Roadmap voor de Varkenssector in Vlaanderen...3 Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen...

Roadmap voor de Varkenssector in VlaanderenPleidooi voor een transparante, marktgerichte, samenwerkende en gedifferentieerde ketenstructuur met een sterk imago, een eerlijk verhaal, een gezond en smakelijk varken en een gezonde en competente producent

Roadmap voor de Varkenssector in Vlaanderen

Pleidooi voor een transparante, marktgerichte, samenwerkende en gedifferentieerde ketenstructuur met een sterk imago, een eerlijk verhaal, een gezond en smakelijk varken en een gezonde en competente producent

3

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen

Voorwoord

De varkenshouderij is sinds 2007 bijna onophoudelijk in crisis. Ook, maar niet alleen, in Limburg. Onze provincie telt meer dan 400 varkenshouderijen met een gemiddelde van meer dan 1 000 var-kens per bedrijf. De productiewaarde van de Limburgse varkens bedraagt 125 miljoen euro. De toe-komst van de sector staat op de helling en heeft dringend nood aan een duurzaam toekomstplan. De eerste aanzet van dat plan heeft u in uw handen.

Ik ben trots dat we dit proces in Limburg gestart zijn. Limburg herbergt, met ongeveer 7%, een eerder klein aandeel van de Vlaamse varkens. Maar problemen ombuigen in opportuniteiten, daar zijn we goed in. “Bij elkaar komen is een begin, bij elkaar blijven is vooruitgang, met elkaar samen-werken is succes”. Het is toeval dat deze uitspraak net van Henry Ford komt. Maar het is perfect samengevat wat deze roadmap inhoudt: een toekomst-plan vóór de sector, mét de sector. Iedereen is betrokken: producenten, con-sumenten, retailers, meelfabrikanten, slachthuizen, belangenverenigingen, onderwijs, research, banken, overheid, …

We legden het proces in handen van de sector zelf. De sector heeft deze kans met beide handen gegrepen en ik wil hen daar bijzonder voor dan-ken. Dank aan zij die meteen geloofden in deze aanpak; de X10 die het lef had om te proberen. Dank aan het redactieteam die de moeilijke opdracht had alles in een bevattelijke tekst te gieten. Dank aan iedereen die meedacht. Samenwerken is niet altijd gemakkelijk wanneer verschillende belangen meespelen. Maar de X100 wist dat te overstijgen. Het eindresultaat ligt voor u: de “Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen”.

Een warme appreciatie gaat ook uit naar Philippe Beliën die het proces begeleid heeft. Dank-zij de methode van het waarderend onderzoek wist hij iedereen rond de tafel te brengen. De pro-blemen zijn benoemd, maar de focus lag op het zoeken naar oplossingen. Door inhoud met goesting te koppelen werd er resultaat geboekt.

De problemen in de varkenshouderij zijn niet opgelost, integendeel. Dankzij de roadmap hoop ik wel dat minstens de voorwaarden om samen te werken er zijn: vertrouwen en respect. De X100 moest dromen; dromen van de varkenssector in 2021. Wel: “don’t call it a dream, call it a plan”. Mijn steun heeft u.

Inge MoorsGedeputeerde van Landbouw

“Bij elkaar komen is een begin, bij elkaar blijven is vooruitgang, met elkaar samenwerken is succes”

5


Hoofdstuk 1: Inleiding ......................................................................................... 7Aanleiding, opdracht en ambitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Proces en aanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Hoofdstuk 2: De Roadmap ................................................................................ 13Agenda die door de X100 werd bepaald: 15 thema’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Visie van de X100 op de toekomst van de varkenshouderij . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Waar wil de sector naar toe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15De prioriteiten toegelicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

A. (Re)Organisatie van de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.1 Horizontale bundelingen van de krachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.2 Verticale samenwerking door de keten heen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.3 Regie in de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

B. Gevolgen voor de kernprocessen in de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312.4 Marktinformatie: verzamelen en doorstroming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.5 Vraag-aanbodsturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.6 Productmanagement – productontwikkeling – productdiversificatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.7 Organisatie van de export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

C. Kritische enablers voor deze sectortransformatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.8 Herstel van het imago van de sector. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.9 Adequate financiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .442.10 Onderwijs en vorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.11 Sanering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.12 De rol van de overheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Hoofdstuk 3: Samenvatting ............................................................................. 57

Hoofdstuk 4: Slotbeschouwing ....................................................................... 59

Inhoudstafel

©Robin Reynders, provincie Limburg

7

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – Inleiding

Hoofdstuk 1: Inleiding

Aanleiding, opdracht en ambitie

AanleidingDe varkenssector staat onder druk, meer be-paald de producenten. De primaire productie, vandaag verdeeld over duizenden bedrijven in België, is sinds veel jaren niet meer renda-bel. Dit is geen houdbare situatie. Ook zonder discussies over hoeveel producenten precies noodlijdend zijn, is men het eens over het feit dat de huidige manier van werken niet de mees-te geschikte is voor de toekomst. De gedachte van een (duurzame) transitie voor de volledige sector drong zich op. Maar hoe dan? Wie neemt het initiatief? Wie betrek je hierbij? Wie betaalt het gelag? Voor wie doe je dit? Wat moet er daarna mee gebeuren? Een heleboel vragen, die een antwoord verdienen.Naar aanleiding van de crisis in de varkenshou-derij, nam gedeputeerde van Landbouw voor de provincie Limburg, Inge Moors, een initiatief ter zake. Ze wilde de sector in zijn geheel de kans geven om na te denken over hun gemeen-schappelijke toekomst. Hier ontstond al snel het idee om een oefening te maken waarbij de hele sector in één proces betrokken zou worden. BelienCC (Philippe Belien) werd gese-lecteerd om dit proces te faciliteren en de road-map samen met de sector te realiseren.

OpdrachtEen roadmap is een routeplan dat ergens toe leidt. Met andere woorden, het geeft aan waar je naartoe wilt, maar tegelijk wat de manier is om daar te geraken. In essentie worden in deze oefening dus twee vragen gesteld en beant-woord:1. Hoe zien we onze toekomst?2. Welke strategische projecten brengen ons

waar we willen zijn?

De kernvraag is niet: zijn we vandaag goed of slecht bezig? De kernvraag luidt: is de huidige manier van werken ook de meest geschikte voor de toekomst? Deze roadmapoefening is een poging om die vraag structureel te onder-zoeken en waar nodig alternatieven te beden-ken voor de toekomst van én met deze sector.Het onderwerp van dit onderzoek zien we erg breed. Omdat het om een duurzame transfor-matie van een hele sector gaat, roept dit heel wat vragen op.Het gaat in eerste instantie niet om het uitvin-den van een nieuw product of productietech-niek, noch om het bedenken van één of enkele nieuwe commerciële toepassingen. We denken eerder na over de werking van de sector, de waardeketen, de zakenmodellen, de verhou-dingen tussen de belangengroepen, de werking van de bedrijven en ondernemers zelf, de ma-nier waarop aan innovatie wordt gedaan, de kwaliteit en betrokkenheid van de toeleveran-ciers, de verschaffing van kapitaal, de cultuur en cultuurverschillen in de sector, het onder-wijs etc. De innovaties waarnaar we op zoek gingen, liggen op verschillende vlakken:

• Innovatie in zakenmodellen: wie verdient waar aan?

• Sociale innovatie: hoe verhouden we ons tot elkaar?

• Product- en productie-innovatie: kunnen we anders of andere producten produceren?

• Innovatie in bedrijfsvoering: de ondernemer en zijn onderneming in de 21ste eeuw? Van teler van producten naar marktgericht agrarisch bedrijfsleider.

De kernvraag is niet: zijn we vandaag goed of slecht bezig? De kernvraag luidt: is de huidige manier van werken ook de meest geschikte voor de toekomst?

8


Een basisvraag in ons onderzoek is: worden de spelers in de keten vandaag vergoed naar evenredigheid van het risico dat ze nemen en de kosten en investeringen die daartegenover staan? Vaak is het antwoord op deze vraag ne-gatief. Er ontstond al snel consensus over het feit dat de producent vandaag de prijs onder-gaat en dat die prijszetting geen faire vergoe-ding is voor zijn bijdrage aan het geheel en het ondernemersrisico dat daarmee gepaard gaat. Er is geen ruimte meer voor “fouten” of ge-beurlijke tegenslagen, zij het van natuurlijke, technische, organisatorische of commerciële aard. Deze vaststelling heeft gemaakt dat we vanaf het begin zijn uitgegaan van het princi-pe dat de producent een centrale plaats in deze oefening moet hebben. We zijn deze open en democratische zoektocht dus begonnen bij de producenten. Van daaruit hebben we andere actoren betrokken. Niemand werd uitgesloten. De uitnodiging om deel te nemen was een open uitnodiging.

AmbitieHet is onze ambitie om een wervende en be-grijpbare roadmap te presenteren. We willen een beeld schetsen van de toekomst waar de betrokkenen goesting van krijgen. Goesting om die toekomst vorm te geven. Rekening hou-dend met de aanbevelingen die de sector aan zichzelf heeft gericht. Het is vanaf het begin duidelijk gesteld dat het resultaat van deze oefening niet zal worden opgepikt door één of ander comité of belangengroep. Het resultaat is toegankelijk en beschikbaar voor iedereen die het goed voorheeft met deze sector. We sluiten daarbij dus niemand uit. Het staat iedereen vrij om aan de slag te gaan met de suggesties uit deze oefening. Er is momenteel geen centraal coördinatie mechanisme. Misschien wordt dat wel een van de aanbevelingen? Of net niet?

Het is niet onze bedoeling om voor alle ideeën die zijn komen bovendrijven gedetail-leerde projectplannen uit te werken. Dat zou te ver leiden en bovendien afleiden van de doelstelling. Met andere woorden: er is na de roadmapoefening nog heel veel te doen. De roadmap is slechts het begin. Het is slechts de wegwijzer.

Een basisvraag in ons onderzoek is: worden de spelers in de keten vandaag vergoed naar evenredigheid van het risico dat ze nemen en de kosten en investeringen die daartegenover staan?

9


Proces en aanpak

ProcesVan in het begin was het de bedoeling van de initiatiefnemers en de begeleider om deze oe-fening samen mét de sector te doen, met spe-lers verspreid over de hele keten. Weliswaar met een centrale positie voor de producent. Niet evident omdat er in de ogen van sommi-ge producenten heel veel mensen “van” de varkenssector leven en veel minder “voor” de sector. Niettemin zijn we gegaan voor een in-clusief verhaal. Iedereen was welkom.

Het proces werd in een aantal fasen uit-gevoerd, lopende van juni 2015 tot juni 2016, met de essentie van het werk (X100) in februari 2016. Zie figuur.

Een eerste fase bestond uitindividuele gesprekken met producenten, retailers, meelfa-brikanten, onderwijs, banken, belangenvereni-gingen, slachthuizen, research, beleidsmakers etc. Samen goed voor een 30-tal face-to-fa-ce-interviews met de externe begeleider. De keuze van deze mensen was eerder willekeurig, maar wel met het streven om zo divers mo-gelijke opinies te zoeken. Elke persoon kon op zijn of haar beurt weer anderen aanbrengen. Liefst van verschillende achtergrond en eigen-heid, gespreid over de hele keten. Op die manier vormde zich een eerste netwerk.

Daarna is in een tweede fase beslist om met een beperkt groepje van een vijftiental mensen (heterogene samenstelling) de oefe-ning aan te vatten. Dit zogenaamde “ontwerp-

team” kreeg de naam X10. Waarbij X staat voor het kruispunt, de ontmoeting tussen verschil-lende opinies. Die X10 moest de interventie voorbereiden waarbij enkele maanden later de hele keten in één ruimte de discussie over de roadmap zou aangaan. Die ruime groep van een kleine honderd mensen doopten we de X100.

In een derde fase hebben we drie avon-den gewerkt met de deelnemers van de X100. Dit waren uitgebreide zoeksessies waarin de essentiële vragen van deze roadmap werden beantwoord (zie verder).

In de vierde fase hebben we een redac-tieteam gevormd dat met de output van de X100 aan de slag ging. Het was hun opdracht om deze tekst te schrijven en de roadmap op die manier voor iedereen toegankelijk en begrij-pelijk te maken.

Roadmapproces

Intakes

X10

Redactie-‐ Team

Roadmaps

Juni 2015

Nov-Jan

Feb-Maart

April-Juni

Juni 2015

Van in het begin was het de bedoeling van de initiatiefnemers en de begeleider om deze oefening samen mét de sector te doen, met spelers verspreid over de hele keten.

Figuur 1: timing en opbouw van het roadmapproces

10


AanpakVanuit de visie dat de grootste transformatie in de sector mogelijk een sociale transformatie is, t.t.z. een wezenlijke verandering in de manier waarop we ons verhouden tot elkaar, in de ma-nier waarop we (zakelijke) relaties aangaan, is er gekozen om het roadmapproces ook op die manier op te stellen. We kozen bewust voor een methodiek waarbij zoveel mogelijk ver-schillende opinies elkaar op een kwaliteitsvolle wijze zouden ontmoeten. De doelstellingen die we onszelf hadden opgelegd, lagen immers niet alleen op het vlak van de ideeën (de inhoude-lijke voorstellen), maar evenzeer op het niveau van de goesting en het (relationele) netwerk om met die ideeën aan de slag te gaan.

Niet enkel inhoud, maar ook goesting en netwerk.

Dus hanteerden we een methodologie die òòk goesting en dat relationele netwerk opleverde. De methodiek die werd gehanteerd luistert naar de naam “appreciative inquiry”. In het Neder-lands “waarderend onderzoek”. Dat betekent dat we de realiteit die zich voordoet, bewust vanuit een waarderend perspectief onderzoe-ken. Waarderend vragen, is vragen stellen op een manier die de ontvanger sterker maakt. Die de ontvanger figuurlijk in waarde laat toene-men, zeg maar.”To appreciate” is in het Engels immers niet alleen waarderen in de zin van “een schouderklop geven”, maar ook “in waarde toe-nemen”. Het is niet de bedoeling om rond de problemen te fietsen. Neen, we kijken naar de realiteit zoals ze ìs, maar we doen dat op een manier die ons sterker maakt, die ons helpt om oplossingen te vinden. In de overtuiging dat je niet altijd alle oorzaken van een probleem moet kennen om het te kunnen oplossen. We zijn on-

bewust allemaal gediplomeerde problem solvers en hebben dus een voorkeur ontwikkeld om overal de fouten en nadelen te zoeken.Wat is het omgekeerde van slecht? Velen den-ken dat dat “goed” is. Neen, het omgekeerde van slecht is: niet slecht. Dat is dus nog lang niet goed. We zijn niet tevreden met “niet slecht”. Dus gaan we in dit proces bewust op zoek naar de sterke punten, naar de dingen die we goed kunnen en naar die dingen die we echt willen. Met de bedoeling de problemen en uit-dagingen om te zetten in oplossingen.

Je hoeft immers niet ziek te zijn om beter te worden.

Voor een problem solver is alles een probleem, net zoals voor een hamer alles een nagel is. We hanteren in dit proces bewust een andere lens op de realiteit. We zoeken dus naar een manier van onderzoeken die mensen en systemen ster-ker maakt. Gewoon omdat dat helpt en omdat het toevallig ook de bedoeling was. We geloven dat als je goesting met goesting combineert, talent met talent, visie met visie, drive met dri-ve etc. je sterke bedrijven en een sterke sector kunt ontwikkelen. Gedeelde positieve ervarin-gen, leiden vanzelf tot positieve actie, in het voordeel van het geheel.

Wij denken dus dat het verbeteren van relaties tussen mensen de beste garantie op duurzame verandering is. Vandaar dat we geko-zen hebben voor een participatief proces, zoals hierboven is beschreven en grafisch voorge-steld.

©Jacky

11


De “X100”Laat ons even inzoomen op de rol die de X100 heeft gespeeld. De X10 heeft op een gegeven moment een open uit-nodiging de wereld inge-stuurd, waarop iedereen vrijwillig kon intekenen om deel te nemen aan het overleg van de hele keten, genaamd “X100”. Dat hebben vervolgens 89 mensen gedaan. Met een gemiddelde partici-patie bij elke sessie van 61 deelnemers. Een aardig divers publiek. Hoewel het –wellicht na het recente ketenoverleg- niet evident was voor o.a. de retail om mee aan te schuiven, hebben ook zij deelgenomen aan de X100.

Op zich is dat één van de grootste re-alisaties van deze oefening: het feit dat zo-veel mensen het hebben gepresteerd om met elkaar in een betekenisvolle dialoog te gaan. Over alle belangen en achtergronden heen. Deze 89 mensen zijn drie avonden (18 - 23 u.) samen aan het werk gegaan.Het proces dat we tijdens de X100 hebben doorlopen, kan schematisch als volgt worden voorgesteld.• Stap 1: factoren opsporen die aantonen

hoe we in het verleden al succesvol met grote uitdagingen zijn omgegaan. Zowel persoonlijke eigenschappen van de ondernemer, als contextuele factoren.

• Stap 2: welk ideaal toekomstbeeld zouden we willen bereiken, als we helemaal op ons sterkst zijn?

• Stap 3: welke provocatieve voorstellen willen we lanceren om in de richting van dat ideaal te evolueren?

• Stap 4: hoe kunnen we met deze ideeën aan de slag? Hoe presenteren we ze aan de sector?

Het is duidelijk dat wat volgt het resultaat is van wat dit proces heeft opgeleverd. Dat be-tekent in geen geval dat iedere uitspraak in deze roadmap ook door alle deelnemers wordt gedragen. We hebben nooit gestreefd naar al-gehele consensus. Dat is noch nodig, noch re-alistisch. Het redactieteam heeft er alles aan gedaan om enerzijds de veelheid aan opinies uit de X100 weer te geven en anderzijds ook trouw

©Topigs Norsvin België

Waarom de hele dag naar problemen zoeken, als je oplossingen wilt vinden?

De 4D’s

Discover Het beste van wat al is

Dream Wat zou er op zijn best

kunnen zijn?

Design Wat kunnen we doen?

Deliver Wat gaan we doen?

Define Topic

Figuur 2: Proces X100

12


te blijven aan de samenhangende toekomstvi-sie die de X100 heeft gecreëerd.

De doelstellingen van de X100 lagen op drie ni-veaus.1. Inhoudelijk: de ideeën en voorstellen.2. Goesting: positieve energie voor die

voorstellen.3. Relaties: nieuwe mensen ontmoeten

waarmee je samen werkt aan een nieuwe sector

Deze doelstellingen hebben we aan het eind van de derde avond ook formeel geëvalueerd. Je vindt een samenvatting van deze evaluatie in appendix 1. Daaruit blijkt alvast dat de deelne-mers vinden dat ze hun tijd goed besteed heb-ben, dat er voldoende en juiste inhoud op de tafel ligt en dat ze interessante mensen hebben ontmoet, die deze sectortransformatie kunnen helpen schragen.

Structuur roadmapNa deze algemene inleiding (aanleiding, op-dracht, methodiek, proces, doelstellingen, eva-luatie) vind je eerst de algemene toekomstvisie die de X100 heeft bepaald. Vervolgens bespre-ken we de verschillende strategische voor-stellen die de sector een duurzame toekomst moeten geven: de knoppen waaraan volgens de X100 moet worden gedraaid. Ten slotte vatten we de roadmap kort samen, blikken we terug op de lessen die we onderweg hebben geleerd en blikken we vooruit op wat er kan gebeuren.

©Belgian Pork Group

13

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – De Roadmap

Hoofdstuk 2: De Roadmap

Agenda die door de X100 werd bepaald: 15 thema’s

Tijdens de eerste sessie van de X100 werden de volgende 15 onderwerpen op de toekomstagenda gezet.

De vraag was: op welke vlakken willen we de sector straks duurzaam hervormen? Waarop moeten we

onze aandacht richten als we een duurzame toekomst willen uitstippelen voor deze sector in Vlaanderen?

1. Horizontale samenwerking – bundeling van gelijkgezinde producenten

2. Verticale marktwerking

• Ketenwerking/Verdienmodellen/Vraag-aanbodsturing/Samenwerking/Transparantie van data en

prijzen

• Ketenstructuren en ketenoverleg

• Prijsvormingsmechanismen

3. Export

4. Imago en merkcreatie

• Verhaal: oorsprong, smaak, gezondheid, dierenwelzijn, milieu, korte keten …

• Media en communicatie

5. Product

• Specificatie: het Belgische varken, als uniek, onderscheidend doch gezamenlijk product

• Diversificatie: verscheidenheid/vernieuwing

• Vierkantsvermarkting (elk stukje van het varken optimaal verkopen)

• Afgeleide en samengestelde producten

• Kwaliteit en kwaliteitsbewaking

6. Marktdifferentiatie

• Commerciële spreiding: verschillende toepassingen en sectoren

• Geografische spreiding: verschillende landen en continenten

7. Marketing (promotie) en verkoop

8. Financiering

9. Onderwijs

10. Sanering

11. Vakmanschap: technisch en economisch

12. Wetgeving/overheidsbeleid (Vlaanderen/België/EU)

13. Boerenwelzijn

14. Milieu

15. Databeheer en datamanagement (lokaal en sectoraal)

Tijdens de tweede en de derde sessie werd beslist om aan de meeste van deze onderwerpen een concrete

invulling te geven.

14


“Een slimme, transparante, marktgerichte, samenwerken-de en gedifferentieerde keten-structuur met een sterk imago, een eerlijk verhaal een gezond en smakelijk varken en een gezonde en competente produ-cent.”

Visie van de X100 op de toekomst van de

varkenshouderij

Samengevat pleit de X100 voor de volgende toekomst voor de varkenssector in Vlaanderen:

Waar staan we vandaag?Als we vooruit kijken is het goed om te weten vanuit welke positie we die blik op de toekomst werpen. Waar staan we nù?1. Het is crisis voor de producenten. De

marges zijn erg laag tot negatief. De laatste jaren zijn er geen jaren van herstel meer. Ieder werkt los van elkaar, maar doet in feite precies hetzelfde als de ander: min of meer hetzelfde product, voor dezelfde markt, in zo hoog mogelijke volumes.

2. We produceren zonder veel voeling of interactie met de afzetmarkt. In de overtuiging dat, als de marges krimpen, enkel nog een hoger volume het bedrijf overeind houdt.

3. We deden dit echter zonder coördinatiemechanismen tussen de producenten onderling (horizontaal), of tussen leverancier, producent, afnemer en verkoop (verticaal). Het productmanagement wordt niet integraal door de keten heen gedaan. De langetermijnrisico’s worden niet gemeenschappelijk gemanaged.

4. Gevolg is een onevenwicht in de keten, in het nadeel van de producenten en een afnemend vertrouwen tussen zakenpartners die de keten moeten vorm geven.

Het enige voordeel van deze situatie is dat we nu weten wat niet werkt. Vanuit het perspec-tief van de producent, heeft deze strategie een naam: the race to the bottom. We weten intussen tot wat dat heeft geleid. Tijd voor een alternatief.

15


Waar wil de sector naar toe?

Gecoördineerd en marktgerichtDe X100 kwam daarom met een slimmer model voor de toekomst.

• We zullen voortaan vertrekken vanuit wat de markt wil. Marktgerichtheid moet het codewoord worden.

• We streven naar een transparante sector waarin zowel horizontale als verticale coördinatiemechanismen bestaan.

Het principe moet worden: je produceert wat je verkopen kunt. We willen naar een geco-ordineerde aanpak op het vlak van planning, ontwikkeling, productie, verwerking en ver-koop. We zien voor de overheid een cruciale rol weggelegd als initiatiefnemer en coördinator/regisseur van een transparant datasysteem, waarbij voor alle spelers in de keten de vertrou-welijkheid van data en de balans tussen geven en nemen gewaarborgd blijft. Daarnaast zullen producenten- en brancheorganisaties een coör-dinerende rol moeten opnemen.

We moeten ons daarbij realiseren dat we als land een grote uitvoerder van varkenspro-ducten zijn. De bijdrage van deze sector aan het handelsoverschot is significant (zie verder – export). Bijgevolg moet elk toekomstplan naast de binnenlandse afzet, ook de export ver-sterken. 70 % van onze varkens gaat naar het buitenland, dus als het geen positieve impact heeft op de export, is het effect van een maat-regel per definitie (te) beperkt.• Horizontaal werken producenten samen om

een stevigere positie in de (verticale) keten te bereiken en om het aanbod kwalitatief en kwantitatief te optimaliseren.

• Verticaal werken de partners in de keten sa-men om marktgericht te werken en om een meer geïntegreerd beleid te kunnen voeren door de keten heen.

Hiervoor is, naast bereidheid tot sa-menwerking en bijbehorende structuren, véél meer marktintelligentie nodig bij de producent. Alles wat er in de wereld gebeurt op vlak van varkenshouderij zou inzichtelijk moeten zijn voor alle spelers in de keten. Marktonderzoek en marktgegevens zijn nodig op twee vlakken:

• op de lange termijn moeten we vanuit marktonderzoek weten welke producten op welke markten kunnen worden afgezet?

• op de korte termijn zijn er operationele gegevens van alle ketenspelers nodig om continue de vraag-aanbodmatching te coördineren.

Competitiviteit binnen een sterke sector mag niet liggen in het al dan niet toegang hebben tot deze gegevens, maar aan wat je doet met die gegevens. Transparante datasystemen (grondstoffen, productie, transport, veterinair, commercieel etc.) over en met alle partners in de keten, zijn in de toekomst cruciaal indien we een performante sector willen realiseren. Coördinatie is niet mogelijk, noch aantrekkelijk zonder gemeenschappelijke gegevens.

Marktgerichtheid moet het codewoord worden.

Transparante datasystemen over en met alle partners in de keten, zijn in de toekomst cruciaal indien we een performante sector willen realiseren.

16


Gedifferentieerd aanbodTegelijk willen we af van de eenheidsworst. We willen dus niet alleen een marktgericht, maar ook een meer gedifferentieerd aanbod produ-ceren. Die verscheidenheid kan liggen op veel vlakken: het product, de productiemethode, de afzet, de verwerking, het verhaal etc. We produceren idealiter een ruimer aanbod dat op-timaal in verschillende verticale ketens wordt afgezet.

Imago – glazen huisVerder hecht de sector er veel belang aan dat het publieke imago dat ze heeft opgeplakt ge-kregen, wordt bijgestuurd. We streven naar een beeld van de sector en de bedrijfsleiders, waar-in varkens en varkensvlees een aantrekkelijk en gezond stukje vlees zijn. Onverdacht, op basis van goede informatie over een kwaliteitspro-duct en een duurzame productie. Een gezond stuk vlees dat perfect past in een evenwichtig dieet. We zien voor ons een toekomst waarbij het publiek (de eindgebruiker) op de hoogte is

van de vele inspanningen die de producenten leveren op het vlak van milieu, dierenwelzijn, voedselveiligheid, gezondheid en kwaliteit en wat de reële resultaten zijn van die inspannin-gen. We willen een glazen huis zijn. We geloven in een toekomst waarin de sector eindelijk be-loond wordt voor die jarenlange inspanningen. Zowel het product als het productieproces mo-gen gezien worden. We produceren in ons land veilig en kwaliteitsvol voedsel. We dragen zorg voor de milieugevolgen van ons proces. Een boer tijdens de X100 verwoorde het treffend: “De dag dat ik ongezond voedsel zou produce-ren, is de dag dat ik stop”. De X100 wil dus dat de varkenshouderij voor de maatschappij een transparante sector is.

Door onze export dragen we bovendien substantieel bij aan een positieve handelsba-lans. We zijn fier op wat we doen. De producen-ten zijn het zat om honderdduizenden euro’s te spenderen om tegemoet te komen aan de (te-rechte) zorgen van de maatschappij, maar tege-lijk als paria’s te worden weggezet.

“De dag dat ik ongezond voedsel zou produceren, is de dag dat ik stop”


17


Meer waarde door meerwaardeWe geloven ook dat er méér waarde in ons var-ken zit, op voorwaarde dat we de verwerking van het varken veel meer in eigen land doen. Vandaag wordt (te) veel van die meerwaarde door buitenlandse verwerkers gegenereerd. Dat is eveneens het geval voor de rest- en af-valstromen.

Ook smaak als meerwaarde moet weer bovenaan de agenda staan. Ondanks de hoge kwaliteiten van ons vlees inzake magerheid en versnijding, moeten we weer sterker durven in-zetten op smaak.

SanerenWe geloven niet in een collectieve sanering van de sector op niveau van ons land. In een open markt als Europa zouden we op deze manier de sector in eigen land eenzijdig verzwakken. De vrijgekomen volumes worden immers door buitenlandse producenten ingevuld. We gelo-ven echter wél dat de individuele producent van vandaag een keuze zal moeten maken om ook een producent van de toekomst te kunnen worden. Het is onwaarschijnlijk dat we het al-lemaal redden, gegeven de sterk volatiele en moeilijke marktsituatie en de beperkte ruimte in Vlaanderen waarop veel maatschappelijke functies moeten worden verzoend. Het is even-zeer onwaarschijnlijk dat Europa met middelen over de brug zal komen, om deze sanering col-lectief en pijnloos te laten verlopen. De vraag is welke maatregelen we gaan nemen om van deze transitie geen sociaal en economisch kerkhof te maken. De producent heeft daarom hulp nodig om die keuze te maken. Toegankelijke en onafhan-kelijke keuzebegeleiding is essentieel. Veel producen-ten staan op een kruispunt. Ze wensen daarin te worden bijgestaan door onafhankelijke advi-seurs die de capaciteiten en de droom van de producent kunnen koppelen aan de opportuni-teiten in en buiten de sector.

De vraag is welke maatregelen we gaan nemen om van deze transitie geen sociaal en economisch kerkhof te maken.

Toegankelijke en onafhankelijke keuzebegeleiding is essentieel.

18


Omdat je boer bent met heel je hart, met heel je hebben en houden, gelooft de X100 dat het belangrijk is dat er hierbij voldoende aandacht is voor het welzijn van de producent en zijn familie. De manier waarop je afscheid neemt van het oude, bepaalt immers hoe je met het nieuwe om kan gaan. Een harde wet in levende (sociale) systemen. Ook onze sector is zo’n systeem dat door mensen wordt gemaakt.Conclusies: waar wil de X100 prioritair werk van maken? Onze TOP 5 voor de sector:1. Horizontale samenwerkingsverbanden

tussen producenten, om een betere marktpositie voor de primaire producent te realiseren.

2. Marktgerichte, verticale ketenwerking d.m.v. verschillende ketens rond verschillende segmenten. We willen transparante, gedifferentieerde en marktgerichte ketens uitbouwen. Internationale competitiviteit en export zijn hierbij essentieel.

3. Imagoherstel (lekker, gezond, ecologisch, speciaal)

4. Differentiatie van het productaanbod. We willen naast het kwaliteitsvolle, standaardvarken ook een “high-end”-product afleveren: een onderscheidend, Belgisch merkproduct, met aandacht voor smaak én rendement.

5. Focus op de gezondheid van het productiebedrijf (verantwoorde financiering en begeleiding bij de keuzes die zich opdringen op niveau van de individuele producent)

Doel: een gezond varken, in een gezond bedrijf, door een gezonde ketenwerking.

De toekomst van de varkenshouderij: “Waarom moeilijk doen als samen kan?”

19


De prioriteiten toegelicht

De centrale boodschap van de X100 is dat we structurele vormen van samenwerking en af-stemming moeten opzetten (zowel horizon-taal als verticaal) met als doel een performante en marktgerichte sector te bouwen. De twee kernwoorden daarbij zijn dus samenwerking en marktgerichtheid.

Essentieel hierbij is de zogenaamde gunfactor. Kunnen we voldoende vertrouwen in het systeem krijgen, zodat we de sector als geheel sterker kunnen maken, waardoor ieder-een er beter van wordt?

We zijn op zoek gegaan naar de coördinatie-mechanismen die nodig zijn om deze ambitie in praktijk te brengen.We willen deze coördinatiemechanismen reali-seren op twee niveaus.• Macroniveau: welke mechanismen

(structuren, processen, afspraken, interventies …) zijn er nodig om op sectorniveau de samenwerking (verticaal en horizontaal) mogelijk te maken?

• Microniveau: hoe kunnen we samenwerkingen opzetten op niveau van één of enkele bedrijven? Hoe kunnen we individuele bedrijven verbinden met de samenwerkingsverbanden die op sectorniveau moeten ontstaan?

Al de voorstellen hebben uiteindelijk één doel: de commercialisatie van onze producten verbe-teren. Dat gaat van genetica tot prijsvorming, van voederoptimalisatie tot export en ver-markting. Dat veronderstelt dat we de juiste producten produceren én voortdurend de juiste volumes aanbieden.

De coördinatiemechanismen moeten dus twee verschillende cycli in de marktwer-king coördineren:• Lange termijn: welke producten, welke

kwaliteitsniveaus etc. moeten we ontwikkelen? Voor welke markten? Dit is de matching van vraag en aanbod op de langere termijn.

• Korte termijn: dit is de continue matching van vraag en aanbod inzake volumes.

Essentieel hierbij is de zogenaamde gunfactor.

20



21


A. (Re)Organisatie van de keten2.1 Horizontale bundeling van de krachten2.2 Verticale samenwerking door de keten heen2.3 Regie in de keten

B. Gevolgen voor de kernprocessen in de keten2.4 Marktinformatie: verzamelen en doorstroming2.5 Vraag-aanbodsturing2.6 Productmanagement – productontwikkeling – productdiversificatie2.7 Organisatie van de export

C. Kritische enablers voor deze sectortransformatie2.8 Herstel van het imago van de sector2.9 Adequate financiering2.10 Onderwijs en Vorming2.11 Sanering2.12 De rol van de overheid

22

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – (Re)Organisatie van de keten

A. (Re)Organisatie van de keten

2.1 Horizontale bundelingen van de krachten

Bovenaan het prioriteitenlijstje van de X100 staat het opzetten van de samenwerking op ni-veau van de producenten. Samenwerking heeft echter veel vormen en kan formeel of informeel zijn, ad hoc of structureel en kan op kleine of grote schaal. Al deze vormen hebben hun plaats en zijn wezenlijk om een sector te vernieuwen. Een gezonde sector heeft altijd behoefte aan nieuwe initiatieven, groot of klein. Dat is nood-zakelijk om een sector te vernieuwen.

Maar we willen (en moeten) op relatief korte termijn een grote stap zetten. Omdat de X100 de ambitie heeft geformuleerd om de sector anders te organiseren, zoeken we naar organisatievormen, zakenmodellen etc. die voldoende schaalgrootte en potentieel hebben en die veel producenten tegelijk een duurzaam perspectief kunnen bieden. Structurele wijzi-gingen dus, die de partijen in de keten op een meer duurzame wijze aan elkaar koppelen.

Vanuit Europa ontstond in 2013 wet-geving die ervoor moet zorgen dat de primai-re producent sterker komt te staan binnen de voedingsketen.

In deze wetgeving wordt het instru-ment van de zogenaamde producentenorgani-satie (PO) uitgebreid van de sectoren groenten en fruit tot alle sectoren in landen tuinbouw. Het vervangt het markten prijsbeleid van de Europese Unie. Tegelijk wordt ook het wetge-vend kader vastgelegd inzake Unies van Produ-centenorganisaties (UPO) en BrancheOrganisa-ties (BO).

Doel van een PO is het samenwerken van producenten om een betere positie in de voedselketen te bereiken. Volgens de Europe-se verordening moeten PO’s opgericht worden op initiatief van producenten waarbij de aan-gesloten producenten op democratische wijze toezicht houden op de PO en haar besluiten. De manier waarop dit moet ingevuld worden, wordt bewust breed omschreven. Om dit aan te tonen, worden in onderstaande kader alle doelstellingen van een PO opgesomd, zoals het Europees Parlement deze heeft vastgelegd.

Tijdens de X100 merkten we op dat de deel-nemers veel belang hechten aan horizontale samenwerking, maar dat er tegelijk nog veel koudwatervrees is ten aanzien van het instru-ment PO. Dat heeft enerzijds te maken met het gebrek aan informatie. Anderzijds hecht de pro-ducent veel belang aan zijn statuut als vrije on-dernemer (wat velen al hebben ingeleverd door integratie met hun vee-voederleverancier). Hij of zij is de facto bezorgd dat de eenzijdige afhankelijk-heid van andere partijen nog gaat toenemen.

Doel van een PO is het samenwerken van producenten om een betere positie in de voedselketen te bereiken.

Een PO moet een specifieke doelstelling nastreven, die kan be-staan uit ten minste één van de volgende doelen: 1. verzekeren dat de productie wordt gepland en op de vraag

wordt afgestemd, met name wat omvang en kwaliteit betreft 2. het aanbod en de afzet van de producten van haar leden con-

centreren, ook via direct marketing 3. de productiekosten en het rendement op investeringen om de

normen met betrekking tot milieu en dierenwelzijn te halen, optimaliseren en de producentenprijzen stabiliseren

4. onderzoek verrichten en initiatieven ontwikkelen op het ge-bied van duurzame productiemethoden, innovatieve praktij-ken, economische concurrentiekracht en marktontwikkelin-gen

5. het gebruik van milieuvriendelijke teeltmethoden, productie-technieken en goede praktijken en technieken op het gebied van dierenwelzijn bevorderen en daarvoor technische bijstand verstrekken

6. het gebruik van productienormen bevorderen en daarvoor technische bijstand verstrekken, de productkwaliteit verbe-teren en producten ontwikkelen met een beschermde oor-sprongsbenaming, een beschermde geografische aanduiding of een nationaal kwaliteitskeurmerk

7. bijproducten en met name afval, beheren ter bescherming van de water-, bodem- en landschapskwaliteit en de biodi-versiteit in stand houden of verbeteren

8. bijdragen tot duurzaam gebruik van de natuurlijke hulpbron-nen en tot matiging van de klimaatverandering

9. initiatieven ontwikkelen op het gebied van afzetbevordering 10. het beheer waarnemen van de onderlinge fondsen die zijn be-

doeld in de operationele programma’s in de sector groenten en fruit bedoeld in artikel 31, lid 2 van deze Verordening en artikel 36 van Verordening (EU) nr. 1305/2013

BRON: VERORDENING (EU) Nr. 1308/2013 VAN HET EUROPEES PARLEMENT EN DE RAAD van 17 december 2013 tot vaststelling van een gemeenschappelijke ordening van de markten voor land-bouwproducten

23


Wat is de visie van de X100 over producentenorganisaties (PO)?

• Horizontale bundeling van de krachten tus-sen producenten is een cruciale voorwaar-de om de productie te verduurzamen. Zoals verderop in deze roadmap blijkt, zijn er heel wat thema’s die thuis kunnen horen in een PO.

• Er is heel wat voorlichting nodig om het in-strument van de PO duidelijk uit te leggen. Vandaag is er veel onduidelijkheid en onbe-kendheid van dit instrument.

• De producent wenst de vrijheid om zich bij een PO naar keuze aan te sluiten.

• De regie inzake PO’s moet in handen zijn van de producenten. Recuperatie door an-dere actoren in de keten is ongewenst en kan de belangen van de producent schaden. Indien een PO eenzijdig aan een bepaalde verwerker of slachthuis wordt gekoppeld, betekent dat de facto dat de producent be-perkt wordt in de keuze van zijn afzetkana-len. Het gebrek aan alternatieve afzetkana-len, kan voor de producent een negatieve druk op de verkoopprijs creëren.

• De roep naar één sectorbrede PO, zoals die bijvoorbeeld in Nederland brede steun krijgt, kan bij de X100-producenten op sympathie rekenen. Anderzijds wordt binnen de X100 benadrukt dat keuzevrijheid en diversiteit een krachtige motor zijn voor innovatie.

• Op welke manier de producenten dit in-strument uiteindelijk zullen gebruiken, zal de toekomst uitwijzen. De keuze(s) die zal/zullen worden gemaakt, zal/zullen echter van strategisch belang zijn voor de toe-komst van deze sector. De diversiteit die er vandaag bestaat binnen de varkenshouderij zal wellicht aanleiding geven tot één of meer PO’s, waarbij de producenten zullen samen-werken rond thema’s die hen verbinden. Zo zouden bv. varkenshouders die brijvoeder voederen hun krachten kunnen bundelen. Of Limburgse varkenshouders zouden kunnen samenwerken om te komen tot de ontwik-keling en marketing van een “Limburgs var-ken”. Of zeugenhouders zouden zich kunnen

verenigen om het aanbod aan reforme zeu-gen te concentreren. Dit zijn maar enkele willekeurige voorbeelden.

• Van belang voor de X100 is de doelstelling die Europa naar voor heeft geschoven: het verbeteren van de positie van de primaire producent om zo de leefbaarheid van de primaire productie veilig te stellen. Elke PO moet aan deze basisdoelstelling bijdragen.

• Vanuit deze sterke bundeling van de krach-ten van producenten in één of meer PO’s, is een nauwe (verticale) samenwerking met andere ketenpartners wenselijk.

• Er is echter één onderwerp waar een vereni-ging van alle krachten wenselijk is: het ver-zamelen en verwerken van gegevens van de producenten onderling. Dit kunnen we niet in verspreide slagorde doen. Zoals gezegd: een sector is sterker als àlle spelers over gemeenschappelijke en betrouwbare markt-data beschikken. Een sectorbrede producen-tenorganisatie kan dit bewerkstelligen.

De regie inzake PO’s moet in handen zijn van de producenten.

Elke PO moet als basisdoelstelling hebben: het verbeteren van de positie van de primaire producent

24


Wat zijn de belangrijkste voorstellen van de X100 over PO’s?

• De X100 erkent dat verticale samenwerking zéér belangrijk is om te komen tot een com-mercieel succesvolle sector. Anderzijds is het ook zo dat het verbeteren van de positie van de primaire producent (door horizontale bundeling van de krachten) essentieel is voor een leefbaar platteland en een robuuste pri-maire sector. Daarom mag het PO-instru-ment niet ondergeschikt gemaakt worden aan de verticale samenwerking.

• Het kopiëren van een PO-blauwdruk vanuit andere sectoren zoals groenten of zuivel is niet gewenst, vanwege de specificiteit van de varkensvleesketen.

• PO’s moeten een constructieve en zelfbe-wuste houding aannemen binnen het kader van een zogenaamde brancheorganisatie.

• Producenten moeten in horizontale afstem-ming en met de juiste marktkennis, produc-ten ontwikkelen en deze vervolgens op de meest efficiënte wijze produceren.

• Ingeval er één sectorbrede PO wordt opge-richt zal het zaak zijn om voldoende aan-dacht te hebben voor de diversiteit binnen die eenheid. Indien er verscheidene thema-tische PO’s worden opgericht moet er vol-doende aandacht geschonken worden aan de eenheid binnen de diversiteit.

• Een sectorbrede PO (of eventueel Unie van Producenten Organisaties, kortweg UPO)kan een belangrijke rol spelen binnen de brancheorganisatie.

• Een PO kan gegevens van de leden verzame-len en verwerken om zo ook tot meer inzicht op bedrijfsniveau te komen.

• Een PO zal trachten de verdeeldheid tussen de producenten te overstijgen om zo de po-sitie van de producent terug sterker te ma-ken. De varkenshouders zullen terug een volwaardige partner worden met tot doel: een gezonde (lees duurzame) werking van de héle varkensketen.

• Ten slotte pleit de X100 voor bijkomende middelen voor producentenorganisaties of unies van producentenorganisaties voor de financiering van bovenvermelde taken.

2.2 Verticale samenwerking door de keten heen

Horizontale samenwerking geeft de varkens-houder een sterkere positie in de keten. Het zorgt ervoor dat de varkenshouder sterker staat ten aanzien van de toeleveraars en de af-nemers. Door echter ook verticaal slim samen te werken, is het mogelijk om onze producten nog beter te vermarkten.

Bij verticale samenwerking zijn verschil-lende schakels in de keten betrokken. Het is de manier om meer vraaggericht/marktgericht te produceren. Dit versterkt zowel de keten, als de individuele schakels. Elke schakel in de var-kensketen heeft dus belang bij een verticale samenwerking.

Verticale samenwerking kan op verschil-lende niveaus plaatsvinden:• Het niveau van individuele bedrijven of clus-

ter van bedrijven: dan gaat het om commer-ciële, verticale samenwerkingsverbanden waarbij verscheidene partijen door de keten heen samen een product ontwikkelen, en/of produceren en vermarkten.

• De belangenorganisaties van de verschillen-de schakels kunnen zich verenigen in een brancheorganisatie (BO). Een BO doet zelf niet aan productie, verwerking of handel. Ze onderhandelt namens haar leden met de ke-tenpartners om sectorbrede afspraken te re-aliseren. In de praktijk gaat het over bijvoor-beeld basiskwaliteit, basisvoorwaarden voor contracten en leveringen, promotie etc. Een BO is een essentieel element in de regie van de verticale keten.

• De hele sector: hier worden beleidslijnen op niveau van de hele sector uitgezet, zo-dat de verschillende belangen niet tot een verzwakking van de sector leiden. Wel inte-gendeel, dat gebeurt op niveau van een ke-tenoverleg of sectorfederatie.

25


Brancheorganisaties binnen de varkenshouderij

In een brancheorganisatie hoeven niet alle ke-tenpartners vertegenwoordigd te zijn. Twee verschillende partijen is voldoende, waarvan er één een groepering van producenten is. De discussies worden met andere woorden ge-voerd waar ze best thuishoren. Binnen een BO kan worden gepraat over de verbetering van ons Belgisch varken. Dit is ten behoeve van alle varkenshouders. De ontwikkeling van een spe-cifiek varken voor een bepaalde markt moet be-sproken worden met een beperkte groep pro-ducenten en een of meer afnemers. Dit hoort dus niet thuis in een BO-benadering.

In de varkenshouderij zijn er enkele brancheorganisaties actief. Deze brancheorga-nisaties zijn opgericht met een specifiek doel en beperken zich daar dan ook toe. De middelen voor die werking worden door de leden van de ketenorganisaties bijeengebracht.• De VLAM doet aan generieke promotie. De

binnenlandse promotie is gericht op de con-sument, terwijl de promotie in het buiten-land het accent op de handel legt.

• De Belgian Meat Office ( BMO) die binnen VLAM opereert, groepeert ook verschillende schakels uit de varkensketen. Daar worden de ontwikkelingen in de exportmarkt ge-volgd, promotionele exportondersteuning verleend en worden initiatieven voor nieuwe markten ontplooit.

• IVB of de Interprofessionele Vereniging voor Belgisch vlees staat in voor een eerlijke en transparante prijsvorming door de keten heen. IVB ziet in de slachthuizen onder an-dere toe op de classificatie van de karkassen en stelt deze resultaten ter beschikking van de varkenshouders.

• Belpork is het kwaliteitssysteem voor de varkenshouderij. Zowel de producenten als de slachthuizen en de uitsnijderijen zijn hierin vertegenwoordigd. Bedrijven kun-nen op vrijwillige basis deelnemen aan de lastenboeken van Certus. Binnen deze BO kunnen de discussies worden gevoerd over het begrip generieke basiskwaliteit. Binnen Belpork kunnen eventueel ook lastenboeken worden beheerd die door producentenorga-nisaties worden opgezet met extra eisen bo-venop de basiskwaliteit.


Elke schakel in de varkensketen heeft dus belang bij een verticale samenwerking.

26


Ondernemers die samen een markt beleveren

Verticale samenwerking gebeurt niet alleen op het niveau van de sector. Ook op bedrijfsniveau worden vaak verticale samenwerkingsverban-den opgezet. In de “go to market”-strategie van onze sector is individueel ondernemer-schap cruciaal. Ondernemers die elkaar treffen in een gemeenschappelijke ambitie, een ge-meenschappelijke interesse, in onderling ver-trouwen … of wat dan ook. Op deze manier zien we de verticale ketens ontstaan. Die structuur laat heel veel differentiatie en maatwerk toe. Producenten, leveranciers, slachthuizen, ver-werkers en verkopers die de handen in elkaar slaan rond een door hen gekozen zakenmodel en marktaanbod.

2.3 Regie in de keten

De visie van de X100De X100 is ervan overtuigd dat onze sector zich steeds meer gaat organiseren in min of meer gesloten verticale ketens waarvan elke keten zich richt op één bepaald of een beperkt aantal marktsegmenten. De doorstroming van marktinformatie van de eindgebruiker tot bij de varkensproducent wordt binnen deze ketens eenvoudiger. Het gemeenschappelijke belang is ook duidelijker. De ketens zijn beter in staat om snel en efficiënt op gewijzigde marktsituaties in te spelen. Door transparante communicatie tussen de schakels van de keten ontstaat er een dynamiek tussen productie en commerci-alisatie op gebied van productontwikkeling en aanbodsturing. Deze marktinfo helpt de var-kenshouder om zijn productie te differentiëren en bij te sturen. Differentiëren betekent hier dat een varkenshouder of een groep varkens-houders over een lange termijn een type varken produceert dat zich onderscheidt op gebied van producteigenschappen of productiemethodes en zo een meerwaarde levert voor de volgen-de schakels in de keten. De varkenshouders kunnen ook de marktintelligentie van deze ke-tens gebruiken om op korte termijn hun pro-ductie bij te sturen (zie vraag-aanbodsturing). Zo kunnen ze bijvoorbeeld met het oog op de marktbehoeftes, hun productie aanpassen aan de voorspelde schommelingen aan vraagzijde. Of omgekeerd kan de vraag ook “bijgestuurd” (Marketing & Sales) worden bij een tijdelijke aanbodschommeling.

Daarnaast zal er sectorbrede markt-informatie beschikbaar komen waar alle spe-lers in de keten toegang toe (moeten) krijgen.

©Belgian Pork Group

27


Markintelligentie is immers het sleutelwoord in een markgerichte productie. De regisseur in de keten speelt dan ook een cruciale rol in het verzamelen en het verspreiden van de crucia-le gegevens tussen alle actoren van de keten. Hierin zien we een belangrijke rol weggelegd voor de zogenaamde taskforce (zie verder). Zij waakt over de doorstroming van de marktinfo naar alle actoren en hun belangenorganisaties. Ook in de realisatie van het beleid (productie en commercialisering) kan die taskforce een on-dersteunende en bemiddelende rol spelen, met heel veel terreinkennis. We zien zowel op de in-terne als op de buitenlandse markt een rol voor die taskforce, hoewel de concrete invulling en scoop van de opdracht wellicht verschillend zal zijn in binnen-en buitenland.

Eén van de meest cruciale vragen voor de toekomst van deze sector is hoe we de re-gie gaan organiseren. Hoewel deze vraag in de X100 is behandeld, is het binnen dat tijdsbeslag niet tot definitieve organisatiemodellen voor de sector gekomen. Deze vraag zal haar be-

slag krijgen in de dynamiek die momenteel in de sector aan de gang is. Niettemin willen we aan dit debat de ideeën van de X100 toevoegen (verder besproken in het redactieteam) en ge-ven we een voorzet.

De regisseur in de keten speelt dan ook een cruciale rol in het verzamelen en het verspreiden van de cruciale gegevens tussen alle actoren van de keten.


28


Wat zijn de belangrijkste ideeën vanuit de X100?

Met bijgevoegde schema’s proberen we aan te geven hoe we de sector (idealiter) willen orga-niseren om de marktwerking en productie opti-maal te stroomlijnen.

1. De taskforce is cruciaal om de marktintelligentie te verzamelen (marktprospectie, marktexploratie) en deze vervolgens toegankelijk beschikbaar te stellen aan alle participanten in de keten.

2. De BO is cruciaal om deze marktinformatie in beleid voor de deelnemende partijen om te zetten.

3. Iedere ketenpartner heeft zijn eigen belangenorganisatie die zorgt dat haar leden aan bod komen in het gevoerde beleid. Tegelijk monitoren zij bij hun leden de uitvoering van afspraken die op BO- en sectorniveau zijn gemaakt.

MARKT

Ketenoverleg/Sectorfederatie

BO1

BO2

BO3

BO4

TASKFORCE

DATA ORGANISATIE

Exploratie van de markt: van info naar beleidFiguur 3: Marktexploratie, marktintelligentie en het maken van het sectorbeleid


29


Het is lastig om overkoepelende mechanis-men te ontwerpen als de samenstellende delen (PO’s, UPO’s, BO’s …) nog niet zijn uitgewerkt.Verschillende principes zijn duidelijk• De afstemming tussen de horizontale

en verticale samenwerkingsverbanden is cruciaal voor de optimale (markt)werking van onze sector.

• Er is een bezorgdheid dat de coördinatie opnieuw buiten de invloedssfeer van de producenten komt te liggen.

• We zijn het erover eens dat een constructieve samenwerking van PO’s binnen het kader van een BO tot een werkzaam coördinatiemechanisme moet leiden. De BO-tafel moet het algemeen beleid coördineren. De deelnemende partijen in die BO’s (PO’s, verwerkers, slachthuizen …) moeten de afspraken met hun leden uitvoeren.

• De overheid kan hierin wellicht een initiërende, faciliterende en wetgevende rol spelen (zie verder: rol van de overheid). De oprichting van een centrale taskforce kan hierbij een belangrijk hulpmiddel

zijn. Zie ook: marktinformatie (2.4) en exportversterking (2.7).

In de vorige 3 paragrafen beschreven we de ma-nier waarop de horizontale en verticale samen-werking in de sector kan worden georganiseerd.

In wat volgt zullen we de gevolgen bespreken voor de belangrijkste processen in de keten.

De afstemming tussen de horizon-tale en verticale samenwerkingsver-banden is cruciaal voor de optimale (markt)werking van onze sector.

MARKT

Ketenoverleg / Sectorfederatie

BO1 BO

2BO3

BO4

Veevoeders

Versnijders

Verwerkers

Retail

Slachthuizen

UPO

PO1

P02

…

VERTICALE SAMEN

WERKIN

G 1

VERTICALE SAMEN

WERKIN

G 3

VERTICALE SAMEN

WERKIN

G 2

TASKFORCE

(ondersteuning en monitoring in m

arktontwikkeling)

….

Individuele producenten

…………

……

Figuur 4: Realisatie van het beleid

30


Keteno

verle

g/Se

ctorfede

ratie

B O 1

B O 2B O 3

B O 4

Veev

oede

rs

Versnijders

Verw

erke

rs

Retail

Slachthu

izen

UPO

PO1

P02 …

VERTICALE SAMENWERKING 2

VERTICALE SAMENWERKING 1

TASKFORCE

….

DATA ORGANISATIEMAR

KT

REAL

ISAT

IEBE

LEID EN EXP

LORA

TIE

MAR

KTEN

TASKFORCE

Ind. producenten

… … … … ……

Figuur 5: Exploratie en realisatie in één plaatje

31

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – Gevolgen voor de kernprocessen in de keten

B. Gevolgen voor de kernprocessen in de keten

2.4 Marktinformatie: verzamelen en doorstroming

Een voorwaarde voor een performante, com-petitieve markt is dat de markt “transparant” moet zijn, wat betekent dat alle informatie over aanbod, vraag, prijs, kwaliteit, logistiek, voorraden, voorwaarden, plaats etc. voor ie-dereen beschikbaar moeten zijn. Met name de primaire producent, maar ook andere klein-schaligere marktpartijen in de keten, hebben vandaag een duidelijk marktnadeel omdat ze geen toegang hebben tot die informatie of de beschikbare informatie niet bruikbaar is op schaal van die producent of speler. Vandaag is de keten hierdoor niet efficiënt georganiseerd.

Overheden, bedrijven, beroepsorganisa-ties, sectorfederaties, brancheorganisaties en producentenorganisaties voeden de varkens-sector met een continue stroom aan marktdata. Deze kennis van actuele, grensoverschrijdende marktprijzen, slachtvolumes, exportvolumes en productieramingen is cruciaal in de moderne bedrijfsvoering van elke schakel in de varkens-keten. Deze data zijn niet enkel sturend voor de hele keten, ze helpen ook in het creëren van transparantie door de keten heen.

Daarnaast staan slachthuizen, groot-handelaars, verwerkers en exporteurs midden-in de dynamiek van de vraagzijde en hebben zij dus inzicht in de dagelijkse operationele wer-king van de markt. Met hun kennis en ervaring zijn ze in staat om nieuwe ontwikkelingen te detecteren. Het terugkoppelen van deze infor-matie is van onschatbare waarde voor de pri-maire productie en bij uitbreiding voor de vol-ledige keten.

Wat is de visie van de X100 op dat thema?

De X100 stelt dat de beschikbaarheid van trans-parante en bruikbare data door de keten heen nodig is om een efficiënte ketenwerking te re-aliseren.

Deze informatie moet voor àlle partijen beschikbaar en bruikbaar zijn. De onderschei-dende factor tussen marktpartijen mag niet zijn in welke mate ze toegang hebben tot objectieve, accurate en up-to-date-marktinformatie, maar wél de manier hoe ze als bedrijf omgaan met deze cijfers.

Om deze marktin-telligentie daadwerkelijk door de hele keten heen beschikbaar te krijgen, is een partij nodig die alle ketenpartners samen-brengt en overstijgt.

Aan de aanbodzijde zit heel wat infor-matie bij de producenten. Hoe dichter een ke-tenpartner bij de primaire productie zit, hoe meer voeling hij heeft met het beschikbare en te verwachten aanbod. Het lijkt dan ook van-zelfsprekend om de verantwoordelijkheid voor het verzamelen van productiegegevens (aan-bodzijde) te leggen bij de producenten en hun producentenorganisatie(s).

Anderzijds, hoe dichter een ketenpart-ner bij de consument zit, hoe meer voeling hij heeft bij de uiteindelijke markt. Zij beschikken over de meest concrete en actuele info aan de vraagzijde. Ketens die de afzet tot op het ni-veau van consumenten organiseren, hebben meer toegang tot gedetailleerde informatie over de vraagzijde en kunnen sneller op de vari-erende consumentenvraag inspelen.

Transparantie van deze data, is boven-dien een noodzakelijke voorwaarde om ver-trouwen op te bouwen. Vertrouwen is nodig om tot een succesvolle samenwerking te ko-men. Door vervolgens deze data van vraag- en aanbodzijde te koppelen, is de kans op een effi-ciënte ketenwerking een stuk groter.

Een voorwaarde voor een performante, competitieve markt is dat de markt “transparant” moet zijn

32


Wat zijn de belangrijkste voorstellen van de X100 voor dit thema?

• De X100 pleit voor een taskforce, die alle partijen samenbrengt en overstijgt. Het is de opdracht van deze taskforce om mark-tintelligentie op te bouwen en toegankelijk te maken voor alle actoren in de keten en hun belangenorganisaties. De VLAM en BMO zitten hierbij op kop.

• De sector moet zelf aan de slag.• Alle ketenpartners gaan mee aan tafel

en bezorgen gegevens (en krijgen vervolgens gegevens terug voor de hele sector).

• Een sectorbrede producentenorganisatie speelt een belangrijke rol bij het in kaart brengen van de aanbodzijde.

• Slachthuizen, verwerkers en exporteurs brengen de vraagzijde in beeld.

• De taskforce exploreert nieuwe markten, coördineert het proces en maakt de data transparant en toegankelijk. Ze kan een externe (onafhankelijke) partij aanstellen om de data (geanonimiseerd) te verzamelen en te verwerken (dataorganisatie).

• Vervolgens kunnen de brancheorganisaties (BO) al deze cijfers gelijktijdig beschikbaar stellen aan alle partijen.

• De overheid kan facilitator zijn in dit pro-ces.

• Ze kan een wetgevend kader creëren om deze data beschikbaar te stellen.

• Ze moet de beschikbare overheidsdata rui-mer communiceren binnen de keten.

• Ze kan initiëren, begeleiden en de financie-ring van bedoelde transparantie (taskforce) opnemen.

• De Belgische varkenssector moet meer in-zetten op de verwerking van varkensvlees in eigen land. Onze productieketens moeten verlengd worden, enerzijds om die toege-voegde waarde in eigen land te realiseren, maar anderzijds ook opdat de finale markt-info vanop consumentenniveau beter naar onze ketens kan doorstromen.

De overheid kan facilitator zijn in dit proces.

De X100 pleit voor een taskforce, die alle partijen samenbrengt en overstijgt. Het is de opdracht van deze taskforce om marktintelligentie op te bouwen en toegankelijk te maken voor alle actoren in de keten

33


2.5 Vraag-aanbodsturing

Marktwerking is in wezen niets anders dan het resultaat van vraag een aanbod. Voor de prijs-vorming op korte termijn is (voor een gegeven product) vooral het volume bepalend dat in de markt beschikbaar is. Een klein tekort in het aanbod, geeft meteen een hogere prijs. Omge-keerd zal een klein overschot de prijs meteen onder druk zetten. Aanbod, vraag en prijs zijn dus onlosmakelijk met elkaar verbonden. De laatste 7-8 jaar zijn er nauwelijks nog winsten gerealiseerd bij de producent. Langdurig ove-raanbod op onze afzetmarkten hebben diepe prijsdalen veroorzaakt. Voor de producent is het van levensbelang dat diepe en langdurige prijsdalingen worden vermeden.

Zonder vraag-aanbodmatching kan deze sector niet duurzaam gezond worden.

34


Wat is de visie van de X100 op dat thema?

• Zonder vraag-aanbodmatching kan deze sector niet duurzaam gezond worden.

• In een ongewijzigd systeem (dus zonder markttransparantie, horizontale bundeling en verticale coördinatie) zullen in een ver-zadigde markt, de producenten steeds de schokken opvangen. De andere schakels zijn beter in staat om hun verkoopprijzen af te stemmen op hun aankoopprijzen, waardoor hun marges beter beschermd zijn. Terwijl de primaire producent zowel aan de aankoop-zijde als de verkoopzijde prijsnemer is.

• De matching van vraag en aanbod, kan enkel worden gerealiseerd in een samenwerking tussen alle ketenpartners of hun federaties, op voldoende grote schaal.

• De eerder besproken transparantie en bruik-baarheid van de marktgegevens over de ge-hele keten is essentieel om deze matchin-goefening te kunnen doen.

• Om in staat te zijn om het aanbod te sturen is het noodzakelijk om accurate gegevens te hebben over het productieapparaat. Door de voortdurende technologisering zijn er echter massa’s data beschikbaar. Geautoma-tiseerde managementinformatiesystemen kunnen de producent en producentenor-ganisaties van structurele informatie voor-zien die gebruikt kan worden bij het in kaart brengen van de te verwachten productie. De gegevens van alle schakels in de sector kun-nen hieraan worden toegevoegd.

• De producenten kunnen zich collectief en-gageren om de productie te plannen binnen het kader van een samenwerkingsverband, zoals een (sectorbrede) producentenorgani-satie (PO), zowel qua omvang als kwaliteit.

• Die datadoorstroming en bijbehorende mat-ching van vraag en aanbod moet best op internationale schaal gebeuren. Unies van PO’s (UPO’s) kunnen hierbij een belangrijke rol spelen, evenals internationale brancheor-ganisaties (BO).

• De taskforce ondersteunt en brengt partij-en samen. Ze monitort ook de realisatie van kansen in de markt (zodat haar marktkennis voortdurend getoetst wordt aan de reali-teit).

• De verwerkers en retail kunnen op basis van productieprognoses (tot 11 maanden voor-uit), door middel van gerichte marketing-campagnes de afzet proactief beïnvloeden. Indien blijkt dat de komende maanden het aanbod beduidend stijgt, kunnen verkoopka-nalen extra gestimuleerd worden om aldus te anticiperen op deze piek in het aanbod.

• Contractualisering kan een manier zijn om de retail, verwerkers, slachthuizen en produ-centen te motiveren om dit collectieve ge-drag te stellen (samen anticiperen op markten productiedata).

• De balans tussen informatie krijgen en in-formatie delen moet bewaakt worden. Zo niet is het systeem niet duurzaam. Er is bo-vendien bij de producent wel wat angst dat deze transparantie ook tegen hem gebruikt zal worden. Dat vertrouwen moeten we stap voor stap opbouwen.

• Training en educatie zijn hierbij zeer belang-rijk.

• Deze inzichten in de marktwerking kunnen de basis zijn van gedifferentieerde transpa-rante ketens waar de producenten geïnfor-meerd en bewust uit kunnen kiezen.

In een ongewijzigd systeem zullen in een verzadigde markt, de producenten steeds de schokken opvangen.

35


Wat zijn de belangrijkste voorstellen van de X100 voor dit thema?

• Producentenorganisaties en Unies van Pro-ducentenorganisaties spelen een belangrijke rol bij het in kaart brengen én plannen van de productie. Om zo volledig mogelijke data te hebben, zullen PO’s en/of UPO’s aanslui-ting moeten zoeken met andere PO’s en/of UPO’s binnen Europa.

• De partners aan de kant van de markt bren-gen de markten in kaart.

• De taskforce stroomlijnt de informatiestro-men waardoor zowel op korte als lange ter-mijn een beeld van de hele keten wordt ge-geven. Ze maakt de data beschikbaar in de juiste vorm, zodat ze voor de ondernemers bruikbaar is, evenals voor hun belangenver-enigingen.

• Op basis van de informatie van de taskforce, brengt de BO de partijen door de keten heen samen en stuurt het overkoepelende “Go to market”-beleid bij waar nodig. De verschil-lende belangenverenigingen vertalen dit naar hun leden en monitoren de uitvoering hiervan.

• De overheid kan een belangrijke rol spelen bij het initiëren, begeleiden en financieren van bovenstaande actiepunten.

2.6 Productmanagement – productontwikkeling –

productdiversificatie

Vandaag produceren we in België, op enkele nicheproducties na, éénzelfde type varken in vrijwel identieke omstandigheden. Er is weinig of geen differentiatie op niveau van product of productiemethoden. Voor buitenstaanders of consumenten zijn onze varkensbedrijven, op grootte na, vrij identiek en produceren ze het standaardproduct “varkensvlees”.

Tot recent verhandelden we dit varkens-vlees, deelstukken of karkassen succesvol in zeer verschillende marktsegmenten. De lokale slager, de industriële vleesverwerker, de bin-nenlandse retailer en de buitenlandse versnijde-rij, ze werken allemaal met het bevleesde “Bel-gische varken”. Door de aanhoudende moeilijke marktsituatie stelt zich natuurlijk vandaag de vraag: halen we op deze manier het maximale uit de verschillende markten of marktsegmen-ten? Kunnen we onze onderhandelingspositie in deze markten versterken, door ons product-beleid bij te sturen?

Bovendien gebeurt vandaag het “pro-ductmanagement” van de sector vooral in de slachthuizen. Met weinig doorstroming naar of input van de producenten. Er is geen regisseur in de keten die dit proces coördineert.


36


Wat is de visie van de X100?Binnen de X100 is men het er over eens dat we vanuit een aanbodgerichte sector naar een meer marktgerichte sector moeten evolueren, willen we de positie van de Belgische varkens-sector zowel op de binnenlandse als buiten-landse markt duurzaam verankeren.

Hiervoor is het essentieel dat we een mechanisme installeren waarbij enerzijds de ontwikkeling en productie van nieuwe pro-ducten (producenten) en anderzijds de eisen van afnemers, verwerkers en uiteindelijk de consument beter afgestemd zijn op elkaar. We moeten met andere woorden de business case en het product tegelijk ontwikkelen. Het heeft geen zin producten te ontwikkelen zonder dat we die baseren op consumenteninzichten of zonder dat we daar een marketingstrategie bij ontwikkelen. We moeten de verbinding tussen onderzoek en ondernemer structureel instal-leren in onze sector.

De X100 vindt bovendien dat we, door te differentiëren in producten en productie-methodes, een gerichter antwoord kunnen bieden aan de behoeften van de verschillen-de marktsegmenten, waarin we opereren. We zullen op een creatieve en dynamische manier, nieuwe producten moeten creëren en onze markten gedifferentieerd aanpakken. Dit vraagt een andere dynamiek van alle schakels in de keten. We zullen niet enkel de dagelijkse behoeften aan varkensvlees dekken, maar wil-len actief behoeften creëren. Het vraagt aan alle actoren in de keten intens overleg en in-zicht over wat er zich in de andere schakels van de keten afspeelt. De Duitse versnijderij stelt andere voorwaarden op gebied van uitsnijren-dement dan een Belgische slager. Een Belgische retailer vindt voedselveiligheid en uniformiteit dan weer zeer belangrijk.

Binnen de X100 sessies werd opgeroe-pen tot de creatie van verschillende types var-kensvlees. Zo zijn er zijn ideeën gelanceerd naar een type exportvarken, waarmee we morgen de concurrentie kunnen aangaan met ande-re exporterende landen. We ontwikkelen een kwaliteitsvol “weekvarken” voor de dagelijkse consumptie op onze binnenlandse markten en een “weekendvarken” als culinair nicheproduct. Dat laatste onderscheidt zich op gebied van smaakbeleving en/of verhaal.De X100 is er ook van overtuigd dat het con-currentievermogen, het kennisniveau en het ondernemerschap van de Belgische varkenssec-tor toelaat om deze gedifferentieerde, markt-gerichte werking te kunnen organiseren en zo een sterke unieke marktpositie uit te bouwen.

De X100 vindt bovendien dat we, door te differentiëren in producten en productiemethodes, een gerichter antwoord kunnen bieden aan de behoeften van de verschillende marktsegmenten

37


De belangrijkste voorstellen van de X100

• We moeten eindproducten ontwikkelen die “gevraagd” zijn of die een nieuwe behoefte creëren.

• We pleiten voor een versterkt “PCVarkens+” (Praktijk Centrum Varkens) waarin research (ILVO, PVL …), productie, verwerking en af-zet samen een product(ontwikkelings)beleid voeren. Dus net zoals bij de productie en ver-markting pleiten we ook bij de ontwikkeling van nieuwe producten voor een geïntegreer-de en gecoördineerde aanpak. Dat moet op termijn leiden tot een gemeenschappelijk programmamanagement voor alle aangeslo-ten actoren. Enkel op deze manier kunnen we aan de hand van een coherent (en tegelijk divers!) productbeleid, een stevigere positie verwerven.

• Daarnaast blijft natuurlijk ook het individu-ele (concurrentiële) ondernemerschap een bron van innovatie. Dat is iets was de X100 uiteraard toejuicht. Als we hier echter sub-stantiële business cases van willen maken die ons land op de kaart zetten en waarmee volumes kunnen gerealiseerd worden op buitenlandse markten, wordt samenwerking ook daar al snel een noodzaak.

• Ook beroepsorganisaties en producentenor-ganisaties moeten een actieve rol spelen in het productbeleid van de hele sector.

• We moeten de mogelijkheid creëren om deze nieuwe producten in bestaande en nieuwe markten af te toetsen en bij te sturen (vroe-ge feedback vanuit de markt).

2.7 Organisatie van de export

Het belang van export van varkensvlees

De eindproductiewaarde van de Vlaamse landen tuinbouw in 2015 was goed voor 5,481 mil-jard euro. 60 % van de productiewaarde is afkomstig uit de veeteelt met op kop de var-kenshouderij. Ze is dan ook goed voor meer dan een kwart van de totale eindproductiewaarde of 1,460 miljard euro.

De gehele dierlijke productie zorgt voor een positieve export balans van 1,945 miljard euro. De uitvoer van varkensvlees vertegen-woordigt 1,160 miljard euro of 56 % van de tota-le uitvoerwaarde van dierlijke producten. Mede hierdoor is het Belgische handelsoverschot het derde grootste overschot van alle EU-lidstaten. Concreet betekent dit voor varkensvlees dat van de totale productie meer dan 70 % geëx-porteerd wordt.

Het thuisverbruik van vers vlees (zonder gehakt) is in Vlaanderen de laatste 8 jaar met 16 % gedaald.

De gehele landbouwsector is goed voor een tewerkstelling van 147 400 mensen en ge-nereert een netto toegevoegde waarde van 8,393 miljard euro. Toeleveranciers en dienst-verleners leveren goederen en diensten voor een waarde van 4,121 miljard euro (de zgn. in-termediaire consumptie) waarvan 2,144 miljard euro aan veevoeders wordt toegeschreven.

Dit alles onderstreept het belang van goede en doordachte exportstrategieën voor het Vlaamse varkensvlees.

De Vlaamse varkenssector wordt dus gekenmerkt door een hoge exportgerichtheid. De hoge zelfvoorzieningsgraad maakt van de export een fundamentele pijler van de Vlaam-se varkenssector. Echter, de Ruslandcrisis heeft recent aangetoond hoe kwetsbaar de sector is, als de focus te sterk ligt op één of enkele ex-portmarkten. Bovendien hoort men al te vaak van experten en stakeholders dat Vlaanderen de toegevoegde waarde weggeeft aan derde landen die deze vervolgens ten gelde maken op hun exportmarkten. Dit is een fundamen-teel aspect dat moet worden verbeterd om de miserabele economische situatie om te buigen. Het nieuwe exportsysteem moet dus verder gaan dan alleen het zoeken naar nieuwe mark-ten om de overschotten te dumpen: het moet de Vlaamse sector ondersteunen in het ver-zilveren van de toegevoegde waarde van het Vlaamse varkensvlees. Deze visietekst presen-teert hoe de X100 de export van varkenspro-ducten wil verbeteren en verduurzamen.

We moeten de verbinding tussen onderzoek en ondernemer structureel installeren in onze sector.

38


Wat is de visie van de X100?De stakeholders op de X100 zijn ervan over-tuigd dat een tabula rasa niet aan de orde is, maar dat de bestaande structuren versterkt en/of verbeterd moeten worden. Bijgaande fi-guur geeft de visie weer van de werkgroep “Ex-port” tijdens de laatste sessie van de X100. In essentie ging de X100 op zoek naar de coördi-natiemechanismen, naar de regisseur voor het export- verhaal. In bijgevoegde figuur is duide-lijk dat de taskforce en de BO een essentiële rol hebben in het geheel.

Het nieuwe exportsysteem moet dus verder gaan dan alleen het zoeken naar nieuwe markten om de overschotten te dumpen: het moet de Vlaamse sector ondersteunen in het verzilveren van de toegevoegde waarde van het Vlaamse varkensvlees.

Figuur 6: het Vlaamse varkensexportsysteem van de toekomst

Brancheorganisatie

Overlegorgaan voor:

1. Horizontale en verticale samenwerking

2. Maken van strategische keuzes

Data

Dataorganisatie

Taskforce

Marktexploratie

Export markten

MarktstrategieInform

atiedeling

Marktexploratie / markt informatie

Data input

Data do

orstr

oom

39


Wat zijn de voorstellen van de X100?

De X100 pleit voor de oprichting van een “Taskforce voor marktexploratie” binnen de schoot van de overheid

Deze taskforce moet marktinformatie verzamelen. Actief kijken waar ter wereld (po-tentiële) klanten wachten op het Vlaamse var-kensvlees en kijken waar de Vlaamse productie moet bijgestuurd worden om (nog) beter op de wensen van deze klanten in te spelen. Boven-dien moet deze taskforce ook een ambassa-deursrol op zich nemen om mee de marketing van het Vlaamse varken op de (wereld)markt te ondersteunen. Op deze manier zouden de strenge (boven)wettelijke eisen, die gesteld worden aan de productie en momenteel wor-den ervaren als een concurrentieel nadeel, als ultiem verkoopargument kunnen worden ge-bruikt.

Deze taskforce kan verder worden uit-gebreid en versterkt op basis van de bestaande

structuren. De stakeholders van de X100 zagen hierin rollen weggelegd voor VLAM en hun Bel-gian Meat Office (BMO) voor de coördinatie van de exportpromotie, maar ook voor het FAVV. Deelname van het FAVV aan de taskforce kan bijvoorbeeld de veiligheid en traceerbaarheid van het product in de verf zetten en als troef uitspelen. De taskforce moet gericht zijn op het snel en efficiënt verzamelen, verwerken en toegankelijk maken van de marktinfor-matie zodat de sector ermee aan de slag kan gaan.

De X100 pleit vervolgens voor snelle en efficiënte doorstroming van die exportmarktinformatieDe verzamelde marktinformatie is maar waar-devol als ze snel en concreet kan doorstromen naar de producenten om het juiste varken in de juiste aantallen op het juiste moment te produ-ceren en bij de juiste klant af te leveren. Voor een goede werking is het belangrijk dat de tas-kforce een centraal aanspreekpunt heeft in de sector om efficiënt informatie mee uit te wis-selen.

De X100 pleit daarom voor de brancheorganisatie als spil in het geheelDe basis voor de succesvolle werking van het “nieuwe” exportsysteem is een centrale bran-cheorganisatie met producenten, slachthuizen en uitsnijderijen. Voor de BO zal de taskforce fungeren als het centrale aanspreekpunt. De taskforce moet ervoor zorgen dat de BO de nodige informatie krijgt, zodat er door de le-den van de BO gecoördineerd kan gereageerd worden op de marktinformatie. Met een ge-paste horizontale samenwerking op niveau van de slachthuizen en uitsnijderijen kunnen zo de juiste types varkens en volumes verzameld worden om de verschillende exportmarkten te bedienen.

Het is dus uitermate belangrijk dat de Vlaamse sector niet langer in gespreide slagor-de de wereldmarkt opgaat, maar de krachten bundelt. Hier zitten namelijk tal van voordelen aan verbonden. Ten eerste kunnen de kosten verlaagd worden. De marktinformatie moet im-mers maar één keer worden ingewonnen. Ten tweede kan een (nieuwe) exportmarkt sneller en beter veroverd en bediend worden omdat de volumes beter gegarandeerd kunnen worden. Dat alles zal ervoor zorgen dat de afzet beter is, zowel het juiste product als de juiste volumes (matching vraag en aanbod).

Niet alleen bij de slachthuizen en uitsnij-derijen komt horizontale samenwerking de ex-portmarktwerking ten goede. Ook bij de produ-centen zouden groeperingen van producenten die zich richten op een bepaald type varken en/of productiemethode de werking van het sys-teem kunnen verbeteren. Deze producentenor-ganisaties (PO) kunnen dan vlot bereikt worden om orders voor bepaalde exportmarkten in te lossen.

De taskforce moet gericht zijn op het snel en efficiënt verzamelen, verwerken en toegankelijk maken van de marktinformatie zodat de sector ermee aan de slag kan gaan.

40


Kansen en bedreigingenHet nieuwe systeem staat of valt met samen-werking: horizontaal op twee verschillende ni-veaus in de sector (slachthuizen en producen-ten), maar ook verticaal. Deze samenwerking op gang brengen, zal waarschijnlijk de grootste uitdaging vormen bij deze transitie. Hierin kan de overheid als neutrale persoon een regisse-rende rol opnemen om de benodigde structu-ren uit te bouwen.

Nieuwe exportmarkten brengen ook onzekerheden met zich mee. Het is belangrijk dat exporterende partijen zich kunnen indek-ken tegen mogelijke exportrisico’s. Hier zouden vanuit de overheid exportverzekeringen kun-nen worden opgesteld om exporteurs te stimu-leren.

Nieuwe structuren uitbouwen of be-staande versterken, kost geld. Bovendien zal de economische return ook niet instant volgen, maar enige tijd op zich laten wachten. Daarom is een kritiek aandachtpunt de initiële financie-ring van het systeem. De stakeholders waren overtuigd dat na verloop van tijd het systeem zichzelf in stand houdt. Hiervoor moeten dan vanuit de centrale brancheorganisatie middelen gereserveerd worden om de taskforce structu-

reel te laten werken om nieuwe exportmarktin-formatie te verzamelen.

Doel van dit alles is te evolueren naar een vraaggerichte en vraaggestuurde varkens-vleesmarkt. Hiervoor zal de varkenshouderij moeten afstappen van het pushmodel waarin vlees geproduceerd wordt om er vervolgens een markt voor te zoeken. We moeten naar een vraagmodel waarin een product of dienst gecreëerd wordt op basis van consumentenei-sen aangaande varkensvlees. In hoofdstuk 2.5 en 2.6 in de roadmap zijn de voorstellen samen-gevat rond productdifferentiatie en marktge-richtheid.

Zo wordt er voorgesteld om sommige van onze concurrentiële nadelen als sterkte uit te spelen. We denken hierbij aan dierenwelzijn, voedselveiligheid, antibioticagebruik, volksge-zondheid, milieuparameters en duurzaamheid.

42

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – Kritische enablers voor deze sectortransformatie

C. Kritische enablers voor deze sectortransformatie

2.8 Herstel van het imago van de sector

Tijdens de X100 hoorden we al snel van ver-schillende werkgroepen dezelfde geluiden: de sector slaagt erin om een hoogwaardig pro-duct af te leveren, volgens de strengste nor-men, maar vergeet dit aan de consument te vertellen.

Openheid vanuit de sector, begrip vanuit de maatschappij, steun vanuit de overheid

De producenten worden overspoeld met aller-lei eisen en maatregelen. Die verwachtingen komen zowel van de overheid (die met regelge-ving het algemene belang veilig moet stellen), als lokaal in hun buurt, als van de afnemers ver-derop in de keten (lastenboeken). Op zich is dat een gunstige evolutie. Voorschriften en regels dienen om het delicate evenwicht tussen een binnenlandse voedselproductie enerzijds en milieu, voedselveiligheid en dierenwelzijn an-derzijds te bewaren. Daarmee stellen zich een aantal problemen.

Hoe de X100 dit aanvoelt• Er wordt immers bijna uitsluitend over de

sector in termen van problemen gesproken. In combinatie met de aanhoudende ver-strenging van normen, gaat de consument kennelijk twijfelen aan ons product.

• De inspanningen die de producenten leveren zijn groot. Daardoor zijn we voorlopers op veel vlakken. Tot zover het goede nieuws. Wanneer echter de normale economische marges niet meer gerealiseerd worden, be-tekenen zij op economisch vlak een ernstig concurrentieel nadeel. De producenten in Vlaanderen ervaren dit in deze open Europe-se (en globale) markt als oneerlijke concur-rentie, aangezien buitenlandse producenten niet met dezelfde regeldruk geconfronteerd worden.

• Die (grote) inspanningen inzake gezondheid, milieu etc. worden niet gewaardeerd:

• niet op sociaal/maatschappelijk vlak: de producenten voelen de maatschappelijke goedkeuring van deze inspanningen niet. Dit weegt zwaar op

de producenten. Pijnlijk is bovendien dat sommige vooraanstaande actoren uit het maatschappelijke veld hieraan meedoen (o.a. pers, politici …)

• ook commercieel worden deze inspanningen niet gevaloriseerd. Ze kunnen niet te gelde worden gemaakt. Een nieuwe eis wordt binnen de kortste keren de standaard in het lastenboek van de afnemer, zonder dat hier nog een meerprijs tegenover staat.

• Er lijkt bovendien geen einde te komen aan de stroom maatregelen die de productie moeilijker en duurder maken. Wanneer is uitstekend ook goed genoeg? Wanneer gaat ook de overheid actief communiceren aan de eindgebruiker dat ons voedselsysteem bij de veiligste ter wereld is?

• Dat imagoprobleem stelt zich trouwens niet enkel op de binnenlandse markt. Ook inter-nationaal is het zaak om onze sector als een performante en betrouwbare voedingssec-tor te promoten.

• Producenten worden soms ook in hun eigen buurt met lastige belangenconflicten gecon-fronteerd. Lokale belangenconflicten leiden soms tot lange en dure juridische geschillen. Producenten leveren steeds meer inspan-ningen om hun buren op een proactieve en transparante manier bij hun bedrijf te be-trekken.

De sector slaagt erin om een hoogwaardig product af te leveren, volgens de strengste normen, maar vergeet dit aan de consument te vertellen.

43


Wat is de visie van de X100?• Wij geloven dat de burger steeds meer be-

lang hecht aan kwaliteitsvol voedsel en een evenwichtig dieet. Vers vlees is daar, ook in de toekomst, een essentieel onderdeel van.

• Het is aan de sector om het positief verhaal van ons varken beter te brengen. We werken dag en nacht om een kwaliteitsproduct te le-veren dat aan de strengste normen voldoet, maar we vergeten het aan de consument te vertellen.

• Vergeleken met andere landen behoort onze vleesindustrie tot een van de beste ter we-reld. De spelers in deze sector voldoen aan de strengste normen. De regels en controles werden door toedoen van de dioxinecrisis en later nog in het belang van ons milieu extra aangeschroefd. Terecht. Als we deze verge-lijken met bedrijven in het buitenland kun-

nen we zeggen dat ons product, ons Belgisch varken niet alleen tot een van de beste mag worden gerekend, maar dat onze varkenste-lers ook op ecologisch vlak sterk presteren.

• Niettemin, horen we de maatschappelijke kritiek. We trekken ons dat aan. We snap-pen dat het een verhaal is van balanceren tussen verschillende visies en belangen. We zijn niet tegen de tendens van vergroening en verduurzaming van consumentengedrag en industrie. Niet iedereen hoeft de produc-tie en consumptie van dierlijke producten te ondersteunen. Maar de balans is wat de sec-tor betreft, niet meer in balans. Het is bon ton om wetenschappelijke studies over de effecten van rood vlees op de gezondheid foutief te verengen tot één oneliner. Dat is dodelijk voor onze sector en triest, omdat de conclusies meestal niet correct worden weergegeven.

• We blijven continue verbeteringen ontwik-kelen en implementeren: niet alleen produc-tietechnisch, maar evenzeer op het vlak van milieu, voedselveiligheid en dierenwelzijn. We beschouwen ook deze laatste als een concurrentieel voordeel op termijn. We ver-wachten immers een harmonisatie van de eisen in de globale markt. Deze kennis is bo-vendien een wezenlijk fundament van onze sector.

• We willen ons verhaal brengen zoals het is. We willen zoeken naar manieren om de maatschappij inzicht te geven in de realiteit van de varkenshouderij. De X100 pleit voor de sector als een glazen (open) huis, waarin de maatschappij kan binnenkijken. We willen weer bruggen slaan.

• We willen zowel maatschappelijk als com-mercieel gewaardeerd worden voor de in-vesteringen die we hierbij doen.

• We streven ernaar dat een stukje varkens-vlees opnieuw helemaal en wat ons betreft, terecht bij een evenwichtig dieet hoort.

• We moeten ons verhaal zowel in ons eigen land als in onze exportlanden actief uitdra-gen.

• We geloven dat de overheid een belangrijke partner is om de belangen van de varkens-houderij mee in de balans te leggen. Vandaag ervaren we dat de overheid het lastig vindt om de vleessector publiek te verdedigen.

• Ook naar pers en onderwijs (zie verder) wil-len we een oproep doen om het verhaal van de binnenlandse vleesproductie op een ob-jectieve manier te duiden.

We willen ons verhaal brengen zoals het is.

De X100 pleit voor de sector als een glazen (open) huis.

44


Wat stelt de X100 voor?• Het is essentieel dat het imago van onze sec-

tor wordt opgewaardeerd. Zowel in binnen- als buitenland. Het weegt niet alleen op het consumentenvertrouwen, het weegt ook op de moraal van onze producenten. Onze sec-tor kan niet bloeien met het huidige beeld in de hoofden. Wat imagovorming betreft, hebben de partners die zich op het milieu focusten beter werk geleverd dan wij. Wat ons betreft is het tijd om dit beeld weer aan te vullen.

• Op basis van de kwaliteiten van onze sec-tor willen we een eerlijke communicatie- en marketingstrategie opzetten. Dat is een langlopend en duur proces. Maar we geloven dat het de gezamenlijke investering waard is. Het feit dat recent nog verschillende re-tailpartners promotiespots op de nationale radio hebben gebruikt om de kwaliteit en oorsprong van ons Belgisch varken te pro-moten, sterkt ons in onze overtuiging.

• Uiteraard moet de varkenssector instaan voor haar eigen communicatie. Maar omdat een groot deel van de maatregelen en bijbe-horende communicatie vanuit de overheden gebeurt, vinden we het gewettigd dat we van diezelfde overheid steun mogen ver-wachten om het verhaal ook volledig en ob-jectief te brengen. Dat is geen verhaal tégen iets of iemand. Met respect voor mens, dier en milieu blijven we trots op wat we pro-duceren. We vragen daarbij niet alleen een overlevingspakket, maar willen sterker in-zetten op een duurzame samenwerking. De middelen die vanuit de provincie Limburg in de X100 (toekomst voor de varkenshoude-rij) werden geïnvesteerd zijn daar een goed voorbeeld van. Hetzelfde geldt voor de G30 die dit jaar door de minister van Landbouw werd georganiseerd.

• We vragen van de overheid ook dat de eco-nomische gevolgen van beleidsbeslissingen vooraf worden afgewogen. De sector leidt onder eenzijdige of ongecoördineerde maat-regelen.

• We moeten ons kwaliteitsproduct onder-scheiden van wat in de markt een standaar-dexportvarken wordt genoemd. Hiervoor moeten de sectoren samen inspanningen leveren.

• Het is heel belangrijk dat de opbrengsten van deze extra investering ook doorstromen naar de producent.

2.9 Adequate financiering

Landbouw is reeds lang geëvolueerd van “boe-ren” naar “agrarisch ondernemen”. Dit veron-derstelt dat de ondernemer naast het land-bouwkundige aspect ook voldoende op de hoogte is van onder meer het financiële beheer van zijn bedrijf.

Daarom is het belangrijk dat de onder-nemer in de varkenssector goed weet op wel-ke criteria een bank of financier of leverancier zich baseert om krediet te verlenen. Toelichting hierbij vind je in het kader.

Dat is geen verhaal tégen iets of iemand. Met respect voor mens, dier en milieu blijven we trots op wat we produceren.

45


Wat is de visie van de X100?

Flexibele financieringsvormenUit de verschillende sessies en gesprekken blijkt dat de ondernemer zoveel mogelijk aandringt op flexibele kredieten die het mogelijk maken om meer kapitaal terug te betalen in goede tij-den en minder in ongunstige tijden.

Hier hebben de banken de plicht om de investeerder op een correcte manier in te lich-

ten en de juiste kredietvorm aan te bieden. Er moet een onderscheid gemaakt worden tus-sen afschrijfbare investeringen (bv. stallen) en niet-afschrijfbare investeringen (grond) en be-drijfskapitaal.

Investeringen die afgeschreven worden op bv. 20 jaar moeten ook op 20 jaar afbetaald worden, maar de mogelijkheid moet bestaan om binnen deze periode flexibel kapitaal af te lossen.

Intermezzo: Financiële criteriaDe bank zal zich eerst rekenschap geven van de onder-nemerskwaliteiten en de managementcapaciteiten van de kredietaanvrager.• Kan de man of vrouw een modern varkensbedrijf leiden in

alle domeinen die hieraan verbonden zijn? Hier wordt niet alleen gekeken naar technische resultaten, maar ook naar financieel inzicht, algemeen management, onderhande-lingscapaciteiten, marktkennis. Wat kan hij verbeteren? Wat zijn de bedreigingen op en rond zijn bedrijf? Welke zijn de opportuniteiten? Kan hij een meerwaarde creëren via een niche, via thuisverkoop, via andere kanalen?

• Persoonlijkheid en zelfbewustzijn: wie is de ondernemer? Wat zijn sterke punten? Hoe kijkt hij naar zijn onderne-ming en de risico’s daarmee verbonden?

Financiële criteria• Rendabiliteit: is mijn bedrijf of het project rendabel? Ge-

nereert de onderneming voldoende operationele cashflow om zijn langetermijn- en kortetermijnschulden terug te betalen? Hoe hoog zijn de afschrijvingen?

• Solvabiliteit: is er voldoende eigen vermogen? Is er vol-doende eigen inbreng? Zijn de waarborgen toereikend?

• Liquiditeit: beschikt het bedrijf over voldoende liquide middelen (beschikbare middelen op rekening of kasgeld) om de kortetermijnverplichtingen (leveranciers en korte-termijnschulden en kredieten) te betalen?

Op basis van o.a. deze gegevens maakt een kredietverlener een rating op die mee de voorwaarden bepaalt of en aan wel-ke voorwaarden een krediet wordt toegekend.De ondernemer die een bank wil overtuigen van zijn kwali-teiten houdt zijn technische resultaten goed bij en legt jaar-lijks een bedrijfsboekhouding op tafel, eventueel vergezeld van een cashplanning voor de volgende 6 maanden. Bedrij-ven onder vennootschapsvorm leggen ieder jaar een balans en resultaatrekening neer die de basis zal zijn voor verdere kredietverlening of kredietbeoordeling.Wanneer een onderneming een belangrijke investering wil uitvoeren is een degelijk investeringsplan een noodzaak. Dit is een plan waarin op basis van realistische uitgangspunten de inkomsten geraamd worden en alle mogelijke uitgaven voorzien worden, inclusief het nodige bedrijfskapitaal. Dit

laatste is een post die dikwijls over het hoofd gezien wordt, maar die een belangrijk element is om een verantwoorde in-vestering en dito financiering aan te gaan.De economische levensduur en afschrijvingsperiode van de geplande investering moet onderzocht worden en op basis daarvan moeten de banken de juiste kredietvormen aanbie-den.

• Een klassiek investeringskrediet is een langetermijnkre-diet met vaste kapitaalsaflossingen tegen een vaste of variabele rentevoet.

• Een roll-overkrediet of wentelkrediet is een investerings-krediet op lange termijn gefinancierd via kortetermijn-voorschotten en gekoppeld aan de kortetermijnrente.

• Een kredietlijn voor bedrijfskapitaal is een permanente kredietlijn die het bedrijf kan opnemen in diverse voor-schotten en kan afbouwen naargelang de liquiditeitsposi-tie van de onderneming.

• Een straight-loan is een kredietlijn die kan opgenomen worden voor zowel investeringen als bedrijfskapitaal, ge-koppeld aan de kortetermijnrente (Euribor) en die vrij kan terugbetaald worden volgens de financiële mogelijkheden van de onderneming.

• Een overbruggingskrediet is een kortetermijnkrediet dat aangegaan wordt in afwachting van bepaalde zekere in-komsten (bv. verkoop van een onroerend goed).

• Een kaskrediet is een kredietlijn verbonden aan de zicht-rekening om tijdelijke en kortstondige liquiditeitstekor-ten op te vangen.

• Via de win-winlening kunnen bedrijven onder bepaalde voorwaarden geld lenen bij familie en vrienden en dit op een fiscaal gunstige manier.

• Via crowdfunding kunnen ondernemingen geld ophalen bij het grote publiek of hun klanten.

• Risicokapitaalverschaffers kunnen onder bepaalde voor-waarden participeren in bedrijven met een goede en transparante structuur en organisatie.

• Business-angels zijn (ex-) ondernemers die jonge of star-tende bedrijven deels willen financieren en/of ondersteu-nen met hun managementervaring en netwerk.

46


De X100 doet een oproep om hier te zoeken naar creatieve oplossingen. Zo kan een combinatie worden overwogen van bv. klassie-ke investeringskredieten naast roll-overkredie-ten, kredietlijnen voor bedrijfskapitaal, straight loans, overbruggingskredieten, kaskredieten, win-winlening, crowdfunding, risicokapitaal-verschaffers, business-angels, etc. (zie toelich-ting in kader).

Uit bovenvermelde opsomming blijkt dat het mogelijk is om flexibiliteit in te bouwen. Niet alle kredietvormen zijn van toepassing voor elke sector of bedrijf, maar via maatwerk moet het bedrijf zoeken naar de beste oplos-sing voor haar specifieke situatie.

Het spreekt voor zich dat de onderne-mer en bankier/financier zich hierbij baseren op een transparante boekhouding of goed onder-bouwd bedrijfsplan dat rekening houdt met alle mogelijke uitgaven.

Enig financieel inzicht en een basisken-nis van een balans en resultaatrekening zijn een meerwaarde voor de ondernemer.

Flexibiliteit in aflossing van kredieten veronderstelt ook een zelfdiscipline van de ondernemer in de keuze, aanwending en terug-betaling van het krediet.

Een correct en transparant beeld van de onderneming is een voorwaarde voor een ge-zond financieel beleid. Hier vraagt de X100 ook een transparant beleid van de veevoederleve-ranciers die dikwijls een belangrijke financier zijn van bedrijven met liquiditeitsproblemen. Openstaande facturen zijn ook schulden die moeten terugbetaald worden.

Aandacht voor de volgende generatieDe overdracht van de onderneming naar de jongere generatie vraagt onze bijzondere aan-dacht. Heel wat bedrijven hebben geen interne opvolger, andere zijn dermate groot geworden dat de overname niet zo eenvoudig is, zeker niet als er verscheidene kinderen in het eige-naarsgezin zijn.

De voorbereiding van deze genera-tiewissel via juiste structuren, aangepaste vennootschapsvormen, een goed opgezette successieplanning en een helder inzicht in de cijfers van de onderneming zijn een minimale voorwaarde voor een geslaagde overgang. De begeleiding van zowel de overlater als de over-nemer zou mede door onafhankelijke adviseurs moeten gebeuren.

Wij doen ook een bijzondere oproep naar de banksector om de jonge ondernemers in de sector op de best mogelijke manier te onder-steunen. Het spreekt voor zich dat zij meest-al geen grote financiële buffers hebben, geen grote eigen inbreng kunnen doen, geen extra waarborgen kunnen voorleggen maar toch ver-dienen de jonge bedrijven die goed opgeleid, geleid en begeleid worden de nodige steun om de toekomst van onze varkenssector te vrij-waren.

Proactieve risicobeheersingKredietverlening is natuurlijk gekoppeld aan het evalueren van risico’s en dus ook aan het indekken van risico’s. Een goede ondernemer probeert, afhankelijk van zijn financiële situa-tie, een aantal risico’s af te dekken.

Eén vorm van risico-indekking is het afsluiten van verzekeringen tegen bv. brand of verstikking van dieren. Een andere manier is het afsluiten van contracten (looncontract, prijsgarantiecontract, leveringscontracten, rechtstreekse verkoop, …). Een derde vorm kan het afsluiten van termijncontracten zijn indien hiervoor de nodige instrumenten voorhanden zijn (liquide termijnmarkten).

Het verdelen van de risico’s over de vol-ledige keten zodat ook de producent van big-gen of vleesvarkens een leefbaar inkomen kan genereren is een cruciaal aspect van het ke-tenoverleg tussen de verschillende schakels in de verticale keten.

Toch verdienen de jonge bedrijven die goed opgeleid, geleid en begeleid worden de nodige steun om de toekomst van onze varkenssector te vrijwaren.

47


Wat zijn de voorstellen van de X100?Uit de gesprekken in de werkgroep financiering kunnen wij volgende actiepunten naar voor schuiven.• De X100 vraagt naast de technische en land-

bouwkundige opleiding van varkenshouders ook een bedrijfseconomische opleiding. Dit houdt o.a. een opleiding in van ondernemers in het lezen van een balans en resultaatreke-ning. Dit is een noodzaak voor een gezond financieel beheer van een onderneming.

• Hoe lees ik een balans? Hoe bereken ik m’n cashflow? Wat zijn afschrijvingen?

• Wat zijn variabele kosten? Wat zijn vaste kosten?

• Hoe evolueert de markt? Wat is marktge-richt produceren? Wat wil de consument?

• Met welke parameters houdt een bank of le-verancier rekening?

• De X100 pleit voor een eerlijk en correct ad-vies bij de overname van een bedrijf of bij het opstellen van investeringsplannen door onafhankelijke adviseurs en erfbetreders. Ondernemers moeten een beroep kunnen doen op adviseurs die geen direct commerci-ele belangen hebben bij een bepaalde inves-tering.

• De X100 vraagt een transparante en correc-te adviesverlening van de financiële sector bij de financiering van varkensbedrijven. De banken hebben een zorgplicht bij het afslui-ten van kredieten en moeten hun klanten wijzen op de voor- en nadelen van bepaalde investeringen en kredietvormen.

• De X100 vraagt flexibele kredietvormen die het toelaten om in “goede tijden” meer ka-pitaal en in “minder goede tijden“ minder ka-pitaal terug te betalen.

• De ondernemer moet naast de klassieke in-vesteringskredieten ook kunnen gebruikma-ken van andere kredietvormen die hem toe-laten meer of minder kapitaal af te lossen naargelang de financiële mogelijkheden van zijn bedrijf.

• Hoe kan ik in de loop van het verhaal even-tueel bijsturen? Heb ik als ondernemer een plan B?

• De X100 vraagt extra steun (en begeleiding) voor goed opgeleide jonge ondernemers die op basis van een verantwoorde overname of een goed onderbouwd investeringsplan wil-len starten in de varkenssector. De sector vraagt hier de nodige steun van de overheid (subsidies en waarborgen) en de financiële

sector om deze jongeren toch de kans te ge-ven om een bedrijf over te nemen of investe-ringen te kunnen realiseren.

• Een goede voorbereiding van een overname of investering is het fundament voor het zetten van een verantwoorde stap.

• De leeftijd van heel wat bedrijfsleiders is plus 55 jaar. De sector heeft nood aan jong bloed. Jonge ondernemers hebben niet altijd de financiële buffer die banken vragen.

• De X100 pleit voor een zo goed mogelijke risico-indekking via verzekeringen, contrac-ten, termijncontracten en correcte afspra-ken in het ketenoverleg.

• Het is duidelijk dat de producent momenteel prijsnemer middenin de keten. Om de risico’s te spreiden zullen er transparante afspraken moeten gemaakt worden zodat ook de pro-ducent een aanvaardbare marge kan realise-ren.

• Hier zullen ook de PO en de BO een rol in moeten opnemen.

©PVL

48


2.10 Onderwijs en vorming

De plaats van landbouw in het huidige onderwijssysteem

Er zijn twee sporen in verband met “Landbouw” binnen het onderwijs. Enerzijds is er de plaats en imago van landbouw binnen het regulie-re onderwijs en daarnaast is er het specifieke landbouwonderwijs.

Wanneer er wordt toegespitst op het reguliere onderwijs dan merkt de X100 op dat landbouw een negatief imago heeft bij veel leerkrachten. Dit is toe te schrijven aan het gebrek aan kennis over landbouw bij de huidi-ge generatie leerkrachten. Er is door de land-bouwsector onvoldoende aandacht besteed aan de invloed van leerkrachten op leerlingen. De natuur/milieusector heeft daar wel op in-gezet en in de praktijk blijken hun argumenten vaak eenzijdig te worden overgenomen door leerkrachten.

Wanneer we specifiek naar het land-bouwonderwijs kijken dan merken we dat de landbouwspecialisatie vervaagt. Sinds enkele jaren is vanuit de overheid de keuze gemaakt om het landbouwonderwijs te verbreden. Deze verbreding werd noodzakelijk geacht om het dalend aantal leerlingen tegen te gaan. Deze verbreding heeft ervoor gezorgd dat er vandaag in de tweede graad middelbaar onderwijs niet langer over “Landbouwtechnieken”, maar over “Plant-dier-milieu” gesproken wordt. Deze bre-dere instroom zorgt ervoor dat het landbouw-onderwijs meer leerlingen van buiten de land-bouw aantrekt waardoor het moeilijker wordt om toekomstige landbouwers kwaliteitsvol én gespecialiseerd op te leiden.

De kernvraag luidt: hoe willen we in Vlaanderen nog een eigen, competente voed-selproductie garanderen als ons onderwijssys-teem de competenties en kennis in dat ver-band niet meer of onvoldoende ontwikkelt? Dat zou voor iedere sector een bedreigende of minstens onaantrekkelijke ontwikkeling zijn.

Visie van de X100 op de toekomst van het onderwijssysteem

De X100 vindt het van groot belang dat kinderen en jongeren in het regulier onderwijs objectief geïnformeerd worden over voedselproductie en de rol van de landbouw. Milieubescherming is een terecht aandachtspunt in het onderwijs. De landbouwsector werkt al veel jaren aan een

verkleining van de ecologische voetafdruk en een betere bescherming van het milieu. Het is echter niet aan leerkrachten om een eenzij-dig standpunt in te nemen in het milieudebat of om levenswijzen als vegetarisme of vega-nisme te promoten. De X100 meent dat deze problematiek voornamelijk veroorzaakt wordt vanuit onwetendheid. Leerkrachten zijn zich onvoldoende bewust van de voedselproductie in de 21ste eeuw. De X100 pleit er dan ook voor om naast milieubewustzijn ook “voedselbe-wustzijn” als eindterm voor leerkrachten in opleiding op te nemen. Op die manier krijgen leerkrachten in opleiding reeds een meervoudig perspectief in landbouw en milieu. Kennis over de verschillende schakels in de voedselketen is essentieel voor de volksgezondheid.

Naast de eindterm voor leerkrachten in opleiding is het eveneens belangrijk dat er ook op de reguliere school zelf initiatieven worden genomen om kennis van voedselproductie op te drijven in vakoverschrijdende eindtermen.

De X100 pleit er dan ook voor om naast milieubewustzijn ook “voedselbewustzijn” als eindterm voor leerkrachten in opleiding op te nemen.

©PVL

49


Wanneer op scholen acties worden gehouden in de vorm van vleesvrije dagen of vleesmati-ging zouden er evenzeer over bewustwording van voedselproductie activiteiten georgani-seerd moeten worden. Dit kan bijvoorbeeld via bedrijfsbezoeken zodat leerlingen een correct beeld krijgen van landbouw in de praktijk. Der-gelijke initiatieven zouden reeds moeten star-ten in de kleuter- en lagere school.

Specifiek voor het landbouwonderwijs is het belangrijk dat er terug voldoende speci-alisatiemogelijkheden komen en dat de huidige sterke punten behouden blijven. Door de recen-te verbreding van het middelbaar landbouwon-derwijs is het voor middelbare landbouwscho-len moeilijk om jonge landbouwers de juiste basis mee te geven om zelf een landbouwbe-drijf te starten. Ook hogere eisen inzake ma-nagementcapaciteiten voor agrarische bedrijfs-leiders zorgen ervoor dat leerlingen met enkel een middelbaar diploma vaak onvoldoende ge-wapend zijn om als bedrijfsleider aan de slag te kunnen.

We moeten dan ook beide categorieën blijven opleiden: bedrijfshelpers én bedrijfslei-ders. Het zal voor het middelbare landbouwon-derwijs in de toekomst dan ook vooral de taak worden om goede bedrijfshelpers op te leiden met een brede basis van allerhande technieken die in een landbouwbedrijf nuttig zijn. Binnen dat aanbod wordt best ook –op het juiste ni-veau– aan de economische aspecten van land-bouw aandacht geschonken.

De opleiding rond managementcapaci-teiten is een opdracht die door de hogescholen moet worden ingevuld. Het is echter belangrijk dat er voor hogescholen voldoende ruimte blijft om leerlingen sectorspecifiek op te lei-den. Er is een dalend aantal leerlingen in het landbouwonderwijs en ondanks die dalende trend moeten leerlingen de kans krijgen om een vakspecifieke opleiding te krijgen. Daarvoor wil de X100 een oproep lanceren zodat er voldoen-de geïnvesteerd wordt in de landbouwsector om jonge landbouwers de opleiding te geven die ze nodig hebben om in een zwaar en veel-zijdig beroep als agrarisch ondernemer te stap-pen.

Als we ook in de toekomst in Vlaanderen een eigen landbouwsector wensen, is een goe-de en specifieke opleiding van bedrijfshelpers en bedrijfsleiders een evidente voorwaarde. Er is geen enkele sector die zichzelf kan redden zonder geschoolde krachten.

Er is geen enkele sector die zichzelf kan redden zonder geschoolde krachten.

Het is echter belangrijk dat er voor hogescholen voldoende ruimte blijft om leerlingen sectorspecifiek op te leiden.

50


NavormingHet is essentieel dat de bedrijfsleider en zijn medewerkers ook na de schoolopleiding le-venslang blijven leren. Hiervoor is vandaag ook een uitgebreid en toegankelijk aanbod beschik-baar. Het probleem is echter de participatie. Hoe slechter het gaat in de sector, hoe hoger de druk op de bedrijven, hoe lager de participatie aan de navormingen. Er is de neiging om een-voudigweg harder te werken IN het bedrijf. Dat betekent dat er minder wordt gewerkt AAN het bedrijf. Dat is niet typisch voor de landbouw-sector. Een oproep om regelmatige bijscholing verplicht te stellen, gaat te ver voor de X100. Er is al een te hoge regeldruk. We richten dus als het ware een oproep aan onszelf om zeker in deze economisch moeilijke tijden ook naar buiten te treden en open te staan voor vernieu-wing en navorming.

2.11 Sanering

Sanering definiëren we hier als àlle maatregelen die maken dat de producenten van een structu-reel verlieslatende naar een winstgevende situ-atie kunnen evolueren.

Van in het begin van het roadmapproces, bleek dat er heel wat onduidelijkheid bestaat over de financiële toestand van individuele pro-ductiebedrijven. De cijfers over noodlijdende bedrijven die rondgaan in de sector variëren sterk: van 10 tot 90 %. Het gaat dan voorname-lijk om schulden bij banken en om voederschul-den. Op macroniveau (over de hele keten) is de sector van het varkensvlees in ons land niet per saldo noodlijdend. Vandaar dat de verliezen van de producenten (voorlopig) elders in de keten worden gebufferd. Kredieten, openstaande schulden en integratie met de veevoederleve-ranciers zijn in ons land veelgebruikte metho-den om de keten draaiend te houden. Essentieel is dat producenten vanuit trots en schaamte hierover maar heel moeilijk in gesprek (durven) gaan. “Boeren op een Kruispunt” verricht op dit vlak goed werk. Maar velen blijven verstoken van adequate, onafhankelijke hulp of advies. We kunnen stellen dat we met de X100 ook dit pijnlijk onderdeel van de sector bespreekbaar hebben helpen maken. Alleen dat al was voor velen een troost.

De vraag die we moeten beantwoorden is: hoe ga je om met noodlijdende bedrijven als je een sector waarin overproductie is, wilt klaarmaken voor een competitieve toekomst? Deze vraag is deels een politieke (filosofische) vraag. Het hangt namelijk af van hoe je naar economie kijkt en naar de positie van een indi-viduele ondernemer hierin, de rol van de over-heid etc. Niettemin hebben we de discussie gevoerd.Uit de X100 kunnen we zeggen dat volgende geluiden het vaakst werden gehoord.• De financiële problemen bij de producen-

ten zijn veelvoorkomend en ernstig op het niveau van veel individuele bedrijven. Som-migen hebben het gevoel dat de problemen door beleidsmakers worden onderschat. Deze problemen zijn niet alleen financieel en commercieel, ze hebben ook een niet te onderschatten psychologische en sociale weerslag. Het welzijn van de boer en zijn fa-milie is vandaag in veel productiebedrijven in gevaar. Er wordt regelmatig verwezen naar wanhoopsdaden onder varkensboeren.

51


• De buffering door uitstel van betaling en integratie door de meelfabrikanten biedt slechts een (weliswaar welkome) korteter-mijnoplossing. Het is vanuit het standpunt van de producenten echter niet duurzaam. Voor een openstaande schuld van 1 jaar (geen uitzondering), moet je wellicht 7-8 jaar wer-ken, om die überhaupt ooit afbetaald te krij-gen. En dan moet de rendabiliteit eerst weer omhoog. Bovendien is dat model niet wense-lijk op langere termijn. De meeste producen-ten streven nog altijd naar een zakenmodel waarin ze als vrije boer kunnen ondernemen (zij het in de toekomst met een betere vorm van horizontale en verticale samenwerking).

• Kosten die de facto verbonden zijn aan een sanering van een bedrijf zijn soms niet te dragen, waardoor de schulden verder wor-den opgestapeld.

Welke visie heeft de X100 over sanering?

Sanering definiëren we hier als àlle maatregelen die maken dat de producenten van een structu-reel verlieslatende naar een winstgevende situ-atie kunnen evolueren. Saneren is dus letterlijk “opnieuw gezond maken”. Dat gaat dus zeker niet alleen over stoppen, maar ook over herori-enteren, verbeteren, afstoten van niet-kernac-tiviteiten, verkopen, integreren, reconversie naar andere activiteiten of sectoren etc.De visie van de X100 over dit lastige onderwerp is even genuanceerd als pragmatisch.• We geloven niet in een collectieve sanering

op Belgisch niveau. Door het productieaantal eenvoudig te verlagen, zonder coördinatie op EU-niveau (op zich erg onwaarschijnlijk), zal dit contingent immers binnen de kortste keren weer ingevuld worden door buiten-landse producenten. Hierdoor zouden we de sector in eigen land de facto verzwakken.

• We denken dat de kans op een grootschalige warme sanering op basis van economische motieven klein is (t.t.z. met overheidsmidde-len noodlijdende bedrijven helpen stoppen). Hiervoor is immers niet het politieke/maat-schappelijke draagvlak, zijn de middelen bij de overheid niet rijkelijk (er is immers ook de IHD/PAS-problematiek die middelen vraagt). Bovendien is ook binnen het ketenoverleg gebleken dat de sector het zelf niet eens wordt om nog meer eigen middelen te ste-ken in noodlijdende bedrijven.

De vraag die we moeten beantwoorden is: hoe ga je om met noodlijdende bedrijven als je een sector waarin overproductie is, wilt klaarmaken voor een competitieve toekomst?

52


• We moeten de maatregelen die in het buiten-land worden overwogen en/of daadwerkelijk worden genomen, nauwlettend opvolgen en hun impact op onze sector inschatten.

Wat stelt de X100 dan wel voor?Ondanks het feit dat we een collectieve, sane-ring onwenselijk vinden, is de X100 van mening dat een sanering van individuele bedrijven wel aan de orde is. Als we er geen sociaal en finan-cieel kerkhof van willen maken, is dat een drin-gende zaak. De kans dat we over 5 jaar nog met evenveel producenten zijn, is gering.

Echter, om hierin een beslissing te ne-men, ontbreekt het de bedrijfsleiders vooral aan betrouwbare en onafhankelijke informa-tie en objectieve adviseurs. Daarom pleit de X100 voor keuzebegeleiding. Onafhankelijke begeleiders die vanuit hun expertise en met het belang van de producent voorop, dit keu-zeproces ondersteunen. Zodat de producent een onderbouwde en zelfstandige keuze kan maken.

Daarnaast is een financiële compensatie van wettelijk noodzakelijke kosten bij de recon-versie of stopzetting van bedrijven soms kri-tisch voor de betrokkenen, wil men überhaupt zo’n scenario kunnen betalen. Hierbij denken we aan kosten verbonden aan afbraak van ge-bouwen, asbestsanering etc.

Ondanks het feit dat we een collectieve, Belgische sanering onwenselijk vinden, is de X100 van mening dat een sanering van individuele bedrijven wel aan de orde is.

53


2.12 De rol van de overheid

De X100 beschouwt de overheid als een part-ner in het toekomstverhaal voor de varkens-houderij. We zien in essentie twee rollen waar-in de overheid zich kan verbeteren:• de rol van betrouwbare beleidsmaker die

een stabiel ondernemersklimaat creëert• de rol van regisseur, facilitator en

tijdelijk financier die de transparantie en samenwerking in de keten mee mogelijk maakt.

Rechtszekerheid, herhaald pleidooi voor een stabiel ondernemersklimaat

De varkenshouderij ontsnapt niet aan de ijver van verschillende overheden, instanties, afne-mers, burgers en consumentenverenigingen om allerlei richtlijnen, eisen, verboden, wetgevin-gen, reglementeringen en lastenboeken uit te vaardigen waaraan de individuele onderneming moet voldoen.

Varkenshouders willen voldoen aan alle regels, maar de voortdurende wijzigingen in de regelgeving maken het leiden van een onderne-ming met krappe winstmarges nog moeilijker.

Dit is niet specifiek voor de varkenssec-tor. Wij zien dat kmo’s en grote bedrijven in andere sectoren eveneens te kennen geven dat wij in een land leven waar een onstabiel onder-nemingsklimaat heerst.

Wanneer we even naar onze sector kij-ken zien we recent de IHD-PAS-maatregelen die toch heel wat onzekerheid creëren. Het verkrijgen van een bouwen milieuvergunning loopt niet altijd van een leien dakje. Het buurt-protest tegen de uitbreiding van bedrijven is schering en inslag, ondanks het feit dat bedrij-ven in landbouwgebied liggen. De nieuwe om-gevingsvergunning voor onbepaalde tijd met tussentijdse evaluatiemomenten bevestigt deze onzekerheid voor de uitbater.

De voortdurende wijzigingen in de MAP-regelgeving, dierenwelzijnsmaatregelen, de controles, de controles op de controles, de milieumaatregelen en vooral de IHD-PAS- voor-stellen die als een zwaard van Damocles boven een aantal bedrijven hangen, zorgen voor heel wat ongerustheid in sector.

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de varkenssector niet voldoende jongeren be-reid vindt die nog willen investeren in deze on-zekere omstandigheden.

De X100 beschouwt de overheid als een partner in het toekomstverhaal voor de varkenshouderij.

54


De overheid als regisseurIn tijden van crisis kijken commerciële actoren (niet enkel in de landbouwsector) al snel naar de overheid voor “de oplossing”. Daartegenover staat de huidige maatschappelijke trend naar een “efficiëntere overheid” waarbij de overheid haar eigen takenpakket afbouwt en steeds va-ker pleit voor een hogere responsabilisering van de marktdeelnemers en burgers.

Voor de deelnemers van de X100 was het dan ook heel belangrijk om de essentiële taken/rollen van de overheid scherp te stellen. Op deze manier kan de overheid (een vage term voor een veelheid aan organisaties en diensten op de verschillende bestuurlijke niveaus: fede-raal, Vlaams, provinciaal, gemeentelijk) ook ge-past reageren en aangeven of ze al dan niet kan voldoen aan deze verwachtingen. Zoals gezegd, beschouwt de X100 de overheid als een partner in het toekomstverhaal voor de varkenshoude-rij. Een partner die net zoals alle anderen belang

heeft bij een sterke toekomst en een verant-woordelijkheid heeft om dit mee te realiseren.

De X100 ziet voor de overheid wel een aparte rol weggelegd, die moeilijk door één van de andere partners ingevuld zou kunnen worden. De overheid is namelijk de partner die het meest als “onpartijdig” en “onafhankelijk” beschouwd kan worden.

Daarnaast beschikt de overheid ook als enige partner over een belangrijk instrument: namelijk de mogelijkheid tot het opstellen van regelgeving en het afdwingbaar maken hiervan.

De belangrijkste taken die volgens de X100 weggelegd zijn voor de overheid in dit kader:

1 De rol van betrouwbare beleidsmakerOndernemers verwachten van de overheid dat ze een gepast regelgevend kader creëert:

• waarbinnen een stabiel ondernemersklimaat kan ontstaan

• waarin faire concurrentie kan spelen• waarin bedrijven die risico’s nemen

hun investeringen op langere termijn kunnen afschrijven en niet om de haverklap aan nieuwe en gewijzigde regels en wetten worden blootgesteld.

Samenhang en stabiliteit zijn hierbij de mini-male verwachtingen. Deze eis is niet specifiek voor de varkenssector.

2 De rol van initiator/katalysator• Transitie- en vernieuwingsprojecten hebben

vaak een eerste impuls of startschot nodig. De overheid moet op cruciale momenten het initiatief durven/kunnen nemen om ver-anderingstrajecten binnen een sector te ini-tiëren.

• Daarnaast moet de overheid er ook over waken dat positieve initiatieven vanuit de sector niet afgeremd worden door een be-lemmerende wetgeving.

3 De rol van begeleider/facilitator – de overheid als “ketenregisseur”• Het beste voorbeeld hiervan is de X100 zelf.

Hier heeft de provincie Limburg het initiatief genomen om alle ketenactoren rond te tafel te brengen. De provincie brengt geen oplos-singen, maar ze brengt wel dynamische part-ners samen om te werken aan een oplossing.

• Op Vlaams niveau heeft minister Schauvlie-ge het lovenswaardige initiatief genomen voor de G30.

• De provincie West-Vlaanderen is vorig jaar zijn varkensacademie gestart.

• Naast het samenbrengen van mensen is er ook een belangrijke rol weggelegd voor de overheid inzake het ter beschikking stellen van transparante marktinformatie en onaf-hankelijke kennis. De eerder vermelde tas-kforce is hierin een cruciaal instrument. De overheid beschikt vandaag al over een hele-boel gecentraliseerde data. De verspreiding en vertaling daarvan verloopt vandaag niet efficiënt. De individuele ondernemer heeft er vaak onvoldoende toegang toe.

De X100 ziet voor de overheid wel een rol weggelegd, die moeilijk door één van de andere partners ingevuld zou kunnen worden.

55


4 De rol van mede-financier• Transitie, vernieuwing, innovatie, … vraagt

naast de investering van ideeën en onderne-merschap ook vaak een financiële impuls. De overheid kan hier gericht een rol spelen door medefinanciering te geven aan projecten en initiatieven die de toekomst van de varkens-houderij mee richting kunnen geven. Belang-rijke randvoorwaarden zijn hier de gedeelde verantwoordelijkheid tussen de overheid en de partners uit de keten en de projectmati-ge ondersteuning. Het tijdelijke karakter van de financiële ondersteuning is belangrijk. De ondersteuning moet een sterke impuls ge-ven (katapulteffect), maar mag geen “hang-mateffect” creëren. Na een initiatie-periode, ondersteund door de overheid, moet de var-kenssector zelf de draagkracht hebben om indien nodig de activiteiten op eigen kracht voort te zetten.

• De X100 vindt dat medefinanciering in de nabije toekomst minimaal voorzien moet worden voor:

• het verspreiden van een eerlijk verhaal, met als doel het imago te herstellen van ons Vlaams varken en de ondernemers die in de sector actief zijn

• het ter beschikking stellen van marktinformatie en marktanalyse

• bepaalde kosten bij de reconversie, stopzetting en sanering van bedrijven (afbraak gebouwen, asbestsanering, keuzebegeleiding …)

Conclusie: de rol van de overheid• De overheid moet zorgen voor een regelge-

vend kader dat de Vlaamse varkenssector een stabiel ondernemersklimaat garandeert, rechtszekerheid geeft en werkbaarheid ga-randeert.

• Op kruispunten kan de overheid het initia-tief nemen om transities en innovaties in de varkensketen te lanceren. Als de ketenpart-ners sectorversterkende initiatieven nemen vermijdt de overheid minstens de belemme-ring hiervan.

• Als facilitator stuwt de overheid de varkens-keten naar een transparant ondernemerskli-maat. De overheid brengt partijen rond de tafel en houdt de dialoog continue gaande. Waar nodig verstrekt de overheid objectieve marktinformatie.

• Als medefinancier geeft de overheid financi-ele ondersteuning aan projecten en initiatie-ven die de toekomst van de varkenshouderij mee richting kunnen geven. Deze medefi-nanciering heeft een tijdelijk karakter.

56


Varkentjegewassen

BREAKING NEWS

57

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – Samenvatting

Hoofdstuk 3: SamenvattingDe X100 heeft in een constructief zoekproces met 89 mensen, verdeeld over alle schakels in de keten, een aantal duidelijke keuzes gemaakt. Voor de X100 ziet de gewenste toekomst van de varkenssector er als volgt uit:

“Een slimme, transparante, marktge-richte, samenwerkende en gedifferentieerde ketenstructuur met een sterk imago, een eer-lijk verhaal een gezond en smakelijk varken en een gezonde en competente producent.”

Wat zijn de belangrijkste strategische oplossingen die daarbij worden voorgesteld?

In twee woorden kunnen we stellen dat de X100 kiest voor marktgerichtheid en samen-werking. Dit moet leiden tot een gedifferenti-eerd en efficiënt productieapparaat dat door de hele keten heen op de markt is afgestemd.

Om die marktgerichtheid te verhogen is de ontwikkeling van een transparant en sector-wijd systeem met gedeelde marktinformatie essentieel. Enkel met dit instrument, kan de matching van vraag en aanbod worden gecoör-dineerd, zowel op de korte (productiedata) als de langere termijn (keuze van juist product en kwaliteit).

Die marktgerichtheid in combinatie met horizontale en verticale samenwerking moet leiden tot een veel efficiëntere productont-wikkeling, productie en vermarkting. De sector pleit in dat verband o.a. voor de ontwikkeling van een gewild, onderscheidend en hoogwaar-dig “Belgisch varken”, aanvullend op het huidige kwalitatieve standaardproduct.

De samenwerking moet zowel horizon-taal tussen producenten worden opgezet, als verticaal in de keten. De versnippering tussen producenten onderling en tussen producenten en andere ketenpartners is de grootste bedrei-ging voor de Belgische varkenssector. De ont-wikkelingen die op dit moment aan de gang zijn bij de oprichting van PO’s kunnen nog verschil-lende kanten op, maar de keuzes die worden gemaakt zullen bepalen of de producent echt een sterkere positie in de keten zal verwerven, zoals het GMO- en PO-beleid van de EU beoogt. Daarom mag het PO-instrument niet onderge-schikt gemaakt worden aan de verticale sa-menwerking. Begeleiding en educatie rond de oprichting van PO’s is hierbij essentieel. Naast de klassieke belangenorganisaties, kan ook de overheid hierin een rol opnemen.

In twee woorden kunnen we stellen dat de X100 kiest voor marktgerichtheid en samenwerking.

58

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – Samenvatting

Omdat 70 % van de varkens wordt uit-gevoerd, pleit de X100 ervoor steeds ook de exportmarkt voor ogen te houden. Bovendien pleit de X100 ervoor om de keten in België “lan-ger” te maken, door zelf meer verwerking te doen van Belgische karkassen. Vandaag wordt die toegevoegde waarde met onze karkassen te veel door buitenlandse slachthuizen en verwer-kers gerealiseerd.

Daarnaast zijn het herstel van- het ima-go van het product en de producent essenti-eel. De boer wil produceren in een glazen huis (transparantie) en wil zijn resultaten op het vlak van milieu, voedselveiligheid, gezondheid en dierenwelzijn gewaardeerd zien. Zowel fi-nancieel door zijn afnemers, als in de perceptie van de maatschappij.

Wat het saneren van de sector betreft, pleiten we niet voor een collectieve ingreep in België, zonder coördinatie op EU-niveau. Anderzijds kunnen we niet blind zijn dat een sanering op het niveau van veel individuele productiebedrijven onvermijdelijk wordt. Met sanering wordt bedoeld het weer gezond ma-ken, waarvan stoppen slechts één van de opties is. Daarom pleit de X100 voor ondersteuning van de individuele producent/ondernemer. Door middel van (onafhankelijke) keuzebege-leiding kan hij/zij de juiste strategische keuzes maken, op basis van een objectieve analyse van zijn/haar situatie.

In het kader van de financiële draag-kracht van onze producenten pleit de X100 voor adequate en waar mogelijk flexibele finan-cieringsinstrumenten. De toegang tot de sec-tor voor jonge, beloftevolle ondernemers moet ook in de toekomst mogelijk en aantrekkelijk zijn.

Ten slotte pleiten we ook voor een ver-sterking en uitbreiding van het landbouwon-derwijs, alsook de toeleiding tot de navorming en onafhankelijk advies. Naast de vaktechni-sche zijn de managementvaardigheden van de agrarische ondernemer een essentiële suc-cesfactor voor de toekomst. Ten slotte is de beeldvorming die over de landbouw ontstaat in het reguliere onderwijs ronduit dramatisch. Er is nauwelijks kennis over voedsel en voed-selproductie bij de leerkrachten in het reguliere onderwijs. We pleiten ervoor om voedselbe-wustzijn in de eindtermen op te nemen, net zo-als milieubewustzijn een terechte eindterm is. Kennis over de voedselketen is essentieel voor de volksgezondheid.

We gaan ervan uit dat de bovenstaande maatregelen de sector zullen inspireren en ac-tiveren.

59

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen – Slotbeschouwing

Hoofdstuk 4: SlotbeschouwingTen slotte onderzoeken we het gelopen traject, geven we aan wat ons is opgevallen en blikken we vooruit op wat ons te doen staat.

Lessen onderwegDe X100, inclusief het voor- en natraject heeft de sector bij elkaar gebracht. Het hele systeem in één kamer. We hebben er geen klassieke on-derhandeling van gemaakt waarin de klassieke vertegenwoordigers de strijd om de belangen aangaan. Niet dat we dat niet zinvol vinden, maar het was gewoon niet het opzet. We ko-zen ervoor om mensen van allerlei pluimage als individuele persoon (elk met zijn of haar visie en achtergrond) op een constructieve manier met elkaar in dialoog te brengen. Ondanks alle moeilijkheden in de sector, ervaren de deelne-mers dit als een verfrissende aanpak. Niet dat het ineens alles simpel maakt. Laat staan dat we nu uit de problemen zijn. We hebben over alle verschillen heen, uren met elkaar gediscus-sieerd en naar elkaars standpunten geluisterd. Dat is verhelderend en heeft het potentieel om een transformatie in te leiden. We hebben ook van collega’s gehoord dat ze niet de enigen zijn die problemen hebben. Dat kan troostend zijn.Aan het eind van deze oefening blikken we te-rug op het proces dat we zijn gegaan. Wat leert ons dat over deze sector?

• Het feit dat 89 mensen zich drie avonden hebben geëngageerd om een bijdrage te le-veren, is één van de belangrijkste successen van dit traject. Daarnaast hebben tientallen mensen belangeloos en intensief het voor- en het natraject in een vorm gegoten. Dat deze mensen de X100 naar waarde hebben geschat, blijkt uit de evaluaties die de deel-nemers een week na de workshops hebben ingevuld (zie appendix 1).

Er is een heleboel potentieel in de sector.

©Belgian Pork Group / ©VLAM

60


• Er is een heleboel potentieel in de sector. We hebben onderweg fantastische onderne-mers ontmoet. Zowel aan de toeleverings-kant van voeder, geld en advies, bij de pro-ducenten alsook bij de afnemers, verwerkers en verkopers. De meesten lopen niet te koop met hun realisaties, maar doen fantastische dingen en timmeren alle dagen aan de weg, ondanks alles en net daarom. We ontmoet-ten mensen die stuk voor stuk met passie voor hun onderneming gaan. De mensen die we binnen deze oefening hebben ontmoet, doen dat zonder uitzondering op een verant-woordelijke manier. Het “boeren” is boven-dien niet zomaar een baan. Het zit duidelijk in hart en nieren. Het leiden en evalueren van een varkensbedrijf is duidelijk meer dan het sturen volgens kille calculaties in een rekentabel. De emotionele betrokkenheid is erg groot met alle voor- en nadelen. Essen-tiële economische beslissingen worden soms op irrationele gronden genomen of worden uitgesteld.

• Tientallen keren hebben we dezelfde dyna-miek in gesprekken ervaren. Eerst vertelt men een lang verhaal over hoe nijpend de toekomst eruitziet voor de meeste produ-centen. Hoe weinig echte steun men ervaart, zowel maatschappelijk, politiek als commer-cieel in de keten. Als je vervolgens verder in dialoog gaat, de betrokkenen écht beluistert en ze attent maakt op de prestaties die ze dag na dag verrichten, keert vaak het per-spectief en komen oplossingen binnen be-reik. Natuurlijk kunnen we niet zomaar even alle problemen oplossen op de Europese en globale markt, maar toch realiseerden we ons télkens weer dat er wel degelijk heel wat maatregelen kunnen genomen worden die onze sector structureel zouden versterken in vergelijking met vandaag. Die voorstellen zijn samengevat in deze roadmap.

• Het besef dat een producent zijn produc-tie op een slimme manier moet afstemmen met gelijkgezinde collega’s en op de markt, is rationeel aanwezig. Dat inzicht vecht echter met de psychologische behoefte om autonoom te kunnen ondernemen en zelf voor 100 % te kunnen beslissen wat men doet als producent. Het zal veel inzet, begeleiding en geduld vragen om deze twee tegenstrijdige neigingen met elkaar te ver-enigen. Anderzijds: het is nu of nooit (meer).

• Er is zeker goodwill aanwezig bij de andere ketenpartners om de positie van de produ-cent te versterken. Zij het natuurlijk niet op eender welke manier. De besteding van collectieve middelen, moet leiden tot een structurele en toekomstgerichte verbete-ring van de sector. Bewijs van de goodwill is de constructieve bijdrage van de slachthui-zen, de verwerkers en de retail aan de X100. Daarnaast zijn recente mediacampagnes van sommige retailers een directe ondersteuning van het lokale varkensbedrijf in eigen land.

• Twee processen die parallel liepen met deze roadmapoefening hebben invloed gehad op het verloop en mogelijk ook de (gedragen-heid van de) uitkomst.

• Het ketenoverleg waarin men afspraken probeerde te maken over een financiële ondersteuning van de producenten, heeft de relaties tussen de vertegenwoordigers van de producenten en de retail onder druk gezet. Hierdoor was het niet evident voor alle spelers om voluit voor deze roadmapoefening te gaan.

• De oprichting van en discussie over de rol van de PO’s in de varkenshouderij, hebben ervoor gezorgd dat dit onderwerp over horizontale en verticale samenwerking voor sommige producenten of spelers te gevoelig lag op het moment dat de X100 plaatsvond.

• We realiseren ons zeer goed dat een toe-komstoefening met een perspectief van verscheidene jaren, de acute problemen van sommige varkenshouders niet oplost. Van-daar dat we urgent oproepen om de keuze-begeleiding massaal toegankelijk te maken voor zoveel mogelijk producenten die dat willen.

Het besef dat een producent zijn productie op een slimme manier moet afstemmen met gelijkgezinde collega’s en op de markt, is rationeel aanwezig. Dat inzicht vecht echter met de psychologische behoefte om autonoom te kunnen ondernemen.

61


VooruitblikWat nu? Van bij de start was het duidelijk (ge-communiceerd) dat de provincie Limburg noch de bevoegdheid, noch de middelen heeft om dit probleem “op te lossen”. Als dat al zou kunnen. We hebben de oefening bewust niet verengd tot een Limburgse oefening. Dat zou niet slim zijn en getuigen van weinig inzicht in de mecha-nismen van de sector.

Op zich is de sector met deze oefening natuurlijk nog niet ten gronde veranderd. Hoe-wel: de ideeën zijn in de hoofden gepland, rela-ties zijn aangehaald, vertrouwen is her en der gegroeid. Ze dragen de kiemen in zich voor ver-dere samenwerking. Het grote verschil is dat elke beleidsmaker nu kan terugvallen op een routeplan. De sector heeft duidelijk de vraag beantwoord waar hij naar toe wilen wat daar voor nodig is. Het is nu aan de ondernemers en beleidsmakers om kansen te creëren.

Het zal er –zoals altijd- op neer komen dat een aantal mensen hun nek uitsteekt, het vertrouwen van de spelers in het veld krijgt en op die manier dié dingen doet of mogelijk maakt die goed zijn voor het geheel. Die mensen lopen vandaag rond in de sector, zij het sommigen nog incognito.

“Ze wisten niet dat het onmogelijk was, daarom hebben ze het gedaan.“ (Garaudi)

63

Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen - Appendix

Appendix 1 - Evaluatie van de X100

Omdat we geloven dat een transformatie van een ingewikkeld systeem niet alleen met de juiste ideeën gebeurt, maar dat het vooral van de onderlinge relaties en de energie van mensen afhangt, werden de doelstellingen van de X100 vooraf op drie niveaus gedefinieerd.De doelstellingen voor de X1001. Inhoudelijk ( ideeën en voorstellen – wat te bereiken, wat te doen?)2. Goesting (ik heb zin om er werk van te maken, ik heb mijn tijd goed besteed)3. Relaties – netwerking (andere mensen ontmoeten waarmee we de sector kunnen hervormen).

Daarnaast werd ook de organisatie en de begeleiding van de drie X100-avonden geëvalueerd. De vraag luidde telkens: op een schaal van 0-10, in welke mate zijn we erin geslaagd om die doelstelling te realiseren?

Inhoud

a 7,4De juiste inhoud ligt op tafel om

de sector klaar te maken voor een duurzame toekomst.

juiste inhoud

b 7,2Er is voldoende inhoud op tafel gekomen om de sector klaar te

maken voor een duurzame toekomst.voldoende inhoud

Goesting

a 8,5 Ik ben tevreden dat ik heb deelgenomen.

mijn tijd goed besteed

b 7,6Ik ben geïnteresseerd om op één of andere wijze verder mee te

werken.

verder meewerken?

Relaties / Netwerk

a 8,2Ik heb hier nieuwe mensen

ontmoet, waarmee ik prettig zou kunnen samenwerken.

nieuwe contacten

b 7,3Ik heb het gevoel dat er

voldoende mensen zijn die hier hun schouders onder willen zetten.

voldoende schouders

Organisatie X100

a 8,3 De 3 avonden waren goed georganiseerd. organisatie X100

b 8,5 De facilitator (Philippe Belien) heeft ons goed begeleid. facilitator

Evaluatie X100 Varkenshouderij

facilitator

organisatie X100

voldoende schouders

nieuwe contacten

verder meewerken?

mijn tijd goed besteed

voldoende inhoud

juiste inhoud

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0

Colofon

De deputatie van de provincieraad van Limburg, Herman Reynders, gouverneur-voorzitter; Marc Vandeput, Ludwig Vandenhove, Igor Philtjens, Frank Smeets, Jean-Paul Peuskens, Inge Moors, gedeputeerden, en Renata Camps, provinciegriffier

OpdrachtgeverInge Moors, gedeputeerde van Landbouw - provincie Limburg

ContactKabinet Inge Moors: Karoline Lenaers - [email protected]

Bijzondere dank gaat uit naar de 89 personen (verspreid over de hele keten) die tijdens de X100 meewerkten aan deze oefening.

Werkten mee aan de X10 (alfabetisch)Philippe Beliën, procesbegeleiderMarc Ceyssens, producentJan Coenegrachts, Belgian Pork GroupDirk Coucke, DLVRaymond Cretskens, retailer en franchiserKoen De Busschop, ABSBarbara Gaethofs, Innovatiecentrum LimburgNeel Gorssen, producentRika Horten-Derwa, producentRoel Lavrijsen, Veevoeders VanhengelDirk Jordaens, ANB - Vlaamse overheidLuc Martens, Biotechnicum en PVL BocholtRenaat Moors, Covavee en producentKoen Nackaerts, AveveJulien Pellens, producent en ABSJoris Relaes, ILVO - Vlaamse overheidWim Roofthooft, BNP Paribas FortisRaf Steegmans, Boerenbond LimburgWim Tollenaers, dienst Landbouw en Platteland - Provincie LimburgJoris Van der Flaas, dienst Landbouw en Platteland - Provincie LimburgVital Vanherk, V&C Meat ServiceStefan Vanhoef, producentJan Van Rompaey, Renmans

Werkten mee in het redactieteam (alfabetisch)Philippe Beliën, procesbegeleiderLieve De Smit, Dept. Landbouw en Visserij - Vlaamse overheidJan Eskens, Dept. Landbouw en Visserij - Vlaamse overheidRik Hertogs, schepen van Landbouw - stad BreeFrederik Leen, ILVO - Vlaamse overheidLuc Martens, Biotechnicum en PVL BocholtStef Mertens, CrelanPiet Paesmans, producent en VPOVSander Palmans, PVL BocholtJulien Pellens, producent en ABSBart Teuwen, DLV en VPOVWim Tollenaers, dienst Landbouw en Platteland - Provincie LimburgJoris Van der Flaas, dienst Landbouw en Platteland - Provincie LimburgBart Van Tricht, Topigs Norsvin BelgiëVital Vanherk, V&C Meat ServiceWouter Wytynck, Boerenbond

Foto’sTopigs Norsvin België – [email protected] – [email protected] Pork Group - www.belgianporkgroup.comJacky Kuypers - [email protected] Bocholt - [email protected]

CartoonsSpeciale dank aan Harry van der Velde die de cartoons en het logo van de X100 creëerde – www.zicht.com.Piet Paesmans voor de verbeelding van de basisideeën van de roadmap.Mark de Koning voor het uitwerken van deze beelden - www.organisatiecreativiteit.nl.

ProcesbegeleidingPhilippe Belien - BelienCC bvba - www.beliencc.comMet speciale dank aan Inspinazie, improvisatietheater voor hun creatieve begeleiding tijdens de X100 - www.inspinazie.com.

EindredactiePhilippe Belien - BelienCC bvba - www.beliencc.comWim Tollenaers, dienst Landbouw en Platteland - Provincie LimburgJoris Van der Flaas, dienst Landbouw en Platteland - Provincie Limburg

DrukPrintkamer – provincie Limburg

Verantwoordelijke uitgeverInge Moors – provinciebestuur Limburg, Universiteitslaan 1, 3500 Hasselt

D/2016/5.857/059

De toekomst van de varkenshouderij:

“Waarom moeilijk doen als samen kan?”

provincie LimburgUniversiteitslaan 13500 Hasselt, BE

limburg.be

Roadmap voor de Varkenssector in Vlaanderen...3 Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen...

Documents

Transcript of Roadmap voor de Varkenssector in Vlaanderen...3 Roadmap voor de varkenssector in Vlaanderen...