Samenvatting Logistiek 1_HH

Click here to load reader

  • date post

    14-Aug-2015
  • Category

    Documents

  • view

    522
  • download

    8

Embed Size (px)

Transcript of Samenvatting Logistiek 1_HH

SamenvattingWerken met logistiekH.M. Visser en A.R. van Goor

MScC 6 Logistiek 1

1

INHOUDSOPGAVEH.1 Logistiek in vogelvlucht................................................................ 3 H.2 Basisconcepten voor logistiek ....................................................... 6 H.3 Marketing en logistiek................................................................ 13 H.4 Customer service en logistiek ..................................................... 17 H.5 Inkoop en logistiek .................................................................... 18 H.6 Vraagvoorspelling ..................................................................... 26 H.7 Voorraadbeheer ........................................................................ 27 H.8 Raamwerk productielogistiek (!) ................................................. 34 H.9 Besturing productielogistiek (!) ................................................... 40 H.10 Raamwerk distributielogistiek ................................................... 45 H.11 Materials Handling ................................................................... 50 H.12 Reverse logistics ..................................................................... 51 H.13 Logistiek raakvlakken .............................................................. 55 Definities ....................................................................................... 58 Reader .......................................................................................... 61

2

H.1 Logistiek in vogelvluchtLogistiek Management heeft te maken met het beheersen van goederenstromen, informatiestromen en geldstromen. De principes zijn toepasbaar op fysieke en nietfysieke processen in profit en non-profit organisaties. Definitie logistiek Het aantal eisen waarmee men in de bedrijfsvoering wordt geconfronteerd neemt sterkt toe. Steeds meer factoren gaan een rol spelen bij het besturen van een organisatie. De succesvolle invoering van logistiek, dat wil zeggen integratie tussen goederenstroom, gegevensstroom en geldstroom, leidt tot optimale kansen op verbetering van het bedrijfsresultaat. In een organisatie worden goederen verwerkt tot meer waardevolle goederen fysieke stroom. Een organisatie kan worden ontleed in meerdere subsystemen inzoomen. Definitie subsystemen In het kader van logistiek management is het gebruikelijk om de totale goederenstroom tussen oerproductenten en consumenten onder te verdelen in een drietal deeltrajecten: Definitie material management Definitie physical distribution Definitie aanvoerlogistiek Definitie business logisticsMaterial management Physical distribution management

leverancier grondstoffen+ halffabrikaten

productieplanning productieproces

voorraad eindproduct

voorraad eindproduct

voorraad eindproduct

voorraad eindproduct

Business logistics

= goederenstroom = informatiestroom

Material management: 4 subsystemen waartussen een evenwicht moet worden gevonden binnen een organisatie: 1. inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving; 2. voorraadbeheer, grondstoffen, hulpmaterialen, halffabrikaten; 3. productieplanning en het besturen van de uitvoering van die plannen; 4. materials handling. Kosten material management: investeringen in voorraden, materials handling, inkoop en productieplanning- en besturing.

3

Fysieke distributie: 3 subsystemen waartussen een evenwicht moet worden gevonden binnen een organisatie: 1. het voorraadbeheer gereed product; 2. de problematiek rond en binnen magazijnen en depots; 3. het transport. Kosten fysieke distributie: magazijnen, verpakking en handling, extern transport, voorraadkosten.

Material management

Fysieke distributie

aanvoerlogistiek leverancier

productielogistiek

distributielogistiek klant

= goederenstroom

= fysiek proces

Ontwikkelingen op milieugebied dwingen de logistiek om ook aandacht te schenken aan retourstromen van gebruikte producten en verpakkingsmaterialen. Dit staat bekend als reverse logistics. Definitie reverse logistics

Logistiek Management = Integrale Goederenstroombesturing Inkoop/aanvoerlogistiek Physical Supply Productielogistiek Distributielogistiek

Material Management

Physical Distribution

Reverse Logistics

De logistieke deeltrajecten zorgen alle voor een onderlinge afstemming van de goederenstroom. Bij inkooplogistiek richt deze afstemming zich voornamelijk op het afsluiten van overeenkomsten met derden voor het verkrijgen van goederen, alsmede het daadwerkelijke bestellen en verwerven. Bij het material management gaat het om het plannen en ondersteunen van de goederenstroom bij binnenkomst tot aan de aflevering van het gerede product. Daarna neemt de fysieke distributie het over om het uiteindelijk af te leveren op een wijze zoals met de klant is overeengekomen. Bij de reverse logistics richt de aandacht zich op de retourstromen. De gehele kringloop moet in die beschouwing meegenomen worden.

4

Al naar gelang het karakter van de organisatie, zal de nadruk sterker gelegd worden op inkooplogistiek, material management, fysieke distributie of reverse logistics. Logistiek in een productie-omgeving: het gaat om het wijzigen van het product naar een eigen identiteit form, fit en function. Veelal is er sprake van een convergente of divergente grondvorm. Logistiek in een distributie-omgeving: uitgangspunt is de wens van de klant.

5

H.2 Basisconcepten voor logistiekHet logistieke concept is het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een organisatie. Hierin wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en gegevensstromen op elkaar afgestemd worden. Functies: 1. Integrale visie op de besturing van de goederenstroom; 2. Raamwerk voor een gecordineerd actieplan; 3. Creatie van logistiek bewustzijn. De structuur van het concept is als volgt:

Logistieke doelstellingen: waarom?

extern

intern

op tijd leveren

flexibiliteit

lage voorraden

hoge capaciteitsbenutting

Logistiek aandachtspunten: hoe?

fysieke inrichting

beheersing

informativerzorging

personele organisatie

Het vinden van een evenwicht tussen de realisatie van externe en interne doelstellingen vormt n van de kerntaken van logistiek management. Maatregelen tot realisatie van de geformuleerde doelstellingen in vier aandachtsgebieden onderscheiden: 1. De fysieke inrichting; 2. De beheersing; 3. De informatieverzorging; 4. De organisatie. De vier gebieden liggen in elkaars verlengde. De invulling hiervan is een concrete bedrijfssituatie is bepalend voor de logistieke performance: de mate waarin interne en externe doelstellingen worden gerealiseerd.

6

Logistieke doelstelling optimalisatie customer servie in relatie tot kostenniveau

keuze grondvorm

keuze besturingssystemen

keuze informatiesysteem

keuze pers. organisatie

logistieke prestatie indicatoren

Logistieke doelstelling Algemeen: de verbetering van het customer service level bij een verlaging van de integrale kosten. Meer expliciet: - f het verbeteren van de customer service bij het huidige niveau van integrale kosten - f het verlagen van de integrale kosten, die behoren bij het huidige customer service niveau. Verbetering customer service level niveau door: 1. verkorting doorlooptijd; 2. verbetering leverbetrouwbaarheid; 3. verhoging flexibiliteit. Hoofddoelstelling logistiek Het doel van de logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale kosten te verlagen. De doelstellingen hangen sterk met elkaar samen.

7

verkorting van de doorlooptijd verlaging van de integrale kosten

verbetering van de leverbetrouwbaarh eid

verhoging van de flexibiliteit

Leveringsbetrouwbaarheid blijkt van de drie hoofddoelstellingen dus ook de grootste invloed op het (voorraad)kostenniveau uit te oefenen. Het verdient dan ook de voorkeur eerst die maatregelen te nemen die de leveringsbetrouwbaarheid zeker stellen en pas daarna de maatregelen die gericht zijn op verkorting van de doorlooptijd, verhoging van de flexibiliteit en verlaging van de integrale kosten. Het is belangrijk dat de effecten op de leveringsbetrouwbaarheid steeds snel worden gesignaleerd, opdat direct kan worden bijgestuurd. De logistieke grondvorm is een model dat de structuur van een fysieke goederenstroom weergeeft in een bepaalde organisatie. De belangrijkste elementen van een grondvorm zijn: de primaire processen van inkoop tot en met nazorg; de locatie van de voorraadpunten; de goederenbewegingen tussen processen en voorraadpunten. (=de opstelling van de primaire functies en de daarbij behorende fysieke goederenstromen) In elke organisatie speelt de wens om de grondvorm te vereenvoudigen en de goederenstroom daardoor minder complex te maken. De volgende soorten grondvormen worden onderscheiden: Pijplijn: 1 proces, meest ideaal en eenvoudig. Keten: pijplijn met breuklijnen; er vindt overdracht van operationele verantwoordelijkheid plaats aan een volgende marktpartij. Shared resource: gemeenschappelijke capaciteitsbron in de keten van 2 verschillende product-marktcombinaties. Convergentie: assemblageproces met input vanuit verschillende toeleveringsprocessen. Divergentie: 1 proces is toeleverancier voor verschillende andere processen. Netwerk: divergentie en convergentie tussen processen met verschillende product-marktcombinaties.

8

pijplijn keten

shared resource

convergentie

divergentie

netwerk

Om vereenvoudiging van de grondvorm te kunnen realiseren speelt een mogelijke verschuiving van het klantenorderontkoppelpunt een belangrijke rol. Definitie klantenorderontkoppelpunt. Er kunnen 5 soorten klantenorderontkoppelpunten worden onderscheiden:

inkoop leveranciers

productieonderdelen assem-blage

distributie

verkoopinstallatie

klanten 1 2 3 4maken op order maken voor lokale voorraad

maken voor centrale voorraad

assembleren op order

5

inkopen op order

klantenorder

PLANMATIG

KLANTGERICHT

De eerste vorm is het meest stroomneerwaarts gelegen. Stroomafwaarts betekent dat er voorraad wordt gehouden, dicht bij de klant. Stroomopwaarts wil zeggen dicht bij de bron; meer voorraadvorming bij de leverancier dus. Binnen het bedrijf zelf is het houden van voorraad dus beperkt.

9

KOOP 1: maken en zenden naar voorraad. De producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dichtbij de nog onbekende klanten liggen. KOOP 2: maken van voorraad. De eindproducten worden in voorraad gehouden aan het eind van het productieproces en van daaruit direct verzonden naar vele geografische verspreide klanten. KOOP 3: assembleren op order. Alleen die producten worden in voorraad gehouden waarvan productie, samenstelling en aflevering langer duren dan de gewenste levertijd. KOOP 4: maken op order. De grondstoffen en onderdelen worden alleen op voorraad gelegd. Elke order is een klantspecifiek project. KOOP 5: inkopen en maken op order. Er wordt geheel geen voorraad aangehouden. Alle verwervingen gebeuren op basis van specifieke klantenorders. Het goederenstroomtraject vr het KOOP wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling. Met de producten die vr het KOOP gemaakt worden, loopt de producent een voorraadrisico. Met de producten die na het KOOP worden geproduceerd worden loopt de ondernemer geen enkel voorraadrisico. Deze producten hoeven pas aangeschaft te worden als de klantenorder binnen is. De keuze van het KOOP bepaalt daarmee het ondernemersrisico.

KlantenorderStroomopwaarts Proces voor het KOOP Anonieme productie Product Productie Mensen Beheersing Risico Productiviteit Standaardisatie Hoog volume Specialist Voorspelling Onverkoopbaar Efficiency KOOP Stroomafwaarts Proces na het KOOP Klantenorder gedreven productie Optiemogelijkheden Flexibiliteit Generalist Orders Doorlooptijd/Capaciteit Effectiviteit

Aan de keuze van het KOOP zijn ook financile consequenties verbonden. Hoe meer het KOOP stroomopwaarts gelegd wordt, des te meer zal de ondernemer capaciteit beschikbaar moeten hebben in de vorm van machines en gebouwen. Daarnaast is er ook een levertijdrisico, omdat er geen reservevoorraden zijn. Die levertijd moet de klant dus wel toestaan. Verschuift de ondernemer het KOOP stroomafwaarts, dan neemt deze voldoende voorraad in huis om aan de vele wensen van directie levering te kunnen voldoen. Bepalend bij de keuze van een grondvorm zullen steeds zijn de service graad, de levertijd en de leveringsbetrouwbaarheid jegens de finale afnemer. Er is een duidelijk verschil te onderkennen in de wijze waarop voorraden worden aangestuurd. Als we voor het KOOP produceren, moeten we voorspellen wat we nodig hebben. Dat kan door te peilen bij de klanten. Dit noemt men de voorwaartskoppeling. Er

10

wordt gemeten wat er gaat komen en op basis van de vooruitzichten worden beslissingen genomen. Men meet de voorraden die in de pijplijn zitten naar het bedrijf. Deze hoeveelheid wordt vergeleken met de voorspellingen. Hieruit valt de berekenen wat men nog nodig heeft. push methode (MRP-I)Voorwaarstekoppeling (PUSH)

norm actie vergelijken initialiseren

meting

inkopen/maken

Er bestaat ook een terugkoppeling. Bij deze methode houdt met een beperkte voorraad aan. Pas als de consument een product afneemt, komt de bevoorrading op gang. pullmethode.Terugkoppeling (PULL)

norm actie initialiseren vergelijken

meting

inkopen/maken

Er kunnen grote verschillen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid per product. 80-20 regel/ABC analyse (omzetbijdrage) Deze methode verdeelt het assortiment van artikelen in veel, middelmatig en weinig gevraagde artikelen. Op grond van de ABC analyse kan men concluderen dat de C-artikelen een relatief geringe bijdrage leveren aan de omzet. Op grond van dat criterium zouden zij in aanmerking kunnen komen voor sanering uit het assortiment. zie voorbeeld p. 47

11

winstgevendheid van een product (winstbijdrage) De winstgevendheid van producten wordt doorgaans beoordeeld aan de bijdrage die een product levert aan de dekkingsbijdrage van het totale assortiment. Het is mogelijk de dekkingsbijdrage van elk product uit te drukken als fractie van de dekkingsbijdrage van het assortiment. Op basis van de fracties kan een rangorde van producten worden opgesteld. Met name het bepalen van winstbijdrage per artikel kan erg moeilijk zijn vanwege de interdependenties, die er zowel aan kosten- als aan opbrengstenzijde tussen producten kunnen bestaan. OP grond hiervan moet men voorafgaande aan een definitieve eliminatiebeslissing, zowel de winstgevendheid van het desbetreffende product voor de totale organisatie als de invloed op die van andere producten uit het assortiment proberen vast te stellen. Beter is een beslissing te nemen nadat men simultaan naar omzet- en winstbijdrage zou kijken.

hoge dekkingsbijdrage Potentials laag volume Saneren lage dekkingsbijdrage Achterblijvers Kampioenen hoog volume

Uit toepassing van deze doorsnede blijkt welke van de artikelen en tot groep C behoren (omzetbijdrage) en een geringe winstbijdrage leveren. Op grond van economische criteria moeten die artikelen worden verwijderd uit het assortiment. De methodes kunnen in velerlei gebieden worden toegepast: Sanering (zoals hiervoor) Bestelpolitiek Magazijnindeling Opslagpolitiek. Bij het nemen van uiteindelijke beslissingen worden ook marktoverwegingen in ogenschouw genomen. Logistiek richt zich primair op de beheersing van goederenstromen. Het resultaat van die beheersing wordt meestal uitgedrukt in geld: meer opbrengsten en/of lagere kosten, en vooral in het verschil tussen die twee. winstgevendheid van de onderneming. Een goede methode om de invloed van logistiek op de ROI inzichtelijk te maken is de Du Pont analyse. Vier logistiek invloeden op het ondernemingsresultaat: 1. marktverbreding (aanbieden van bestaande producten op nieuwe markten) 2. kostenverlaging (minimaliseren van kosten, gegeven een bepaalde service graad) 3. omloopsnelheidsverhoging (voorraadverlaging door meer frequent kleine bestellingen te plaatsen) 4. uitbesteding van bepaalde activiteiten (vrijmaken van vaste activa voor andere doeleinden). Besparingen in logistiek traject levert hefboomeffect op op het resultaat.

12

H.3 Marketing en logistiekCustomer service kan worden aangemerkt als n van de belangrijkste raakvlakken tussen marketing en logistiek. De waarde die een onderneming creert, wordt bepaald door het bedrag dat afnemers bereid zijn voor een product of dienst te betalen.

de onderneming bedrijfsinfrastructuur ondersteunde activiteiten resource management technologie ontwikkeling procurement/planninginkoop operatie-/ productielogistiek distributie- marketing logistiek & verkoop customer service r

w i n st ma

primaire activiteiten

logistiek

g eondernemingswaardeketen

leveranciers waardeketen

distributeurswaardeketen

kopers waarde keten

De waardeketen van een onderneming is een systeem van onderlinge afhankelijke activiteiten waartussen verbindingen bestaan. Van een verbinding is sprake wanneer het verrichten van een bepaalde activiteit gevolgen heeft voor de kosten of de effectiviteit van andere activiteiten. De verbindingen tussen de activiteiten maken cordinatie noodzakelijk. Een goede afstemming tussen productie en fysieke distributie kan voorraden drastisch reduceren en de service graad ten goede komen. De waardeketen maakt deel uit van het waardesysteem. Dit systeem omvat de waardeketens van leveranciers, de eigen onderneming, de distributeurs en de afnemers. Verbinden veroorzaken niet alleen een samenhang tussen de waardeactiviteiten binnen een onderneming maar doen tevens afhankelijkheden ontstaan van leveranciers, distributeurs en afnemers. Kenmerkend voor het marketingconcept is het denken vanuit de markt. Binnen het concept worden drie subdoelstellingen onderscheiden: 1. Afnemersgerichtheid 2. Winstgerichtheid 3. Cordinatie van activiteiten. Op 3 niveaus in een organisatie worden doelstellingen onderkend: doelstellingenhirarchie. Deze doelstellingen moeten goed op elkaar worden afgestemd.

13

Voor het marketingbeleid is het van belang de totale heterogene verzameling afnemers te rangschikken in min of meer homogene kopersgroepen (-segmenten). Definitie marktsegmentatie Door segmentatie kan men beter en specifieker kennis vergaren over de wensen en verlangens in een bepaald segment. Als gevolg daarvan kan men veel efficinter omgaan met het hanteren van marktinstrumenten of andere ondernemingsactiviteiten. Vaak toegepaste segmentatiecriteria zijn: 1. socio-economische criteria 2. geografische criteria 3. psychologische criteria 4. koopgedragscriteria Na segmentatie kunnen verschillende benaderingen worden toegepast: 1. Geconcentreerde marketing (concentratie op aanbieden van producten aan 1 segment) 2. Gedifferentieerde marketing (verschillende marketingmixes voor verschillende afnemersgroepen) 3. Ongedifferentieerde marketing. Voorwaarden aan segmenten: 1. De omvang moet kunnen worden vastgesteld. (meetbaarheid) 2. Het segment moet communicatief en fysiek bereikt kunnen worden. 3. Het segment moet voldoende groot zijn om winstgevendheid als apart segment bewerkt te kunnen worden. 4. Het segment dient intern zoveel mogelijk homogeen te zijn. 5. Tussen de segmenten moet voldoende heterogeniteit bestaan. Marktinstrumenten: Product (eigenschappen van het product) Prijs (verschillende mogelijkheden om verkoopprijs van het product te bepalen) Promotie (reclame) Plaats (distributie, voldoen aan de wensen van de afnemers om producten op een bepaalde plaats te kunnen laten aankomen) De samenstelling van de optimale combinatie van marktinstrumenten die men voor een bepaalde doelgroep wil gaan hanteren, staat bekend als marketingmix. Product Het product- en assortimentsbeleid van een onderneming kan worden opgevat als het totaal van overwegingen die ertoe lieden het product (de producten) zo goed mogelijk af te stemmen op de behoeften van huidige en potentile afnemers, rekening houdend met de doelstellingen van de onderneming. Productbeslissingen verschillen naarmate men te maken heeft met bestaande producten of nieuwe producten. De problematiek van bestaande producten kan het beste worden gellustreerd met behulp van de zogenoemde levenscyclus van een product. In het algemeen worden de volgende fasen onderscheiden: 1. Introductie 2. Groei 3. Rijping 4. Verzadiging 5. Verval. In iedere fase van de productlevenscyclus doet zich een aantal logistieke vraagstukken voor.

14

Voorafgaand aan de introductie van een nieuw product (of nieuwe dienst) op de markt, heeft er productontwikkeling plaatsgevonden. Definitie Technologisch innoveren Er zijn 2 categorien van innovatie: Productinnovatie Procesinnovatie Over het algemeen hebben maar weinig ondernemingen maar n product in hun programma. Definitie product Definitie productgroep Definitie assortiment De breedte van een productgroep is het aantal verschillende artikelen dat de productgroep omvat.De diepte van een productgroep heeft betrekking op het gemiddelde aantal varianten dat een artikel uit de productgroep omvat. De breedte van een assortiment heeft betrekking op het aantal verschillende productgroepen dat een assortiment telt. De diepte van een assortiment gaat over het gemiddelde aantal variteiten dat een product uit het assortiment omvat. Het assortiment vormt een belangrijk onderdeel van de marketingmix van een fabrikant. De samenstelling van het assortiment moet dan ook gerelateerd worden aan onder andere het prijs- en kwaliteitsniveau dat de afnemers wensen. Grading up heeft betrekking op het verhogen van het kwaliteits- en prijsniveau van de bestaande producten met een hoger kwaliteits/prijsniveau en/of het toevoegen van nieuwe producten met een hoger kwaliteits/prijsniveau aan het bestaande assortiment. Grading down impliceert veelal de uitbreiding en/of aanpassing van het bestaande assortiment met een of meer producten die een lager kwaliteits- en prijsniveau bezitten. De positionering van producten in een totaalassortiment staat bekend onder de naam portfoliobenadering. Het assortiment kan worden ingedeeld in 2 criteria: 1. Omzetgroei van de totale markt; 2. Het relatieve marktaandeel van het eigen product. De combinatie van een product en een markt is een product/marktcombinatie. Er is sprake van 4 groeistrategien voor het assortiment: Definitie marktpenetratie Definitie marktontwikkeling Definitie productontwikkeling Definitie diversificatie Prijs De oudste aanpak van het prijszettingsprobleem benadrukt het kostenaspect en verwaarloost het marketingaspect bij de vaststelling van de verkoopprijs. De verkoopprijs wordt gevonden door verhoging van de fabricagekostprijs met een bepaalde opslag. De distributeur verhoogt doorgaans zijn inkoopprijs met een bepaalde opslag (mark up pricing). De opslag kan door volgende factoren worden bepaald: Markt- en concurrentieomstandigheden Gewenst rendement Seizoenmatige fluctuaties Vraagveranderingen tijdens de productlevenscyclus. Promotie Het promotiebeleid heeft tot doel om potentile afnemers in de doelgroepen te informeren over, te overtuigen van en te herinneren aan de producten en/of diensten die

15

door de organisatie worden aangeboden. De activiteiten die hiervoor nodig zijn, moeten zo efficint en effectief mogelijk worden verricht. Het promotiebeleid omvat een veelheid aan uiteenlopende activiteiten. De budgetallocatie naar de aanwendingsmogelijkheden kan gebeuren aan de hand van een aantal criteria: 1. geografische gebieden 2. producten 3. volgtijdelijk over bepaalde periode 4. verdeling over media. Plaats Het woord distributie kan 2 betekenissen hebben: commercieel en logistiek. Binnen de marketing gaat het om de commercile distributie. Het commercile distributiebeleid richt zich op de kanaalkeuze en distributiespreiding. Een distributiekanaal is de weg die een product aflegt van producent naar consument. Een distributiekanaal bestaat uit een aantal min of meer bij elkaar horende bedrijfshuishoudingen (distributieschakels), die een product voortstuwen van producent naar consument. Deze schakels in het distributiekanaal worden gevormd door detaillisten, grossiers, agenten en importeurs. De opbouw en samenstelling van een distributiekanaal verschillen veelal per productgroep. Binnen een bepaalde branche komt men dan ook veel soorten distributiekanalen tegen. Deze verzameling noemt men de distributiestructuur van die branche. Wanneer een grossier binnen hetzelfde distributiekanaal de taak van een detaillist op zich neemt, spreekt men van voorwaartse integratie; neemt de grossier de taak van de producent over, dan spreekt men van achterwaartse integratie. Het tegengestelde van integratie is differentiatie. Naast deze samenwerkingsmogelijkheden binnen eenzelfde distributiekanaal kan er ook tussen bijvoorbeeld grossiers in verschillende distributiekanalen worden samengewerkt: er is dan sprake van parallellisatie of horizontale integratie; hier tegenover staat specialisatie. De distributiespreiding is een kengetal dat weergeeft hoeveel wederverkopers/tussenhandelaren het product van een leverancier in hun assortiment voeren. Het streefcijfer m.b.t. dit kengetal moet worden ontleend aan de marketing doelstellingen van de leverancier. De distributiespreiding moeten worden gewogen met de gemiddelde omzet per vestiging om te komen tot de zogenaamde gewogen distributiespreiding, ook wel marktbereik genoemd. De gewogen distributiespreiding en het omzetaandeel bepalen gezamenlijk het marktaandeel van de fabrikant. Een fabrikant kan zijn marktinstrumenten richten op de afzetbevordering van zijn producten bij de distributeur en/of bij de consument. De consument kan rechtstreeks worden bereikt door het voeren van reclame, het creren van een merk etc. pull politiek. Bij een pushpolitiek richt de fabrikant zich niet rechtstreeks tot de consument. De keuze tussen push- en pullpolitiek hangt samen met de mening die een fabrikant heeft over de kwaliteit van zijn grossiers en de detaillisten en de mate waarin zij in staat zijn bepaalde functies in het distributiekanaal over te nemen.

16

H.4 Customer service en logistiekCustomer service betreft alle factoren die het proces benvloeden waarin het product voor de klant beschikbaar en geschikt wordt gemaakt. Het zorgt ervoor dat een klant het product op het door hem gevraagde tijdstip ontvangt en kan gebruiken. Het gaat niet alleen om een korte levertijd en een hoge leveringsbetrouwbaarheid. Een succesvolle customer service vraagt ook het realiseren van specifieke klanteneisen over levertijdstippen, verpakking, documenten en streepjescode, het beantwoorden van vragen, het geven van informatie bij vertragingen, het installeren van het product en het leveren van reserve onderdelen. In de praktijk kan er een groot verschil bestaan tussen de perceptie van de leverancier omtrent zijn customer service prestaties en de werkelijke prestaties zoals die zijn ervaren door de klant. service kloof Definitie service graad Ontwikkelingsstadia customer service: 1. customer service als activiteit; 2. customer service als prestatiemaatstaf; 3. customer service als managementfilosofie. Definitie customer service En van de belangrijkste en moeilijkste taken is het operationeel maken van customer service. Customer service omvat activiteiten voorafgaand aan de transactie (pretransactie), op het moment van de transactie (transactie) en na de daadwerkelijke overdracht van goederen (posttransactie). Voor de formulering van de customer service strategie dient een aantal stappen te worden doorlopen: 1. omschrijven concurrentiestrategie 2. afleiden van customer service strategie 3. formuleren meetbare customer service doelstellingen 4. begroting kosten en omzet 5. realisatie 6. definiring prestatie indicatoren (op verschillende niveaus).

17

H.5 Inkoop en logistiekDefinitie (commercile) inkoop Definitie inkooplogistiek De commercile inkoop tracht zijn inkoopkosten te minimaliseren. De inkooplogistiek probeert een optimale kostprijs te bereiken door de gehele keten in de beschouwing te betrekken. Daarnaast worden bij inkooplogistiek niet alleen strategische en administratieve activiteiten uitgevoerd, maar ook fysieke activiteiten om de goederenstroom te besturen en een optimale kostprijs van het eindproduct te verkrijgen. De afdeling inkoop kent 5 verantwoordelijkheden: 1. bijdragen een de continuteit van het bedrijfsproces 2. maximaal bijdragen aan het ondernemingsresultaat en kostenreductie 3. vermindering van de strategische kwetsbaarheid van de onderneming ten opzichte van toeleveringen vanuit de inkoopmarkt 4. representeren van de onderneming naar buiten, in het bijzonder naar haar leveranciersmarkten 5. bijdragen en product- en procesinnovatie. Verschillen tussen industrile-, handels- en distributieondernemingen en overheid zijn: 1. handelsinkoop staat in nauwe relatie met het verkoopbeleid van het desbetreffende bedrijf 2. de inkoper van handelsbedrijven kent doorgaans een grotere bewegingsvrijheid en handelingsvrijheid dan de inkoper van een industrieel bedrijf 3. de inkoper van industrile goederen ken doorgaans een langduriger en meer intensieve relatie met zijn leveranciers dan zijn collega in een handelsbedrijf. 4. de prijs is voor de industrile inkoper veelal minder belangrijk dan goede kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en service. 5. bij overheid ontbreekt commercile doelstelling 6. budgettering speelt bij overheid andere rol dan in bedrijfsleven 7. de overheidsinkoper heeft beperkte speelruimte 8. productspecificatie en leverancierskeuze speken doorgaans zonder tussenkomst van inkoopafdeling 9. in bedrijfsleven ligt de nadruk meer op efficiency dan op effectiviteit. Het is van belang dat elke organisatie haar huidige inkoopsituatie kritisch analyseert. Bij deze analyse spelen 2 variabelen een rol: 1. strategische kwetsbaarheid (gemeten naar criteria zoals toegevoegde waarde etc.) 2. complexe toeleveringsmarkt (gemeten naar criteria zoals het wel of niet bestaan van structurele schaarste aan materialen, snelheid van technologische ontwikkeling etc.) Er worden 4 inkoopsituaties onderscheiden: 1. purchasing management 2. material management 3. sourcing management 4. supply management

18

hoog 2 material management 4 supply management strategische producten

strategische kwetsbaarheid

opbrengsverhogende producten

1 purchasing management normale producten laag laag complexiteit van de inkoopmarkt

3 sourcing management knelpuntproducten

hoog

Segmentatie van het inkoopbeleid op basis van verschillende productkenmerken is noodzakelijk. Uitgangspunten van het inkoopproces vormen de doelstellingen van de onderneming. De inkoopdoelstellingen moeten in lijn liggen met het totale ondernemingsbeleid.

2. Inkoopstrategie

3. Inkoopdoelstellingen

4. Inkoopplanning 1. Inkoop(markt)onderzoek 5. Beleidsuitvoering * inkooplogistiek * kwaliteitsbeleid * prijsbeleid * leveranciersbeleid * communicatie

6. Controle en evaluatie

Definitie inkoop(markt)onderzoek Inkoop(markt)onderzoek is beleidsondersteunend kan zich op 4 hoofdgebieden richten: 1. macro-economische factoren (invloed op inkoopmarkt) 2. meso-economische factoren (ontwikkelingen in specifieke bedrijfstakken) 3. micro-economische factoren (het individuele bedrijf)

19

4. product-factoren (specifiek voor het betreffende product) De taken en verantwoordelijkheden van de afdeling inkoop binnen een organisatie verschillen per onderneming en zijn mede afhankelijk van de strategie van de organisatie en de visie vanuit het management op inkoop. Actievelden waarop inkoopstrategie zich kan richten: 1. sourcingbeleid 2. direct vs indirect inkopen 3. make or buy analyse 4. integratie tussen inkoop en andere functiegebieden 5. opbouw inkoopinformatie- en beheersingssysteem 6. centraal danwel decentraal inkopen 7. standaardisatie Belangrijke instrumenten bij de uitvoering van het inkoopbeleid zijn de in inkooplogistiek, het kwaliteitsbeleid ter zake van ingekochte materialen en diensten, het prijsbeleid, het leveranciersbeleid en het communicatiebeleid. Drie belangrijke aandachtsgebieden van de inkooplogistiek zijn: 1. controle op interne bestelaanvragen 2. controle op de leveringsbetrouwbaarheid van de leveranciers 3. bestelbeleid, met als doel optimalisatie van de bestelhoeveelheid Centraal in het kwaliteitsbeleid staan de goederenspecificaties. Deelinstrumenten zijn: 1. goederenstandaardisatie door vereenvoudiging of uniformering 2. een op de levenscyclus van de eindproducten gericht inkoopbeleid 3. gerichte kwaliteitsverbetering 4. overeenkomen en geleidelijk uitbouwen van duurzame garantieverplichtingen Doel van het prijsbeleid is om op basis van kennis omtrent de prijsvorming van ingekochte goederen en diensten tot een zo gunstig mogelijk resultaat voor de onderneming te komen. Onder leveranciersbeleid wordt verstaan het beleid gericht op het systematisch verbeteren of afbouwen van relaties met leveranciers. Door middel van een gericht communicatiebeleid dient het idee van inkoopmarketing aan alle betrokkenen aan de inkoopzijde duidelijk te worden gemaakt. Het inkoopmanagement dient er door controle en evaluatie op toe te zien dat de geplande activiteiten binnen de beschikbare financile middelen worden gerealiseerd. Definitie co-makership 4 belangrijke aspecten: 1. het doel van de relatie is wederzijds zakelijk voordeel; 2. wederzijds vertrouwen vormt de basis voor samenwerking; 3. er is sprake van een lange-termijnrelatie, waarin beide partijen in de diepte investeren; 4. de relatie kan slechts met een beperkt aantal leveranciers worden aangegaan. Doelen van co-makership: 1. betrouwbaarheid in afspraken; 2. verplichting om op tijd te leveren; 3. levering in kleine hoeveelheden (lot sizes) overeenkomend met behoefte; 4. flexibiliteit in levering;

20

5. een zo goed mogelijk ontwikkeld product; 6. tegen optimale kosten. Er zijn een drietal fasen te onderkennen in de relatie met leveranciers: 1. voorkeurleveranciers (de leveranciers die bij het bestellen van een bepaald artikel als eerste wordt benaderd); 2. prime-vendor (wordt niet alleen als eerste benaderd, er is ook een afspraak gemaakt tussen de prime-vendor en de afnemer dat alle artikelen binnen een bepaald pakket alleen bij hem besteld worden, evaluatie a.d.h.v. vendor rating); 3. de co-maker (stringente richtlijnen). Definitie Just in time inkoop In deze benadering van inkoop worden voorraden van ingekochte materialen en producten in principe als verspilling beschouwd. Kenmerken just in time inkoop: 1. kwantiteit (regelmatige en constante hoeveelheden); 2. kwaliteit (minimumspecificaties welke functie van het product omschrijven); 3. selectie van leveranciers (minder leveranciers, dicht in de buurt, transportvoordelen).

21

Inkoopactiviteiten Selectie van leveranciers

Traditionele inkoopbenadering minimaal twee of meer leveranciers; de prijs staat centraal

JIT-inkoopbenadering vaak n lokale leverancier; frequente leveringen

Plaatsing van de order

een order waarin leveringstijd en kwaliteit zijn gespecificeerd leveringstijd en -kwaliteit worden vaak op het laatste moment gewijzigd

een jaarorder waartegen naar behoefte wordt afgeroepen leveringstijden en kwaliteit liggen vast, hoeveelheden worden binnen vooraf bepaalde marges naar behoefte aangepast

Orderwijzigingen

Opvolgen van orders

veel telefoontjes om leveringsproblemen op te lossen

door goede afspraken weinig leveringsproblemen; kwaliteitsen leveringsverschillen worden niet getolereerd. aanvankelijk steekproefsgewijze controles; later geen controles meer nodig verschillen worden niet getolereerd; prijs ligt vast op basis van open calculatie.

Ingangscontroles

inspectie op kwaliteit en hoeveelheden op vrijwel alle geleverde goederen kwalitatieve beoordeling; leveringsverschillen worden toegestaan

Beoordeling leverancier

Facturering

betaling geschiedt per bestelling

facturen worden verzameld en eenmaal per periode betaald

Bij invoering van het just in time-concept staat het samenspel met de toeleverancier centraal. Noodzakelijk is dat de leverancier het voordeel van deze benadering voor zijn afnemer onderkent, dit onderschrijft en hieraan meewerkt. Voordelen voor toeleveranciers: beter planningsinformatie administratieve besparingen snelle terugkoppeling product- en procesvernieuwing verantwoord investeringsbeleid Invoering van het JIT concept kan zowel kansen als bedreigingen vormen.

22

Het operationele inkoopproces is een proces dat zich dagelijks bij alle ondernemingen met een grote mate van herhaling voltrekt. Intern gezien kunnen zaken misgaan als onjuistheden in of het niet nakomen van afspraken. Extern gaat het om leveringsbetrouwbaarheid. Producten die niet van een constant kwaliteit zijn, verstoren het gehele proces. Omgevingsfactoren waarmee de inkoper rekening dient te houden zijn: politieke situatie ontwikkelingen op de valutamarkt arbeidsverhoudingen.

Bij productie of verkoop bestaat behoefte aan een bepaald artikel

Inkoopbehoefte

Door inkoop wordt een, al dan niet door de gebruiker gesuggereerde, leverancier geselecteerd

Leveranciers offerte-aanvragen

Bij de leveranciers wordt een offerte aangevraagd

offertebestand

Door inkoop wordt, al dan niet in overleg met de gebruiker, een leverancier gekozen

opdracht/ contract

De leverancier draagt zorg voor levering van het bestelde

aflevering

Na ontvangstcontrole volgt betaling

betaling

Leveranciersbeoordeling is wel n van de primaire taken van de inkoopafdeling, maar het is geen privilege van inkopers. Een gedegen leveranciersbeoordeling is een zaak van verschillende disciplines in de organisatie. De kennis op dat gebied moet gebundeld worden. De intensiteit van de leveranciersbeoordeling moet evenredig zijn aan het belang van de desbetreffende relatie; vandaar dat inzicht in het inkooppakket en de leveranciersmarlt essentile basisgegevens zijn. Vooral bij beoordeling van de bestaande leveranciers ontstaat de behoefte aan kwantitatieve gegevens, zodra bij de evaluatie aspecten worden behandeld als kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en prijs. Leveranciers zullen moeten worden gemeten, zodat de inkoper over betrouwbare kwantitatieve gegevens kan beschikken. Vendor rating. Onderbouwde leveranciersprestaties vormen een hulpmiddel om met de leveranciers over verbeteringsprogrammas te spreken. Targets en continue controle op de stand van

23

zaken maken het doel van leveranciersbeoordeling duidelijk, namelijk een stelselmatige verbetering van de prestaties van de leveranciers. Leveranciersprestaties maken deel uit van de leveranciersbeoordeling. Het leveranciersbestand wordt up to date gehouden met behulp van de input die wordt verkregen vanuit de leveranciersbeoordeling.

externe informatie leveranciersbeoordeling

leveranciersbestand

leveranciersprestatie

behoefte

offerte

keuze leveranciers

contract

levering

betaling

Er bestaan in principe 2 methoden om leveranciers te beoordelen: 1. de subjectieve methode 2. de gewogen factor score methode Bij de subjectieve methode wordt een zogenaamde leveranciersbeoordelingskaart gebruikt. Op deze kaart is een aantal aspecten vermeld waarop de inkopers periodiek de belangrijkste leveranciers moeten beoordelen. Een variant o deze methode is dat ook de functionarissen werkzaam buiten de inkoopafdeling bij de evaluatie worden betrokken. Het voordeel van deze methode is gelegen in haar eenvoud. De nadelen zijn, dat de evaluatie-resultaten berusten op een persoonlijke beoordeling en dat een duidelijke normstelling ontbreekt. Het laatste nadeel van de subjectieve methode kan men ondervangen m.b.v. de gewogen factor score methode. Het doel van deze methode is dat men een totaal beoordelingscijfer verkrijgt dat vergeleken kan worden met een normcijfer. Deze methode berust in hoge mate op gekwantificeerde gegevens. Kwalitatieve aspecten worden buiten beschouwing gelaten. Leveringsbetrouwbaarheid leent zich naast een kwalitatieve beoordeling ook voor een meer kwantitatieve benadering. Bekeken wordt dan in welke mate de leverancier zijn leveringsverplichtingen t.a.v. de leveringsdatum en hoeveelheid in het verleden is nagekomen. Per ordernr worden leveringsgegevens verzameld: bestelde hoeveelheid geleverde hoeveelheid gevraagde afleveringsmoment werkelijk afleveringsmoment Per leveringsprestatie (te vroeg, te laat, op tijd, te veel/te weinig) worden vervolgens wegingsfactoren toegekend.

24

Per order kan vervolgens een leveringsbetrouwbaarheidscijfer (LBC) worden bepaald. Het totale leveringsbetrouwbaarheidscijfer wordt bepaald als het gemiddelde van de verschillende leveringsbetrouwbaarheidscijfers. Voor de kwaliteitsbeoordeling kan een zelfde soort redenering worden gevolgd. De kwaliteit van de geleverde goederen kan met de specificaties worden vergeleken. Dit kan als resultaat hebben: goedkeuren, cf. specificatie (geen strafpunten) afkeuren, te retourneren (100 strafpunten) afkeuren, te verwerken ter vermijding van productieverliezen (75 strafpunten) reclameren, functioneel bruikbaar (40 strafpunten) Berekening van het kwaliteitsbetrouwbaarheidscijfer (KBC): KBC=(100-totaal aantal strafpunten/aantal leveringen). Voorwaarde voor een zuivere prijsbeoordeling is, dat de opbouw van de te vergelijken prijzen dezelfde is. Hiermee moet rekening worden gehouden bij het aanvragen van de offerte. Daarnaast moet het om gelijksoortige producten moet gaan. Voor een totaalbeoordeling is een weging tussen de elementen prijs, kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid van belang. Deze kan arbitrair worden bepaald, bijvoorbeeld: prijs = 0,20, kwaliteit = 0,40 en leveringsbetrouwbaarheid = 0,40. De waarde die daaruit voortvloeit kan nu met een normwaarde worden vergeleken. Bij een lage score zal de inkoper ervoor moeten zorgdragen dat de leverancier toch zo snel mogelijk aan de gestelde norm voldoet. Harde afspraken over te realiseren service graad en kwaliteitsniveaus zijn in dit verband noodzakelijk, afspraken die naar onze mening dienen te berusten op gekwantificeerde gegevens.

25

H.6 VraagvoorspellingVraagvoorspelling is een belangrijke input voor logistieke beheerssystemen (MRP, DRP). De afdelingen Marketing en Verkoop zijn vaak verantwoordelijke voor het maken van die inschatting. Karakteristieken van voorspellingen: Voorspellingen zijn gewoonlijk fout. Een voorspelling moet meer inhouden dan een enkel getal. Geaggregeerde voorspellingen zijn nauwkeuriger. (aggregeren is gelaagdheid aanbrengen of samenvoegen) Hoe langer de voorspelhorizon is, des te minder accuraat zal de voorspelling zijn. In een voorspelmethode moet alle beschikbare informatie worden ingebracht. Voorspellen is zeker noodzakelijk als er productie vr het ontkoppelpunt plaatsvindt. De ondernemer produceert dan op eigen risico. Voorspellen heeft zin wanneer men iets afweet van bijvoorbeeld het patroon van de vraag, de invloed van promotionele acties en veranderingen in de mode. Er moet dus een duidelijke trend aanwezig zijn. Men past voorspellen voornamelijk toe op de korte termijn. Er zijn 4 voorspelmethoden te onderscheiden: 1. intutie (subjectieve keuzen spelen een dominante rol, komt meeste voor) 2. kwalitatieve modellen (het verloop komt door (consumenten)onderzoek tot stand, lage zekerheid, hoge kosten, komt weinig voor) 3. causale modellen (gedrag wordt bepaald door n of meer variabelen) 4. tijdreeksmodellen (trend wordt bepaald vanuit historische waarden, schatting van toekomstige behoefte) a. voortschrijdend gemiddelde (van een aantal laatste waarnemingen wordt het gemiddelde genomen, mean absolute deviation MAD vormt maatstaf voor kwaliteit van de voorspellingen) b. gewogen voortschrijdend gemiddelde (is van toepassing indien men aan de laatste waarneming een hoger belang wil toekennen) c. exponentile vereffening (gebaseerd op een afnemend verschil tussen de laatst voorspelde waarde en de laatst gemeten waarde, dempingsfactor alpha) d. seizoenspatronen Gevaarlijk is dat voorspellingen zonder meer geaccepteerd worden. Bij vergelijking van de financile en de logistieke gegevens omgerekend naar geld, blijkt vaak dat er een afwijking te onderkennen valt. De afdeling logistiek zal te allen tijde moeten nagaan of de verhoudingen tussen de goederenhoeveelheid en de te genereren geldhoeveelheid kloppend zijn.

26

H.7 VoorraadbeheerDefinitie Voorraad Goederen in een pijplijn zijn onderweg tussen 2 ondernemingen. Een veem is een onderneming die opslag verzorgt in pakhuizen. Het beheer in n voorraadpunt is opvallend anders dan dat in een keten. Er kan bij voorraadbeheer in n punt onderscheid gemaakt worden naar de mate van zekerheid van de vraag. Bij deterministische modellen heeft men zekerheid over het vraagverloop Het voorraadbeheer bij onzekerheid gebeurt veelal op basis van stochastische modellen. Als er knelpunten ontstaan die de stroom afstoppen, komt de goederenstroom stil te liggen: de voorraden = goederen met een stroomsnelheid van 0. Voorraden ontstaan meestal op een punt waar aanvoer en afvoer niet met elkaar overeenstemmen; oftewel het verloop van de afname in de tijd is niet identiek aan dat van het aanbod. De voorraadhoogte, ofwel de hoeveelheid stuks die men in voorraad heeft, is dus een tijdgebonden gegeven. Voorraden kunnen opgedeeld worden naar verschillende aspecten: 1. het traject waar de voorraad ligt of beweegt; 2. de soorten voorraad; 3. de theoretische of berekende voorraad; 4. de normvoorraadbegrippen.

Voorraad naar traject in bestelling in inspectie grondstoffen inkoopdelen onderhanden werk gereed product pijplijnvoorraad filiaalvoorraad retourgoederen

Voorraad naar soort strategisch speculatie buffervoorraad cyclusvoorraad veiligheidsvoorraad seizoenvoorraad restantpartij incourant afgekeurd

Theoretische voorraad technische voorraad bestelde voorraad beschikbare voorraad gereserveerde voorraad economische voorraad fysieke voorraad effectieve voorraad veiligheidsvooraad eindvoorraad

Normvoorraad bestelgrootte voorraadnorm minimum maximum gemiddelde max. spreiding vaste serie veelvouden van laagste kosten maandverbruik

Met het traject waar de voorraad zich bevindt, wordt bedoeld de plaats in de goederenstroom gerekend vanaf de bron tot de gebruiker. Deze opdeling wordt vaak gebruikt bij voorraadanalyses om te traceren waar de te hoge voorraadvorming zich voordoet. In de logistieke grondvorm speelt de plaats van de grootste voorraadvorming in de keten een belangrijke rol. (voorbeeld p. 171) De hoofdvoorraadvorming in de keten hoort meestal in n bepaald punt van de goederenstroom plaats te vinden: het klantenorderontkoppelpunt (KOOP). Voor een zorgvuldige conclusie uit de voorraadanalyse is een definiring van het ontkoppelpunt dus van groot belang. Een voorraadanalyse geeft een eerste indicatie waar zich logistieke problemen voordoen in een bedrijf. Gezamenlijk met de voorraad onderhanden werk omvat de magazijnvoorraad bij veel bedrijven een groot gedeelte van de ondernemingsvoorraad.

27

De indeling naar soort is van belang voor de commercile activiteiten in de onderneming. De strategische voorraad wordt aangelegd om grote stagnaties in de aanvoer op te vangen. Van tijdelijke aard is meestal de speculatieve voorraad. Een speculatieve voorraad betreft meestal voorraden van essentile grondstoffen en inkoopdelen die aangelegd worden omdat men bang is voor onverwachte en vrij hevige verstoringen in de inkoopprijzen. Een buffervoorraad is een hoeveelheid materiaal die wacht op verdere bewerking. Dit kan zowel betrekking hebben op grondstoffen als op halffabrikaten, zowel in magazijnen als in productie-afdelingen. Van de 2 belangrijke elementen van iedere productievoorrraad is de cyclusvoorraad het meest actieve deel; het komt er op neer dat de voorraad geleidelijk afneemt en periodiek wordt aangevuld wanneer er orders worden ontvangen. Een ander element van de productvoorraad is de veiligheidsvoorraad, die een buffer vormt tegen onzekerheden in de vraag of in de aanvoer, gedurende de bevoorradingsdoorlooptijd. De seizoenvoorraad is die voorraad ie men opbouwt om aan de vraag gedurende seizoenschommelingen te kunnen voldoen in het geval het productieniveau in zijn geheel niet of minder meefluctueert met de schommelingen in de vraag. Restantpartijen betreffende voorraden van gerede producten die na afloop in de markt overblijven en niet meer volgens het normale patroon verkocht kunnen worden. Incourante voorraden kunnen ook slaan op voorraden grondstof of halffabrikaten waarvan het onwaarschijnlijk is dat zij in toekomstige productieprocessen verbruikt kunnen worden. Afgekeurde producten voldoen niet aan de eisen die gelden bij normaal gebruik. Het begrip theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in de administratieve zin vast te leggen in de computer.Te ontvangen Bestelde voorraad Beschikbare voorraad Gereserveerde voorraad Economische voorraad Technische voorraad Effectieve voorraad (IN) Beschikbaar (DOOR) Af te leveren (UIT)

Vanuit drie gegevens kan de rest berekend worden. De bestelde voorraad betreft de goederen waar tegenover een bestelling bij een leverancier staat en die nog niet zijn opgenomen in de magazijnvoorraad. De beschikbare voorraad betreft alleen die goederen waar, op dat moment, nog geen bestelling van een afnemer tegenover staat. De gereserveerde voorraad omvat die goederen waar een order van een klant tegenover staat.

28

De technische of fysieke voorraad omvat de werkelijke aanwezige hoeveelheid. Hierin zijn ook de nog uit te leveren bestellingen opgenomen. De effectieve voorraad omvat de wezenlijke werkvoorraad. Dit is de som van de fysieke voorraad en de bestelde voorraad. In algemene zin omvat de economische voorraad het bedrag aan goederen waarop het bedrijf beslag heeft weten te leggen. Over deze economische voorraad loopt de onderneming een financieel risico (prijsdaling en onverkoopbaarheid). Deze economische voorraad betreft de som van de fysieke voorraad en de bestelde, maar nog niet ontvangen goederen minus de reeds verkochte maar nog niet aan de klant geleverde goederen. De economische voorraad noemt men ook wel de geplande voorraad aan het einde van de gehele tijdsbalk. De geplande voorraad is voor het nemen van beslissingen (zoals het nog kunnen voldoen aan een klantenorder, of het plaatsten van een bestelling) een belangrijk gegeven. Geplande voorraad: Gt=Gt-1 Bt + It De veiligheidsvoorraad is de berekende voorraad die dient om het effect van afwijkingen tussen de voorspelde vraag en het werkelijke verbruik op te vangen. Bij kostenoptimalisatie gaat het er voornamelijk om het risicokapitaal van de onderneming, ofwel de economische voorraad te optimaliseren. Normvoorraden betreffende de grootheden die gebruikt worden voor de berekening van de hoeveelheden voorraad die men acceptabel vindt of die als signaal dienen bij onderof overschrijding. Onder een voorraadnorm verstaat men de verhouding van de voorraad t.o.v. bv. de verkopen, die als een norm is vastgelegd. De voorraadnorm bepaalt men door rekening te houden met: veiligheidsvoorraad productieserievoorraad of verzendserievoorraad normale seizoensvoorraad normatieve pijplijnvoorraad. Voorraden leggen beslag op de geldstroom in de onderneming. Definitie Bestelkosten In feite zijn het alle variabele kosten die extra voor een bestelling gedaan moeten worden. De variabele kosten van een order bij volledig automatische verwerking kunnen laag gehouden worden door toepassing van EDI> Meestal leggen controllers een opslag op de kostprijs van producten die in het bedrijf ontvangen worden. Kostprijs + opslag is magazijprijs. De kosten van het voorraadhouden zelf betreffen zowel de directe kosten als de indirecte kosten: Rente Ruimte Risico Reparatie Restvoorraden

29

De rentekosten zijn afhankelijk van het rentepercentage dat de onderneming zou kunnen krijgen als ze een hoeveelheid goederen weet vrij te maken door omzetting in geld en dit bv. op de bank zet. Elk product in opslag vergt ruimte. De het in voorraad houden van producten ontstaat een kans op schade door diverse oorzaken. Hierbij gaat het zowel om kosten van voorzorg als van nazorg. Dit worden respectievelijk ook wel de preventieve en de correctieve kosten genoemd. Reparatiekosten betreffende het in de loop van de tijd invoeren van wijzigingen in een gereed product, ook wel retrofit genoemd: het weer terugbrengen in conditie. Een vaak vergeten onderwerp betreft de restvoorraden. Bij beindiging van de fabricage van een bepaald type apparaat blijven we vaak nog jaren met onverkoopbare voorraden aan halffabrikaten zitten. Deze dienen meestal verschrot te worden. De kosten van het houden van voorraad, de 5 Rs, kunnen aanzienlijk oplopen. Minimaal is het bedrag gelijk aan de op de kapitaalmarkt geldende rente. De wijze waarop voorraden gewaardeerd worden, in financile zin, varieert per bedrijf en heeft een sterke invloed op de wijze van voorraadbeheersing. Het onderwerp voorraadkosten dient per product of groep beschouwd te worden. Door de individuele verschillen kunnen de met voorraad gemoeide bedragen aan kosten onderling sterk verschillen. Bij een voorraadanalyse dient men hiermee nadrukkelijk rekening te houden. Wanneer producten niet beschikbaar zijn, heeft het desbetreffende bedrijf gederfde inkomsten. Deze ook wel out of stock genoemde situatie kan gevolgen hebben voor de geldstroom, zowel op korte als op lange termijn. Er is een zekere relatie tussen de hoogte van de voorraad en het aantal neenverkopen. Voorbeelden van kosten van neenverkoop zijn het verliezen van eenklant of het naleveren van producten. Vooral de reactie van de klant op het niet in voorraad hebben van producten is van belang. Kosten van neenverkoop (Kn) = D * (100-CS)/100 * N/100 * (P-E) Kn D CS N P E = = = = = = kosten neenverkoop jaarlijkse afname in stuks customer service graad in procenten weglopers in procenten verkoopprijs in economische waarde in (inkoopprijs)

Kosten van neenverkopen mogen niet onderschat worden. Het is echter geen oplossing de service graad tot 100% op te voeren, omdat daardoor de voorraadkosten weer extreem hoog gaan worden. Er zal gezocht moeten worden naar een optimum. De klassieke voorraadtheorie beschouwt slechts afzonderlijke voorraadpunten in de totale logistieke keten tussen leverancier, producent en/of distribuant en klant. Men spreekt dan van voorraadbeheer in 1 punt. Het bijsturen van de hoeveelheid voorraad zal afhangen van wat er in de markt gebeurt. Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld. Deze voorraadaanvullingen zijn afhankelijk van de kosten die ermee gemoeid zijn en de hoeveelheid die men nodig heeft. Als de bestelkosten laag zijn, zal men zoveel mogelijk bestellingen doen. Hierdoor zal het vermogensbeslag klein blijven. De frequentie waarmee een leverancier uitlevert, zal echter vaak aan grenzen gebonden zijn. Bij de

30

meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte dienen te worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte. Deze kunnen vervolgens worden opgedeeld in vast en variabele mogelijkheden 4 mogelijkheden.

Naam BQ BS sQ sS

Bestelmoment variabel, op elk moment variabel, op elk moment vaste tijdstippen vaste tijdstippen

Bestelgrootte vast of veelvoud van variabel tot bovengrens vast of veelvoud van variabel tot bovengrens

De bestelling in een veelvoud van de vaste hoeveelheid wordt ook wel multipl quantity genoemd. De BQ-bestelmethode betreft een systeem voor het bestellen op basis van een tevoren berekend bestelniveau B. Het bestelniveau is dat punt waarbij de voorraad zo gering is geworden dat er weer een bestelling moet worden geplaatst. Op het moment dat de voorraad gelijk aan of minder is dan het bestelniveau wordt een vaste hoeveelheid Q besteld. Deze hoeveelheid is zodanig van grootte dat de voorraad na aanvulling weer boven het bestelniveau komt. De BQ-bestelmethode wordt gebruikt, wanneer het bestellen bij de leverancier op elk moment afzonderlijk mogelijk is. Daarnaast geldt dat de vraag uit vele relatief kleine orders bestaat. Het voordeel van de BQ-bestelmethode is dat deze per afzonderlijk artikelnummer te gebruiken is. De methode is eenvoudig en doordat de bestellingop elke moment kan plaatsvinden, kan het bestelniveau relatief laag gekozen worden. De sS-bestelmethode heeft een vast bestelmoment. De bestelserie is variabel. Als op het vastgestelde bestelmoment de (economische) voorraad kleiner is dan s, wordt een zodanige bestelling geplaatst dat de (economische) voorraad hierdoor gelijk wordt aan niveau S. De hoogte van s en S zijn vooraf berekend en worden periodiek in overeenstemming gebracht met veranderingen in de vraag en/of de levertijd en ander bepalende grootheden. De grootte van de bestelserie wordt bepaald door het verschil van S en het niveau van de (economische) voorraad op het bestelmoment. Het sS-systeem vindt toepassing in gevallen waarin slechts periodiek de mogelijkheid tot bestellen bestaat. Ook ingeval een afzonderlijke bestelling relatief duur is, kiest men voor deze methode. De sS-bestelmethode wordt toegepast in het geval men veel kleine artikelen nodig heeft bij n leverancier, zoals voorraadaanvullingen in het schap van een winkel met een maximale schapafmeting. De leverancier kan dan de uitleverkosten drukken door alles in n keer te verzamelen en te verzenden. De BS-bestelmethode wordt toegepast ingeval er beperkingen zijn in de maximale voorraadhoogte en/of de maximale hoeveelheid geld die men aan een enkel artikel mag besteden. De sQ-bestelmethode kan gebruikt worden als er bij een leverancier veel bestellingen binnenkomen van verschillende artikelen met een vaste bestelgrootte. Camp kwam tot de conclusie dat men bij het op voorraad houden in n punt de economisch meest verantwoorde seriegroottes kon berekenen.: EOQ formule (economic order quantity) Hierbij gaat men er van uit dat de totale kosten per periode van een artikel bestaan uit alle bestelkosten en alle voorraadkosten in die periode. Veronderstellingen:

31

1. 2. 3. 4. 5. 6.

de afname per tijdeenheid is constant en bekend de levertijd is vast en wordt stipt nagekomen er komen geen neenverkopen voor de bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend de kosten voor het op voorraad houden van n product zijn constant en bekend de levering dient ineens afgeleverd te worden

Gebruikte afkortingen: Q = bestelhoeveelheid per bestelling D = vraag naar het product in de beschouwde periode Cb = kosten per bestelling van een hoeveelheid Q stuks Cv = voorraadkosten per stuk over de beschouwde periode Kc = totale kosten Camp over de beschouwde periode Kb = bestelkosten over de beschouwde periode Kv = voorraadkosten over de beschouwde periode Bestelkosten: Kb = D/Q * Cb = (D*Cb)/Q Voorraadkosten: Kv = 0,5 * Q * Cv = (Q*Cv)/2 Totale kosten (Kc) = Kb + Kv = (D*Cb)/Q + (Q*Cv)/2 Het optimum wordt bereikt als de raaklijn aan de curve van Kc horizontaal verloopt. In het optimum geldt dat de bestelkosten en de voorraadkosten gelijk zijn. Optimale bestelgrootte: Q2 = (2 * D * Cb) / Cv Door het verlagen van de bestelkosten ontstaat de mogelijkheid om in kleinere series te bestellen, waardoor het totale kostenplaatje er veel aantrekkelijker uitziet. Het continu verlagen van de vaste kosten per bestelling is daarom een belangrijke verbeteringsactie. Opmerkingen bij Camp: Pas op de Campformule klakkeloos toe te passen. De vooronderstellingen waarvan we zijn uitgegaan, gaan in lang niet alle gevallen op. Daarnaast zijn er andere aspecten te noemen: 1. Een product is vaak onderdeel van een keten; dit effect wordt niet meegenomen in de EOQ formule. 2. Een product heeft vaak een relatie met andere producten. 3. In bepaalde branches kan het aanhouden van veel voorraad vraagstimulerend werken. 4. Een voorraad kan soms in waarde mee stijgen groter dan of gelijk aan het rentepercentage van de voorraadkosten. De voorraad kan echter ook aanzienlijk in waarde afnemen. 5. Soms moet men producten afnemen in een minimale verpakkingshoeveelheid die aanzienlijk kan afwijken van de optimale hoeveelheid. Bij de formule van Camp wordt er vanuit gegaan dat het voorraadverloop zich grafisch gezien als een zaagtand in de tijd beweegt. De voorraadaanvullingen kwamen precies op tijd binnen: als de voorraad uitgeput was. Er is echter meestal een afwijking van het ideaalbeeld. Enerzijds kan het verbruik variren in de tijd. Dit kan er oorzaak van zijn van neenverkopen. Anderzijds kan eenzelfde soort neenverkopen worden veroorzaakt door overschrijding van de levertijd. Ook dan zal de handelaar niet over een voorraad kunnen beschikken. Om dit effect te voorkomen, voert men veelal veiligheidsvoorraden in. De veiligheidsvoorraad moet voldoende zijn om de variatie in de vraag en de levertijd te overbruggen. Hier staan echter wel extra kosten tegenover.

32

Het aanhouden van een veiligheidsvoorraad is echter niet de meest geschikte methode om de problemen op te lossen. Ook hier geldt dat voorkomen beter is dan genezen. Het is beter een gelijkmatiger verloop in de afname te verkrijgen of striktere afspraken te maken bij leveranciers. Dit geldt alleen in situaties waarin men feitelijk invloed kan uitoefenen op vraagpatronen en op leveranciersgedrag. Leg veiligheidsvoorraden alleen dan aan als het echt nodig is. Voorkomen is hier beter dan gebruiken. Het is beter de oorzaken, waardoor ze ontstaan, weg te nemen. Definitie Deterministische modellen Alle factoren die gebruikt worden, zin tevoren vastgesteld (gedetermineerd). Er is daarbij zekerheid over de verbruikshoeveelheden, de voorraadaanvullingen, de waarde van het product etc. Dit soort modellen komt men vooral tegen in MRP-achtige systemen. M.b.v. deze systemen kan van tevoren afgeleid gaan worden hoe het voorraadverloop in de tijd zich gaat gedragen. Deterministische modellen met volkomen zekerheid komen slechts in beperkte mate voor. Meestal is er wel een mate van onzekerheid. Dit komt vooral voor als de toekomstige vraag op voorspellingen gebaseerd is. Definitie Stochastische modellen Hierbij is men afhankelijk van het statistische patroon. Zie boek voor formules. Veiligheidsvoorraad: Vv = kxx * sigma * wortel L Kosten veiligheidsvoorraad = Vv * Cv De mogelijkheid bestaat om te rekenen met een samengesteld voorraadkostenmodel. De totale kosten bestaan uit kosten van neenverkoop, kosten m.b.t. bestellen, kosten m.b.t. voorraad houden en de kosten van veiligheidsvoorraad. De totale kosten dalen naarmate de service graad stijgt. Dit houdt meestal op naarmate de servicegraad hoger wordt. Meestal is er een optimum te vinden.

33

H.8 Raamwerk productielogistiek (!)Voorraadvorming komt in een productiebedrijf meestal in meer dan n punt voor. Dit zal des te sterker zijn naarmate men complexe samengestelde producten fabriceert. In een 1. 2. 3. onderneming kan met de productiewijze indelen op basis van drie grondvormen: continue fabricage functionele fabricage groepsgewijze fabricage

Op basis van de keuze of men een ondernemersrisico in productiecapaciteit prefereert of in voorraden, zal een bedrijf meer ordergericht of voorraadgericht werken. Het risico ligt daarbij respectievelijk meer op de capaciteitsbenutting of het voorraadrisico. Het totale productieproces n de producten die men er binnen maakt worden binnen Business Proces Redesign grondig worden herzien. De meeste productiebedrijven zijn opgezet vanuit een product dat door de eigenaar ontworpen werd. Afhankelijk van het soort product zien we dat de goederenstroom afgeleid werd van het oorspronkelijke ontwerp. De wijze van productie en de daarbij behorende besturing verschilt sterk per bedrijfstype. Bedrijven met divergente productie komt men sterk tegen in de grondstoffen en de procesindustrie. Meestel wordt hier een constante stroom van goederen verwerkt. De beheersing daarvan kan vaak op een eenvoudige wijze plaatsvinden. Meer complexe situaties komt men tegen daar waar hoogwaardige toevoegingen plaatsvinden. De complexiteit is ter herleiden tot het aantal varianten dat op de markt wordt gebracht. Bij bedrijven waarin de goederenstromen volledige parallel verlopen, is er geen productrelatie tussen de stromen. Ze kunnen qua materiaal apart bestuurd worden. De relatie is vaak wel aanwezig in het gebruik van mensen en middelen. Vooral de beheersing van de capaciteit is hierbij van belang. In extreme situaties kan het voorkomen dat er slechts n processtroom is, waarin producten achter elkaar vervaardigd worden. Meestal gaat het om speciale producten waarbij het omstellen van de apparatuur in verhouding duur is. Vaak kan bij seriegewijze productie worden volstaan met het samenstellen van vaste roosters. Bedrijven die samengestelde producten leveren, komen veelvuldig voor. Deze producten kunnen qua constructie soms zeer complex zijn. Varianten komen daarbij slechts in beperkte mate voor. In complexe gevallen van convergente productie is slechts sprake van een eenmalige vervaardiging. Men gebruikt dan vaak een vorm van projectplanning. Hierbij is het vooral van belang het kritieke pad te beheersen, d.w.z. dat traject waardoor in geval van verstoring de doorlooptijd in gevaar komt. Als het aantal uitvoeringsvormen toeneemt, is er een verdichting in de goederenstroom waar te nemen. Men gebruikt standaardonderdelen en samenstellingen. Men spreekt ook wel van modulaire opbouw. In de meeste gevallen zullen de productstromen mengvormen zijn. Voor elk van deze typen is een ander soort productiebesturing nodig. De uiteindelijke samenstelling van het project, die kan worden weergegeven in een productstructuur, speelt hierbij een grote rol.

34

Niet alleen de stroomvorm is van belang, ook de regelmaat van de stroom speelt een belangrijke rol bij de keuze van een besturingsvorm. Twee basisgrondvormen: 1. continue fabricage (lijnopstelling, voortdurend in bewerking) 2. functionele fabricage (slechts kort in bewerking, grote aantallen naast elkaar, series, tussenvoorraden) Mengvorm is groepsgewijze fabricage. Kleinere series, minder tussenvoorraden. Zorgvuldige studie voor machine opstelling is vereist. Zie eventueel figuur 8.2. De meest aantrekkelijke vorm van productie is die vorm zonder voorraadvorming. Het materiaal stroomt dan continu door de onderneming: continue productie. Deze structuur in uiterste vorm is alleen mogelijk voor een product dat geen eigen vorm heeft. Van belang is dat de intervaltijden tussen de achtereenvolgende bewerkingen zorgvuldig worden bepaald.: barcharts/balkenplannen. (figuur 8.4) Per medewerker worden de taken vastgelegd en afgestemd. (figuur 8.5) Nadeel is dat deze vorm kan leiden tot eentonigheid . Bij functionele indeling brengt men gelijksoortige bewerkingen in n afdeling of groep bij elkaar. Vaak staat technologie als indelingscriterium voorop. Bij een functionele indeling kan een product op verschillende machines bewerkt worden in een nader te bepalen volgorde. De producten dien wel in een serie, ook wel batch genoemd, door de productie heen te stromen. Per machine is nl. een insteltijd nodig. Deze indeling wordt ook wel de seriegewijze of batch-gewijze productie. Het probleem bij deze vorm is dat de afstemming over de machines heen nogal complex kan worden. Voor elk product moet een uitvoerige beschrijving van de vervaardigingswijze gemaakt worden op een werkblad. Voorbereiding vindt vaak plaats op een centrale afdeling waardoor de afstand tot de werkvloer toeneemt. In praktijk blijkt de goede afstemming vaak moeilijk te bepalen te zijn. Bij de groepsgewijze fabricage heeft men een zodanige indeling van machines gemaakt, dat groepen op elkaar gelijkende producten op een logische wijze door de werkplaats heen stromen. (zie figuur 8.7). De productie kan worden opgedeeld in autonome groepen, vaak productiecellen genoemd. Ze zijn autonoom in het nemen van een aantal beslissingen. In feite kunnen we hier spreken van het bij elkaar brengen van de voordelen van een lijnproductie en een functionele productiewijze. Het is van belang dat er een bepaalde capaciteit in taaktijduren per week beschikbaar is. De cel krijgt een afgepaste hoeveelheid opdrachten te verwerken en wordt daar als groep op beoordeeld. Hierdoor neemt de onderlinge solidariteit toe. Om de capaciteit in uren per week goed te kunnen verwerken, dient er een overschot aan machine-capaciteit te zijn. De overgang van lijnproductie of functionele productie naar een groepsgewijze vorm van werken vraagt een degelijke voorbereiding. Wat de wijze van productiebesturing betreft is het (volgens Bertrand) van belang onderscheid te maken tussen materiaalgeorinteerdheid en capaciteitsgericht produceren. Bij het materiaalgeorinteerde bedrijf zal de aanvoer en voorraadbeheersing van het gebruikte materiaal centraal staan. Bij het capaciteitsgerichte bedrijf is de beheersing van de gebruikte apparatuur van primair belang. De meeste bedrijven zullen een mengvorm hanteren. Bij een materiaal georinteerde productie vraagt de afstemming van de materiaalstromen de belangrijkste aandacht in het beheersingsproces. Er zijn diverse

35

besturingsmethoden ontwikkeld, zoals bijvoorbeeld MRP I. Dit is echter alleen toepasbaar onder een aantal stringente voorwaarden. De productiebesturing bij capaciteitsgeorinteerde bedrijven richt zich met name op die afdelingen of machines uit de productie die een bottle-neck kunnen vormen voor de te bereiken productievolumes. Het gaat er bij de capaciteitsgeorinteerde productie met name om dat de voor de totale productie belangrijke processen optimaal aangestuurd worden. Meestal focust men zich op de bezettingsgraad van de belangrijkste machines omdat deze de grootste bijdrage leveren in de vorm van efficiency. Dit kan echter leiden tot grote voorraden halffabrikaat of gereed product. Financieel administratief gezien lijkt dit gewenst, echter dient men wel het grote risico van incourantheid in beschouwing te nemen. Een mengvorm betreft die gevallen waarbij naast de materiaalgeorinteerdheid de capaciteitsbeheersing een belangrijke rol speelt. Het management kan er bij het logistiek raamwerk nadrukkelijk voor kiezen een prioriteitsvolgorde te hanteren. Het is echter zaak dat eerst wordt gemeten wat daadwerkelijk wordt gepresteerd. In de vorm van prestatie-indicatoren voor o.a. doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid. Pas daarna kan op goede gronden worden bijgestuurd. Van doorslaggevend belang voor de keuze van een productiebesturingssysteem is het soort product dat doorstroomt in de productie. Definitie Product Van Dale maakt onderscheid tussen 4 soorten producten: 1. voortbrengselen van al dan niet gecultiveerde natuur, vruchten; 2. voortbrengselen van arbeid of nijverheid, handelsartikelen; 3. voortbrengselen van een chemisch of fysiologisch proces; 4. voortbrengselen van de scheppende geest of artistieke vermogens. In een aantal bedrijven spreekt men ook wel van artikelen. Het is van belang dat er duidelijke definities voorhanden zijn in de onderneming alvorens men overgaat tot een vorm van productiebesturing en automatisering. Meestal worden producten gedentificeerd op basis van een productnummer, waarmee het product uniek wordt weergegeven. Van het product liggen dan de form, fit en function (FFF) vast. Met form wordt de uitwendige vorm bedoeld, die aan dient te sluiten bij de omgeving van het product. Dit fit slaat op de mogelijkheid tot aansluiting op andere producten. De function heeft betrekking op de wijze van presteren van het product. De FFF garandeert een belangrijke mate van uitwisselbaarheid voor de klant. Als de FFF van een product verandert, zal het productnummer voor de identificatie mede moeten veranderen. Het aantal productnummers dat men intern gebruikt, is onder andere maatgevend voor de moeilijkheidsgraad van het besturingsproces. Inkoopedelen worden betrokken van leveranciers en worden al dan niet op basis van een klantenspecificatie geleverd. Maakdelen worden geheel of gedeeltelijk binnen de eigen onderneming vervaardigd. Bij gedeeltelijke vervaardiging buitenshuis spreekt men van uitbesteed werk. De bezettingsgraad, milieu-eisen en kostenoverweginen spelen hierbij veelal een grote rol. Het aansturingsproces vindt meestal plaats op basis van een bewerkingsblad. Hierop worden alle bewerkingen in chronologische volgorde weergegeven, alsmede de te gebruiken uitgangsmaterialen en de voor de vervaardiging benodigde tijd. Maakdelen en inkoopdelen zijn weer onder te verdelen in diverse soorten producten op basis van hun verschijningsvorm:

36

1. 2. 3. 4.

grondstoffen onderdelen samenstellingen eindproducten

Grondstoffen zijn ruwe materialen die van buiten worden betrokken en uitsluitend in gewicht, volume, oppervlakte of lengte worden verhandeld. Ze zijn bestemd om via een bewerking tot onderdeel te worden verwerkt. Ze worden meestal ingekocht onder een specifiek productnummer. Onderdelen zijn producten die enkelvoudig zijn. Dat wil zeggen dat het product niet meer in andere losse delen hoeft te worden onderscheiden. Het kunnen zowel maak- als koopdelen zijn. Normdelen zijn koopdelen die volgens een standaard zijn vervaardigd. Samenstellingen zijn vastgemonteerde of blijvend bij elkaar verpakte producten, opgebouwd uit een aantal bestaande producten die onafhankelijk van elkaar vervaardigd of verkregen zijn. Het overzicht van de producten die gezamenlijk de samenstelling vormen, wordt weergegeven in de vorm van een productstructuur. Eindproducten of gereed product zijn de normaal in het handelspakket opgenomen producten die voor klantenverkoop bedoeld zijn. Meestal heeft het bedrijf een kernactiviteit met eindproducten waarin het zich heeft gespecialiseerd. Ze komen in verschillende verschijningsvormen voor. De meeste producten echter blijken in allerlei varianten op de markt te worden gebracht. Afhankelijk van omvang van het productenpakket is een verdere verdeling gewenst. Het kan zeker bij logistieke analyses een goed hulpmiddel zijn om na te gaan waar zich de specifieke problemen voordoen. Regelmatig zal een herziening van de categorien gewenst zijn, omdat de bedrijfsproblemen veranderen. Dit is zeker het geval als het productenpakket sterk groeit. De keuze van een productnummersysteem heeft veel te maken met de wijze van construeren van het product. Elke positie van een productnummer heeft een bepaalde betekenis. In de informatiewereld spreekt men ook wel over de entiteit van het productienummer. Definitie Entiteit Onder deze entiteit hangen zgn. attributen, die specifieke informatie over het product geven. Dit soort informatie wordt opgeslagen in het stambestand van een besturingssysteem. Deze stambestanden zijn te onderscheiden naar de individuele productgegevens, de item master file en de onderlinge afhankelijkheid tussen productnummers, de productstructuur. De samengesteldheid van een product bepaalt in belangrijke mate de maakbaarheid en de wijze waarop een product door een fabriek stroom. Vanuit de wijze waarop het ontworpen product is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties: stuklijst. Dit begrip is afgeleid van de lijst met de gebruikte materialen en/of onderdelen die de ontwerper onder aan zijn producttekening zet. De stuklijsten worden in de productiebesturing vooral productstructuren genoemd of Bill of material (BOM). Ze geven de opbouw van het product in aantallen onderdelen en/of samenstellingen weer. De opbouw van een productstructuur kent een zekere gelaagdheid. Een eindproduct bestaat uit samenstellingen, die weer uit subsamenstellingen en/of onderdelen kunnen bestaan.

37

De wijze van de productopbouw is te achterhalen uit de productstructuur. Deze structuur is niet eenduidig naar aanleiding van de ontwerptekening. Per bedrijf zal, afhankelijk van de afdelingsgewijze indeling een productopbouw gekozen worden. De low level code (LLC) is nodig om de uiteindelijke materiaalbehoefteberekening te vereenvoudigen. Een product behoeft niet verder in de berekeningen te worden meegenomen dan de LLC aangeeft. Stuklijstexplosie is het stap voor stap ontleden van een product om te bepalen hoe de productopbouw is. Hierbij kan men per product nagaan in welke hoger liggende levels het gebruikt wordt. De productstructuur kan zichtbaar worden gemaakt door een totale stuklijstexplosie uit te voeren voor alle in het eindproduct gebruikte samenstellingen en onderdelen. Hieruit ontstaat een productstructuur overzicht. Het is interessant om ook aandacht te besteden aan de levertijdgegevens. Door levertijden via vertakkingen op te tellen, is het mogelijk de totale doorlooptijd te berekenen vanaf leverancier tot aan de aflevering. Dit is de cumulatieve levertijd. De productstructuur kan ook worden weergegeven in een projectplan. Als men weet welke tijd de klant over heeft voor het verkrijgen van het product, kan uit het plan worden afgeleid waar het KOOP van het product komt te liggen. Aangegane verplichtingen zijn de bedragen aan bestellingen die bij een leverancier zijn geplaatst. Over deze verplichting loopt de fabrikant een risico: er is sprake van een afnameverplichting. Men kan de rentekosten aanzienlijk reduceren door de dure delen pas in het laatste gedeelte van het productieproces in te bouwen. Vaak is het dan nodig om de constructie hiervoor aan te passen. Bij samengestelde producten is er geen sprake van voorraden in n punt. De formule van Camp gaat dan niet meer op. Het is van belang ritme in de goederenstroom aan te brengen. Er zijn voor de besturing van het voortbrengingsproces diverse mogelijkheden. In feite dienen de verschillende bewerkingsprocessen aan elkaar gekoppeld te worden. Er zal een regelsysteem nodig zijn dat over de verschillende producten en bewerkingen heen de cordinatie over de goederenstroom verzorgt.klassieke benadering

integrale benadering

Bij de klassieke benadering werd elk voorraadpunt apart aangestuurd in combinatie met het daarbij behorende productieproces. Dit leidt veelal tot onbeheerste en ongewenste voorraden. Dit effect wordt groter door de volgende factoren: 1. het aantal schakels in de keten

38

2. de lever- of doorlooptijd 3. de onregelmatigheid van de goederenstroom 4. de variteit aan producten. Zowel het pull-systeem als het push-systeem gaan uit van de besturing op basis van veranderingen in de aanvoer- of afvoerstroom. De verstoring in het ritme van de goederenstroom heeft veelal diverse soorten verstoringsbronnen. Bottle-necks zijn op te sporen met een optimalisatieprogramma. OPT: software pakket afgeleid van optimized production technology. Hiermee ken men de knelpunten in het productieproces blootleggen en correcties doorvoeren door herplanning en splitsing van opdrachten. In het verlengde van het OPT-pakket is de theory of constraints van Goldratt ontwikkeld. M.b.v. TOC wordt de relatie tussen oorzaak en gevolg blootgelegd. De beperking kan zo bij de wortel worden aangepakt. De drie besturingsmethoden (MRP, JIT en TOC) wijken misschien que beschrijving wel sterk van elkaar af, maar het blijkt dat ze elkaar in een aantal gevallen overlappen en vaak ook in combinatie met elkaar toe te passen zijn. De complexiteit en de regelmatigheid van de goederenstroom blijken van groot belang te zijn voor de toepasbaarheid van besturingssystemen. Tot slot kan automatisering van de besturing nooit een doel op zichzelf zijn. De gehanteerde elementen van het logistieke concept en de wijze waarop dit opgebouwd wordt, zijn hierbij in sterke mate van toepassing.

complexiteit

aantal onderdelen

projectplanning MRP just in time continu TOC

se en nd co

m

m en ut in en ur

en nd aa

ek w en

tijd tussen opeenvolgende producten

n ge da

r ja en

39

H.9 Besturing productielogistiek (!)Het besturingssysteem MRP-I bestaat uit een set met rekenregels waarmee de toekomstige behoefte aan materiaal kan worden gecalculeerd. Aangezien het uitgaat van een toekomstige behoefte (vooruitkijken), is het een voorwaarts gekoppelde besturing (push-systeem). Hierbij wordt gebruik gemaakt van de productstructuur. Het systeem is gebaseerd op 2 basisprincipes: tijdfasering en afhankelijke vraag. Men verdeelt de tijdshorizon in gelijke perioden: ook wel buckets genoemd. Deze buckets zijn nodig om gegevens over die periode samen te voegen. De keuze met betrekking tot de gekozen periode is afhankelijk van de totale doorlooptijd en de nauwkeurigheid waarmee men wenst te plannen. De afhankelijke vraag wordt berekend en behoeft derhalve niet apart te worden voorspeld. Met de onafhankelijke vraag wordt de behoefte aan eindproducten bedoeld. Een MRP-I schema is onderverdeeld in vastgestelde en geplande acties. De vastgestelde acties betreffen de gegevens die niet meer gewijzigd behoren te worden door de planner. De bruto behoefte aan eindproducten is afkomsti g van een hoofdproductieplan; meestal master production schedule (MPS) = MRP-I schema genoemd. De geplande acties betreffen de resultaten zoals de computer ze voorrekent op basis van rekenregels: Gt = Gt-1 + It Bt De planner kan aan de hand van dit schema acties nemen. De planner hoeft in het algemeen alleen nog te letten op uitzonderingsboodschappen. Uitzonderingen kunnen ontstaan doordat er tussentijds afkeur heeft plaatsgevonden, of door het zoekraken van onderdelen. Het MRP-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. De invoering van een veiligheidsvoorraad heeft een sterke invloed op de voorraadkosten. Het MRP-I systeem lijkt veel op een BQ-systeem. De maximale voorraadvariatie is gelijk aan de seriegrootte. Deze heeft eveneens een behoorlijke invloed op de gemiddelde voorraad. De invloed van de doorlooptijd op de voorraadhoogte is gering, als deze tijd stipt nageleefd wordt en er weinig veranderingen in de planning optreden. Aangezien dit vaak nogal storende factoren blijken, blijft ook hier waakzaamheid geboden. Doorlooptijdverkorting van een aantal kritische onderdelen blijkt zeker veel invloed te hebben op het ontkoppelpunt. Het MRP-I schema vormt een onderdeel in de keten. Bij de vrijgave van opdrachten dienen de onderliggende delen beschikbaar te zijn (afhankelijke vraag). Hier nu ligt vooral de kracht van het MRP-I systeem. Door de bekendheid van de productstructuur kan men de behoefte aan deze onderliggende delen doorrekenen. Indien een product uniek toegepast wordt in een (eind)samenstelling, kan het nuttig zijn de seriegroottes te synchroniseren. Met verkleining van de seriegrootte moet voorzichtig worden omgegaan. Aangezien de behoefteregel is gerelateerd aan het verbruik in de samenstellingen, moet de seriegrootte hierop worden afgestemd. Een andere manier van verlaging van de gemiddelde geplande voorraad is het overgaan op de methode lot for lot (LfL) voor bepaling van de seriegrootte. Het komt er dan op neer dat de geplande vrij te geven order exact afgestemd wordt op de behoefte en de veiligheidsvoorraad.

40

voorraadaanvulsystemen

MRP-I vraagvoorspelling

voorraadinformatie

voorraadinformatie

productstructuur

voorraadaanvulsystemen

parameters

MRP-I

parameters

orderinformatie

orderinformatie

tijdgefaseerde geplande nieuwe orders

n geplande nieuwe order

gewenste wijzigingen uitstaande orders

MRP-I geeft verschillende ordersuggesties tegelijkertijd uit. Het kan daarnaast ook ordersuggesties doorkoppelen aan afhankelijke producten d.m.v. de productstructuur. Juist in dit laatste ligt de kracht van MRP-I. De materialen worden als het ware de onderneming ingedrukt; men noemt het dan ook wel een push-systeem. Er wordt geen rekening gehouden met de beschikbare capaciteit aan mensen en middelen. Bij dit door de onderneming heendrukken van de materiaalstroom ontstaan veelvuldig ophopingen. Dit vraagstuk heeft men proberen op te lossen door invoering van een methode waarbij het plan wordt getoetst op de beschikbare bronnen = MRP II Het systeem manufacturing resource planning is een logisch vervolg op MRP-I. Bij MRP-I was er geen terugkoppeling vanuit de productie mogelijk. De aansturing vindt top-down plaats. In MRP-II heeft men een aantal terugkoppelingen aangebracht. Vanuit het management worden de doelen bepaald en op basis van product- en marktplannen wordt een productieplan opgesteld. Dit productieplan geeft aan welke totale opbrengst moet worden geproduceerd. In het plan staan meestal de maandelijks te produceren aantallen van iedere productfamilie. Diverse meeteenheden kunnen worden gebruikt. Voor de MPSplanner vormt het productieplan de autorisatie van de directie om het plan om te zetten in een gedetailleerd plan, het master production schedule (MPS). De gegevens uit het productieplan worden grof getoetst op de beschikbare middelen. De belangrijkste productiemiddelen kunnen hierbij meegenomen worden. Pas als hier geen belemmeringen zijn, mogen de gegevens doorgekoppeld worden naar het MPS. In het MPS wordt nagegaan of de producten te vervaardigen zijn. Hier worden meestal de eindproducten ingegeven. Men werkt in het MPS met herkenbare productnummers. Het MPS is van groot belang, omdat hiermee de daadwerkelijke productie wordt aangestuurd. De werking van het MRP-I gedeelte van het MRP-II systeem verloopt hetzelfde als hiervoor beschreven. Echter wordt nu naast een geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit. Dit noemt men het capacity requirements plan (CRP). Per machine kan per bucket bepaald worden in hoeverre deze benut wordt of overbelast. Bij grote afwijkingen kan men ertoe overgaan dat het MPS wordt herzien. Bij kleine afwijkingen kan de planner vaak handmatig ingrijpen door opdrachten naar voren te verschuiven, indien de materiaalsituatie dit nog toelaat. Als er voldoende veiligheidsvoorraad is, kan ook naar achteren gepland worden. Men dient hier echter zo weinig mogelijk gebruik van te maken, omdat het systeem hierdoor

41

verstoord kan worden. Veranderingen moeten met mate doorgevoerd worden; abrupte veranderingen brengen het systeem in onbalans. Voordat MRP-II wordt gemplementeerd wordt geadviseerd eerste te starten met een onderzoek naar de grondvorm en de gewenste besturingssystematiek. Enkele softwarepakketten zijn uitgebreid tot complete bedrijfsbesturingssystemen, incl. de financile verantwoording. Naast materiaal en capaciteit wordt ook geld in de afweging meegenomen: ERP. De filosofie achter de uit Japan overgekomen pull-systemen is dat er pas gereageerd wordt als de marktvraag verandert. Dit heeft gelijk n van de beperkingen van het systeem weer: het kan alleen werken daar waar hoge volumes met een zekere regelmaat verwerkt worden. Alle bedrijfsprocessen dienen hier op het pull-systeem te worden afgestemd. Hierbij wordt het begrip just-in-time gehanteerd. De invoering van beslissingsbevoegdheid in de productie is gericht op de betrokkenheid van de medewerkers. Als er iets fout gaan in de keten, is de werknemer zelf bevoegd de productie te stoppen. Iedere keer als er iets fout gaan in de productie, komt de gehele productielijn stil te liggen. Er moet dan een zorgvuldige ingreep plaatsvinden, zodanig dat dezelfde fout niet nogmaals kan voorkomen. Continue ondersteuning door production engineers is dan ook vereist. De productie wordt in dit opzicht gezien als de spil van de onderneming. Er wordt namelijk pas geproduceerd als er vraag is en er dus ook geld verdient wordt. Het JIT-concept houdt in dat het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap wordt gebracht. Er zijn in principe 2 soorten kanbans (kaarten/labels): de productiekanbans en de transportkanbans. Er is een belangrijke mate van verwantschap met het kwaliteitsdenken. Kaizen ofwel continu verbeteren ligt ten grondslag aan het Japanse succes. Het bestaat uit een samenstel van verbeterregels. Bij invoering van Japanse methoden gaat het erom dat het op een integrale wijze gebeurt. MRP systemen werken beter bij complexe situaties en bij lange responstijden in het systeem. Voor het ontkoppelpunt is de methode goed toepasbaar. Daarnaast spelen de mate van voorspelbaarheid en van complexiteit een belangrijke rol. Veelal hebben de producten een productstructuur met veel levels. Goldratt gaat er in zijn theory of constraints van uit, dat het knelpunt in een productieproces de uiteindelijke output van het proces bepaalt en daarmee ook de geldstroom. Door een relatief kleine uitgave is vaak mogelijk de totale output, dus de geldstroom, de vergroten. Goldratt heeft zijn methodiek om bottle-necks uit een productiesysteem te halen, uitgebreid tot een systematische werkwijze ter ondersteuning van het management. Het gaat erom de beperkingen die de organisatie als geheel in haar functioneren belemmeren, op te sporen en te elimineren. Opzet is dat de organisatie op deze manier in staat wordt gesteld haar doelstellingen beter te realiseren. Een belangrijk hulpmiddel is de gevolg-oorzaak-gevolg-analyse. Centraal staan: 1. analyseren (W