier dagen kosten € 4.276 inclusief readers en reiskosten van de trainer. Dit bedrag past binnen het scholingsbudget van € 5.400. De consequentie is wel dat andere scholingsaanvragen mogelijk niet gehonoreerd kunnen worden. Angelique heeft toch voor deze training gekozen vanwege de ervaring van het bureau binnen de horeca. Daarnaast is het al bijna oktober en is de kans dat er nog meer scholingsaanvragen komen, niet groot.

16

De medewerkers volgen een in-company training. Een trainer neemt de rol van gast op zich, zodat een medewerker kan oefenen om met 'lastige' gasten om te gaan.

3.2.2Scholing, bijscholing of omscholing?De begrippen scholing, opleiding, bijscholing, omscholing, training en workshop vragen om enige uitleg. De begrippen op een rij:

Begrip UitlegScholing Algemene term voor het volgen van een opleiding, training of workshop.Opleiding Voorbereiding op het uitoefenen van een beroep of functie, binnen een scholingsinstituut.

Meestal leidt het volgen van een opleiding tot een diploma of certificaten.Bijscholing Competenties bijleren over je vak. Je vult je competenties aan of je breidt je deskundigheid

uit. Dit noem je deskundigheidsbevordering.Omscholing

Competenties verwerven die bij een nieuw of ander beroep horen.

Training Het aanleren van specifieke kennis of vaardigheden staat centraal. Een training duurt meestal een aantal dagen, weken of maanden.

Workshop Dag of meerdere dagen om vaardigheden te oefenen of verbeteren.Tot slot is er nog het begrip permanente educatie. Dit betekent dat je nooit uitgeleerd bent. Je leert je hele leven lang.

Bepaal of medewerkers een interne, externe of in-company scholing gaan volgen. Weeg de voor- en nadelen tegen elkaar af.

17

4Evaluatie van het opleidingsplanDe laatste stap in het proces is de evaluatie. Zijn de gestelde doelen bereikt? Welk vervolgtraject is eventueel nodig? Deze evaluatie kan mondeling en/of schriftelijk plaatsvinden. Via gesprekken en/of via een evaluatieformulier.

Een evaluatieformulier is een handig hulpmiddel voor de trainer en manager om het effect van de training te toetsen.

18

Bij het volgen van de vorderingen van de medewerkers houd je altijd de gestelde doelen voor ogen. Leren de medewerkers de competenties die ze nodig hebben om het doel te bereiken? Manieren om hier achter te komen zijn:

Laat elke medewerker vooraf zijn/haar persoonlijke leerdoelen formuleren en evalueer achteraf of en hoe deze zijn behaald. Overleg met de medewerkers en de trainer.

Woon een scholingsdag of trainingsdag bij. Hiermee laat je ook je betrokkenheid aan de medewerkers zien.

Spreek van tevoren af met de trainer dat hij de training evalueert met de medewerkers en dat hij hier een rapport van maakt.

Zorg ervoor dat het geleerde in de praktijk toegepast wordt. Je weet dan zeker dat de scholing het gewenste resultaat oplevert.

Bespreek de resultaten van de opleiding in het functionerings- en beoordelingsgesprek met de medewerker.

Geslaagd! De gestelde opleidingsdoelen zijn behaald.

19

20