Hoofdstuk 1Afbakening van het terrain

Paragraaf 1.2Wat verstaan we onder dienstverlening?

Een veelgebruikte karakterisering van diensten is als volgt:- Diensten zijn min of meer ontastbaar en kunnen daarom niet opgeslagen

worden.- Diensten zijn activiteiten of series van activiteiten.- Diensten worden tegelijkertijd geproduceerd en geconsumeerd: de klant is

aanwezig tijdens de productie van de dienst.- De klant neemt deel aan de productie van diensten.

Deze basis beïnvloedt op een aantal manieren de operations:- In operations heb je vaak een klant over de vloer, contact met de klant is er in

ieder geval altijd in geval van dienstverlening.- In het productieproces moet je rekening houden met de klant. De wensen, de

capaciteiten en de logica. In de maakindustrie geldt dit alleen voor het product zelf.

- Succes is mede afhankelijk van de medewerking van de klant. Ook de bekwaamheid van een klant kan invloed hebben op een vlotte afwikkeling.

- Je moet je proces zo inrichten dat het duidelijk is wat de mogelijkheden zijn en wat er van de klant verwacht wordt in het bedrijfsproces.

- Je kunt diensten niet in voorraad houden, alhoewel dit wel het geval is in de maakindustrie en bij bepaald materiële componenten zoals restaurants.

Paragraaf 1.3Wat valt er onder dienstverlening?

Dienstverlening gaat verder dan alleen de horeca en vrijetijdssector.

1.3.1 VrijetijdsbedrijvenThemaparken, dierentuinen, bioscopen, theaters, etc. maar ook recreatiebedrijven vallen hieronder zoals campings, bungalowparken en andere verblijfsaccommodaties + accommodaties waar wisselende evenementen plaatsvinden zoals beurzen, sporttoernooien etc..

1.3.2 Horeca en verwante bedrijfstakkenAlle bedrijven die zich richten op het verschaffen van voedsel, drank en onderdak aan mensen die van huis zijn. Denk restaurants maar ook fastfood en catering.

1.3.3 ToerismeEen samengaan van vrijetijdsbesteding en reizen: het is vrijetijdsbesteding ver van huis. Hiervoor heeft een klant transport, voedsel en onderdak nodig. (denk restaurants, auto, vliegtuig, hotel, camping).

1

1.3.4 DetailhandelHoudt zich bezig met de verkoop van goederen direct aan de consument. Van kleine snoepwinkeltjes tot grote supermarkten, warenhuizen, post-order bedrijven en internetwinkels.

1.3.5 Ambachtelijke en technische dienstverlening- Diensten aan het lichaam van mensen, die niet onder gezondheidszorg vallen (kappers, sportscholen, nagelstudio’s, begrafenisondernemer) - Diensten aan de materiële bezittingen van klanten, zoals uitgevoerd aan het huis of andere gebouwen. (schilders, loodgieters, dierenartsen, hondentrimmers, stomerijen, garages, fietsenmakers)Worden vaak in kleinschalige bedrijven uitgevoerd en vereisen expertise en vaak grote handvaardigheid.

1.3.6 Onroerend goedAfhankelijk van woonwensen en financiële middelen maken mensen gebruik van makelaars of woningcorporaties. Woningcorporaties hebben de taak voor goede en goedkope huisvesting te zorgen (door hun nauwe verbinding met de overheid)

1.3.7 NutsbedrijvenVerzorgen de distributie van water, gas, elektriciteit, de vaste en de mobiele telefonie, de doorgifte van signalen via de kabel en vormen van internet.

1.3.8 MediaGrote verscheidenheid aan diensten die 2 maatschappelijke kenmerken hebben:

- Media verschaffen belevenissen- Media worden op afstand geleverd: er is tijdens de dienstverlening geen

persoonlijk contact tussen dienstverlener en consument.Hieronder vallen gedrukte media, geluids- en beelddragers, radio, televisie en mediadiensten via internet.

1.3.9 GezondheidszorgHuisartsen, tandartsen, fysiotherapeuten, diëtisten en andere paramedische hulpverleners maar ook leveranciers van hulpmiddelen en de instellingen waar patiënten voor behandeling en verpleging komen.

1.3.10 Financiële dienstverleningOmvat het veld van bankdiensten, verzekeringen, creditcardmaatschappijen en dergelijke, meestal grootschalig. Vaak zijn er ook kleine bedrijven die bemiddelen tussen klanten en grootschalige dienstverleners of die onafhankelijk advies geven zoals assurantietussenpersonen, hypotheekbemiddelaars etc.

1.3.11 Bedrijfsconsultancy en andere professionele dienstverleningConsultancy- en accountancyfirma’s, marktonderzoekers, reclamebureaus, wervingsbureaus, uitzendbedrijven, fiscalisten, advocatuur en notariaat.

1.3.12 Overheidsdienstverlening in engere zinDe kerntaken van de overheid liggen op het gebied van veiligheid en openbare orde: politie en justitie, defensie etc., maar ook voor de openbare ruimte: wegen- en stratennetwerk, vuilafvoer, riolering, waterzuivering, beheer van openbare wegen etc.

2

1.3.13 OnderwijsBelangrijk deel komt vanuit de overheid maar verder wordt het onderwijs verzorgd door particuliere verenigingen en stichtingen volgens richtlijnen van de overheid, alhoewel het volledig bekostigd word door de overheid. Voor particulier onderwijs wordt allen de kwaliteit gecheckt.

1.3.14 PersonenvervoerOpenbaar vervoer, auto, vliegtuig, cruiseschip etc. Dienstverlening aan de automobilist bestaat uit het onderhoud van de weg, het verschaffen van rust-, eet- en tankplaatsen. Deze voorzieningen worden in NL en BE door particulieren geëxploiteerd, onder regie van de overheid.

1.3.15 Transport en logistiek van goederenOver zee, binnenwater, spoor en de weg en door de lucht gerangschikt van langzaam en goedkoop (zware, niet kostbare dingen die geen haast hebben) naar snel en duur(lichtere dingen met haast). Daarnaast worden vaak ook nog logistieke diensten verleent zoals zorg voor alle douaneformaliteiten, opslag, voorraadadministratie, orderpicking en zelfs zorg voor displays in winkels.

Paragraaf 1.4Operationeel management nader bekeken

Hoe je klanten ook dient, je moet de werkprocessen goed organiseren. ‘Goed’ is hier dat het altijd in orde is. Een definitie van een operationsfunctie van een bedrijf is:

De operationsfunctie van een bedrijf is het geordende geheel van die hulpbronnen die gewijd zijn aan de productie en de levering van zijn producten en diensten.

Ieder bedrijf heeft tot doel om bepaalde producten te maken of diensten te verlenen en deze tegen een bepaalde prijs te verkopen aan mensen die daar behoefte aan hebben.

Voor een operationsfunctie heb je verschillende dingen nodig:- Een duidelijk idee van wat je precies wilt doen en voor wie, en hoe je daarmee

denkt winst te maken. (strategie)- Methoden om de markt te bewerken, dus de potentiële klanten attent maken

op het bestaan van jouw producten of diensten en hen ertoe verleiden er veel van te kopen en te gebruiken. (marketing)

- Mensen met de juiste kennis en vaardigheden die je kunnen bijstaan in je productie of dienstverlening. (HRM)

- Machines en gebouwen (operations)- Kennis van je productieprocessen (operations)- Geld om alles te financieren (financieel management).

Het is belangrijk dat een manager in staat is zijn processen voortdurend te verbeteren. Dit kan door gebruik van benchmarking: je eigen operations vergelijken met andere operations.

3

Om goed te kunnen benchmarken moet je:- In staat zijn om je eigen en andermans operations te begrijpen op een zeker

abstractniveau.- Goed weten waarnaar je op zoek bent.

Je moet goed vragen kunnen stellen over operations management:- Wat doet men hier eigenlijk?- Hoe is men op het idee gekomen om dit te gaan doen? Voor wie doet men

het?- Hoe is het totale proces opgebouwd? Wat is de samenhang tussen de

verschillende processen binnen het bedrijf?- Wat voor soort processen spelen zich af binnen het bedrijf? Zijn het

bijvoorbeeld gestandaardiseerde massaprocessen, of is er juist sprake van maatwerk?

- Wat is er precies de rol van de klant bij de realisatie van dienstverlening?- Welke accommodatie is er beschikbaar en nodig voor deze dienstverlening?

Alleen een gebouw met uitrusting? Of vooral ICT-voorzieningen?- Welke technologieën spelen een rol bij de dienstverlening?- Welke samenhang bestaat er tussen accommodatie, uitrusting en de

processen die er plaatsvinden?- Hoe wordt een vlotte doorstroming van de klanten gerealiseerd?- Treden er wel eens capaciteitsproblemen op en hoe zijn die op te lossen?- Hoe is de veiligheid van klanten en personeel gewaarborgd?- Wat voor personeel is er nodig om de processen goed te laten verlopen?

Hoeveel? Wat voor kwalificaties hebben zij nodig?- Welke goederen en diensten zijn nodig om dit bedrijf te laten functioneren?

Hoe komt men daaraan?- Hoe borgt men de kwaliteit?

Paragraaf 1.5Operations, strategie en de andere managementtaakgebieden

Management houdt in: plannen, organiseren, leden en beheersen van mensen die in een organisatie werken teneinde doelen van de organisatie te bereiken. Het is daarom dan ook belangrijk dat iedere organisatie een helder doel heeft en dat alle mensen binnen de organisatie datzelfde doel nastreven bij het uitoefenen van hun werk.

1.5.1 Operations en strategie.Het beginsel van strategisch management is het hebben van een helder doel ondersteund door een mission statement: om diverse redenen is dit iets wat hij graag wil doen en wat hij belangrijk vindt. Wat zeer van belang is, is dat alle medewerkers achter de mission statement staan.

1.5.2 Operations en marketingWat je aanbiedt moet wel zijn wat de klant wenst, het is daarom belangrijk, formeel dan wel informeel, marktonderzoek te doen. Daarnaast is het van belang om continu de markt te bewerken, vooral door publiciteit en andere vormen van promotie. Kortom, een bedrijf heeft een goede marketingfunctie nodig. In de operations worden de wensen van klanten en de beloften van de ondernemers waargemaakt.

4

1.5.3 Operations en HRMDe totale personeelsbehoefte is nauw gerelateerd aan de operations:

- Wat voor mensen zijn er nodig met welke competenties?- Welke opleiding hebben ze nodig? Moet er voor aanvullende training gezorgd

worden?- Hoeveel van bepaalde functionarissen moeten in dienst genomen worden? - Op welke tijden dienen ze te werken?- In welke mate kan 1 persoon meerdere functies vervullen?

1.5.4 Operations en financiënEen bedrijf kan alleen maar groeien als er winst gemaakt wordt. Volgens een vuistregel is de operationsfunctie verantwoordelijk voor 70% van de uitgiften.Alle managementtaakgebieden komen bij elkaar in de strategie van het bedrijf:

- Het mission statement geeft antwoord op de vraag: wat willen we?- De marketing, vooral het marktonderzoek, geeft antwoord op de vragen als:

wat wil de klant? Waaraan is behoefte?- De managementtaakgebieden HRM, financieel management en operations

hebben te maken met vragen: wat kunnen we? Hoe moeten we ons werk aanpakken om het mission statement te realiseren?

De mensen waarmee de klant direct in contact komt worden de front-office- of frontstage-medewerkers genoemd.Personeel wat zelden of nooit met klanten in contact komt worden backoffice- of backstage-medewerkers genoemd.

Paragraaf 1.7Conclusie

Er vallen aan het einde van dit hoofdstuk 2 dingen op:- Je kunt de operations alleen maar beschouwen in het licht van alle andere

bedrijfsprocessen, die op hun beurt gestuurd worden door de gekozen strategie van het bedrijf.

- Het specifieke van de dienstverleningsoperations vergeleken met operations van de maakindustrie zit hem in de aanwezigheid van de klant op de werkvloer en de noodzaak van medewerking van de klant.

5

Hoofdstuk 2Operations in dienstverlening: de positie van de klant

Enige gezichtspunten van service-management.

Paragraaf 2.1Het belang van operations in de ogen van de klant

De klant is in direct contact met operations, marketing en HRM of personeelsbeleid. Dankzij het personeel komen de operations tot stand; dankzij de marketing komen de klanten in contact met de operations, maar de kern is de operations: daarin heeft ieder bedrijf zijn eigen specificiteit en zijn eigen identiteit, juist in de ogen van de klant.

Paragraaf 2.2Invloed van de klant op de operations in de dienstverlening

Voor dienstverlening is de medewerking van de klant nodig, daarom moet je bij het beschrijven, analyseren en classificeren van dienstverleningsprocessen altijd rekening houden met de rol en de positie van de klant, op een manier die het beste is voor de belangen van de klant en van het bedrijf.Lovelock stelt de volgende classificaties om dienstverlenende bedrijven te helpen om hun marketing, operations, HRM en strategie optimaal op de klanten af te stemmen:

- De aard van de diensten- De wijze van levering- De manier waarop de capaciteit een rol speelt.

Daarbij voegt het boek nog toe:- De context waarin de diensten geleverd worden.

2.2.1 De aard van de dienstenVerdeelt in tastbaar en ontastbaar,maar ook op gerichtheid op de mensen of op hun bezittingen.

6

Aard van de dienst

Gericht op:

Mensen Bezittingen van mensenTastbaar Het lichaam van mensen:

(People Processing)- Personenvervoer- Gezondheidszorg- Kapsalons/schoonheidssalons- Hotels- Cafés, restaurants- Fysiotherapie

Concrete bezittingen:(Possession Processing)

- Goederentransport- Reparatie &

onderhoud- Detailhandel- Opslag- Wasserij, stomerij- Hoveniersbedrijven

Ontastbaar De geest van mensen:(Mental Stimulus Processing)

- Kunst- Themaparken- Radio, televisie, kabel, internet- Onderwijs- Godsdienst- Psychotherapie- consultancy

Ontastbare bezittingen:(Information Processing)

- Accountant- Bankdiensten- Verzekeringen- Advocatuur- Research- Dataverkeer

Wat heeft deze indeling nu te betekenen voor de operations?:- Bij People Processing is er geen keus: de klanten moeten persoonlijk

aanwezig zijn gedurende het hele dienstverleningsproces. Type dienstverlening waarbij je heel sterk rekening moet houden met de fysieke aanwezigheid en de medewerking van de klant.

- Bij Possesion Processing is de rol van de klant beperkt: hij hoeft slechts de dienstverlener toegang te verschaffen tot datgene waaraan gewerkt moet worden. Klant is vooral geïnteresseerd in het resultaat, niet het proces.

- Bij Mental Stimulus Processing zijn 2 fundamenteel verschillende benaderingen mogelijk. De klanten kunnen persoonlijk komen, of de dienstverlening moet om de klanten heen gemodelleerd worden. Klanten kunnen er ook voor kiezen van afstand gebruik te maken van het product (denk aan media).

- Information Processing: niet-tastbare bezittingen zoals geld, verzekeringen en andere vormen van informatie.

2.2.2 De wijze van leveringDiensten kunnen in principe op 3 manieren worden geleverd:

- De klant komt naar de dienstverlener toeUit oogpunt van kosten en effectiviteit is deze manier vaak het beste.

- De dienstverlener komt naar de klant toeIn geval van onvervoerbaarheid, autopech, vee, post, besteldiensten voor pakketten en leveranciers aan de deur.

- De dienst wordt op afstand geleverd.Alles wat via leidingen en draadloos word geleverd (Water, gas, ICT)

7

2.2.3 De rol van de capaciteitVaak is capaciteit een probleem door drukke tijdstippen en niet zomaar op te lossen door de financiële en/of natuurlijke beperkingen.

2.2.4 Aan wie en in welke context?B2c in het kader van het alledaagse leven: snelheid, gemak en een lage prijs. Runshopping.

In het kader van vrije tijd: geld rolt makkelijker, plezier en genieten. Funshopping.B2b alledaags: snelheid, betrouwbaarheid en kwaliteit. Hogere prijs kan gevraagd worden.

Tonen van status en rijkdom: belevingswaarde belangrijk, prijs niet.

Paragraaf 2.3Servicescapes

Men vormt vaak al een voorlopig oordeel, op basis hiervan kan men kiezen wat men met het contract wil gaan doen. Factoren die daarbij een rol kunnen spelen zijn:

- Materiële factoren- Menselijke factoren: de andere aanwezige klanten- Menselijke factoren: de medewerkers- Naast of in plaats van de medewerkers: de apparatuur doe de menselijke

interactie vervangt.- De interactie tussen alle factoren.

Deze factoren samen worden door Bitner Servicescape genoemd.Zie figuur 2.4, pagina 32 De servicescape is opgebouwd uit een aantal materiële elementen van de omgeving.De respons verschilt per persoon, van een klant of medewerker kan dit zijn:

- Cognitief: op grond van wat hij waarneemt weet hij wat er aan de hand is.- Emotioneel: zijn stemming wordt beïnvloed door wat hij waarneemt.- Fysiologisch: door zijn situatie ondervindt hij lichamelijk plezier of gemak.

Deze waarnemingen resulteren vervolgens in gedrag. Het sluitstuk van het servicescapemodel is de interactie tussen mensen: zowel de interactie tussen medewerkers en klanten als tussen de klanten onderling.

2.3.1 De materiële factorenIn details moet men negatieve signalen vermijden en positieve signalen afgeven.Een duidelijke bewegwijzering is ook essentieel, het maakt het de klanten gemakkelijk. Niet alleen het gezichtsvermogen, maar ook de andere zintuigen van de klanten moeten geprikkeld worden. Zo blijkt dat achtergrondmuziek verkoopbevorderend werkt. Het geluid is meer dan muziek:

- Hinderlijke geluiden, voornamelijk machinelawaai, kunnen voor restaurants en hotels rampzalig zijn.

- Bij de omroep van berichten kan veel misgaan, te laag geluidsniveau, het rondzingen van de luidspreker, een slecht articulerende omroeper.

- Veel mensen ergeren zich aan mechanische stemmen, zoals de bandjes bij bepaalde telefoonnummers. Soms helpt de inschakeling van humor.

8

Ook reuk heeft een positief effect op de verkoop. In veel etenswinkels geld: laat de mensen proeven, dan wordt er veel meer verkocht. Smaak kan ook deel uitmaken van de belevenis. De tastzin draagt ook bij aan het tastbare bewijs. Hoe voelen de meubelen aan op de handen, het gepolijste roestvrij staal, hoe voelt de vloer aan onder de voeten?

2.3.2 De menselijke factorKlanten en medewerkers reageren elk individueel op de materiële componenten van de servicescape. Het is de taak van de operationsmanager om sturing te geven aan deze interacties, zodat de klanten goed bijdragen aan een vlot verloop van het dienstverleningsproces. Gevoelens van onveiligheid in het openbaar vervoer worden per definitie veroorzaakt door medepassagiers. Klanten kunnen ook aangetrokken of afgestoten worden door medewerkers. De operationsmanager heeft ook de taak om het gedrag van medewerker te sturen, vooral ‘on stage’:

- Hoe ziet men eruit?- Hoe gedraagt men zich? Dit staat allemaal beschreven in het draaiboek.

Door het draaiboek kunnen zaken geregeld worden als benadering van klanten:- Formeel of informeel?- Direct aanspreken of eerst even laten rondkijken?- Persoonlijk of onpersoonlijk?- Welke regels gelden er ‘on stage’ voor het contact tussen de medewerkers?

Onderlinge aanspreekvormen en onderwerpen die niet in het bijzijn van klanten besproken mogen worden.

2.3.3 Apparatuur die medewerkers vervangtIn toenemende mate worden routinehandelingen overgenomen door machines bijv.:

- In supermarkten: informatiezuil, de zelfscankassa- In stations: kaartjesautomaten en OV voorzieningen

Eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid, en aan de eenvoud en snelheid van de werking.

Paragraaf 2.4Conclusie

In de visie van de klant vormen de operations het wezenlijke van iedere dienstverlenende organisatie. Diensten kunnen op verschillende manieren geclassificeerd worden, waarbij de positie van de klant in het geding is en de rol die hij in het proces speelt zeer belangrijk is.

9

Hoofdstuk 3Dienstenconcepten: van idee tot ontwerp

Paragraaf 3.1Het dienstenconcept als een ‘bundel klantvoordelen’

Klanten kopen geen goederen of diensten, maar datgene waar ze iets aan hebben: klantvoordelen. Vaak is dit ook iets wat aan meerdere behoeften en verwachtingen voldoet. Meestal is er sprake van een bundeling van goederen en diensten. De bundeling van de klantvoordelen kan op verschillende manieren:

- Alleen de kale diensten: bijv. alleen een concertkaartje.- De kerndienst samen met een aantal andere diensten, naar vrije keuze van de

klant. - De aanbieder legt 1 of meer bundelingen van zijn aanbod dwingend op aan de

klant. Denk aan kabelexploitanten (vaak monopolisten).Iedere bundeling van klantenvoordelen vormt een dienstconcept.

Paragraaf 3.2Probleem, idee, ontwerp

Het begint vaak met een goed idee, dit houdt in: de herkenning van een bepaald probleem: 1 of meer tekortkomingen in een bestaande dienstverlening of in het totale dienstpakket. Hiervoor is een proces uitgeschreven wat zich uit in de volgende stappen:

- Probleemherkenning en probleemanalyse- Het genereren van een concept (bekijken van de mogelijkheden)- Screening (selectie en mogelijkheid van bedachte ideeën.) - Eerste ontwerp (oplossingsrichting)- Ontwikkeling en verbetering (resultaat van het eerste ontwerp)- Prototype kan gemaakt worden- In een pilot wordt het prototype getest- Het proces wordt ontworpen- Het concept wordt afgerond- Het aan te bieden pakket wordt bepaald.

Bedenk dat alle beslissingen ook weer subbeslissingen hebben.

Paragraaf 3.3Conceptontwikkeling: operations en marketing

Volgens de Service Trinity (1.1) wordt duidelijk dat marketing en operations nauw met elkaar in verband staan. In algemene termen zou je kunnen zeggen dat de ontwikkeling van een dienstverleningsconcept een ‘tweesporenproces’ is. Je kijkt naar de vraag van de markt, dus de behoeften van de klanten en je kijkt naar je eigen mogelijkheden om in je operations aan de klantenbehoeften tegemoet te komen. Achteraf wordt een marktanalyse van het concept gemaakt om de resultaten te beoordelen. Pas wanneer markt en dienstenleveringsconcept met elkaar overeenstemmen kan er sprake zijn van een succesvol dienstleveringsproces.

10

Paragraaf 3.4Kerndiensten en aanvullende diensten: het uitgebreide product

Een dienstverlenend bedrijf heeft een bepaalde kerndienst, zonder aanvullende diensten kunnen kerndiensten echter niet functioneren. De diensten worden ook wel faciliterende diensten genoemd. Deze diensten maken de verschaffers van de kerndiensten het werken mogelijk of makkelijker. Ondersteunende diensten: aanvullende diensten die niet strikt nodig zijn maar wel waarde en extra inkomen opleveren. Je aanbod aan de klant is pas compleet als de klant:

- Daadwerkelijk toegang heeft tot jouw dienst, en weet waar, wanneer en hoe hij bij je terecht kan (toegankelijkheid)

- Weet wat jij voor hem doet en wat hij zelf moet doen, en dat ook inderdaad kan doen (participatie)

- Weet hoe de interactie met de dienstenleveringssystemen in zijn werk gaat (interactie)

Zie figuur pagina 59

Paragraaf 3.5Een faciliterende dienst nader beschouwd: afrekensysteem

Er zijn 2 aspecten die bij betalingen de aandacht verdienen:- Het moment van betaling- De vorm van betaling

Vormen van betaling zijn:- Contante betaling (0,16)

Lijkt aantrekkelijk,maar is ook interessant voor dieven en overvallers. - Pin (0,27)- Chip (0,14)

Leiden niet onder de risico’s van diefstal, maar brengen wel technische kosten met zich mee.

- Creditcard (2,70)Per transactie zeer duur. Leidt tot extra bestedingen en zorgt voor een borgstelling.

Hieruit valt af te leiden dat chipbetalingen eigenlijk het goedkoopste zijn, helaas leveren ze alleen vrijwel geen voordeel op voor de klanten.

Paragraaf 3.6De dienstverleningsblauwdruk

Om fouten op te sporen is het handig het proces in kaart te brengen door middel van een stroomdiagram. Een simpel stroomdiagram is alleen maar geschikt voor een relatief eenvoudig proces met 1 handeling per stap en zonder dat er allemaal hulpprocessen op de achtergrond plaatsvinden.Zie figuur 3.7 op pagina 63Vaak is de achtergrond echter zo complex dat hij ‘meerlagig’ word, een complexere versie van een stroomdiagram word wel dienstverleningsblauwdruk genoemd. Het belangrijkste is wat de klant ondervindt en wat hij doet. Tussen de gast en gastvrouw

11

bestaat een interactielijn. Alles in het zicht van de klant wordt frontstage of frontoffice genoemd. De grens tussen het restaurant en de keuken word de scheidingslijn genoemd: de grens tussen voor en achter de schermen. Het contact tussen gastvrouw en kok heet de lijn van fysieke interactie. Het gebruik maken van de ICT-voorzieningen wordt de lijn van interne ICT-interactie genoemd. Zie figuur 3.8 op pagina 64

Het is zaak om je operations zo in te richten dat de indruk van de klant optimaal is, dat zijn verwachtingen positief worden op grond van wat hij ziet, op grond van de tastbare bewijzen. Voor een goede interactie tussen klanten en dienstverlener zijn duidelijke draaiboeken nodig. Hierin staat bijvoorbeeld vermeld:

- Alle veiligheidsvoorschriften- De route- Informatie over wat er onderweg te zien is- Verhalen over verschillende dieren.

Bij telefonisch contact bestaat de scheidinglijn niet, maar toch kan een klant zich een indruk vormen van het bedrijf, op grond van het tastbare bewijs:

- De stem, het accent, de aanspreekvormen en het taalgebruik van de telefoniste

- De snelheid waarmee de relevante informatie tevoorschijn wordt gebracht- De duidelijkheid dat de boodschap goed is overgekomen en dat de

reservering gemaakt is zoals gewenst- Binnen korte tijd komt de bevestiging bij de klant binnen, per post of per e-

mail.

Paragraaf 3.7Conclusie

Een dienst moet duidelijke klantvoordelen met zich mee brengen: de dienst moet een antwoord zijn op een uitgesproken of latente belofte van de klant en kosten moeten zo laag mogelijk blijven. Een totaal dinestverleningsconcept kan in de meeste gevallen onderscheiden worden in de kerndiensten en aanvullende diensten. Door het maken van een dienstverleningsblauwdruk kan het functioneren van een proces gecheckt worden.

12

Hoofdstuk 4Operations procesmatig beschouwd

Paragraaf 4.1Het transformatieprocesmodel

Managementdeskundigen beschouwen het operationele proces als een transformatieproces: iets wordt veranderd in iets anders waaraan we een hogere waarde toekennen. In een dienstverlenend bedrijf worden mensen getransformeerd.Het realiseren va de klantvoordelen gaat altijd gepaard met transformatie van de klant, direct of indirect via zijn bezittingen.

Bekijk figuur 4.1 op bladzijde 75

Er worden hier 2 soorten inputs onderscheiden:- Dat wat getransformeerd moet worden: de te transformeren inputs- Dat wat helpt bij de transformatie: transformerende inputs.

Zeer belangrijke transformerende input is de informatie. De te transformeren input is bijv. een pinda die pindakaas zal gaan vormen.

Paragraaf 4.2Macro-operations en micro-operations

Het is zinvol om een operation te beschouwen als een complex van zogenoemde micro-operations, elk met een eigen input en eigen output bron. Het geheel word vervolgens aangeduid als een macro-operation. (het zijn de gedetailleerde processen die achter de procesnamen van macro-operations schuil gaan).Iedere micro-operation gebruikt de output van een of meer andere micro-operations als input. Onderlinge afstemming van verschillende micro-operations op elkaar is noodzakelijk om een continue voortgang van de werkprocessen te bevorderen.

Paragraaf 4.3Buffering

Buffering is het opvangen van veranderingen en onzekerheden in de bedrijfsvoering.

De doelstelling van buffering is de operations stabiliseren, als het kan, en de operations helpen zich aan te passen aan de omgeving al het moet. Er zijn 2 verschillende benaderingen te onderscheiden voor buffering:

- Fysieke bufferingMen heeft materiaal of een alternatief proces achter de hand waarmee de onverwachte storing kan worden opgevangen. Voorbeelden hiervan zijn inputbuffering (een voorraad van dingen die nog verwerkt moeten worden) of outputbuffering (een voorraad van gerede producten).

- Organisatorische bufferingAndere afdelingen schieten de operations te hulp om de operations te stabiliseren of om hulp te bieden bij de aanpassing aan een veranderde omgeving.

13

Echter moet er wel op gelet worden dat de operations functie zich niet verwend gaat voelen, doordat ze als kern van de zaak altijd hulp aangeboden krijgen van andere afdelingen, ook al is het hun eigen schuld.

Paragraaf 4.4De vier V’s en de dienstverlening

Met behulp van het 4V’s raamwerk kun je uitspraken doen over de kostenopbouw van je diensten, de mate waarin personeel en voorzieningen benut worden en vele andere aspecten.

De V van…. Wat houdt deze in? - Volume Heb je veel of weinig klanten?- Verscheidenheid Is het maatwerk of confectie?- Variatie in de vraag Altijd ongeveer gelijke drukte of veel pieken en

dalen?- Visibility Veel of weinig klantencontact?

4.4.1 VolumeBij operations met een hoog volume gaat het erop met minimale variabele kosten een zo groot mogelijk volume te produceren, dit kan alleen door gebruik van industriële methoden.Door de volgende maatregelen is het mogelijk grote groepen te helpen:

- Herhaling: steeds dezelfde handeling- Specialisatie: geen grote menu kaart, continu hetzelfde dus kan weinig fout

gaan.- Systematisering: grote mate van standaardisering.- Kapitaalintensiteit: er zijn flinke investeringsbedragen vereist.

4.4.2 VerscheidenheidGaat over de verscheidenheid in het aanbod, vooral in relatie tot de precieze behoeften van klanten. Bij een hoge verscheidenheid aan producten is de flexbiliteit en complexiteit hoog, is er nauwelijks sprake van standaardisatie maar de kosten per geproduceerde eenheid zijn hoog. De hoge verscheidenheid is echter vaak nep en zeer duur.

4.4.3 Variatie in de vraagHet grootste operationele en bedrijfs-economisch probleem. Een geringe variatie zie je eigenlijk alleen waarbij de consumenten doorgaans geen voorkeur hebben voor een bepaald merk en waar ze alleen op de prijs letten. (commodities). In bedrijfstakken met een grote variatie in de vraag is voorspelling van de vraag zeer nodig. Hoeveel capaciteit is er nodig om de maximale vraag op te vangen? Veroorzaakt die extra capaciteit voor pieken geen dure overcapaciteit buiten de pieken?

Zie tabel 4.4 op pagina 90

14

4.4.4 VisibilityDe mate van klantencontact. Deze contacten kunnen op de volgende manieren variëren:

- Een intensief klantencontact: aankoop van kleding in een gespecialiseerde modezaak.

- Een matig klantencontact:De klant is slechts op weinig punten in contact met het personeel, en vindt verder zijn eigen weg. (supermarkten etc.)

- Een zeer laag of geen klantencontact: bij geautomatiseerde dienstverlening van banken, nutsbedrijven, veel media en internetdiensten.

Zie tabel 4.5 op pagina 91

4.4.5 De vier V’s in samenhangHet wezenlijk onderscheid tussen de 4V’s wordt gemaakt door massadienstverlening tegenover speciale dienstverlening. Een groot volume gaat haast altijd samen met een kleine verscheidenheid en een kleine mate van klantencontact. Voor beide categorieën dienstverlening werken capaciteitsproblemen kostenverhogend.

Paragraaf 4.5Conclusie

Dit hoofdstuk besprak een intern perspectief naar dienstverlenings-operations. De begrippen transformatie, micro- en macro-operations, buffering en het 4V-raamwerk zijn hierin voorgekomen.

15

Hoofdstuk 6Belevenismarketing en dienstenonderwerpIn dit hoofdstuk staat de essentie van de belevenis centraal. Sinds het werk van O’Sullivan en Spangler (1998) en van Pine en Gilmore (1999) is er veel aandacht voor de beleveniswaarde van allerlei diensten. Volgens hun is een belevenis een gebeurtenis die mensen op een persoonlijke manier raakt. Veel belevenissen komen tot stand buiten iedere economische uitwisseling om. Belevenissen raken mensen op een persoonlijke manier en zijn gratis. Toch wordt hier gekeken naar de belevenis als economisch goed.

Paragraaf 6.1Belevenissen in verschillende soorten ondernemingen

O’Sullivan en Spangler onderscheiden in de belevenismarketing 3 categorieën ondernemingen:

- Makers: dienstverleners bij wie het verschaffen van belevenissen de kernactiviteit is. (vrijetijdsbedrijven, mediabedrijven, onderwijs)

- Enhancers: dienstverleners die beleveniselementen aan hun diensten toevoegen.(horeca, retail, dienstverleners aan het menselijk lichaam, gezondheidszorg)

- Infusers: fabrikanten van goederen die het gebruik van hun producten als een belevenis weten neer te zetten. (Het Zwitserleven Gevoel)

Diensten die arme belevenismomenten produceren zijn financiële dienstverlening en het OV. Metal Stimulus Processing valt bijna samen met het verschaffen van belevenissen. Het meeste succes heeft men met het toevoegen van exclusiviteit en artisticiteit.

Paragraaf 6.2De essentie van een belevenis: inspelen op gevoelens en emoties

Het toevoegen van belevenissen aan het dienstenaanbod wordt vaak versmald tot het toevoegen van entertainment, wat tekort doet aan de visie van wat belevenissen nog meer kunnen zijn.Belevenissen verschaffen aan klanten betekent emoties bij hen opwekken, je moet de mensen betrekken bij wat er gebeurt om op hun gevoelens in te werken.Bij belevenissen kunnen mensen een verscheidenheid van emoties ondergaan. Pine en Gilmore hebben deze gerangschikt in 4 gebieden van belevenis (realms of experience). De 4 E’s. Ze zijn gerangschikt naar passieve of actieve deelname en naar opname of onderdompeling. Bij escapisme heeft de klant het idee dat hij geheel weg is uit de gewone wereld, de deelname is hier actief.

Zie figuur 6.2 op bladzijde 119

16

Paragraaf 6.3Het ontwikkelen, verbeteren en aanbieden van belevenissen

Bij het ontwikkelen van belevenissen voor het publiek is er op operationeel niveau een aantal instrumenten waarmee je de beleving voor de consument kan verrijken. Nijs en Peters (2002) noemen de volgende:

- Belevingsdomeinen- Animatie- Storytelling- Thematisering- Alle zintuigen activeren

6.3.1 BelevingsdomeinenAlle 4 gebieden van de ontworpen domeinen door Pine en Gilmore moeten eigenlijk aanmoedigen om belevenissen met elkaar te laten integreren. Het is echter moeilijk alle 4 de elementen in evenwicht met elkaar te brengen.Het esthetische element zorgt ervoor dat mensen graag willen blijven.Bij het beoordelen van een bestaand concept of bij het ontwerpen van een nieuw concept is het dus van groot belang om de inbreng van de vier gebieden van belevenis in het oog te houden en het concept vervolgens zo rijk mogelijk te maken. Voor makers is dit makkelijker dan voor enhancers.Bij het vinden van de balans tussen de 4 E’s speelt technologie vaak een belangrijke rol. De beïnvloedbaarheid van belevenissen verrijkt de belevenis.

6.3.2 AnimatieVolgens Nijs en Peters is het doel van belevenisconcepten onder andere bezielen, fascineren, motiveren, bemoedigen, bekwamen, activeren en initiëren. Animatie: de methode om te stimuleren dat in de vrije tijd het plezier, het sociale contact de vrijblijvende en vriendelijke sfeer en ambiance gerealiseerd worden. Animatie is bedoeld om mensen uit de anonimiteit te alen, hen moed te geven communciatiebarrières en contactdrempels te overwinnen en hen een gevoel van emotionele geborgenheid en sociale zekerheid te geven.

6.3.3 StorytellingKan de intensiteit van de beleving verhogen door een verhaallijn aan de betekenis toe te voegen. Storytelling kan de beleving niet alleen intensiveren, maar ook verlengen.

6.3.4 ThematiseringVindt overal in allerlei vrijetijdsbedrijven plaats. Kan gedefinieerd worden als een inspirerend perspectief dat verbinding schept tussen het uiteenlopende aanbod van goederen, diensten en belevenissen. Het mag voor het grote ontwerp van een themapark of een restaurant heel belangrijk zijn welk thema je kiest, de consistentie van de thematisering bij uitvoering en onderhoud is voor de operations minstens zo belangrijk. Het doortrekken van thematisering tot in de kleinste details geeft het grootste succes maar je moet het thema ook ‘tot leven brengen’. Slordige thematisering kan veel afdoen aan de beleveniswaarde van een vrijetijdsbedrijf. Thematiseren is niet makkelijk! Een bijzondere winkel of een uitzonderlijke dienstverlener kan gewoon bijzonder zijn door zichzelf te zijn, zichzelf te blijven en zijn kerntaken op buitengewone wijze te vervullen.

17

6.3.5 Alle zintuigen activerenEen belevenis wordt intensiever als de zintuigen worden aangesproken.

6.3.6 Belevenissen en de capaciteiten en attitudes van deelnemersNiet alle belevenissen zijn geschikt voor alle deelnemers. Zelfselectie speelt ook een rol bij attracties in themaparken die niet voor ieder even geschikt zijn.

Paragraaf 6.4Conclusie

Focus op diensten die een sterke beleveniscomponent hebben. Er is een onderscheid tussen makers en enhancers gemaakt, de 4 E’s zijn uitgelegd en ook de optimale werking van het in balans zijn van al deze factoren, maar ook de werking van animatie, storytelling en thematisering. Als laatste ook nog de geschiktheid van de aangeboden diensten voor alle klanten.

18

Hoofdstuk 7Lay-out en doorstroming

Lay-out in operations verwijst naar de manier waarop de transformerende inputs ten opzichte getransformeerde inputs zijn gezet. In de dienstverleing betaalt de klant niet alleen de financiële prijs, maar ook de prijs in termen van tijd, oncomfortabele situaties, pijn, bezorgdheid, stress, irritatie of zelfs angst.Iedere vorm van dienstverlening kent zijn eigen prioriteiten, eigen zwaartepunten, en dit alles komt tot uitdrukking in de lay-out.De belangrijkste vraag is hier: met wat voor procestype hebben we hier te maken?De gekozen lay-out types kunnen gekarakteriseerd worden door 2 vragen:

- Moeten de getransformeerde inputs zich langs de transformerende inputs bewegen of omgekeerd?

- Welke volgorde moeten de transformerende inputs ten opzichte van elkaar hebben?

Paragraaf 7.1De drie procestypes in de dienstverlening

Professionele dienstverlening, serviceshop en massadienstverlening.(zie tabel 7.1 op pagina 135)

Bij echte massadienstverlening heeft iedere klant dezelfde behoefte.

Paragraaf 7.2Vijf lay-outtypes en hun relatie met het procestype.

Slack et al (2004) onderscheidt 4 verschillende lay-outs voor de maakindustrie. Deze zijn allemaal van belang voor vormen van dienstverlening waarbij dienstverleners en klanten zich in dezelfde ruimte bevinden. Dit zijn:

- Vasteplaatslay-out- Proceslay-out- Cellay-out- Productlay-out

Een vijfde toevoeging is de podiumlay-out, die bij de maakindustrie niet voorkomt maar bij Mental Stimulus Processing bijzonder belangrijk is.

7.2.1 Vasteplaatslay-outIn geval van laag volume en hoge verscheidenheid. (gezondheidszorg, grote bouwprojecten, restaurant bediening)

7.2.2 Proceslay-outBij levering van meerdere verschillende diensten met een klein volume. 1 basisproces dat in verschillende variaties wordt uitgevoerd.

19

7.2.3 Cellay-outMassaprocessen met een zekere verscheidenheid. In een cellay-out begeven mensen zich naar het deel van de operations waar zij aan hun onmiddellijke behoeften kunnen voldoen.

7.2.4 Productlay-outBij een heleboel gelijke artikelen of personen zo gladjes mogelijk door hetzelfde proces heen te krijgen. Voor de fabricage van materiële goederen.

7.2.5 Podiumlay-outLage verscheidenheid met een groot volume. De getransformeerde en de transformerende inputs zijn fysiek van elkaar gescheiden. Is strikt beperkt tot Mental Stimulus Processing.

Paragraaf 7.3Lay-out en procesvoortgang

De keuze voor een type lay-out heeft ook te maken met de continuïteit van het proces oftewel de doorstroming: het aantal producten dat per tijdseenheid langs de transformerende inputs gaat. De voortgang bij een vasteplaatslay-out is altijd onregelmatig.Bij een productlay-out is deze bijna continu. Bij podiumlay-out is het de vertoning die door moet stromen.In de dienstverlening krijg je ook nog vaak te maken met gemengde lay-out: voor het ene stadium van de dienstverlening heb je een andere lay-out nodig dan voor het andere stadium.

Paragraaf 7.4Lay-out en kostenopbouw

De waardetoevoeging gebeurt bij de professionele dienstverlening vooral door de tijd en de deskundigheid van de hooggeschoolde, professionele medewerkers, bij massadienstverlening vooral door kapitaalgoederen. De variabele kosten overheersen hier. Vaak komt het zo uit dat bij cel-, product- en podiumlay-out gepaard gaan met lage variabele kosten en relatief hoge vaste kosten, en dat de vasteplaatslay-out vooral hoge variabele kosten met zich meebrengt.

Paragraaf 7.5Lay-out voor dienstverlening op afstand

Taal en beeld moeten alle functies vervullen die normaal in de praktijk worden toegepast. Ook al is er geen zicht op de klant, er moet wel rekening gehouden worden met de emotionele en intellectuele aanwezigheid. Op een website moet een klant gemakkelijk de benodigde communicatie kunnen vinden.

20

Paragraaf 7.6Aandachtspunten bij het ontwerpen van een lay-out

Mensen moeten kunnen zien begrijpen waar ze heen moeten. Zie figuur 7.3 op pagina 145

Ruimtes zijn op verschillende manieren in te delen, zo is er vaak een gewilde looprichting waar de eigenaren willen dat je loopt. Alle stroomvreters staan bij elkaar en medewerkers hebben toegang tot meer doorgangen om de loopafstand korter te maken.

Paragraaf 7.7Conclusie

De keuze van de lay-out wordt bepaald door de aard van processen, geclassificeerd in massadienstverlening, serviceshop of professionele dienstverlening. Een goede lay-out leidt tot meer gemak voor de klanten, tot een vlottere afwikkeling van het dienstverleningsproces, en daardoor tot hogere productiviteit van de medewerkers en zo laag mogelijke kosten.

21

Hoofdstuk 8Mensen in de operations

Er bestaan veel vooroordelen ten aanzien van het werken in de dienstverlenende sectoren. Een paar clichés:

- In de dienstverlening ben je altijd aan het werk als anderen vrij zijn.- Als je nergens voor deugt kun je altijd nog ober worden.- In de dienstverlening moet je altijd vrolijk zijn, of in ieder geval doen alsof: de

horeca smile.Echter, de dienstverlening kan niet zonder mensen.

Paragraaf 8.1Mensen maken de operations tot een succes

Er zijn 2 belangrijke randvoorwaarden voor het succes van operations:

- Het personeel moet voldoende toegerust zijn om zijn werk optimaal uit te voeren.

- Het is van belang dat het personeel voldoende gemotiveerd is voor het werk.

8.1.1 Medewerkers moeten goed toegerust zijn.Ze hebben hiervoor de juiste middelen nodig, maar moeten ook qua opleiding en persoon het beste functioneren op de desbetreffende afdeling. Een heldere functieomschrijving is daarbij van groot belang.Dienstverleners moeten hun dienstverleningstaken uitstekend beheersen en bovendien moeten zij veel inlevingsvermogen en geduld hebben. Een goede dienstverlener bezit improvisatietalent en is proactief.

8.1.2 Motivatie: medewerkers moeten blijvend voldoening halen uit hun werkWaar halen medewerkers hun motivatie uit?:

- De klanten. Tevredenheid is plezierig.- Een goed of acceptabel inkomen, met vergelijkbare secundaire

arbeidsvoorwaarden.- Carrièremogelijkheden- Een prettig ingerichte werkplek- Collega’s met wie goed valt samen te werken- Leidinggevenden die de kunst verstaan om het werk en de samenwerking met

collega’s en klanten goed te organiseren.

Paragraaf 8.2Relatie tussen operations en HRM

De relatie tussen HRM en operations is gevisualiseerd in de Service Trinity. Ook al zijn al deze factoren hierin apart weergegeven, hoeft de HRM-functie organisatorisch niet altijd gescheiden te zijn van de operations. Dit is echter vaak wel het geval in grotere organisaties. HRM en operations moeten continu met elkaar communiceren en informatie uitwisselen om de doelen van de organisatie te bereiken.

22

Informatie over de functieomschrijvingen en het aantal mensen dat nodig is voor een bepaalde functie is essentieel voor HRM. De HRM afdeling heeft vaak een adviserende functie bij het zoeken naar een oplossing in financiële termen en termen van operationele effectiviteit. Ze test ook de gestelde kwaliteitsstandaarden op de proef en vereist duidelijk functieomschrijvingen.HRM zorgt voor de beschikbaarheid van mensen voor operations, de operations managers wisselen info over de prestaties weer uit aan HRM en die kunnen op basis daarvan de volgende maatregelen nemen:

- Ontslag (geen werk)- Ontslag wegens wanprestatie- Handhaving in de functie- Bevordering of salarisverhoging- Training om het functioneren te verbeteren- Training en verdere opleiding om naar een hogere functie te groeien- Enzovoorts.

Paragraaf 8.3De HRM-cyclus en de functieomschrijving

Vaak wordt voor de afdeling HRM een HRM-cyclus gemaakt. Echter zijn niet alle cyclussen gelijk. Een voorbeeld is te vinden in figuur 8.3 op pagina 159.Een functieomschrijving bevat in het algemeen de volgende info:

- Een zo volledig mogelijke beschrijving van de werkzaamheden die de medewerker geacht wordt te verrichten

- De verantwoordelijkheden die de medewerker draagt- De eisen die de functie stelt aan opleiding en competenties- De plaats in de organisatie, met name de vraag met wie de medewerker op

gelijk niveau dient samen te werken en wie zijn leidinggevende is, met andere woorden, aan wie hij rapporteert.

8.3.1 Het belang van een goede functieomschrijvingZeithaml, Parasuraman & Berry (1990) hebben de werksituatie van veel medewerkers in de dienstverlening geanalyseerd. Zij constateren dat in een aantal situaties in de operations sterk bijdraagt tot een minder goede dienstverlening.:

- Rolonzekerheid en rolconflictMen kan een STIFO-houding aannemen (Staat Niet In mijn FunctieOmschrijving), behulpzaamheid van klanten stoort het echte werk.

- Medewerker en baan passen niet bij elkaarDe medewerker is niet tegen zijn baan opgewassen. Er is een fout in de selectie gemaakt of er zijn nieuwe taken toegedeeld waartoe hij niet in staat is.

- Niet de juiste technologie voor de taakAllerlei apparatuur kan op ongelegen momenten dienst weigeren. Dit kan door een storing, te oude apparatuur, of onderscholing van personeel voor gebruik ervan.

- Niet de juiste aansturingHet management geeft verkeerde signalen over het functioneren, over wat hij feitelijk moet doen, of geeft vaak negatieve feedback.

- Gepercipieerde onmachtDe situatie waarin een medewerker wel iets wil doen voor de klant, maar dit niet mag vanwege allerlei regeltjes.

23

- Tekortschietend teamworkWanneer onderlinge afstemming tussen de micro-operations niet goed is, heeft dat effect op de gehele organisatie.

In tabel 8.1 op pagina 166 valt te zien hoe een goede functieomschrijving deze mankementen omzeilt. Het is hiernaast ook belangrijk de competenties goed te controleren en open einde in de functieomschrijving vrij te laten om een STIFO-houding te voorkomen.

Paragraaf 8.4De service-winstketen

Heskett, Sasser en Schlesinger (1997) hebben een strategisch model ontwikkeld waarin ze stellen dat de winstgevendheid van een bedrijf vooral sterk afhangt van de tevredenheid en de trouw van de klanten. Het model in figuur 8.6 op pagina 168 geeft een keten van oorzaken en gevolgen: men moet bekwam, tevreden en trouwe medewerkers creëren voor de klant. De klant is daardoor tevreden en trouw, en creëert op zijn beurt omzet en winst voor het bedrijf. Dit model wordt ook wel de Service Profit Chain genoemd (ook wel SPC).De tevreden klanten geven de medewerkers feedback, waardoor de tevredenheid en bekwaamheid verder toenemen.

Paragraaf 8.5Empowerment, crosstraining en flexibiliteit

Voor een organisatie met veel verschillende deelprocessen is het belangrijk dat de medewerkers flexibel ingezet kunnen worden:

- Pieken en dalen bij verschillende afdelingen kunnen zo opgevangen worden- Soms hebben klanten liever maar 1 aanspreekpersoon, deze moet dan wel

breed inzetbaar zijn- Het maakt het werk van de medewerker ook interessanter, waardoor de

motivatie kan stijgen en de taakvervulling beter word.

Voor taakverbreding is het vanzelfsprekend nodig dat de medewerkers ook extra trainingen ontvangen, dit word cross-training genoemd. Taakverbreding kan niet toegepast worden als je afhankelijk bent van de expertise van een bepaald persoon.

Paragraaf 8.6De rol van de vrijwilligers

Vrijwilligers zijn overal terug te vinden, in allerlei vrijetijdsorganisaties, mediaorganisaties, gezondheidszorg, onderwijs, bedrijfsconsultancy, openbaar vervoer.

24

Voor het managen van vrijwilligers zijn er enige aandachtspunten:- Wees ervan bewust dat de mensen het werk ‘’voor de lol’’ doen. - De organisatie zal regelmatig blijk moeten geven van waardering op andere

manieren dan financieel.- Vrijwilligerswerk is wel vrijwillig, maar niet vrijblijvend.- Alles dat nodig is dienen ook vrijwilligers scholing te krijgen- Beroepskrachten en vrijwilligers behoren elkaar in hun waarde te laten.- Arboregels en andere veiligheidsmaatregelen gelden ook voor vrijwilligers.

Paragraaf 8.7Arbeidsomstandigheden en veiligheid

De Arbo-wetgeving beschermt de bepaalde risico’s voor de geestelijke en lichamelijke gezondheid die werken met zich meebrengt.

8.7.1 Risicofactoren voor de gezondheid van de werknemerDe operationeel manager heeft de plicht om ervoor te zorgen dat de werkzaamheden geen fysieke en psychische gezondheidsschade kunnen aanrichten.Factoren die dit kunnen beïnvloeden zijn weergeven in figuur 8.7 op pagina 171.Ergonomie is gericht op het niet beschadigen van bewegingsapparaten.Sociale en psychische factoren heeft te maken met de manier waarop mensen in het bedrijf met elkaar omgaan.

8.7.2 De rol van de ArbeidsinspectieIs in dienst van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, inspecteert de naleving van de Arbo-wetgeving. Is bevoegd om naleving hiervan te eisen, een waarschuwing, het opleggen van boetes en bij ernstige en aanhoudende overtredingen kan ze zelfs onmiddellijke staking van alle activiteiten opleggen.De arbeidsinspectie ziet toe op de volgende zaken:

- Arbobeleid- Een risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E)- Beleid tegen ziekteverzuim- Beleid voor arbeids- en rusttijden- Bescherming tegen seksuele intimidatie, agressie en geweld- Melding van arbeidsongevallen- Bedrijfshulpverlening- Periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO)- Voorlichting voor werknemers over veilig en gezond werken- Tewerkstellingsvergunningen voor buitenlandse arbeidskrachten.

Paragraaf 8.8De cao en de operationele consequenties

In het cao staat vastgelegd hoeveel tijd medewerkers moeten werken in voldienst per jaar.

25

Bestaande vragen over hoe dit jaar, de maanden en de weken verdeeld worden:- Wat is de maximumduur van 1 periode van werk?- Hoeveel rusttijd dient er te zitten tussen 2 perioden van werk?- Wanneer moeten de vrije dagen van iemand vallen?- Hoe wordt er omgegaan met gebroken diensten? Wat is de minimumduur van

een periode van werk? - Hoe ga je om met overwerk? Wat beschouw je als overwerk, wat betaal je

extra en hoeveel overwerk mag iemand maximaal doen?- Wat mag je qua werktijden eisen van zwangere vrouwen? Van oudere

werknemers?- Voor wie is nachtarbeid toegestaan, hoe lang en hoe vaak?

Paragraaf 8.9Conclusie

De operations in dienstverlenende bedrijven is in sterke mate afhankelijk van de mensen die het operationele werk uitvoeren. HRM en de operations afdeling hebben hierdoor een intensieve samenwerking.Functieomschrijvingen spelen een belangrijke rol in de goede loop van werkzaamheden.Werkzaamheden mogen niet leiden tot gezondheidsschade, de overheid is hier een beschermer van door ontwikkeling van de Arbo-wetgeving en de daarbij behorende Arbeidsinspecties. In de cao staat verder aangegeven hoe lang de diensturen mogen zijn.

26

Hoofdstuk 9De supply chain – inkopen en beheren

De verwerving van goederen en diensten en de juiste omgang daarmee. Aandacht ligt op verbruiksgoederen.

Paragraaf 9.1Voorraadbeheer: slim bestellen, slim gebruiken.

Voor iedere operation binnen de dienstverlening zijn verbruiksgoederen en kapitaalgoederen nodig. Verbruiksgoederen dien je op voorraad te hebben, voldoende maar niet te veel, gezien de voorraadkosten.

9.1.1 Bestelprocedures en voorraadvormingDe bestelprocedure:

- Bedenk wat er nodig is (Materials Requirement Planning, MRP)- Kijk wat er nog is (fysieke inventarisatie)- Als er genoeg is, doe je niks.- Als er niet voldoende op voorraad is, pak je de catalogus van de leverancier,

vult de bestelbon in en faxt die naar de leverancier. (kan ook online of telefonisch)

- De leverancier stuurt de bestelde materialen op, met een pakbon en een rekening erbij.

- De goederen worden op de juiste plaats opgeborgen- Je gebruikt de goederen en bestelt opnieuw als de voorraad te klein wordt/- Je betaalt de rekening.

De behoefte aan voorraden is afhankelijk van de aard van het bedrijf, hier komt MRP goed uit.

Voorraden mogen:- Niet te klein zijn, dan kun je niet verder en moet je klanten teleur stellen.- Niet te groot zijn, er zit dan te veel geld in vast.

In een groot bedrijf zijn afspraken over procedures nodig voor het bestellen en voorraadbeheer:

- Wie mag wat bestellen?- Wanneer wordt er besteld?- Bij wie wordt er besteld?- Hoe houden we elkaar op de hoogte van wat er besteld wordt en wat er op

voorraad is?

In geval van grote bedrijven kunnen functionarissen worden ingehuurd om de administratie van de voorraden bij te houden. Bestellen moet snel en makkelijk zijn, zonder langs elkaar heen te werken, want dit veroorzaakt hoge kosten.

27

9.1.2 Bestelkosten en bestelgrootteHet krijgen en hebben van voorraden kost op 7 manieren geld:

- Het bestellen zelf kost geldTijd = geld. (bestellen, ontvangen, opruimen bestelling)

- Het kan zijn dat je kortingen laat lopenKortingen bij grotere afname

- Out of stock (nee-verkoop) kost geld!Als je niet kunt leveren en de klant is niet bereid iets anders te nemen kost je dat omzet en dus brutomarge.

- FinancieringskostenEr zit geld vast in je voorraad die onrendabel is. Bij andere aanbesteding zou dit rendabel kunnen zijn.

- OpslagkostenOpslagruimte kost geld (huur of afschrijving), al helemaal een gekoelde ruimte.

- Kosten van verouderingVerderving van goederen. Om te voorkomen dat ze het weg kunnen gooien bieden ze het uiteindelijk tegen een veel lagere prijs aan (verramsjen).

- Kosten van inefficiënte productieGrote voorraden kunnen ervoor zorgen dat er minder zorgvuldig met producten word omgegaan.

Bekijk pagina 188 – 191 voorbeeld berekening bestelkosten.

9.1.3 Logistieke dienstverleners en magazijntechniekBij aflevering moet men rekening houden met bepaalde beperking. In geval van een stadslocatie moet men rekening houden met venstertijden: vroeg in de ochtend of ’s nachts. In principe is het universeel dat de ontvangen goederen direct bij ontvangst gecontroleerd worden:

- Heeft men ontvangen wat er besteld is? - Is er wellicht sprake van breuk of beschadiging?- Zijn de bestelde goederen in goede conditie?

Bij het verplaatsen van de goederen naar het magazijn moet men denken aan het bewaken van de temperatuur, de veiligheid van de werknemers van met name grote hoeveelheden en het registreren van goederen in het magazijn om ze makkelijk terug te vinden. Dit vraagt om goede magazijntechniek en kan derving voorkomen.

9.1.4 DervingDerving is een logistiek risico en kan men definiëren als het verloren gaan van goederen, waardoor ze niet gebruikt (kunnen) worden voor het doel waarvoor ze aangeschaft zijn. 1,37 % van de omzet bestaat uit derving, waarvan 83% door diefstal. Bestrijding van diefstal vindt plaats door:

- Cameratoezicht, zelfs in paskamers- Herkenbare bewakers en bewakers in burger- Markeren van artikelen met een chip in combinatie met detectiepoortjes.

28

Ook wordt alles wat vastgemaakt kan worden vastgemaakt, zodat het minder makkelijk mee te nemen is. Het controleren van medewerkers op diefstal kan op de volgende manieren:

- Veel fysieke controles.- Frequente aanwezigheid van het management op de werkvloer.- Een doordacht en consequent beheer van sleutels en elektronische

toegangspassen.- Een betere screening van personeel bij aanstelling.- Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur waar het normaal is om elkaar aan te

spreken op de gang van zaken in plaats van de misstanden met de mantel der liefde te bedekken, om maar niets te zeggen uit vrees voor intimidatie.

Bij producten met een verloopdatum is het belangrijk de FIFO methode te hanteren (First In First Out).

Paragraaf 9.2Het leveranciersnetwerk

Vaak hebben grotere bedrijven meerder leveranciers voor verschillende of soms zelfs dezelfde groep producten. Daarnaast moeten ook kapitaalgoederen zo nu en dan aangevuld of vervangen worden. Wasserij, dienstverleners, beveiliging van het pand, administratie, uitzend organisatie voor piek uren? Allemaal dingen die uitbesteed kunnen worden.

9.2.1 Wat is een netwerkperspectief en waarom is het van belangWanneer we een extern netwerkperspectief hanteren, kijken we ten eerste naar alle leveranciers aan de operations en ten tweede naar de leveranciers van de leveranciers en de leveranciers etc.. Je moet ook niet alleen kijken naar de klanten, maar ook naar de klanten van de klanten. Door zich te beperken tot het zakendoen met alleen de eersteordeleveranciers, vermindert het bedrijf het aantal leveranciers dat het zelf aan de deur krijgt. Dit bespaart vervolgens tijd en kosten.Veel bedrijven ontwikkelen systemen om ook de vraag nauwkeuriger te kunnen plannen (specificatielijsten uit h6 F&B). Tussen klant en leverancier bestaat ook een informatiestroom.

9.2.2 Het inkopen van dienstenDienstverleners die door een andere dienstverlener worden ingehuurd, staan in de bedrijfskolom verder van de klant af. Een andere situatie is die wanneer een ingehuurde dienstverlener ook weer een dienstverlener aanneemt, of ze bemiddelen tussen 2 typen klanten (denk aan uitzendbureaus).Daarbij bestaat er vaak een dergelijke b2b-dienstverleners prestatieovereenkomst. (tegenprestatie voor het verlenen van exclusiviteit, zoals minimaal aantal boekingen etc.). Tussen een contractcateraar en de opdrachtgever worden ook gedetailleerde afspraken gemaakt: wat er geleverd wordt, de prijsstelling aan medewerkers, eventuele subsidiëring door de werkgever-opdrachtgever en uiteraard de hoogte van de fee.

29

Uitbesteding van diensten kan arbeidsrechtelijke gevolgen hebben veroorzaakt door overgangsregeling die een verandering van het cao tot gevolg hebben.Bij contracten met dienstverleners waar grote bedragen mee gemoeid zijn is een organisatie verplicht een Europese aanbesteding te houden. (ondersteuning van een gespecialiseerde juridische expert is hierbij aan te bevelen).

9.2.3 Waarom wil een bedrijf een geordend netwerk van leveranciersAls je teveel leveranciers hebt in verhouding tot de grootte van je bedrijf heeft dat verschillende nadelen:

- Je loopt heel veel extra administratiekosten op- Je loopt kwantumkortingen mis wanneer je bij veel leveranciers alleen kleine

orders plaatst.- Je loopt gunstige voorwaarden mis die aan grotere afnemers geboden

worden.- Je kunt minder of zelfs helemaal niet profiteren van overige ondersteuning van

de kant van de leverancier: deskundigheid over het geleverde pakket, logistieke hulp, meedenken in het beleid voor zover dat te maken heeft et de geleverde goederen of diensten.

In ruil voor een beperkt aantal leverancier afspraken gemaakt over de levering van grote hoeveelheden tegen scherpe prijzen, bieden leveranciers allerlei vormen van ondersteuning:

- Online toegang tot de catalogi- Realtime info over de status van de order- Technische ondersteuning en voorlichting- Samenwerking op het gebied van logistiek.

9.2.4 Uitbesteden of zelf doen: verticale integratie?Je kunt het aantal leveranciers ook reduceren door allerlei taken zelf te gaan doen.Verticale, achterwaartse integratie:

- Verticaal, omdat er operations verworven worden uit de bedrijfskolom zelf- Achterwaarts, omdat deze operaties aan de leverancierskant zitten, niet aan

de klantenkant.

Kan ook nadelen hebben: is er wel genoeg werk? Is het werk goed verspreid over het jaar? Is de kernbezigheid nog wel de kern?In bepaalde gevallen wordt ervoor gekozen om niet-kernactiviteiten te verpachten.Er bestaat ook een verticale, voorwaartse integratie: ervoor kiezen de extra activiteit zelf in te vullen, met als beperking dat diegene dan wel over de capaciteiten moet beschikken.

Paragraaf 9.3Supply chain management in de dienstverlening.

Supply chain management is een logistieke visie die ontstaan is in de productiesector. Met geavanceerde technologische systemen wordt de productie optimaal afgestemd op de vraag (vaak ondersteund door zogenaamde Enterprise Resource Planning – ERP) en worden de leveringsafspraken met (geselecteerde!) leveranciers hierop afgestemd.

30

Hierbij spelen de optimalisatie van bestelbeleid en voorraadbeheer, optimaliseren van inkopen en bestellen en het inzichtelijk maken van het leveranciersnetwerk een zeer belangrijke rol.Met behulp van het ERP-systeem is het mogelijk voortdurend digitaal in verbinding te staan met afnemers. Het systeem genereert automatisch een order als de minimale voorraad is bereikt. Goed Supply Chain Management heeft als effect dat de klant optimaal bediend wordt en dat de kosten van de productie geminimaliseerd worden (waarmee de prijs van het product weer gedrukt kan worden).De uitdaging hierbij zit veel nadrukkelijker aan de vraagkant dan aan de kant van de leveranciers, de dienstverlening heeft daarom dus een hele nadrukkelijke relatie met de operationele planning.Supply Chain Management is niet in alle gevallen van de dienstverlening zo makkelijk als het lijkt. De complexiteit zal alleen maar meer toenemen wanneer een dienstverlener een andere dienst inkoopt om zijn eigen dienst optimaal te kunnen leveren. In de dienstverlening is in de ‘productie’ van de dienst vaak een grote mate van flexibiliteit vereist. Het succesvol zijn van supply chain managementi vraagt dus een set aan optimale afspraken met leveranciers. Standaardisatie, zoals in de productiesector, lijkt daarbij vrijwel onmogelijk.

Paragraaf 9.4Conclusie

Het verwerven van goederen heeft een intern zowel als extern perspectief. Interne overwegingen hebben te maken met de systematiek van bestellen en voorraad behouden. Optimaliseren, voorraadkosten, juiste magazijntechniek en andere methoden om derving te bestrijden zijn hier heel belangrijk.Bij het externe perspectief gaat het om een optimalisering van het leveranciersnetwerk: alles kunnen inkopen wat je nodig hebt, bij een zo gering mogelijk aantal leveranciers van wie je tevens een maximale ondersteuning krijgt op veel gebieden: bestel- en voorraadmethodieken, leveringsvoorwaarde en technische ondersteuning. Dit is nauw verbonden met Supply Chain Management, wat tot doel heeft klanten optimaal te bedienen, waarbij zowel klant als dienstverlener weinig tot geen derving heeft (van tijd en goederen).Overwegingen van uitbesteding van diensten.

31

Operationeel management Hoofdstuk 10

Vraagfluctuatie (=schommelingen in de vraag) in de dienstverlenende bedrijfstakken. Fluctuaties in de vraag moeten worden vergeleken met de capaciteit: is de vraag kleiner, dan verspilt het bedrijf geld/ is de vraag groter, dan ontstaan kwaliteitsproblemen (leidt tot slechte reputatie).

Winstgevende bedrijfsvoering: nauwkeurige vraagvoorspelling; maatregelen voor het beïnvloeden van de capaciteit; maatregelen voor het beïnvloeden van de vraag

P&C (Planning & Control) : vraag en aanbod in balans:

vraagmanagement/capaciteitsmanagement- Voor effectieve lopende dienstverlenende activiteiten. (hoeveelheid/goede

moment/kwaliteit)- Leidt tot plan:

o Lange termijn= strategisch (3 tot 10 jaar) geaggregeerde planning= dienstenontwerp/eerste concept

Klantvoordelen Marktonderzoek (hoeveel klanten?) Globale capaciteitsplan (hoeveel

accommodatie/personeel/uitrusting voor hoeveelheid klanten?) Kosten Terugverdienen van de investeringen

o Middellange termijn= tactischTotale dienstenontwerp

Hoe gaan we om met de prijsstelling van hotelkamers? Welke contracten met touroperators? Serviceniveau en welke personeelscapaciteit is daarvoor nodig?

o Korte termijn= operationeel

32

Precieze planning: het ligt vast wie, waar en wanneer welk werk doet

- Ieder niveau van planning aangevuld met controletaken: check, check, dubbel check

o Targets voor bezoekersaantal/omzet/winst moeten behaald worden Omzettargets gehaald? Te veel of te weinig personeel? Budgetoverschrijding? Hoe worden onverwachte gebeurtenissen opgevangen? Bij wie berust eindverantwoordelijkheid? Afspraken met externen gemaakt en bevestigd?

Voorspellen van de vraag (moet vaak toch nog aangepast worden op termijn)

- Analyse van de vraag: welke factoren beïnvloeden de vraago Cyclisch patroon in vraagomvang

Dagpatroon: werk- en schooltijden/vrije dagen; openingstijden van voorzieningen

Weekpatroon: verdeling vrije dagen en werkdagen (vaak 4 werkdagen tegenwoordig)

Maandpatroon: salarisbetalingen (net betaald → recreatie) Jaarpatroon: seizoenen (weer/vakanties) ; feestdagen; losse

vrije dagen op donderdag (met een snipperdag of 2 wordt dan een korte vakantie gerealiseerd)

o Geen patroon→ incidentele oorzaken Weer (regen) Concurrerende evenementen (voetbal op tv?)

o Geen incidentele oorzaken→ totale vraag op te splitsen in verschillende marktsegmenten= disaggregatie

Bv. Kamers: zakelijk marktsegment/ toeristisch marktsegmento Zelf vraag creëren door een bijzonder evenement (Bijenkorf: Drie

Dwaze Dagen)o Onvoorspelbare gebeurtenissen

- Historie gebruiken voor voorspelling1. Nieuwe data voor carnaval/Pasen etc. opschrijven2. Alle schoolvakantieregelingen voor Ne/Du/Be opschrijven3. Jaarlijkse evenementen opschrijven die gasten trekken(eventueel + nieuwe

evenementen)4. Jaarlijkse concurrerende evenementen opschrijven (eventueel + nieuwe) en

wat voor een invloed deze in de historie hadden op de horeca

Capaciteit (= het maximumniveau van de waarde toevoegende activiteit die het proces onder normale omstandigheden kan bereiken)

- Wordt uitgedrukt in outputs (bijvoorbeeld aantal geproduceerde broden)- Capaciteiten in dienstverlening worden al snel beperkt (bijvoorbeeld: rijen voor

de kassa of te weinig parkeerruimte en bij zelfbedieningsrestaurants rijen bij uitgifte van warme maaltijden)

- Opvoeren tot het maximum levert vaak een slechtere kwaliteit op

33

- Bij meer vraag dan capaciteit is er verloren omzet, maar uitbreiden alleen als het lonend is!

Informatie benodigd voor het beïnvloeden van de vraag:- Historische gegevens van het niveau en de samenstelling van de vraag- Historische gegevens over de effecten van prijsveranderingen en andere

marketingvariabelen- Voorspellingen van de vraag voor elk marktsegment- Vraaggegevens per marktsegment: seizoensinvloeden en toevallige

vraagfluctuaties meten- Attitude van klanten tegenover wachten(=gemiste omzet)- Mening van klanten over de kwaliteit van de dienstverlening bij verschillende

niveaus van de servicecapaciteitInformatie voor het beïnvloeden van de capaciteit- Waar zitten knelpunten - Wat kost het om deze knelpunten te verbeteren? Zowel vaste als variabele

kosten- Wat levert extra capaciteit op aan extra omzet en winst?

Vraag en capaciteit niet in overeenstemming:1. Je doet niets en laat capaciteit constant

a. Capaciteit bepaald door ondeelbaar kapitaalgoed2. Vergroten of verkleinen van de capaciteit

a. Meer of minder faciliteiten inzetten b. Meer uitrusting inzetten (meer kassa’s open)c. Digitale middelen: van te voren kaarten bestellen via internet

bijvoorbeeldd. Klanten een andere optie laten gebruiken

Flexibiliteit in het personeelsbestand:1. Groot percentage vaste krachten flexibel inzetten

a. Crosstraining: personeel kan op verschillende plaatsen ingezet wordenb. Deeltijdmedewerkers: inzetten bij veel vraagc. Weinig vraag: personeel onderhoudswerk laten doend. Contract van uren per jaar aannemen. Dus meer in te zetten in zomer,

minder in winter (dan heeft men vakantie)2. Beperkte kern vaste medewerkers : flexibele schil3. Invallerspool: aantal flexibele inzetbare medewerkers in vaste of tijdelijke

dienst, die in geval van ziekte als vervangers in een bepaalde vestiging kunnen worden ingezet

4. Tijdelijke krachten inhuren (uitzendbureau)5. Oproepkrachten (nul-urencontract)6. Werk uitbesteden: onderaannemers verantwoordelijk voor personeel

Vraag naar de dienstverlening beïnvloeden:1. Niets doen en open op de ‘onzichtbare hand’ weinig aanbod, veel vraag. 2. Vraag in piekperioden verlagen door prijsverhogingen en verhogen in rustige

perioden door prijsverlagingen3. Voorraad bezoekers vormen: reserveringssystemen en wachtrijsystemen

34

Yield management = het behalen van een maximaal resultaat uit de beschikbare capaciteit, wanneer deze relatief constant is

Wordt gebruikt wanneer de capaciteit sterk bepaald is door hun kapitaalgoederen en als deze een groot deel van de operationele kosten zijn: massadienstverlening

Yield management is zinvol wanneer aan de volgende voorwaarden voldaan wordt:- Capaciteit is (relatief)constant- Markt kan goed gesegmenteerd worden ( de markt verdelen in groepen

afnemers)- Dienst kan niet in voorraad gehouden worden- Dienst wordt van te voren gekocht- Marginale kosten van de levering van de dienst zijn laag

Hotel of schouwburg!

Goedlopende voorstellingen in een schouwburg kunnen duurder gemaakt worden: maximale winst, dit mag dus niet leiden tot minder verkochte plaatsen. Goede plaatsen kunnen ook duurder gemaakt worden, vandaar dat yield management soms oneerlijk voor de klanten wordt genoemd

Wachtrijen kun je zien als:1. Indicatie voor capaciteitsprobleem2. Noodzakelijke voorraad klanten: zodat het dienstverleningsproces continu kan

verlopen

Wachtrijen ontstaan wanneer het aantal klanten dat in het servicesysteem arriveert, groter is dan de capaciteit van het systeem: dit is in de dienstverlening omdat de klant hierin zelf deelneemt aan het productieproces, deze mensen komen niet precies het aantal seconden wat nodig is voor de service na elkaar binnen en ook zijn er omstandigheden waardoor de service langer duurt.

Wachttijd is vervelend want: - Het is een lege tijd (mensen hebben niks te doen)- Mensen maken zich zorgen (halen ze de trein nog?)- Mensen hebben wel iets beters te doen

Oplossing:1. Wachttijd korten of vermijden2. Wanneer dit niet mogelijk is: wachten zo acceptabel mogelijk maken

Wachttijd bepaald voor klanten de kwaliteit van de dienstverlening

Verminderen: - maatregelen om het personeel te stimuleren meer capaciteit in te zetten

(jumbo, 4e wachtende boodschappen gratis) - klant een nummertje geven zodat hij plaats kan nemen in de rij als hij aan de

beurt is, ondertussen kan hij iets anders gaan doen (disneyland)voordelen hiervan:

- minder irritatie klanten- bezettingsgraad andere faciliteiten verhoogd

35

door ict-wachtrijen hoeven mensen niet fysiek te wachten waardoor echte rijen niet meer bestaan, maar waardoor wachtrijen voor de ondernemer wel mogen oplopen: klantenvoorraad

Operationeel management hoofdstuk 11

Transformerende inputs: mensen, materialen, faciliteiten

Plannen: Het werk opdelen in componenten en in welke volgorde deze dienen te gebeuren

ervoor zorgen dat de juiste transformerende inputs op het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar zijn om:

- de aanwezige of te verwachte klanten van dienst te zijn (demand scheduling: vraagafhankelijke planning)

- om een eenmalige klus uit te voeren (projectplanning), dit is niet direct vraagafhankelijk maar komt de toekomstige vraag tegemoet. Onderhoud bijvoorbeeld

vraagafhankelijke planning- Inroostering van medewerkers- Planning van verbruiksartikelen- Planning van kapitaalgoederen- Inplannen van de individuele klanten

Inroostering van medewerkersOverwegingen bij het maken van een personeelsrooster

- Minimale bezetting: er moet minimaal 1 persoon aanwezig zijn om ook maar een klant die komt te helpen

- Verwachte vraag: berekend risico van een zekere wachttijd- Randvoorwaarden:

o Technisch: beperkt aantal afrekenpunten (kassa’s )o Arbeidsrechtelijk: cao’s hebben regelingen voor werk- en rusttijdeno Incidenteel: verlof (buitengewoon of ziekte)o Organisatorisch: elke afdeling bemand, tenzij crosstraining (inzetbaar

op meerdere afdelingen)

Methode van Chase en AquilanoBij twee opeenvolgende dagen vrij, met 4 voltijders en 2 flexibele deeltijders

Stap 1: inventariseren van de personeelsbehoefte van de hele week, kijken welke dagen de kleinste behoefte hebben, opzoeken van alle paren van twee opeenvolgende dagen met de minimale personeelsbehoefte en bepalen welke van de paren de minimale totale personeelsbehoefte heeft

Stap 2: geknoopte paren (= meer dan 1 paar met gelijke totale personeelsbehoefte) : willekeurige keuze maken hieruit

36

Stap 3: bij kleinste personeelsbehoefte-knoop zet je medewerker 1 vrij en die wordt ingeroosterd op de overige dagen waardoor je daar de personeelsbehoefte kan verminderen met 1

Stap 4: stappen 1 tot en met 3 worden herhaald tot alle voltijders zijn ingepland. De benodigde personen die overblijven kunnen opgevuld worden met deeltijders

Planning voor verbruiksgoederen

Hoeveel van de artikelen die we gebruiken bij de dienstverlening moeten aanwezig zijn bij de verwachte vraag? Materials Requirement Planning (MRP) de planning van behoefte aan materialen

Verwachte vraag wordt uitgedrukt in: voor iedere eenheid product moet precies beschreven staan wat er ingaat, of voor iedere behandeling moet beschreven staan wat er verbruikt mag worden(recepten)

Recept heeft dus planningsfunctie, maar ook controlfunctie. Ideaal nagaan, dus zo min mogelijk waste, zo dicht mogelijk bij de volgens het recept gebruikte hoeveelheden.

Verwachte vraag is op basis van reserveringen en verwachte aantal onaangekondigde gasten. Strakker plannen is bij table d’hote, men weet precies wat er besteld wordt. A la carte is onvoorspelbaarder.

Planning voor kapitaalgoederen

Bijvoorbeeld treinen voor openbaar vervoer, of machines of ruimtes bij ziekenhuizen. Kapitaalgoederen kunnen maar op een bepaalde intensiteit worden gebruikt, bijvoorbeeld gewicht in een vliegtuig. Door bagage te schrappen en slechts handbagage toe te staan, kan het vliegtuig langer vliegen met de brandstof. Er is niet te bezuinigen op veiligheid!

Zo bespaar je kosten, maar het is niet altijd slim om kapitaal te schrappen. Door kapitaalgoederen zijn personeelskosten namelijk te besparen (investeren)

Inplannen van klantenKlanten zijn vaak niet ingepland en dus anoniem, wel worden ze voorspeld. Zorg voor een klantendatabase, dan zijn de wensen van de klanten ,die eerder zijn geweest en een nieuwe afspraak maken ,te voorspellen. Wanneer een klant een afspraak maakt, moet er ook een kapitaalplanning, MRP en eventueel personeelsplanning hierop worden gemaakt

ProjectplanningDe planning van een eenmalig proces dat op een bepaald moment tot een bepaald resultaat moet leiden

Voorbeelden: evenementen: Gantt-chart, onderhoud: Johnson’s Rule

37

Grantt- chartHierin geef je aan:

- Welke karweien er moeten worden gedaan- Wanneer dat moet gebeuren- Als het om teamwork gaat ook wie het moet doen- Wat er klaar is- Hoever de tijd is voorgeschreden

Johnson’s rule- Vaststellen wat de onderhoudsbehoefte is: dagen dat de verschillende

deeltaken gedaan worden per job( schilder- aannemer) tijd van verschillende werkstations optellen

- Je begint met de bungalows waarbij onderhoudsbeurt1 het kortst duurt- Je eindigt met de bungalows waarbij onderhoudsbeurt 2 het kortst duurt

Stap 1: kijk naar de job die het korst duurtStap 2: kijk of het van onderhoudsbeurt 1 is (wat eerst moet gebeuren, eerst zagen dan schilderen) of 2Stap 3: is het 1, rooster het als eerst in, is het 2 rooster deze als laatst in. Stap 4:verwijder de job van de lijstStap 5: herhaal de bovengenoemde stappen tot alles is ingepland

Aandachtspunten bij planning van een project:- Hoever is het mogelijk zaken voor te bereiden en te laten wachten. Welke

activiteiten moeten vloeiend doorstromen (= als je eraan begonnen bent moet je dit afmaken)

- Welke activiteiten vragen aanhoudende aandacht van de dienstverlener en welke niet?

- Hoe kunnen we processen netjes op elkaar afstemmen? Meerdere componenten van een gerecht moeten bijvoorbeeld tegelijk klaar (warm) zijn

Hoofdstuk 13

Dure methode van kwaliteitszorg: dmv machines te produceren en de producten die ‘mislukt ‘zijn eruit halen

Industriële producten beoordeling: objectief met normen waaraan het moet voldoenDiensten: de klant heeft een eigen voorkeur, subjectief

Diensten:- Ontastbaarheid: beoordeling op criteria niet mogelijk- Gelijktijdigheid: klant kan geen afstand doen van de dienst, de kwaliteit is niet

van te voren te beoordelen en de klant heeft naderhand spijt of geen spijt- proceskarakter: de klant maakt deel uit van de productie en heeft een invloed

op het resultaat

kwaliteit: wat de klant krijgt (gerecht) en hoe (ober)

38

voor de klant is er ook kwaliteit in het imago van de diensterlener: wat de mensen over hem zeggen of de media. Imago is sneller te verpesten dan weer op te werken

tevredenheid: is aan de verwachtingen van de klant voldoenverwachtingen komen tot stand door:

- marketingcommunicatie: reclame, foto’s van de ruimte die bedrieglijk zijn zorgt voor een teleurstelling bij de klant

- imago van de aanbieder- word of mouth (WOM): mond op mond- reclame: mensen geloven wat

andere mensen uit de directe omgeving over de dienstverlener zeggen. - Behoefte van de klant: wil de klant de tijd nemen of snelle bediening hebben?

Bijvoorbeeld

Confirmatie/disconfirmatieparadigma:Confirmatie: wanneer de ervaring overeenkomt met de verwachtingenDisconfirmatie: wanneer deze niet overeen komen

Gapmodel door Parasuraman, Zeithaml en BerryBeschrijving en verklaring van tekortkomingen in de dienstverleningGap= de kloof tussen wat de consument van de dienst verwacht en wat ervan terechtkomt

Gap 1: management denkt te weten wat de klanten willen, maar denken verkeerdGap 2: management weet wel wat ze willen, maar slagen er niet in dit naar de dienstverlening te vertalen (specificatie)Gap 3: de specificatie is in orde, maar deze wordt niet waargemaakt door het personeel (door slechte sturing)Gap 4: marketingcommunicatie belooft veel meer dan het bedrijf ooit waar kan maken

Oorzaken voor Gap 1:1. Onvoldoende marktgeoriënteerd en trekt zich te weinig aan van het

marktonderzoek en laten het te weinig doen, of doen dit verkeerd of gebruiken de resultaten verkeerd

2. er is te weinig communicatie tussen operationeel niveau en het management

a. fysiek: baas komt niet op de werkvloerb. psychologisch: werknemer durft baas niet aan te spreken

3. er zijn te veel managementlagen, iedere keer blijft er informatie ergens steken en heeft de bovenste laag te weinig informatie

importance/performancemapping: methode om op systematische wijze na te gaan wat de klanten belangrijk vinden en hoe de klanten vinden dat het bedrijf presteertvragen: meestal antwoord cijfer 1-10

- hoe belangrijk is dit aspect voor u- hoe goed doen wij het naar uw mening

informatie daaruit:- waar in de operations verbetering nodig is (belang hoog, prestatie laag)- waar is het belangrijk een goede prestatie te houden (belang en prestatie dicht

bij elkaar)

39

- welke dingen de klant niet belangrijk vind, maar waar je wel geld in steekt ( belang laag, prestatie hoog)

luisteren naar de klant volgens Quinn:- klantenpanels- evaluatieformulieren- servicebalies/telefoonnummers- klachtenmanagementsysteem: doe wat met de klachten- vragen stellen aan personeel: klant aanmoedigen- directe toegang voor klanten tot management- formeel marktonderzoek- media volgen

verschillende luistermethodes: klanten met verschillend temperament

Quinn: managers moeten bereid zijn dingen te horen die ze liever niet horen, de klant is de goedkoopste adviseur! Kan tegen kritiek en schiet niet in de verdediging

Mysteryshopping: een mysteryshopper die zich als een normale klant gedraagt, maar die na zijn bezoek een rapport schrijft voor de opdrachtgever: management

- gedetailleerde aanwijzingen- kan alleen waar direct contact met klanten is- het is een momentopname- kost geld- ethisch: medewerkers moeten op de hoogte zijn dat ze een mysteryshopper

kunnen verwachten

oorzaken gap 2:- management voelt zich onvoldoende betrokken bij de kwaliteit van

dienstverleningo onvoldoende hulpmiddelen voor goede dienstverleningo alleen maar aandacht aan cijfers

- management heeft het idee dat het bedrijf niet in staat is om goede kwaliteit in de dienstverlening te leveren

o er is geen goed personeel, faciliteiten of uitrusting: management weigert procedures te herzien of geld hieraan uit te geven

- management laat kansen lopen om de dienstverlening te standaardiseren waar mogelijk

o geen voorschriften waar een dienstverlener op terug kan vallen bv. Klachtenbehandeling

- management verzuimt om heldere operationele doelen en criteria vast te stellen die gebaseerd zijn op behoeften van de klanten in plaats van op de behoeften van het bedrijf

o criteria zouden geformuleerd en getest moeten zijno criteria: snelheid: dienst levensreddend?, flexibiliteit: doelgroep

verbreden (vegetariërs) , kosten klant en bedrijf. moeilijk om alles tegelijk te zijn: zie driehoek blz. 292

40

Hoofdstuk 14Kwaliteitszorg en vernieuwing.Uit het vorige hoofdstuk volgde 2 belangrijke conclusies:

- De operations komen voort uit de strategie- Strategie en operations kunnen alleen maar succesvol zijn als de kwaliteit van

de operations nauw aansluit op de behoeften van de klanten.

IKZ op operationeel niveau betekend beheersing van inputs en processen.

Paragraaf 14.1Kwaliteitszorg en strategie: het EFQM model

In de 2de helft van de 20ste eeuw brak steeds meer het inzicht door dat de kwaliteitszorg zich niet alleen afspeelt op de werkvloer, dus in de operations, maar dat alle functies van het bedrijf erbij betrokken zijn. In Europa heeft de European Foundation for Quality Management (EFQM) zich hier voor ingezet. Deze stichting heeft onder meer een diagnostisch model ontwikkeld dat het management kan helpen bij de beoordeling van de kwaliteit van het beleid en de kwaliteit van de output.

Zie figuur 14.1 bladzijde 298

Het EFQM-model is een weergave van bedrijfsprocessen opgedeeld in een aantal aandachtsgebieden:

- De inputs van bedrijfsprocessen- De processen zelf- De resultaatgebieden (de waardering van het bedrijf door uiteenlopende

groepen belanghebbende en resultaten van financiële cijfers en operationele resultaten).

Aandachtsgebieden 1 t/m zijn voorwaarden voor het managen van processen (5). Het verloop van processen bepaalt de waardering door de diverse belanghebbende (6 t/m8). De financiële en operationele eindresultaten (9) worden voor een groot deel bepaald door de waardering van belanghebbenden. Bij dit model behoren uitvoerige vragenlijsten die bepalen op welk niveau het bedrijf opereert. Leiderschap en strategie zijn 2 zeer belangrijke inputs voor de operations, vanuit hier worden namelijk de 2 belangrijkste inputs voor operations geleverd: personeel en overige hulpmiddelen. Het allerbelangrijkste is dat op strategisch niveau het dienstenconcept ontworpen wordt en op operationeel niveau verwezenlijkt.De verbinding tussen het gapmodel en het EFQM-model is als volgt: wanneer de strategiebepalers onvoldoende kennis hebben van de markt en de klanten (gap 1), loopt het met de operations verkeerd. De waardering van de klanten zal dan laag zijn (gap 5). Het EFQM-model erkent dat er meer belanghebbenden zijn dan alleen klanten.

41

De vragenlijsten meten NIET hoe tevreden belangengroepen zijn over het bedrijf, maar in hoeverre het bedrijf informatie hierover verzamelt om te kunnen sturen.

42

In de vragenlijst komt aan de orde:- In hoeverre het bedrijf gegevens verzamelt over de tevredenheid van

bijvoorbeeld klanten en personeel.- In hoeverre deze informatie al meerdere jaren wordt verzameld, geanalyseerd

en gedocumenteerd (trendgegevens)- In hoeverre deze informatie vergeleken wordt met doelstellingen en of aan de

hand hiervan besluiten worden genomen- In hoeverre gegevens vergeleken worden met collega-organisaties en

excellente organisaties.

Uiteindelijk worden de resultaten vergeleken met de strategie zoals die bedoelt was.

Paragraaf 14.2Verandering en verbetering: een systematische aanpak

Het is goed om de uitvoering van verbeteringsvoorstellen op systematische wijze aan te pakken. Een bekend planningsinstrument daarvoor is de PDCA-cyclus zoals geïntroduceerd door de Amerikaans-Japanse kwaliteitszorggoeroe Deming.

Zie figuur 14.2 op pagina 300

De P van Plan begint met probleemherkenning, gevolgd door een probleemanalyse. Op grond van de analyse wordt er tot een bepaalde maatregel gekozen: de D van Do. Deze maatregel moet gecontroleerd worden, de C van Check om vervolgens het plan door te voeren, de A van Act.Deze maatregelen moeten allemaal leiden tot betere opbrengsten en lagere kosten. Daarbij moet de verbetering ook structureel doorgevoerd worden.

Paragraaf 14.3 Plan: probleemherkenning en probleemanalyse

De eerste stap tot verbetering is de analyse van het probleem, daarna kunnen er maatregelen genomen worden, voor zowel directe problemen als voor preventie van toekomstige moeilijkheden.

14.3.1 De analysetechniekenProbleemanalyse werkt op systematische wijze, eerst alles checken voordat je aan de bel trekt.Dit kan door het visgraat- ofwel Ishikawa-diagram. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat het ongewenste effect, het probleem, door een complex van oorzaken kan komen. Dit komt namelijk het meeste voor. Het is gebruikelijk de mogelijke oorzaken te groeperen naar aanleiding van de 5M’s: machinery, manpower, materials, methods en money. Als een probleem meerdere oorzaken heeft kun je deze het beste ordenen van ernstig naar minder ernstig, geordend in een Paretodiagram (uitvinder van deze techniek)80-20 procent regel: 80 procent van de problemen wordt veroorzaakt door 20 procent van de oorzaken.

43

14.3.2 Preventie van fouten‘Voorkomen is beter dan genezen’. Maatregelen waarmee je slechte dienstverlening kunt voorkomen:

- Het dienstenontwerp. Als dat consequent wordt bedacht vanuit de behoeften en de mogelijkheden van de klant, is daarmee al een grote bron van ergernis en problemen bij de klant weggenomen.

- Het personeel en hun mogelijkheden om het werk goed te doen. Opnieuw het gapmodel, nu over gap 3: hoe kan het personeel in staat gesteld worden om de dienst tot tevredenheid van de klant te structureren en uit te voeren.

- De aspecten van het optimaal benutten van de productiefactoren. Optimale benutting is bevorderlijk voor de tevredenheid van de klant. Een goed voorraadbeheer behoedt de verkoper voor nee-verkoop en voor bedorven waar. Goede planning zorgt voor voldoende aanwezigheid personeel wanneer daar het meeste behoefte aan is. Goed onderhoud verhoogt de betrouwbaarheid en de veiligheid van de dienstverlening.

- De buffering. Dient om storingen in het dienstverleningsproces op te vangen, zodat het proces zo ongestoord mogelijk kan verlopen.

Paragraaf 14.4Faalkosten en andere kwaliteitskosten

Het is nodig eerst geld uit te geven voordat je kwaliteit kan creëeren, dit worden de kwaliteitskosten genoemd. Echter is het ook mogelijk faalkosten te krijgen, dit komt door het tekortschieten van kwaliteit wat ook weer geld kost.Frequente controle en onderhoud zijn ook lonend tot op een zeker niveau. De kosten zijn gevisualiseerd in figuur 14.6 op pagina 307.

Paragraaf 14.5Een andere kijk op preventie en kwaliteitskosten

IKZ (ook wel TQM, Total Quality Management) is oorspronkelijk ontwikkeld in de maakindustrie. Vanuit strategische overwegingen wordt er besloten een nieuw product op de markt te brengen. Fouten kunnen hierbij het beste gemaakt worden in het ontwikkelingsproces.Binnen IKZ wordt gestreefd naar een uitval nul tot minimaal, terwijl de kwaliteitskosten door controles zeer laag zijn. De kwaliteit is als het ware al in het proces ingebouwd. Deze aanpak wordt kwaliteitsborging genoemd en is een integrerend deel van IKZ. De redenering is al volgt:

- Je zorgt ervoor dat je input helemaal in orde is.- Je zorgt ervoor dat de processen helemaal goed lopen.- Je stelt daarvoor criteria vast die makkelijk te verifiëren zijn.

Dit zorgt er dan ‘vanzelf’ voor dat een product perfect is. Preventiekosten zijn in de productontwikkeling verwerkt, je moet ze als een eenmalige investering zien die je later weer terug verdient en niet als variabele kosten.De kosten voor het volgen van processen zoals het meten van variabelen als pH, druk en temperatuur zijn relatief laag.

44

Volgens Slack et al omvat het IKZ de volgende aspecten:- IKZ betekent tegemoetkomen aan de behoeften en verwachtingen van

klanten.- Een bedrijf moet weten wat de behoeften en verwachtingen van klanten zijn

(gap 1). Alle medewerkers in een bedrijf moeten dienstverlening gaan zien vanuit het perspectief van de klant.

- Totale kwaliteit omvat alle afdelingen, activiteiten en personen binnen het bedrijf.

- IKZ werkt met het concept van interne klant en leverancier. (iedereen in het bedrijf kan zo gezien worden) Iedereen in het bedrijf draagt bij aan de kwaliteit die geboden kan worden aan externe klanten.

- IKZ betekent ook het inventariseren van alle soorten kwaliteitskosten en het vinden van een juiste balans tussen preventiekosten en faalkosten.

- Om totale kwaliteit te kunnen leveren moet kwaliteit geborgd worden. Het moet ingebouwd zijn in het productie- en dienstverleningsproces.

- IKZ omvat daarnaast het ontwikkelen van systemen en procedures die kwaliteit ondersteunen en helpen verbeteren. (EFQM-metingen en HACCP).

- Er moet een continu proces van verbetering worden ontwikkeld. (regelmatig uitvoeren van EFQM-metingen en PDCA-cyclus).

In de dienstverlening zijn de uitgangspunten van IKZ zonder meer toe te passen op de tastbare kant van de dienst: voedsel, vervoermiddelen, automaten, hotelbed, kamerschoonmaak, achtbaan, geluidsinstallatie.HACCP: hoe in de voedselproductie de microbiologische veiligheid gegarandeerd kan worden met een methode die nauw verwant is me de kwaliteitsborging binnen IKZ.De dienst zelf is complexer door de 2 onberekenbare factoren: de klant en de medewerker.Je kunt het gapmodel beschouwen als een belangrijk instrument voor het toepassen van TQM in de dienstverlening.

14.5.1 HACCP: kwaliteit en voedselveiligheidEen systeem ontwikkeld om de besmetting van voedsel met bacteriën en de groei van bacteriën te voorkomen. HACCP: Hazard Analysis & Critical Control Points (spreek uit hessip).Belangrijke vragen die het basisconcept van het HACCP presenteren zijn:

- Waar kan er besmetting met schadelijke bacteriën optreden?- Waar kunnen schadelijke bacteriën gaan groeien?- Hoe erg is dat?- Worden die schadelijke bacteriën verderop in het proces misschien vanzelf

opgeruimd?- Zo niet, wat moet ik doen om besmetting of groei te voorkomen?

Het bereidingsproces moet zo ontwikkeld zijn, dat het voedsel zo min mogelijk besmet raakt met bacteriën en dat ze geen kans krijgen om zich te vermenigvuldigen.HACCP heeft met IKZ in gemeen dat ze allebei het totale proces bewaken.HACCP heeft echter alleen maar aandacht voor de micro-biologische veiligheid, niet voor de totale kwaliteit van het product.

45

46

Paragraaf 14.6En als het nu eens helemaal anders moet?

Vroeger gingen veranderingen heel geleidelijk, incrementeel.Voortaan is het zo dat bedrijven die tijdig meegaan kunnen zich handhaven en bedrijven die daar niet in slagen gaan ten onder of handhaven zich in het gunstigste geval op een kleine nichemarkt. De radicale verandering word in Engels literatuur ook wel aangeduid als: Business Process Re-engineering (BPR). Een andere term voor: onze werkwijze gaat helemaal op de schop.Het is steeds vaker mogelijk lange processen te vermijden, je kunt vaker terecht bij 1 persoon die alles regelt.Door het hele proces ineens uit te voeren, of in ieder geval in minder stadia op te splitsen, boek je een winst aan snelheid en productiviteit waar zowel klant als bedrijf mee gebaat zijn.ICT in de vorm van telefonie en internet zijn belangrijke factoren die dit mogelijk maken. (je kunt alle klantgegevens zien, hebt alles bij elkaar etc.)Een volledige omzetting van je werkwijze kan alleen succesvol zijn als ermee in de behoefte van de klanten voorzien wordt. Technologische ontwikkelingen maken radicale veranderingen mogelijkMaatschappelijke ontwikkelingen maken ze (zeer) gewenst.De acceptatie van de klant is bepalend voor het succes.

Paragraaf 14.7Conclusie

De operations, en dus ook de kwaliteitszorg binnen de operations, zijn afgeleid van de strategie van het bedrijf. IKZ of TQM komen tot uiting in alle aspecten van het bedrijf. De samenhang met verschillende gebieden van het EFQM-model zijn gevisualiseerd. Veranderingen moeten structureel worden doorgevoerd, zoals in de PDCA-cyclus. Dit kan door gebruik van het concept kwaliteitskosten; optimaliseringscurve, of door het inbouwen van kwaliteit door monitoring van de procesvariabelen. (volgens IKZ of TQM), niet door beoordeling van het eindproduct.

47