Sector

35NR 297 - 2012WEEKBLAD FACILITAIR

Facility management heeft zich de afgelo-

pen twee decennia sterk ontwikkeld. Het

afzonderlijk managen van separate dien-

sten heeft plaatsgemaakt voor een concept

van geïntegreerd management om over-

eengekomen diensten te coördineren. Te-

genwoordig staan de afstemming met het

primaire proces, het uitvoeringsvraagstuk

en het managen van vraag en aanbod cen-

traal. Om dit vorm te geven, zijn verschil-

lende organisatiemodellen mogelijk. In het

facilitaire domein is een trend zichtbaar

om te kiezen voor het regiemodel.

Sinds februari 2011 werkt het Facilitair Be-

drijf van CZ volgens het regiemodel. Sylvia

Haans en Peter Lamerigts - voormalig lo-

catieverantwoordelijken van respectievelijk

Tilburg en Sittard - blikken terug maar kij-

ken vooral vooruit, spreken over hun erva-

ringen en delen hun visie hoe het Facilitair

Bedrijf in regie kan komen én blijven bin-

nen hun organisatie.

DoelHet gestelde doel, de interne klanten suc-

cesvoller maken door te ontzorgen, behaal

je niet alleen door het anders inrichten van

je organisatieonderdeel. Je zult veel energie

moeten stoppen in de cultuuromslag om te

komen van aanbod naar vraaggericht wer-

ken, waarbij klantvriendelijkheid en klant-

gerichtheid centraal staan. Dit vereist een

duidelijk andere werkhouding van de faci-

litaire medewerkers. De klant zal hierdoor

weer centraal worden gesteld, waar tot voor

kort de facilitaire afdeling meende te weten

wat goed was voor de klant.

Mooie woorden allemaal – de interne klant

ontzorgen en weer centraal stellen - maar

wat betekent dit nu in de praktijk voor het

Facilitair Bedrijf? Bepaalt straks alleen het

Facilitair Bedrijf CZ:

Facilitair regisseur of toch loopjongen?’Ongeveer een jaar geleden werden binnen CZ de contouren zichtbaar van een nieuwe strategie. Het realise-

ren van de regisseursrol die de moederorganisatie wil vervullen heeft geleid tot de vraag wat dit betekent

voor de verschillende afdelingen binnen CZ en de activiteiten buiten de organisatie. Voor het Facilitair Bedrijf

betekent dit een herinrichting van de afdeling met als doel de interne klant zo te ontzorgen dat deze succes-

voller wordt in zijn primaire werkzaamheden.

Foto

's: C

Z

Sector

37WEEKBLAD FACILITAIR NR 297- 2012

primair proces hoe en welke facilitaire on-

dersteuning wordt geleverd en degradeert

op deze wijze de facilitaire afdeling zo tot

loopjongen van de organisatie? Wij den-

ken dat deze valkuil wel degelijk aanwezig

is. Facilitaire medewerkers zijn doorgaans

dienend ingesteld en zeker niet gewend om

meer vooraan in de keten te acteren. Maar

hoe kom je dan ‘in regie’?

De uitdaging voor het Facilitair Bedrijf is

het bieden van relevante dienstverlening

voor het primair proces, met oplossingen

voor vraagstukken zoals: productiviteit,

mobiliteit, gastvrijheid, veiligheid, bereik-

baarheid, representativiteit, herkenbaar-

heid en duurzaamheid. En dit alles tegen

zo laag mogelijke kosten en zo klein moge-

lijke risico's. Dit vereist afstemming tussen

het Facilitair Bedrijf en de klantorganisatie.

Dit betekent de juiste dingen doen op het

juiste moment om de beoogde effecten te

bereiken.

PatronenWe zullen dus meer ‘out of the box’ moeten

gaan denken; oude patronen loslaten en

creatiever worden in het bedenken van op-

lossingen. De klant juist informeren over

onze werkzaamheden - het hoe en waarom

- en delen in de resultaten. Het is daarom

de hoogste tijd voor het Facilitair Bedrijf om

haar toegevoegde waarde te tonen aan het

primair proces. De inhoudelijke vakkennis

is ruimschoots aanwezig, maar er wordt

helaas nog te weinig gebruik van gemaakt.

Hier is volgens ons niet alleen het primair

proces - als gevolg van integraal manage-

ment - maar ook het Facilitair Bedrijf - als

gevolg van een te reactieve houding - debet

aan. Is het een relatieprobleem? Wellicht

wel. Wij zijn ervan overtuigd dat het Facili-

tair Bedrijf van reactief naar proactief moet

gaan veranderen en hard moet gaan werken

aan de klantrelatie om als gesprekspartner

aan tafel te komen. We moeten onze ver-

antwoordelijkheid durven nemen en ons

vooral niet verschuilen achter procedures.

Dit betekent eerst veel energie steken in de

relatie - je klanten écht leren kennen - en

pas daarna komen tot de inhoud. Maar, hoe

doe je dat dan? Het regiemodel biedt hierin

de functie van accountmanager; deze func-

tionaris is intermediair tussen de interne

klant en het leveranciersmanagement.

De accountmanager overbrugt als het ware

de afstand tussen vraag en aanbod. Hij cre-

eert toegevoegde waarde voor het primair

proces door het identificeren van kritieke

processen die het Facilitair Bedrijf moeten

ondersteunen. Dit vereist een sterke focus

op dit primaire proces. Door gevraagd,

maar ook ongevraagd facilitaire adviezen te

geven aan het facilitaire verzorgingsgebied,

zich beter in te leven in hun processen -

met als doel een betrouwbare professionele

partner - zal de relatie verbeteren en ruim-

te ontstaan om op kwaliteit te excelleren.

Wij denken dat uiteindelijk de klantrelatie

de waardeperceptie beïnvloedt.

Integraal managementHeeft integraal management zijn langste

tijd alweer gehad? De tijd dat stafafdelin-

gen - zoals het Facilitair Bedrijf - op de ach-

tergrond konden acteren en op kwamen

draven enkel als het primair proces hierom

vroeg lijkt definitief voorbij. De facilitaire

Facilitaire medewerkers moeten zichtbaarder worden.

WEEKBLAD FACILITAIRNR 297 - 201238

Sector

organisatie moet daarom lef tonen, de

handschoen oppakken, proactief hande-

len en haar toegevoegde waarde tonen aan

de organisatie. Het accountmanagement

zal veel meer kennis moeten gaan verga-

ren van het facilitaire verzorgingsgebied,

samen met het leveranciersmanagement

innovatieve oplossingen aandragen en zal

blijvend moeten investeren in het uitbou-

wen van een langdurige klantrelatie. Wij

vinden dat het primair proces dit van ons

mag verwachten!

Zoals gesteld werkt onze facilitaire orga-

nisatie vanaf februari 2011 met het regie-

model en zijn er inmiddels al veel orga-

nisatorische veranderingen doorgevoerd.

Verschillende functionarissen hebben

sinds die tijd een ander aandachtsgebied

gekregen en moeten daar duidelijk nog aan

wennen. Mede door de vele ontwikkelingen

die gaande zijn binnen de facilitaire organi-

satie is het huis nog niet op orde. Voordat

de account- en leveranciersmanagers de

tactische en strategische taken op gaan pak-

ken, moet eerst de operationele dienstver-

lening en de demarcatie van de taken goed

ingericht zijn.

Bovenstaande is duidelijk een gevolg van

de veranderingen die zijn opgetreden als

gevolg van de nieuwe functies met andere

taken, verantwoordelijkheden en bevoegd-

heden. Voorheen handelde je als locatiever-

antwoordelijke veel van de vraagstukken

zelf af en had je interne én externe con-

tacten. Je was als het ware een spin in het

web. Je handelde ook veel meer op gevoel.

Met het facilitaire regiemodel zijn de taken

veel meer afgebakend en kunnen we stel-

len dat er met de komst van het Facilitair

Management Informatie Systeem (FMIS)

zelfs sprake is van verzakelijking. Dit was

even wennen, maar we zien nu al de toege-

voegde waarde van het juist gebruik maken

van het FMIS als managementtool, waarin

we wel de kanttekening willen plaatsen dat

het een middel is en geen doel op zich.

Wij ervaren dat het zeer belangrijk is om

helderheid te krijgen in taakverdelingen;

op basis van gemaakte afspraken de werk-

zaamheden uitvoeren én elkaar aanspreken

als dit niet op een juiste manier gebeurt.

Onze ervaring leert dat je elkaar moet hel-

pen om in positie te komen.

OmslagDe omslag naar het regiemodel, maar ook

de cultuuromslag van reactief naar proac-

tief, vergt veel van de mensen. Wij gaan

er dan ook niet vanuit dat wij dit binnen

een jaar gerealiseerd hebben. Gelijktijdig

zal er veel energie gestoken worden in de

huidige beeldvorming die er bestaat over

de facilitaire afdeling. Wij zijn van mening

dat de facilitaire medewerkers zichtbaarder

moeten worden in de organisatie. Het oude

imago van de grijze stofjas, rammelende

sleutelbos en bij voorbaat achter in het sou-

terrain gehuisveste medewerkers is niet

meer van deze tijd. De nieuwe facilitaire

medewerker zal zich steeds meer gaan toe-

leggen op hospitality en services. Op opera-

tioneel niveau zal de nadruk meer komen

te liggen op een controlerende rol richting

leveranciers en op tactisch niveau zullen de

medewerkers hun skills zodanig moeten

afstemmen op de interne en externe ge-

sprekspartners, dat ze als volwaardige par-

tij aan tafel komen én blijven. Je wil regie

behouden over je facilitaire verzorgingsge-

bied en daarom maak je afspraken met je

interne afnemers. Je wilt natuurlijk weten

of je het goed of slecht gedaan hebt en of

je nog in regie bent. Om het verwachtings-

management te borgen zijn sla's daarom

noodzakelijk. De valkuil ontstaat echter

wanneer facilitaire medewerkers - om de

klant te pleasen - buiten de gestelde sla's

gaan acteren en hierdoor de klantverwach-

ting verstoren. Door het periodieke Klant

Tevredenheids Onderzoek maar zeker ook

door de verbeterde klantrelatie kan het Fa-

cilitair Bedrijf sneller toetsen of de gestelde

sla's moeten worden bijgesteld.

Uiteindelijk zal de klant je gaan afrekenen

op de kwaliteit en service van de dienstver-

lening. Wij zien, als voordeel van het regie-

model, dat je makkelijker uniform je dien-

sten kunt aanbieden, omdat je hier centraal

afspraken over maakt met je leveranciers.

Omdat de accountmanager optreedt als

sparringpartner van het leveranciersma-

nagement kan hij op deze wijze zo sneller

toetsen of de geleverde diensten nog aan

de klantwensen voldoen. Als het Facilitair

Bedrijf inziet om proactief zijn rol op te

pakken binnen de organisatie en de ver-

antwoordelijkheid durft te nemen voor het

totale facilitaire verzorginggebied zien wij

kansen om in regie te komen en te blijven.

Indien het Facilitair Bedrijf het laat afweten

zal het primair proces de afdeling hierop

afrekenen en alsnog degraderen tot loop-

jongen van de organisatie.

Sylvia Haans

is beleidsadviseur Facilitair Bedrijf CZ.

Peter Lamerigts

is accountmanager Facilitair Bedrijf CZ.

Hoe kom je ‘in regie’?