ARTIKEL Performance Management 26 jan 2010

Cris ZomerdijkAssociate Partner Holland Consulting Group

Scenariobased planningScenarios en het theater van de toekomst

Managers kunnen niet meer vertrouwen op voorspellingen. Dit leidt tot schijnzekerheid. Als alternatief pleit LeoKerklaan in een recente column voor scenariodenken en scenariobased planning. Scenario’s beogen geenbetere voorspellingen, maar leiden wel tot collectieve voorstellingen van de toekomst. Bovendien heeft hetgezamenlijk doorwerken van het scenarioproces een duidelijke meerwaarde. Het maakt organisatieledencreatiever, flexibeler en brengt leerprocessen op gang. In dit artikel benader ik het scenariodenken vanuit deregels van het improvisatietheater. Hieronder vindt u een aantal improvisatieprincipes met de nodigevoorbeelden.

Doorbreek routines“Ja en…” in plaats van “Ja, maar…”Zoek onzekerheden opBlijf in het ‘hier en nu’What if…

Doorbreek routines

Net als in het improvisatietheater dient u bij het ontwikkelen van scenario’s continu een nieuwe ‘bril’ op te zetten. Eenaantal bestaande routines dient u wellicht bij de start te doorbreken:

“Scenario’s ontwikkel ik met een zo klein mogelijke groep”: juist in scenario- en strategietrajecten draait het omverbinding. U dient uw eigen referentiekader los te laten en anderen te laten schitteren, net als in het theater.Hiermee ontstaan creatievere scenario’s en bouwt u voort op de input van anderen.“Scenario’s dienen onze beste toekomst te schetsen”: net als in het improvisatietheater is er geen sprake vangoed of fout. Het draait in een scenariotraject niet om het creëren van de meest plausibele of voor de organisatiebeste toekomst, maar om alternatieven perspectieven buiten de gebaande paden. Net als in hetimprovisatietheater geldt hier de stelregel: “Don’t put your reputation in it”.“Scenarioprocessen moet je goed plannen”: ruimte voor creativiteit en spontaniteit heeft juist niet teveel planningen sturing nodig. Neem voor het scenarioproces dan ook de tijd. Om deelnemers aan een scenariotraject metvoldoende aandacht te laten participeren is toewijding en ruimte nodig.

Het helpt om uw huidige strategie- of scenarioproces onder de loep te nemen en afscheid te nemen vanbelemmerende routines. Wie nemen er bijvoorbeeld altijd deel aan deze sessies? Nodig eens een ander gezelschapuit, bijvoorbeeld uw secretaresse of een excentrieke medewerker. Als u gewend bent om uw strategie en scenario’ssterk analytisch te ontwikkelen, kies er dan eens voor om te beginnen met het schrijven van een verhaal. “Stelt u zichhierbij eens voor dat een klant op 1 januari 2015 in contact komt met uw organisatie, wat gebeurt er dan, hoe ziet diteruit?”. De belangrijkste krachten die de toekomst van uw organisatie bepalen komen vanzelf uit de verhalen naarboven.

Zoek onzekerheden op

Improvisatietheater draait evenals het ontwikkelen van scenario’s om verandering. Zodra we in onze ‘comfortzone’blijven opereren en het bestaande beleid niet ter discussie stellen verandert er weinig. Er ontstaat niets nieuws en deontwikkelde scenario’s leiden niet tot inspiratie. Ook in het theater geldt dat als de spelers kiezen voor veiligheid, erweinig ‘actie’ ontstaat en het verhaal voortkabbelt. Het publiek haakt net als de medewerkers af. Zorg in hetscenarioproces dat deelnemers zich uitgedaagd voelen om onzekerheden actief op te zoeken. De onzekerheden in deexterne omgeving, zoals veranderende wet- en regelgeving, technologische ontwikkelingen of demografischeverschuivingen bieden de basis voor een nieuw scenario. Het proactief zoeken van deze elementen, welke hettoekomstig succes van de organisatie bepalen vormt de ultieme uitdaging. Zoeken naar onzekerheden betekenteveneens bestaande routines doorbreken. Een inspirerende locatie, buiten de normale werkomgeving biedt hiertoeeen eerste stap.

Tip: Creëer een ‘onzekerhedenmuur’, bijvoorbeeld vlak bij de koffieautomaat en nodig medewerkers uit omkrantenkoppen te verzamelen en op te plakken die duiden op een verandering in uw externe omgeving. Dezekrantenkoppen impliceren vaak onderliggende trends en structuren, welke de belangrijkste bouwstenen vormenvoor uw toekomstscenario. Naast de belangrijkste onzekerheden die op deze manier op tafel komen, ontstaatbovendien spontaan het gesprek over de toekomst van uw organisatie.

“Ja en…” in plaats van “Ja, maar…”

Bijeenkomsten over het ontwikkelen van toekomstbeelden of strategieën starten vaak enthousiast, maar kunnen snelverzanden in onmogelijkheden, inhoudelijke monologen en het halen van je gelijk. De energie loopt uit de bijeenkomstweg en de bekende stokpaardjes worden ten tonele gevoerd. Kortom, “ja, maar…” klinkt vaker dan “ja, en…”. Probeermaar eens te turven hoeveel beide uitspraken vallen in een strategische discussie. Ik verwacht dat u deeerstgenoemde vaker noteert. In het improvisatietheater is regel 1 dat u altijd voortbouwt op het aanbod van de anderen daar iets aan toevoegt. Hiermee boort u positieve energie aan en ontstaat een nieuw verhaal. Door “Ja, en..” tehanteren benut u de aanwezige kennis optimaal en voorkomt u (voor)oordelen. Niemand heeft tenslotte een glazenbol om de toekomst te voorspellen, juist het benutten van de gezamenlijke denk- en verbeeldingskracht is cruciaal.

“Ja, en…” antwoorden leiden tot het zien van verbanden die eerst nog niet gezien werden.

Tip: laat deelnemers middels ‘moodboards’ op een creatieve en intuïtieve manier beelden ontwikkelen van hunorganisatie of afdeling in 2015. Gebruik tijdschriften, kranten, schildersspullen en andere materialen. Hiermeebouwen deelnemers, haast als vanzelf voort op elkaars input en is geen idee te gek. Zelfs de ‘Donald Duck’biedt plotseling inspiratie en “Ja, en.. “ klinkt vaker dan “Ja, maar….”

Blijf in het ‘hier en nu’

In dit principe lijkt een tegenstrijdigheid te zitten. We zijn tenslotte bezig met het creëren van toekomstbeelden. Hetgevaar is echter dat deelnemers in strategie en scenariotrajecten zich blind staren op de ‘doelen’ en ‘belemmeringen’van morgen en daarmee hun huidig denken blokkeren. Ook kunnen ‘problemen’ van gisteren teveel de toon van descenariodialoog bepalen. Voor het creëren van inspirerende scenario’s is volledige aandacht in het ‘hier en nu’ juistvan belang. Je kunt ook op het improvisatietoneel niet vooruit plannen. Er is namelijk geen script, net als dat er geenscript is voor de toekomst van uw organisatie. Dit vraagt net als de improvisator op toneel om volledige aandacht inhet nu voor jezelf, je collega’s en de omgeving. Uw huidige referentiekader moet u eigenlijk even uitschakelen. In eenscenarioproces is het volgen en voortbouwen op impulsen van anderen cruciaal. Inspiratie kan uit een schilderij aande muur, een ‘zin’ van een collega of een impuls van binnenuit komen. Hoe vaak heeft u zelf niet een bijeenkomst dieu veel energie gaf en waarin u voelde dat er ‘iets ontstond’? Onbewust heeft u op die momenten uw vooropgezetteplan losgelaten. Een inspirerend scenarioproces leidt vanuit aandacht in het “hier en nu” tot mogelijketoekomstbeelden van morgen.

Tip: Schakel ‘impulsen’, zoals telefoon en blackberry die afleiden van het ‘hier en nu’ uit aan het begin van eenscenariobijeenkomst. Daarnaast is het van belang om net als de improvisator oog te hebben voor de interactie.Dit geeft namelijk de voeding voor de scenario’s. Eventueel kan een scenariofacilitator deze rol op zich nemenen letten op zaken als:

Luisteren deelnemers echt naar elkaarIs en blijft iedereen aangehaaktIs er voldoende tijd en ruimte voor het volgen van spontane impulsenLaten deelnemers elkaar uitpraten

De facilitator, maar liever nog de individuele deelnemers kunnen de onderlinge dynamiek op gezette tijdenbespreekbaar maken en zodoende feedback geven over het ‘hier en nu’.

Bijvoorbeeld: “Ik merk dat we niet naar elkaar luisteren en daardoor mijn aandacht wegebt” of positievefeedback “Ik zie dat iedereen volledig is aangehaakt, hierdoor hebben we al vele alternatievetoekomstrichtingen ontwikkeld, laten we vooral op deze voet doorgaan”

Oog voor de onderlinge interactie vormt een cruciale schakel in het creëren van een gedragen theaterstuk of hettoekomstbeeld van uw organisatie.

What if?

What if… u bovenstaande improvisatieprincipes toepast in uw scenariotraject? U zult merken dat de verschillendescenarioverhalen die ontstaan creatiever zijn dan u van tevoren had bedacht. Bovenal is het proces ernaartoewaardevol. Zoals Peter Senge het verwoordde: “We’ve learned from years of scenario-planning exercises that

imagining alternative futures, even negative futures, can actually open people up. Used artfully, scenarios can alterpeople’s awareness of their present reality and catalyse profound change.”

De deelnemers aan het scenariotraject hebben door de ontwikkelde verhalen over de toekomst een andere ‘mindset’gecreëerd. Dit maakt hen beweeglijker om in te spelen op veranderende omstandigheden in de dagelijkse praktijk. Erzijn collectieve beelden ontstaan en antwoorden geformuleerd op de vraag “What if..?” Dit zal niet makkelijk zijn, zekerbinnen organisaties waarin sturing en beheersing centraal staan.

Improviseren betekent vooral loslaten en ruimte geven aan het onbekende. Tijdens workshops met teams merk ik dekracht die deze manier van scenario-ontwikkelen biedt. Het geeft energie, humor en richting aan de strategischedialoog. Of zoals Matthieu Weggeman het formuleert: “Door de toenemende complexiteit en dynamiek van de marktwordt het precies en stapsgewijs plannen van de toekomst steeds lastiger. Scenario’s ontwikkelen is wellicht de bestdenkbare vorm. Nog beter is het te concentreren op het hier en nu en te zorgen voor voldoende flexibiliteit om snel tekunnen inspelen op veranderen.”

Voor meer informatie over de kracht van improviseren zie o.a. Werk in Uitvoering: over de kracht van improviseren opde werkvloer (2009). Alieke van der Wijk en Henk van der Steen, of Impro: improvisatie en theater (1996) KeithJohnstone.

Info over de auteurDrs. Cris C.J. Zomerdijk is adviseur en trainer bij Holland Consulting Group.

3 Reacties

Paul — 26 januari, 2010

Scenario planning is een interessant middel om strategieën te ontwikkelen voor toekomstige gebeurtenissen. Dit artikel iszeer interessant omdat het praktische handvatten geeft in het ontwikkelen van potentiële toekomsten.

Er zijn echter ook limieten aan het scenarioplannings model. Ik zal eerst wat zeggen over het model zelf en vervolgens overpunten die worden genoemd in het artikel.

Het is van groot belang om te kijken wie er daadwerkelijk meedoet bij het bedenken van de scenario’s. vaak blijft het eenselect groepje die al deel uit maakt van de dominante gedacht goed wat de diversiteit van voorgestelde scenario’s niet tengoede komt. Daarnaast zoek je met scenarioplanning de risico’s op voor een organisatie. Zoals in de case van Shell, waarbijhet scenario dat er een oorlog kon ontstaan in de voornaamste olielanden een risico was voor shell waarbij ze, dmv scenarioplanning, snelle beslissingen konden nemen (senge 1993)

Het inventariseren van risico’s is niet zonder risico. Carten, Clegg and Kornberger (2009) merken op dat “risks are not givenand out there in reality, “rather they get talked into being through the media and goverment bodies [or other forms ofnarratives]“. Denk hierbij aan de Millennium bug of zeer lage opkomst bij meisjes voor de borstkanker prik. De risico’s zijnniet ontstaan omdat er ‘zijn’ maar omdat ze zijn aangepraat. Bij de millennium bug is het helaas nooit te achterhalen, na ermiljoenen ingestopt te hebben, of er een ramp is voorkomen door adequaat ingrijpen of doordat het een broodje aap was.Het enigste effect wat die miljoenen hebben gehad, is de desbetreffende managers gerust stellen dat ze er in elk geval ‘allesaan hebben gedaan om het te voorkomen’, ervoor zorgend dat enige verantwoordelijkheid meer niet bij hen licht. En dan zijner natuurlijk die scenario’s niet nooit hadden kunnen gebeuren, denk 9/11.

Dan nog een van de belangrijke voorwaarden voor scenarioplanning uit het bovenstaande artikel, namelijk “Uw huidigereferentiekader moet u eigenlijk even uitschakelen.” hoewel dit wenselijk wordt geacht door de auteur in dewetenschappelijke literatuur weinig voorstanders dat dit ‘zomaar even kan’ en uiteindelijk wishfull thinking is (Watson 2001,Alvesson en Skoldberg 2000, Yanow en Schwartz-Shea 2003, en ik heb er nog wel een paar). Om nog even Carten, Cleggand Kornberger te quoten; “scenario planners do not extrapolate data from the past but do, very often, extrapolate pastassumptions, expectations and mindsets, even as they try to craft scenarios that challenge these assumptions”.

Ik denk dat scenario planning een waardevol middel is om naar te toekomst te kijken. De voorgestelde praktische adviezenzijn behulpzaam en goed doordacht. Maar we moeten wel bewust zijn beperkingen om buiten onze bestaande mentalemodellen te kijken en de toekomst te kunnen plannen. Hou er dus mee rekening dat de scenario’s ‘gekleurd’ zijn en dat deinitiator na moet denken waarom en op welke manier de scenario’s gekeurd om een eventuele bias te voorkomen.

Emile Aanen — 29 januari, 2010

Het artikel geeft praktische handvatten om scenario’s te bouwen. Ik wil graag een aantal ervaringen delen met betrekking totscenario planning. Tevens geef ik een aantal extra toepassingsmogelijkheden van scenario planning aan.

Het bouwen van scenario’s behoeft goede begeleiding, omdat het praten over onzekerheden de conversaties informeler enhypothetisch van aard kan maken. Aan het praten over mogelijke toekomstigheden zijn namelijk geen directe consequentiesof belangen verbonden. De mogelijkheid ontstaat dat er teveel aan mogelijke aspecten uit de gespreken voortkomen. Dit kanertoe leiden, dat hoofd- en bijzaak niet meer onderscheiden worden en het oorspronkelijke doel van scenario planning nietwordt behaald.

Deelnemers willen graag meedoen aan het bouwen van scenario’s, ondanks dat het tijd en extra inspanning kost. Eenscenarioproces wordt dan ook als een leerzame ervaring bestempeld. Deelnemers krijgen een mogelijkheid om bijvoorbeeldover “strategische” zaken die van belang voor de organisatie zijn na te denken. Zij kunnen hierdoor los van hun dagelijksewerkzaamheden komen en hun blik verbreden. Deelnemers leren op een andere manier te denken en doen tevens andereinzichten op.

Het opzetten en uitvoeren van een scenarioproces is echter kostbaar. Voordelen die een scenarioproces met zichmeebrengen zijn echter ook waardevol. Scenario planning is vooral een instrument om de organisatie gezamenlijk teverbeteren. Waarbij de nadruk wordt gelegd op gezamenlijk. Immers, door gezamenlijk te filosoferen wordt er een‘geheugen voor de toekomst’ ontwikkeld waardoor draagvlak kan ontstaat voor toekomstige beslissingen.

In aanvulling op de in het artikel genoemde toepassingmogelijkheid van scenario planning, moeten wij voor ogen houden datdit instrument breder inzetbaar is. In de eerste plaats is scenario planning een middel om in de toekomst te kijken. Tevens ishet ook een zeer geschikt instrument om:

• actiepannen, strategieën of opties te evalueren of te testen (Schwartz (1991) en Duncan en Wack (1994) dan wel als eenhulpmiddel om risico’s van projecten of plannen af te wegen.• Een volgende functie van scenario planning die door Schwartz (1991), Duncan en Wack (1994) en Van der Heijden (1997)wordt erkend, is het voeren van gestructureerde strategische conversaties. Dergelijke conversaties dienen om bepaaldezaken bespreekbaar te maken of om bijvoorbeeld, politieke of ideologische barrières te doorbreken in een organisatie.• Scenario Planning zou kunnen helpen om ‘voelsprieten’ te ontwikkelen of gebeurtenissen waar te nemen. Deze zoudennormaal gesproken, wanneer er geen scenario gemaakt zou zijn, over het hoofd worden gezien (Van der Heijden 1997).

Cris Zomerdijk — 2 februari, 2010

Beste Paul en Emile,

Allereerst bedankt voor jullie uitgebreide reacties op het artikel! Mooie toevoegingen, inclusief wetenschappelijke referenties.

Jullie schetsen een aantal voor- en nadelen van scenarioprocessen en geven ook de toepassingsmogelijkheden en grenzenvan ‘scenariotrajecten’ aan.

Ik deel jullie visie dat scenariotrajecten niet makkelijk zijn, maar wel een bewustwordingsproces op gang kunnen brengen.Uiteindelijk is een praktische vertaling naar alternatieven en opties voor de dagelijkse praktijk noodzakelijk!

Ik ben benieuwd of jullie (of de andere lezers) een korte praktijkcases kunnen en willen plaatsen waarin de sterke en zwakkekanten van scenariotrajecten nog duidelijker worden.

Kortom, wat werkt in de praktijk en wat werkt niet?

© 1997 - 2014 ManagementSite B.V.