28 Verhelderend, Verdiepend, Praktisch

SCHAALGROOTTE VOOR VOLMACHT-BEDRIJF STEEDS BELANGRIJKER

Waarom samenwerken? Het is essentieel voor de partners om deze vraag goed te beantwoorden. Vinden we elkaar aardig of passen onze strate-

gieën echt op elkaar? Wat is het doel: kritische massa, ef-fi ciency, nieuwe markten of van elkaar leren? En kunnen we concrete voorbeelden aanwijzen waardoor we elkaar gaan versterken?Een belangrijke valkuil in dit traject is dat de beoogde part-ners de ogen sluiten voor alternatieven en afhankelijkheden. Een onafhankelijk adviseur kan hierbij behulpzaam zijn. Wordt besloten het traject verder in te gaan dan is een inten-tieovereenkomst met geheimhouding en exclusiviteit aan te bevelen.Samenwerking loopt soms vast op persoonlijk vlak. Dat komt omdat de partners elkaar vaak leren kennen in een so-ciale omgeving, daar zien zij niet elkaars zakelijke stijl. Ver-

volgens starten de onderhandelingen, men is al ver op weg, als het gedrag van de ander dan tegen valt, is terugdraaien moeilijk. Dit is te voorkomen door persoonlijke aspecten vooraf met elkaar samen te bespreken in een prettige sfeer aan de hand van een deugdelijke psychologische test.

GEZAMENLIJK BUSINESSMODEL

Vervolgstap is om een gezamenlijk businessmodel te ontwik-kelen. Onze ervaring is dat dit in de praktijk vaak wordt ‘platgeslagen’ tot een fi nanciële begroting. Maar waar ligt de winst? In de huidige eigen winkel of juist in de alliantie?Uiteraard is een begroting belangrijk (en geeft in de praktijk aan waar de basis voor de samenwerking wordt gezocht: effi -ciency en volume) maar deze doet geen recht aan de belang-

Er lijkt geen weg meer terug voor een daadwerkelijk van het bemiddelingsbedrijf afgescheiden volmachtbedrijf. Schaalgrootte van de volmacht is van toenemend belang. Meer (huis)volmachten voeren verkennende gesprekken over het samenvoegen van de volmachtactiviteiten in een gezamenlijk volmachtbedrijf. Frans Kemper en Michiel Brandt bespreken de aandachtspunten naar aanleiding van de trajecten die ze in dit kader hebben begeleid. door: Frans Kemper en Michiel Brandt, SVC

rijke toekomstige keu-zes die gemaakt moeten worden ten aanzien van markten (particulier, zakelijk), producten (schade, zorg, zakelijk maatwerk), nieuwe ont-wikkelingen (abonne-menten) en dergelijke.De eerste jaren van de samenwerking gaat de aandacht immers naar samenvoegen van organisatie en ICT, conversie en overvoer naar volmacht. Het is daarom heel belangrijk de toekomstige basis

voor de samenwerking duidelijk te maken.Bij regionale samenwerking vragen individuele groeidoel-stellingen aandacht. Zijn we collega’s of concurrenten? Wat doen we als die ene aantrekkelijke portefeuille of klant in de markt komt? Tegen elkaar opbieden of gezamenlijk optrek-ken?

ORGANISATIE EN ICT

De ervaring leert dat partners - onbewust - verschillende beelden hebben bij centralisatie van werkzaamheden. Het is aan te bevelen hiervoor de takenlijst van frontoffi ce, midof-fi ce en backoffi ce eens ieder voor zich gezamenlijk door te lopen en aan de hand daarvan de gezamenlijke keuzes te maken.Let wel: ‘Mensen volgen werk’. Uitgaande van een geza-menlijke effi ciencyslag is het niet ondenkbaar dat mensen boventallig worden verklaard. Wie van de partners gaat welke acceptanten, schadebehandelaars en volmachtbeheer-ders leveren? Wie draagt de lasten van het boventallig zijn van een aantal mensen? De individuele partner of in geza-menlijkheid?Een van de aspecten in de basis voor de samenwerking is

PRAKTISCHsamenwerken in volmacht

“EEN BELANGRIJKE VALKUIL IS DAT BEOOGDE PARTNERS DE OGEN SLUITEN VOOR ALTERNATIEVEN”

Frans Kemper.

vakblad voor financieel adviseurs | 4 DECEMBER 2012 29

klant aangesloten kantoor? En vanuit de brengende partij: ook naar klanten wordt over het algemeen goed geluisterd! Ongeacht het belang geldt: je hebt er sneller een aandeel-houder bij dan er af. Denk hier goed over na!Overleg met uw accountant over de fiscale aspecten (omzet-belasting, vennootschapsbelasting). De overdracht van on-dernemingsactiviteiten kan aanleiding geven tot afrekening van de stille reserves in de overdragende vennootschap. Maatwerk is hier het devies. Dit geldt evenzeer voor de bijbehorende contracten.

SUBAGENTEN

Op voorhand lijkt het aantrekken van extra subagenten aan-trekkelijk. Maar is dat werkelijk zo? Dit is een belangrijke strategische keuze. Wilt u excellente performance voor uw eigen advieskantoor of zoekt u volume? Waar ligt de focus? Kan de backoffice dit allemaal aan?

AANBEVELINGEN

Schep duidelijkheid met elkaar over doelen en verwachte opbrengsten. Leer elkaar goed kennen. Zet de organisatie grondig op. Bedenk in een vroeg stadium wat nieuwe deel-nemers moeten bijdragen. Houd een Plan B achter de hand voor als de samenwerking niet lukt. ««

VIER SAMENWERKINGSMODELLENIn onze adviespraktijk onderscheiden we vier

verschillende samenwerkingsmodellen:

1. Het Coöperatiemodel: alle deelnemende kantoren

hebben aandelen en delen mee in de collectieve

winst. Risico is dat betrokken kantoren gaan

meebesturen op basis van gevoel en incidenten. De

betrokkenheid bij de portefeuille neemt af. Een sterke

leider is daarom nodig.

2. Het Maatschapsmodel: Aandeelhouders dragen

gezamenlijk de bedrijfskosten. De opbrengsten uit

de aandeelhouders. Eventueel kan een deel van

de kosten ook nog variabel worden toegerekend.

Voordeel is de directe betrokkenheid bij de kwaliteit

van de portefeuille. In een kleinschalige omgeving is

dit model goed toe te passen.

3. Het Managementmodel: Kantoren creëren een

gezamenlijk beheermodel dat de aangesloten

kantoren aanstuurt en servicet. De kantoren houden

echter hun eigen volmacht. Eigenlijk gaat het om

inhuur van expertise of ‘volmacht voor de volmacht’.

In de praktijk nog niet gezien, vereist nader

onderzoek.

4. Het Ondernemingsmodel: er is onderscheid te maken

in aandelenbelang en zeggenschap, bijvoorbeeld

op basis van ingebracht volume, expertise en

dergelijke. De oprichters blijven de ondernemers,

later aangesloten kantoren worden klant.

dat ‘we toch al werken op hetzelfde ICT-systeem’. Maar de inrichting van dit sys-teem is vaak uniek en daarmee afwijkend. Dit vraagt om belangrijke keuzes ten aanzien van toekomstige inrichting. Leg de keuzes vast en maak een draaiboek.

FINANCIËLE

AFSPRAKEN

Hoe goed kennen de partners elkaar nu echt? Bestaat er inzicht in elkaars financiële

situatie? In de praktijk komt het nog wel eens voor dat één van de partners er onterecht van uitgaat de ruime rekening-courant faciliteiten bij zijn volmachtgever of provinciale maatschappij ook bij het nieuwe volmachtbedrijf te kunnen verkrijgen. Met alle gezamenlijke risico’s van dien.Houdt in de gezamenlijke begroting voor het nieuwe bedrijf rekening met:– verwachte omzetontwikkeling (inclusief overvoer vanuit

provinciaal). Toets voorafgaand de haalbaarheid wat be-treft verwachte nieuwe volmachtgevers;

– verwachte ontwikkelingen in beloningsbeleid;– eenmalige en doorlopende conversiekosten (ICT en

mensen);– bemensing;– afspraken over doorberekening van overhead en staf

vanuit de partners. Wees attent op het risico van BTW-heffing.

In beslissingen vergeten we wel eens een kostenpost. Is de afgesproken verdeling voor investeringen en bijdragen on-dubbelzinnig? Is er ruimte voor overleg over onverwachte posten? Voor nieuwe toetreders kan gewerkt worden met entreefee (conversiekosten) en een goodwillbetaling (indien deze ook aandeelhouder wordt). Een onderbelicht punt in de praktijk zijn afspraken over de eventuele exitkosten.

JURIDISCHE VORMGEVING

Belangrijk is om allereerst duidelijk te hebben waar de focus van het nieuwe bedrijf op komt te liggen. Is dit het servicen van de oprichtende kantoren of is een belangrijke doelstel-ling het creëren van schaalgrootte door middel van het aan-sluiten van subagenten? Hoofdregel: hoe meer betrokkenen, hoe sterker de positie van het management van het nieuwe bedrijf moet zijn.

AANDEELHOUDERSCHAP

Een belangrijk emotioneel punt is aandeelhouderschap in de nieuwe organisatie. Bedenk goed wat u verwacht van een aandeelhouder. Wat moet deze meer brengen dan een als

Michiel Brandt.