Radostina Ruseva PhD Thesis Final print for pdf › sites › default › files › ...7! 1...

СОФИЙСКИ УНИВЕРСИТЕТ “СВ. КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ”

ФАКУЛТЕТ ПО МАТЕМАТИКА И ИНФОРМАТИКА

ДИСЕРТАЦИЯ

за присъждане на образователна и научна степен “Доктор”

по научна специалност 01.01.12. “Информатика”

(Технологично предприемачество и иновации в ИТ)

Моделиране на технологични иновации

Интегриран подход за моделиране на технологични иновации

Modeling technology innovation

Integrated approach for modeling technology innovation

Докторант: Радостина Юриева Русева

Научен ръководител: доц. д-‐р Петко Русков

София, 2015 г.

2

Съдържание

Използвани означения и нотации ......................................................................................... 6

1 Въведение .................................................................................................................................. 7

1.1 Мотивация за избор на темата и дефиниция на проблема ....................................... 7

1.2 Цели и задачи на научно-‐изследователската работа ................................................ 13

1.3 Методология на научно-‐изследователската работа .................................................. 14

1.3.1 Предварителен анализ ..................................................................................................................... 17

1.3.2 Систематично проучване на научната литература ......................................................... 18

1.3.3 Анкетно проучване ............................................................................................................................. 19

1.3.4 Полу-‐структурирано интервю ..................................................................................................... 20

1.3.5 Експериментален метод .................................................................................................................. 21

1.4 Методи и инструменти за реализиране на информационна система ................ 22

1.4.1 Методология .......................................................................................................................................... 22

1.4.2 Архитектура ........................................................................................................................................... 23

1.4.3 Инструменти .......................................................................................................................................... 26

1.5 Обобщение и структура на дисертацията ...................................................................... 27

2 Обзор, анализ и оценка на текущото състояние на проблемната област .. 29

2.1 Актуалност и значение на проблемната област .......................................................... 30

2.2 Дефиниции и основни понятия ........................................................................................... 34

2.2.1 Дефиниция на технологична иновация ................................................................................. 35

2.2.2 Дефиниция на бизнес модел ......................................................................................................... 37

2.2.3 Връзката на бизнес модела и иновациите ............................................................................ 47

2.3 Моделиране на иновации ....................................................................................................... 49

2.3.1 Основни теории в моделирането на технологичните иновации ............................. 49

2.3.2 Линеен иновационен процес ........................................................................................................ 51

2.3.3 Обзор на шаблони за бизнес моделиране с графична репрезентация ................. 52

3

2.3.4 Внедряване на технологични иновации ................................................................................ 59

2.3.5 Фактори за успех на технологични иновации .................................................................... 61

2.4 Анализ и класификация на бизнес модели .................................................................... 61

2.4.1 Доминантен бизнес модел ............................................................................................................. 62

2.4.2 Опции за софтуер ................................................................................................................................. 63

2.4.3 Голямата тройка .................................................................................................................................. 65

2.5 Обобщение и изводи ................................................................................................................. 69

3 Интегриран подход за моделиране на технологични иновации ................... 71

3.1 Представяне на ИМТИ .............................................................................................................. 71

3.1.1 Първа фаза: Генериране и избор на идея .............................................................................. 72

3.1.2 Втора фаза: Валидиране и моделиране на бизнес идея ................................................ 74

3.1.3 Трета фаза: Проектиране на технологично решение и тест ...................................... 75

3.2 Сравнителен анализ на ИМТИ с други разпространени подходи и изводи ..... 76

4 Приложение на ИМТИ ....................................................................................................... 77

4.1 План за приложение на ИМТИ ............................................................................................. 78

4.2 Генериране и избор на идея .................................................................................................. 79

4.3 Валидиране и моделиране на идея .................................................................................... 83

4.3.1 Резултати от полу-‐структурирани интервюта „Критерии за успех на

технологична иновация в сферата на спорта“ ................................................................................... 84

4.3.2 Резултати от анкетно проучване „Интерес към видео предаване на

тренировки “ .......................................................................................................................................................... 85

4.3.3 Резултати от анкетно проучване „Потенциал за приемственост на ИС за видео

предаване на групови тренировки“ ......................................................................................................... 88

4.3.4 Моделиране на идея с шаблон на Остервалдер и шаблон Голямата тройка .... 98

4.4 Реализиране на ИС и тест .................................................................................................... 106

4.4.1 Проектиране на технологично решение .............................................................................. 107

4.4.2 Архитектура на ИС ............................................................................................................................ 109

4.4.3 Разработка на информационна система .............................................................................. 112

4

4.4.4 Тестване на ИС .................................................................................................................................... 117

4.4.5 Резултати от експерименталния тест на ИС ...................................................................... 120

4.5 Резултати от приложението на ИМТИ и изводи ....................................................... 124

5 Заключение ......................................................................................................................... 127

5.1 Приноси на дисертационния труд .................................................................................. 127

5.1.1 Научно-‐приложни приноси ......................................................................................................... 129

5.1.2 Приложни приноси ........................................................................................................................... 130

5.1.3 Научни приноси .................................................................................................................................. 131

5.2 Публикации и апробации .................................................................................................... 132

5.2.1 Публикации по темата на дисертацията ............................................................................. 133

5.2.2 Апробация и участие в дискусии при участие на следните конференции ....... 134

5.2.3 Учебно-‐методическа и педагогическа работа .................................................................. 138

5.3 Обобщение ................................................................................................................................. 138

6 Библиография .................................................................................................................... 141

7 Фигури ................................................................................................................................... 150

8 Таблици ................................................................................................................................ 152

9 Приложения ........................................................................................................................ 155

I. Речник на използваните съкращения .................................................................... 155

II. Речник на използваните термини ........................................................................... 157

III. Речник на използваните понятия на чужд език ............................................... 162

IV. Приложение – Протокол за провеждане на систематичен литературен

обзор .............................................................................................................................................. 169

V. Приложение – Систематично проучване на научната литература .......... 170

VI. Приложение – Анкета „Елементи на бизнес модел и критерии за успех на

стартиращи компании” ........................................................................................................ 173

VII. Приложение – Анкета „Бизнес модел – Същност и употреба“ ..................... 176

VIII. Приложение – Полу-‐структурирани интервюта „Критерии за успех на

технологична иновация в сферата на спорта” ........................................................... 180

5

IX. Приложение -‐ Анкетно проучване “Интерес към видео предаване на

тренировки по Интернет” .................................................................................................... 182

X. Приложение – Патентен анализ на технологии за видео предаване ...... 183

XI. Приложение – Анкетно проучване за валидиране на идея .......................... 185

XII. Приложение – Symfony ППИ ........................................................................................ 187

XIII. Приложение – Спецификация на ИС .................................................................. 189

XIV. Приложение – Java скрипт за актуализиране на информацията за

състоянието на камерите .................................................................................................... 192

XV. Приложение – Модел на данните ............................................................................. 199

XVI. Приложение -‐ Doctrine ............................................................................................. 200

XVII. Приложение – Конфигурация на Adobe Flash Media Live Encoder .... 200

6

Използвани означения и нотации

Понятие Означение / Нотация

Общо приети

понятия

За означение на важни понятия или общо приети съкращения или

ключови думи е използван наклонен шрифт. Особено популярни

понятия са изнесени в приложенията I Речник на използваните

съкращения и II Речник на използваните термини

Запазени

марки

Запазани марки, между които имена на интернационални

компании, търгувани на борсата, като например Microsoft, широко

разпространени наименования на продукти, като например Linux, е

използван наклонен шрифт.

Важни факти

и резултати

За важни факти, свидетелства или резултати е използван удебелен

шрифт.

Понятия на

чужд език

Понятия на чужд език са представени в скоби след превода им на

български език при първата им употреба. Тези са изнесени в

приложенията в III Речник на използваните понятия на чужд език

Цитати и

референции

Източниците на информация са изведени в скоби, непосредствено

след употребата им. Използван е стилът Harvarad Reference Format

по схемата (автор-‐година). Цитираните източници са изведени в

азбучен ред в приложенията 6. Библиография.

Програмен

код

Примерни извадки от програмния код са представени в таблици

при употреба на специален шрифт.

Таблици и

фигури

Таблиците и фигурите са номерирани по схемата (глава-‐номер на

типа илюстрация в главата), като е различавано между таблиците

и фигурите. Списък на всички използвани фигури се съдържа в

приложение 7. Фигури. Таблиците са форматирани със

стандартния шрифт на изложението, с големина на шрифта от 10

пункта, и изнесени в приложение 8. Таблици

Таблица 0-1 Използвани означения и нотации

7

1 Въведение

Целта на първа глава е да предложи въведение в темата на научно-‐

изследователската работа и да дефинира проблемната област. Конкретните

задачи на първа глава са да предостави мотивация за избора и, да изброи и

онагледи общите цели и задачи на дисертацията и да опише методологията,

методите и инструментите за изпълнението им.

Първа глава е структурирана в седем подглави.

Глава 1.1 дефинира проблемната област, представя и обосновава мотивацията за

избора на темата.

Глава 1.2 обособява и изброява конкретните цели на научно-‐изследователската

дейност, както и задачите необходими за тяхното постижение.

Глава 1.3 е посветена на методологията на научния труд и използваните научни

методи за обработването на отделните задачи.

Глава 1.4 съдържа обзор на актуалните похвати за планиране и разработка на

информационни системи и обосновава избора на конкретни методи и

инструменти за реализиране на информационна система за тестване на

приложението на развития подход.

Глава 1.5 обобщава цялата секция и подчертава главните идеи и фактори за

обработка на проблемната област. Главата завършва с представяне на

структурата на дисертационния труд и описва накратко съдържанието на всяка

една от петте глави на дисертацията.

1.1 Мотивация за избор на темата и дефиниция на проблема

Влиянието на главоломното развитие на информационните технологии (ИТ),

породено от комерсиализирането на Интернет през средата на 90-‐те години,

отдавна не се ограничава само до високо технологични индустрии в

производствения сектор или софтуерната разработка. Системи за управление на

клиeнтски взаимоотношения (англ. customer relationship management CRM),

системи за планиране на ресурсите на предприятието (англ. enterprise resource

planning ERP) и системи за управление на дистрибуцията (англ. supply chain

management SCM) са примери за няколко, междувременно стандартни,

8

приложения на информационни системи (ИС) във всеки бизнес сектор,

типични дори и за малките и средни предприятия (МСП) (англ. small and medium-‐

sized enterprises SME). ИС позволяват оптимизиране на ресурсите на всички нива

на организационната йерархия – от транзакционните процеси при служещите до

оптимизирането на управленчески решения чрез анализ и синтез на голямо

количество данни. Тази оптимизация не само намалява риска и оказва

положително влияние върху конкурентната способност на предприятието,

но способства по-‐бързото и по-‐целенасочено развитие на иновации.

Фигура 1-1 Средна възраст на предприятията, вписани в борсовия индекс S&P 500 и прогноза за развитието на тази тенденция до 2030г., илюстрация от (Morgan 2013)

Ако само едно предприятие на целия пазар се възползваше от гореспоменатите

предимства, то без съмнение би било пазарен лидер без конкуренция. Но

широкото внедряване на такива системи в България и света, както и отварянето

на европейските и глобалните пазари, създаде една динамична и трудно

предсказуема среда, в която МСП и големи компании, и техните конкуренти от

целия свят, са принудени да реализират решения на все по-‐специализирани

клиентски проблеми с все по-‐голяма скорост. Особено предприятията, активни

в областта на технологичните иновации са обект на постоянно съкращаващи се

производствени и иновационни цикли.

Нарастващото приложение на ИТ води и до все по-‐бързото им подобряване.

Заедно с това същите вече обслужват неограничен брой устройства и среди – от

лаптопи и настолни компютри (англ. big screen) до внедрени и мобилни

9

устройства с по-‐малък дисплей (англ. small screen), като последните дори и в

джобен формат са по-‐мощни от настолните компютри преди 10 години.

Нарастващият брой услуги в облака, като например онлайн банкиране и

заплащане на услуги, интернет телефония (англ. voice over IP VoIP), повишават

силата на спазаряване на клиентите (англ. bargaining power of consumers).

Техните изисквания към ИТ, като качество, употреба и цена, нарастват, което

допълнително подхранва конкуренцията. С цел да запазят конкурентоспособност

и по този начин да осигурят устойчивото си развитие, предприятията са

принудени постоянно да развиват и променят продуктите и услугите, които

предлагат, а с това и да трансформират съпътстващия ги бизнес модел.

Нарастващата конкуренция в световен мащаб и последиците от нея са

засвидетелствани от радикалната промяна на средната възраст на 500те най-‐

големи предприятия, търгувани на американската борса. Тези са вписани в

индекса S&P 500, още познат като Fortune 500, който е популярна и реномирана

мярка за оценка на състоянието на фондовия пазар в Съединените Американски

Щати (САЩ). Само преди половин век тази е била между 25 и 45 години, докато в

наше време варира между 15 и 25 години (Foster & Kaplan 2001) (виж Фигура 1-‐1

Средна възраст на предприятията, вписани в борсовия индекс S&P 500 и прогноза

за развитието на тази тенденция до 2030г., илюстрация от (Morgan 2013)).

Това развитие отчасти се дължи на глобализацията и повишената конкуренция.

От друга страна сравнително „младите“ предприятия на борсата в днешни дни са

свидетелство и за едно друго развитие – понижения праг за навлизане на нови

конкуренти, предопределен на свой ред отново от разпространението на ИС,

ниските цени на устройства и консолидацията на услуги и изчислителни

мощности в облака (англ. cloud computing). Тази комбинация открива

възможности за нови бизнес модели.

Един от примерите за развитието на нови бизнес модели на базата на нови

технологии е позиционирането на приложно-‐програмен интерфейс (ППИ) (англ.

application programming interface API) като стратегически източник на

иновация. ППИ предлагат интерфейс за интеграцията на съществуващи

приложения с нови компоненти. В случая на ППИ последните могат да бъдат

разработени от трети страни, непринадлежащи към компанията. Компаниите

Ebay и Amazon са най-‐известните примери, цитирани във връзка с това развитие,

10

тъй като повече от 40% от приходите им се дължат на партньорски магазини,

базирани върху ППИ (Programmable Web 2015). Друг пример е електронният

портал за мобилни приложения (англ. app store) на калифорнийската компания

Apple, болшинството от приложенията в който не са разработени от Apple.

Благодарение на ППИ подхода App Store генерира 10 милиарда долара през 2013г.

и успешно защитава пазарните си позиции пред конкурентни компании като

Microsoft, чието главно предизвикателство дълго време беше по-‐ниският брой

мобилни приложения за операционната система на мобилните им устройства, в

сравнение с този на Apple.

Новите бизнес модели същевременно не са изключително източници на

допълнителни приходи, а носят допълнителен риск и несигурност, като често

канибализират съществуващи приходни потоци, дори от успешни продукти. В

допълнение тези директно влияят върху вътрешните организационни структури

и така представляват дори индивидуална заплаха за управленчески кадри от

висшето ръководство. При това успехът на иновацията не е предвидим -‐

новаторът не винаги печели от въвеждането на иновацията. Съществуват

случаи, в които брилянтно изпълненият план в големи компании успява да

идентифицира и създаде пазар за нови продукти, но поради фокус върху

краткосрочни клиентски нужди в крайна сметка не успява да ги комерсиализира

(Christensen 1997). Носейки тези предизвикателства, развитието и промяната на

бизнес модели и могат най-‐общо да бъдат разгледани като частен случай на

управлението на промяната (англ. change management).

Като такива, те изискват механизми за контрол на риска и се нуждаят от стимули

за развитие на иновациите. Мнозина фирми, в това число и пазарни лидери като

Nokia, не успяват да издържат на тази промяна и изчезват, поне временно, от

икономическите пазари.

Това са причините висшето ръководство на предприятията да се нуждае от

инструменти за моделиране на иновация, особено такива, които увеличават

шанса на иновацията на пазара. В отговор на тази потребност са проведени

редица изследвания в академичните и бизнес средите. За установяване на

контрол, организациите въвеждат формални методи за итерация на бизнес

процеси и промяна на бизнес моделите. Тези представляват и водещия въпрос в

този научен труд – как се създава успешна иновация?

11

Технологичните иновации представляват основен икономически двигател в

индустриализираните страни и до голяма степен определят тяхната

конкурентоспособност на световните пазари. В изследване проведено от фирмата

IBM през 2012г., състоящо се от интервюта с 1709 управители на фирми (англ.

chief executive officer CEO) в 64 страни от цял свят, всеки трети респондент вижда

иновацията на бизнес модела като основен фактор за устойчив икономически

растеж, а всеки втори технологичните иновации като един от трите най-‐важни

фактора за икономически растеж (виж Фигура 1-‐2 Източници на устойчив

икономически растеж, илюстрация на автора по (IBM Institute for Business Value

2012))).

Фигура 1-2 Източници на устойчив икономически растеж, илюстрация на автора по (IBM Institute for Business Value 2012))

(Osterwalder u. a. 2005) дори доказва корелация между използването на

понятието и NASDAQ курса (виж Фигура 1-‐3 Връзка на значението на понятието

бизнес модел с икономическото развитие, илюстрация (Osterwalder u. a. 2005)).

Фокусът на научно-‐изследователската работа е върху областта на

технологичните иновации, една от най-‐динамичните области за бизнес

моделиране, засвидетелствано от мнозина изследвания. Ролята на бизнес модела

в развитието на технологичните иновации е била анализирана в редица

първични и вторични изследвания (Teece 2010). Темата въпреки това е свръх-‐

актуална, с над 7.700.000 резултата в търсачката на Google (Google Inc. 2013).

Резултатите на едно изследване между най-‐големите организации в САЩ от 2009

година сочат, че 70% от тях активно са моделирали иновация в бизнеса си, а 98%

редовно променят бизнес модела до известна степен (Casadesus-‐Masanell & Ricart

2011).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Иновация на бизнес модела

Марката

Технологични иновации

Отношения с клиентите

Служители

Главни източници на икономически растеж

12

Фигура 1-3 Връзка на значението на понятието бизнес модел с икономическото развитие, илюстрация (Osterwalder u. a. 2005)

Въпреки високото съзнание за важността на моделирането на иновациите, по-‐

големият дял от тях са обречени на провал. В престижния калифорнийски

инкубатор Y Combinator например, делът на иновациите, които не успяват, е 93%

(Dickey 2013). Тези се провалят въпреки наличието на пазарни възможности,

финансиране и талантливи предприемачи и ментори. Интригуващото в този

парадокс са причините останалите 7% да успеят. Има ли взаимовръзка между

успеха на иновацията и бизнес модела? Изборът на бизнес модел от стратегическа

важност ли е за успеха на бизнес начинанието. Как работи механизмът? Какъв е

процесът на иновация и какви подходи са подходящи за стартиращите компании

в ИТ? Известно е, че стартиращи компании, особено в ИТ, особено често губят на

пазара заради неподходящ бизнес модел. При това съществуват множество

категории инструменти за стратегическо управление и развитие за иновации.

Това са инструменти, които стартиращи компании могат да ползват. Повечето от

тях описват проблема статично, т.е. в определен момент от развитието на

компанията, докато факторът време е този, решаващ за всяка стартираща

компания. Въпреки интензивната дейност и изключителната популярност на

предмета, мнозина елементи все още не присъстват в съществуващите модели и

методологии за развиването му – фактори за скалиране, устойчивост, етика или

екология са само някои примери за такива. Ето защо е необходим нов,

13

интегриран, подход към моделирането. Настоящата научно-‐изследователска

работа представлява усилие в тази насока.

1.2 Цели и задачи на научно-‐изследователската работа

Тази дисертация се занимава с изучаването и развитието на иновациите в

технологичното предприемачество в областта на ИТ. Основната цел на

настоящия дисертационен труд е да разработи нов подход за моделиране на

технологични иновации, подходящ за нуждите на стартиращи компании в

сферата на софтуера, и да го приложи за развитието на иновативна ИС.

Научен

метод

Предвари-‐

телен анализ

Систематично

проучване

Анкетно

проучване

Полу-‐

структурирано

интервю

Експериментален метод

Конкретни

задачи

Задача 1.1

Задача 1.2

Задача 1.3

Задача 2.1

Задача 2.2

Задача 2.3 Задача 3.1

Задача 3.2

Задача 3.3

Дефиниция

на

проблемна

област

Задача 1: Анализ и оценка на

съвременното състояние на

проблемната област

Тематичен

фокус и

избор на

променливи

Задача 2: Разработване на

инструмент за моделиране

на технологични иновации

Проектиране

и разработка

на ИС

Задача 3: Да се валидира предложения подход чрез реализацията

на прототип на информационна система и нейното

експериментално приложение

Таблица 1-1 Схема на задачите и научните методи за изследване

За постигане на поставената цел са дефинирани следните конкретни задачи (виж

Таблица 1-‐1 Схема на задачите и научните методи за изследване):

1. Задача: Проучване, анализ и оценка на съвременното състояние на


1.1. Да се проучи, изследва и анализира текущото състояние на научна дейност

по света и у нас в областта на моделирането на стартиращи компании.

14

1.2. Да се анализират и оценят разпространените индустриални практики за

създаване на технологични иновации и критериите за успешното им

приложение.

1.3. Да се идентифицират водещите литературни източници, статии и

ключови думи в проблемната област и да се дефинират основните понятия

и концепции, необходими за обработване то и.

2. Задача: Разработване на инструмент за моделиране на технологични

иновации

2.1. Да се класифицират инструментите за моделиране на стартиращи

компании и създаване на технологична иновация в областта на софтуера и

да се анализират изискванията към тях

2.2. Да се изучат елементите на бизнес модела и да се създаде шаблон за

бизнес моделиране

2.3. Да се създаде абстрактен подход за моделиране на технологични

иновации от стартиращи компании, който да бъде апробиран в областта

на софтуера посредством качествено изследване

3. Задача: Да се валидира предложения подход чрез реализацията на

прототип на информационна система и нейното експериментално

приложение

3.1. Да се валидира предложеният модел чрез експерименталното му

приложение за развитие на конкретна иновация в технологичното

предприемачество

3.2. Да се проектира, реализира и тества информационна система за

приложение на иновацията в реална среда и да се изследва количествено

приемствеността и

3.3. Да се анализират резултатите и да се обсъдят възможности за

подобряване на подхода и неговото приложение

1.3 Методология на научно-‐изследователската работа

Понятието методология има частично две значения според езика, в който се

използва. В централна Европа методологията е науката за научните методи.

Съществуват редица научни методи, като всеки от тях е приложим за различни

15

проблеми. Една от основните цели в подготвителните дейности на научната

работа е да се извлекат критерии за оценка на различните методи и тяхната

приложимост и ефективност в даденото научно поле.

Част от научния

подход

Конкретна реализация Метод

1. Идентификация на

проблемна област

Процеса за моделиране на иновации

Виж 2.1. Актуалност и значение

на проблемната област

Предварителен анализ

2. Дефиниция на

научен въпрос

Кои са ключовите критерии за

създаване на успешна иновация? Предварителен анализ

3. Наблюдение на

феномена

Технологични иновации, ИС

Виж 2. Обзор, анализ и оценка на

текущото състояние на


Систематично проучване

Полу-‐структурирано интервю

4. Дефиниране на

хипотеза

Бизнес моделът като основен

фактор за успеха на иновациите и

интегрална част от процеса на

иновация

Виж 1.1. Мотивация за избор на

темата и дефиниция на

проблема

Систематично проучване

5. Проверка на

хипотезата


виж 4.4.4. Тестване на ИС


Анкетно проучване


6. Валидиране или

отхвърляне на

хипотезата

Анализ на резултатите

Виж 4.5. Резултати от

приложението на ИМТИ и

изводи


Таблица 1-2 Описание на научния подход, илюстрация на автора по (Wilson 1952)

16

В централно-‐европейските академични среди методологията представлява

метанаука и е част от теорията на науката (англ. science theory). Това значение

различава методологията от понятието методика, което описва конкретен

метод или набор от научни методи. В англо-‐американската и руската школи

понятието методология се използва еквивалентно с понятието методика. В

българския език двете понятия са внедрени чрез употребата им в руския език и се

използват аналогично, т.е. като описание на набора от методите и

инструментите, приложени в реда на изследването. В тази глава тези са

представени подробно, като последователно са използвани и представени

главните концепции на научния подход. Тези са избрани според поставените

задачи и характеристиката на изследваната област (виж Таблица 1-‐1 Схема на

задачите и научните методи за изследване).

Научният подход (англ. scientific method), по дефиниция, цели да събере възможно

най-‐достоверна информация, за да отговори на поставения научен въпрос (Wilson

1952). В този ред се наблюдава конкретен феномен, за който се събира

допълнителна информация. В последствие се предлага обяснение на феномена,

т.н. хипотеза. Хипотезата подлежи на проверка или допълнителни наблюдения. В

резултат на това, тя бива валидирана или отхвърлена. Научният метод завършва

с критичен анализ на резултатите (Schafersman 1997).

В този труд научният въпрос е: “Кои са ключовите критерии за успешна

иновация в областта на ИТ?” (виж 1.1. Мотивация за избор на темата и

дефиниция на проблема). В търсене на отговори на този въпрос могат да бъдат

формулирани следните хипотези (виж Таблица 1-‐3 Основни хипотези):

Хипотеза 1: Съществуват основни елементи на всеки бизнес модел.

Хипотеза 2: Бизнес моделът е основен фактор за успеха на иновацията.

Хипотеза 3: Бизнес моделът е интегрална част от процеса за моделиране на технологични иновации.

Таблица 1-3 Основни хипотези

За тази цел се наблюдава процеса на моделиране на иновациите. Изведените

хипотези предполагат взаимовръзка между бизнес модела и успеха на

иновацията.

В следващите секции са представени методите приложени във всеки един

последователен етап на научния подход:

17

• Предварителен анализ

• Систематично проучване на литературата

• Анкетно проучване

• Полу-‐структурирано интервю

• Експериментален метод

За анализ на резултатите от приложението на научните подходи са използвани

стандартни статистически методи и софтуерни програми като:

• Google Analytics за измерване, анализ и интерпретация на

приемствеността на ИС

• Survey Monkey за създаване, провеждане и анализ на анкетни проучвания.

• IBM SPSS за количествен анализ на данни от анкетни проучвания

1.3.1 Предварителен анализ

Предварителният анализ се състои в широко-‐спектърен обзор на публикации по

темата, от научни, индустриални, както и от периодически източници,

публикувани в 4 бази данни – Elsevier (Elsevier 2015), Google Scholar (Google

Scholar 2015), IEEE Explore (IEEE Explore 2015) и ScienceDirect (ScienceDirect 2015).

Този се стреми да събере интересни въпроси в предметната област и да

идентифицира особено актуално и значими такива за изследването им в частност.

Предварителният анализ е използван за изпълнението на Задача 1.1 и Задача

1.2 (виж 1.2 Цели и задачи на научно-‐изследователската работа). Той започва с

изследване на множество интересни въпроси в сферата на моделирането на

технологичните иновации:

• Какви са фазите в иновационния процес?

• Какво е мястото на бизнес моделирането в иновационния процес?

• Какво е оптималното разпределение на ресурсите в началната фаза на

иновационния процес?

• Възможно ли е времето за бизнес планиране да бъде инвестирано в

алтернативни дейности, които да повишат потенциала за успех на

иновацията?

• Какво е минималното усилие, необходимо за развитието на бизнес модела?

18

• Съществуват ли и ако да какви са инструментите за бизнес моделиране?

• Какви признаци съществуват за тяхната ефикасност?

• Кои фактори определят успеха на иновацията?

• Могат ли тези да бъдат контролирани? и.т.н.

В процеса на предварителния анализ са идентифицирани следните ключови

дейности в рамките на научния труд:

• Да се изследва съществуващата литература по темата за основни теории и

инструменти

• Да се класифицират съществуващите инструменти и да се изследват

шаблони (англ. patterns) за успешното им прилагане

Резултатът от предварителния анализ са

• Формулирането на целите (виж 1.2. Цели и задачи на научно-‐

изследователската работа) и задачите на научния труд, както и

• Съставянето на конкретен план за изпълнението им (виж Таблица 1-‐2

Описание на научния подход, илюстрация на автора по (Wilson 1952))

Фази в предварителния

анализ

1. Изследване на интересни

въпроси

2. Идентифициране на

ключови дейности

3. Формулиране на целите и

задачите и съставяне на

план за изпълнението им

Таблица 1-4 Описание на процеса на предварителен анализ

1.3.2 Систематично проучване на научната литература

Систематично проучване на литературата

Дефиниция Средство за идентификация, оценка и интерпретация на съществуваща

литература по проблемната област

Предимства Достоверност на резултатите, изчерпателност, създава основа за

количествен мета анализ

Недостатъци Трудоемък, придава повече тежест на мета анализа

Особености Базиран само върху Primary studies и започва с протокол и дефиниция на

стратегията за търсене вкл. Специфични критерии за включване и

изключване на резултати, специално за софтуерно инженерство

Таблица 1-5 Обзор на метода на систематично проучване на научната литература

19

За наблюдение на феномена и формулиране на хипотези е приложен методът на

систематично проучване на научната литература, още познат като

литературен обзор. Систематичното проучване е приложено за изпълнението

на Задача 1.3, Задача 2.1 и Задача 2.2 (виж 1.2 Цели и задачи на научно-‐

изследователската работа). Литературният обзор е средство за идентификация,

оценка и интерпретация на съществуваща литература в дадена проблемна област

(B Kitchenham & Charters 2007). Методът се отличава с изчерпателност и

достоверност на резултатите, като позволява допълнителното им изследване

чрез мета анализ. По тази причина е един от най-‐силните и популярни методи за

научен синтез (виж Таблица 1-‐5 Обзор на метода на систематично проучване на

научната литература).

Литературният обзор започва с изготвяне на план за провеждането му Този се

състои в идентификацията и избор на ключови думи и източници, както и в

създаването на протокол за провеждане на систематичното им проучване (виж IV.

Приложение – Протокол за провеждане на систематичен литературен обзор).

Втората фаза на литературния обзор (B Kitchenham & Charters 2007) е

извършването и документирането на систематичното проучване на

литературните източници (виж V. Приложение – Систематично проучване на

научната литература).

Литературният обзор завършва с доклад, а именно анализ и синтез на

информацията.

Фази в систематичното

проучване на

литературата

1. Изготвяне на план и

протокол за провеждане

2. Извършване и

документация

3. Доклад за резултатите

Таблица 1-6 Описание на процеса на систематичното проучване на литературата

1.3.3 Анкетно проучване

Там където методът на литературния обзор идентифицира пропуски в научната

литература, а също и за отговор на специфични научни въпроси и изследване на

нови области, може да се използва методът на анкетното проучване (Punter u. a.

2003). Анкетното проучване е приложено за изпълнението на Задача 2.3 (виж

1.2 Цели и задачи на научно-‐изследователската работа).

20

Анкетно проучване

Дефиниция Средство за първичен добив на информация

Предимства Достъпността до резултати, високата степен на специализация, ниска

инвестиция на ресурси

Недостатъци ниско качество на резултатите, висок риск от отклонения

Особености Използва се предимно в допълнение на литературния обзор при пропуски

в научната дейност или нови сфери

Таблица 1-7 Обзор на метода на анкетното проучване

Предимствата на този метод са достъпността до резултати дори и в ниско

изследвани научни сфери, високата степен на специализация на добитата

информация, както и сравнително рентабилния и добив. Недостатъците на

анкетното проучване са често лимитираното качество на резултатите, както и

високият риск от отклонения (англ. bias) във валидността им (виж Таблица 1-‐7

Обзор на метода на анкетното проучване).

Методът на анкетното проучване започва с дефиниция на анкетата (Punter u. a.

2003). В рамките на настоящата дисертация са идентифицирани 4 пропуска в

научната литература в сферата на моделиране на технологичните иновации, като

към всеки от тях е дефинирана анкета. Таблица 1-‐8 Описание на процеса на

анкетно проучване съдържа фазите на процеса.

Фази в анкетното

проучване

1. Дефиниция

на анкета

2. Проект на

анкета

3. Реализация

на анкета

4. Провеждане

на анкета

5. Анализ

на

данните

6. Публикация

на резултатите

Таблица 1-8 Описание на процеса на анкетно проучване

След дефиниция на анкетата следва тя да бъде проектирана и реализирана.

Следващата стъпка в анкетното проучване е провеждането и. Анкетното

проучване завършва с анализ на данните и публикуването на резултатите от него.

1.3.4 Полу-‐структурирано интервю

Фази в полу-‐

структурираното

интервю

1. Дефиниция на

ключовите въпроси

2. Идентификация

на специалисти

3. Провеждане на

интервюта

4. Анализ на

данните

Таблица 1-9 Описание на процеса на полу-структурирано интервю

21

За провеждане на качествени изследвания е използван методът на полу-‐

структурираното интервю (виж Таблица 1-‐10 Обзор на метода на полу-‐

структурираното интервю). Полу-‐структурирано интервю е приложено за

изпълнението на Задача 2.3 (виж 1.2 Цели и задачи на научно-‐изследователската

работа).

Полу-‐структурираното интервю започва с дефиниция на ключовите въпроси за

изследване (виж Таблица 1-‐9 Описание на процеса на полу-‐структурирано

интервю). Интервютата са полу-‐структурирани, защото не съдържат списък с

въпроси, на които всеки специалист трябва да отговори, а само един до два

главни въпроса, които в началото определят темата на разговора. По този си

признак полу-‐структурираните интервюта са особено подходящо средство за

качествени изследвания, особено за идентификацията на нови знания (Longhurst

2003). Следва идентификация на специалисти в проблемната област и

провеждане на интервютата. Тези обикновено се провеждат индивидуално

(Drever 1995). В заключение данните могат да бъдат анализирани с методи за

качествен или количествен анализ, като например мета-‐етнографския метод

(Britten u. a. 2002) или други статистически методи.

Полу-‐структурирано интервю

Дефиниция Средство за първичен добив на качествена информация

Предимства Достъпността до резултати, високата степен на специализация, високо

качество на резултатите

Недостатъци Висока инвестиция, висок риск от отклонения

Особености Използва се предимно в подготовка на анкетни проучвания, при пропуски

в научната дейност или нови сфери

Таблица 1-10 Обзор на метода на полу-структурираното интервю

1.3.5 Експериментален метод

За валидирането на приложението е използван експерименталният метод (англ.

field experiment). Този е приложен за изпълнението на Задача 3.1, Задача 3.2 и

Задача 3.3 (виж 1.2 Цели и задачи на научно-‐изследователската работа).

22


Дефиниция Средство за емпирични изследвания, при което дадени явления се

възпроизвеждат с цел тяхното изследване

Предимства Надежден, емпирични данни, подходящ за тестване на иновация

Недостатъци Трудоемък и скъп

Особености Провежда се в контролирана (лабораторна) или естествена среда

Таблица 1-11 Обзор на експерименталния метод

Експерименталният метод възпроизвежда дадени явления с цел тяхното

изследване (Dunning 2012). Той представлява възможно най-‐надеждният метод за

първичен научен синтез. Тъй като се позовава на емпирични резултати той е

особено подходящ за тестването на нови продукти, ИТ и ИС, и иновации като

цяло. В зависимост от степента на контрол на променливите експерименталният

метод е скъп и трудоемък подход за събиране на данни (виж Таблица 1-‐11 Обзор

на експерименталния метод).

Експерименталният метод започва с подробно планиране на експеримента и

определяне на ключови параметри за успех, както и на хипотези. По този план се

провежда експеримента, след което се анализират резултатите. За тази цел могат

да бъдат използвани статистически методи. В заключение резултатите подлежат

на интерпретация и публикация.

Фази в

експерименталния

метод

1. Планиране 2. Провеждане 3. Анализ на

резултатите

4. Интерпретация

на резултатите

5. Публикуване на

резултатите

Таблица 1-12 Описание на процеса на експерименталния подход

1.4 Методи и инструменти за реализиране на информационна

система

1.4.1 Методология

Изборът на подходяща методология за разработка е от изключителна важност,

защото тази влияе на всички останали дейности в работния процес.

Съвременните проекти обикновено използват някакъв тип итеративен процес, за

разлика от линейните подходи, които представляваха стандарта през 90те

23

години. Тези се групират в адаптивни и планиращи, като например Rational Unified

Process (Ambler & Constantine 2000), (Cohen u. a. 2004), като най-‐популярни за по-‐

малки проекти (като например тези на стартиращи компании) са гъвкавите

методологии (Dubakov & Stevens 2008) (виж Таблица 1-‐13 Обзор на методологии

за разработка на софтуер). Такива са например екстремното програмиране (англ.

eXtreme programming) (Wells 2013), SCRUM (SCRUM Alliance 2015) и KANBAN (Dan

Radigan 2015). В състояние на ограничени ресурси и особено време за разработка,

най-‐подходящата методология за целта на научния труд беше SCRUM, при която

главната метрика е скоростта на разработка.

Типове

методологии

Планиращи Адаптивни

Характеристики Подходящи за

комплексни проекти,

блокират ресурси

Особено популярни за разработката на уеб и мобилни приложения,

самоподобряващи се и щадящи ресурсите, но с лимитирано приложение в

големи екипи

Примери Waterfall

Rational Unified

Process

Гъвкави

още Итеративни

Екстремно програмиране KANBAN SCRUM

Таблица 1-13 Обзор на методологии за разработка на софтуер

1.4.2 Архитектура

Изборът на подходяща архитектура представлява друг ключов момент в процеса

на разработка на информационната система. Приложението е базирано на

шаблона модел-‐изглед-‐контролер (англ. model-‐view-‐controller MVC), който е

популярен шаблон за дизайн в програмиране на фронт-‐енд, основан на

разделянето на бизнес логиката от графичния интерфейс и данните (Гама u. a.

2005).

• Моделът представлява ядрото на приложението. Той описва класовете и

обектите, описващи и съдържащи данни, и техните взаимовръзки.

• Изгледът е отговорен за показването на данните от модела. Той зависи от

избрания графичен интерфейс и в частния случай се състои от PHP

шаблонни класове.

• Контролерът е отговорен за обработването на данните преди показването

им в изгледа, както и за логиката на приложението.

24

Фигура 1-4 Взаимовръзки между елементите модел-изглед-контролер, илюстрация на автора по (Гама u. a. 2005)

При програмирането на софтуер като услуга (англ. Software as a service SaaS)

циклите са по-‐кратки, което намалява интензитета на ресурси и времето за

разработка (Cloudstrategies Inc. 2015). При това актуалните методи за разработка

използват услуги от облака (англ. cloud services).

Платформи СКУ ПКУ ИКИ Виртуален сървър Локална

инсталация

Описание СКУ предоставя

достъп до

собствени или

лицензирани

приложения в

облака

инфраструктура в

облака за

създадените от

него или

лицензирани

приложения, без

да му осигурява

възможност за

контрол или

управление на

самите

инфраструктурни

ресурси

ИКУ осигурява

възможност на

потребителя да

преработва, доставя

и съхранява мрежи

и други

изчислителни

ресурси, като

запазва правото му

да добави и

стартира

произволен друг

софтуер

зареждането и

изпълнението на

множество

приложения, също

и операционни

системи, на една

машина,

емулирайки

индивидуална

виртуална среда

обикновено се

използва за

инсталация на

хардуерни

устройства в

клиентската

база като

мрежови

устройства

Степен на

контрол

Съвсем ниска Ниска Средна Висока Най-‐висока

Таблица 1-14 Класификация на типове услуги за разработка на софтуер, спрямо нивото им на индивидуализация и контрол

Тези могат да бъдат систематизирани спрямо степента на контрол в пет различни

типа платформа, т.е. различни нива на обслужваща среда и възможности за

индивидуализация (Paraiso u. a. 2012)(виж Таблица 1-‐14 Класификация на типове

Модел

Контролер

Потребител

Изглед

25

услуги за разработка на софтуер, спрямо нивото им на индивидуализация и

контрол):

• Софтуер като услуга (СКУ) -‐ СКУ предоставя достъп до собствени или

лицензирани приложения в облака през произволни устройства и уеб-‐

интерфейс (Microsoft TechNet 2011). СКУ е междувременно стандарт за

лицензиране на офис приложения, както и на професионални

информационни системи (англ. Еnterprise Software), като счетоводни

системи, системи за планиране на ресурсите или такива за управление на

отношенията с клиентите.

• Платформа като услуга (ПКУ) (англ. Platform as a Service PaaS) -‐ ПКУ дава

възможност на потребителя да използва инфраструктура в облака за

създадените от него или лицензирани приложения, без да му осигурява

възможност за контрол или управление на самите инфраструктурни

ресурси (Microsoft TechNet 2011).

• Инфраструктура като услуга (ИКУ) (англ. Infrastructure as a Service IaaS) -‐

ИКУ осигурява възможност на потребителя да преработва, доставя и

съхранява мрежи и други изчислителни ресурси, като запазва правото му

да добави и стартира произволен друг софтуер, като например приложения

или операционни системи (Microsoft TechNet 2011). Това ниво на услуга

предоставя изгоден достъп до автоматизация и сигурност и е най-‐изгодно

за употреба при неравномерно натоварване, например за излъчване на

видео потоци. Докато ИКУ предоставя сигурност и независимост за

приложения с неравномерно натоварване, ПКУ е най-‐изгодна за

специализирани но константни задачи, например бази данни. По тази

причина функционалността и е силно ограничена.

• Виртуален сървър (англ. virtual server) -‐ Виртуалният сървър позволява

зареждането и изпълнението на множество приложения, също и

операционни системи, на една машина, емулирайки индивидуална

виртуална среда за всяко едно от тях, т.е. като че ли всяко приложение е на

отделна машина (Santana 2013). Виртуалният сървър така предоставя

инфраструктура (хардуерни ресурси), без допълнителна автоматизация.

Виртуалният сървър е по-‐изгоден за употреба от локалния сървър за

приложения, които работят през цялото време, например уеб страница.

26

• Локална инсталация (англ. on premise) – обикновено се използва за

инсталация на хардуерни устройства в клиентската база като мрежови

устройства, например камери, рутери и др. Виртуални частни мрежи (ВЧМ)

(англ. virtual private network VPN) са друг пример с необходимост за

локална инсталация (Microsoft 2001). Тези представляват разширяването

на частна мрежа в обществената мрежа, т.е. интернет (Murhammer u. a.

1998).

1.4.3 Инструменти

Стандартни инструменти за разработката на уеб приложения са операционната

система Linux, уеб сървърът Apache, релационната база данни MySQL и скриптовия

езикът за програмиране PHP, така наречената платформа LAMP (англ. Linux-‐

Apache-‐MySQL-‐PHP) (виж Таблица 1-‐15 Структура на стандартна LAMP платформа

с интеграция на уеб рамка Symfony за програмиране на PHP, илюстрация на

автора).

Apache MySQL

PHP Интерпретатор Symfony Doctrine

Linux

Таблица 1-15 Структура на стандартна LAMP платформа с интеграция на уеб рамка Symfony за програмиране на PHP, илюстрация на автора

Програмен код: Program.java

Java ППИ Java платформа

Виртуална Машина

Хардуер

Фигура 1-5 Обзор на средата за програмиране на Java, илюстрация на автора по (Sierra & Bates 2005)

Към платформата за разработка, обикновено е необходимо приложението на уеб

рамка (англ. web framework), на базата на която е построен интерфейсът (англ.

frontend) на информационната система (SensioLabs 2012e). За целите на

дисертационния труд също е използвана такава, а именно Symfony. Symfony

предоставя всички необходими инструменти и софтуерни продукти за

развитието им в една среда.

27

Компонентите на ИС се разработват на различни езици за програмиране, измежду

които най-‐популярните са Java и PHP.

Java е обектно-‐ориентиран език за програмиране, който намери широко

разпространение благодарение на универсалната си платформа и в момента се

използва на повече от 50 милиона лични компютъра и на над един милиард

устройства по целия свят (Sierra & Bates 2005). Платформата се състои от два

главни компонента са ППИ, която се използва за разработката на кода, и

виртуална машина, която превежда междинния, платформено-‐независим кода в

машинен език (виж Фигура 1-‐5 Обзор на средата за програмиране на Java,

илюстрация на автора по (Sierra & Bates 2005)). Благодарение на това разделение

Java приложения могат да работят на различни платформи.

1.5 Обобщение и структура на дисертацията

Моделирането на технологичните иновации е тема с изключителна важност за

развитието на технологичното предприемачество и влияе върху цялостното

икономическо развитие на държавите в Европа и САЩ. Предполага се, че степента

на разпространение на технологичните иновации в значителна степен зависи от

използвания бизнес модел. Поради тяхната взаимовръзка изследванията в тази

област най-‐често се фокусират или върху развитието на иновативни технологии,

или върху дизайна на подходящ бизнес модел. Предметът на тази научно-‐

изследователска работа е да съчетае двете перспективи в един цялостен подход.

Представената работа си поставя като основна цел създаването на нов подход за

моделиране на технологична иновация, който да осигури структуриран и

повторяем процес за развитие на бизнес модел и софтуерно решение, подходящ за

фазата на развитие на иновацията, както и създаване на специфичен инструмент

подпомагащ прилагането на подхода. Свързани с основната цел са

формулираните три задачи -‐ Проучване, анализ и оценка на съвременното

състояние на проблемната област, Разработване на инструмент за моделиране на

технологични иновации, Валидиране на предложения подход чрез реализацията

на прототип на информационна система и нейното експериментално

приложение. За целта на изпълнението им са приложени класически методи в

научния подход, както и актуални методи и инструменти в разработката на ИС.

28

Дисертацията се състои от пет глави. Тези са последвани от общо 17

приложения, в които са изнесени допълнителни детайлизирани обяснения и

свидетелства, където това е необходимо.

Първа глава въвежда накратко в проблемната област. Тя е посветена на

мотивацията за избора на темата, както и на описанието на проблемната област.

Тук е представен ключовият въпрос и са обяснени общите цели на научния труд,

както и конкретните задачи в процеса на работа. Представени са отделните

инструменти и методи на изследване и са дефинирани основни понятия.

Втора глава предлага обзор на понятията, актуалните и популярни теоретични

методи и инструменти в проблемната област. Тук се дефинират и разграничават

ключовите понятия бизнес модел и иновация, необходими за изследване на

проблемната област. Разглеждат се популярни и актуални дефиниции,

концепции, рамки и методологии за обработване на темата. Тук е публикуван и

проведеният в рамките на научно-‐изследователската работа систематичен

литературен обзор. Класифицирани са резултатите на актуалните и значителните

изследвания в областта.

В трета глава е описан абстрактния теоретичен модел, на име „Интегриран

подход за моделиране на технологична иновация (ИМТИ)“. Този е развит на базата

на резултатите от проведените научно-‐изследователски дейности и представлява

централно постижение на научния труд.

В четвърта глава ИМТИ е приложен в експеримент за моделиране на

технологична иновация. С помощта му е генерирана идея за технологична

иновация и е разработен бизнес модел по спецификация от втора глава. Идеята е

валидирана в редица изследвания, чиито резултати са публикувани и описани в

главата. Главата съдържа и описание на разработената информационна система,

имплементираща технологията за иновация. Тази е тествана и валидирана в

експеримент в реални условия. Главата завършва с анализ на резултатите и

препоръки за подобрение.

Пета глава представлява подробно описание и общ анализ на резултатите от

научно-‐изследователската дейност. Тази съдържа оценка на научните и

приложните приноси на работа, както и информация за публикации и апробации

29

на резултатите и модела в научните среди. Главата завършва с извод и препоръки

за бъдещи разработки.

2 Обзор, анализ и оценка на текущото състояние на


Целта на втора глава е да представи резултатите от провеждането на

литературен обзор, да дефинира и анализира основните понятия и теории в

проблемната област. Конкретните задачи, произтичащи от нея, са да се обясни

значението на бизнес модела като критерий за успех на иновациите, както и за

технологичните иновации в частност. Да се предоставят свидетелства за

актуалността на технологичните иновации и резултатите от систематичното

проучване на научната литература. На базата му да се идентифицират основни

фактори за успех на технологичните иновации. Да се идентифицират, изследват и

класифицират и разграничат дефинициите на основните предмети на изследване,

а именно технологично предприемачество, технологична иновация, бизнес модел

и шаблони за моделиране. Да се идентифицират изискванията към шаблоните за

моделиране и да се избере шаблон за моделиране за приложение в научно-‐

изследователската работа.

Главата е структурирана, както следва:

В глава 2.1 се дава кратък обзор на областта на технологичните иновации,

тяхната актуалност и значение. Тази глава има за цел да дефинира обекта на

технологичните иновации и да го разграничи от други области. Представени са

свидетелства за изключителната актуалност на обекта, особено в сферата на

технологичните иновации. Тази секция представят общите резултати от

провеждането на литературния обзор.

Глава 2.2 представя конкретните резултатите от провеждането на литературния

обзор. В тази са изведени дефинициите на основните понятия в проблемната

област То е дефинирано и основните конструкти в областта са систематизирани.

Класифицирани са различните дефиниции в научната литература. Представени са

връзките на бизнес модела с други организационни показатели. Тук се коментира

и връзката между бизнес модела и технологичните иновации. Тази се представя в

различни перспективи и се анализира.

30

Глава 2.3 предлага обзор на съществуващи методи и инструменти за моделиране

и анализира взаимовръзките им. В тази глава са представени изискванията към

тях и на базата им е избран инструмент за приложение в научно-‐

изследователската работа. Основните характеристики на технологичните

иновации са изведени. Описан е класическия, линеен, иновационен процес.

Представени са главни рискове и препятствия пред внедряването на

технологични иновации в зрели организации и е разграничен обектът на дейност

на научния труд. Главата завършва с представяне на ключовите фактори за успех

на технологични иновации, обобщение и анализ.

Глава 2.4 представя анализ на резултатите от литературния обзор. Тази съдържа

класификация на доминантните бизнес модели в софтуерната индустрия, както и

опциите за моделирането им. В главата е представен и развитата в рамките на

дисертационния труд концепция „Голямата тройка” и съответния шаблон за

моделиране.

Глава 2.5 обобщава дефинициите и резултатите от изследването.

2.1 Актуалност и значение на проблемната област

Заявка за търсене Брой статии

pub-‐date > 2009 and (“business model”)[All Sources(Business, Management and Accounting, Computer

Science)]

10,063

pub-‐date > 2009 and (“business model”) and technology[All Sources(Business, Management and

Accounting,Computer Science)]

8,984

pub-‐date > 2009 and TITLE-‐ABSTR-‐KEY(“business model”)[All Sources(Business, Management and

Accounting,Computer Science)]

894

pub-‐date > 2009 and TITLE-‐ABSTR-‐KEY(“business model”) and TITLE-‐ABSTR-‐KEY(technology)[All

Sources(Business, Management and Accounting,Computer Science)]

265

Таблица 2-1 Резултати от заявката за търсене в реномираната база данни на Science Direct като признак на актуалност на понятието бизнес модел в научните среди

Изследването на резултатите от заявка за търсене с ключово понятие „бизнес

модел” в базата данни на Science Direct показват широкото разпространение на

понятието във всички области на информатиката, бизнесът и финансите (виж

Таблица 2-‐1 Резултати от заявката за търсене в реномираната база данни на

Science Direct като признак на актуалност на понятието бизнес модел в научните

31

среди). За последните 5 години то е било ключов обект на изследване в 894

реномирани публикации.

Анализ на броя публикации през последните 25 години показва повишаване на

интереса към понятието в периодите след финансовата криза в началото на

последното хилядолетие и по време на икономическата криза от 2007-‐2009

година (виж Фигура 2-‐1 Актуалност на понятието бизнес модел според броя на

публикациите в Science Direct за последните 25 години), като прирастът на

публикациите в тези периоди е както следва 65% (през 2000. спрямо 1999г.) и

17% (през 2009г. спрямо 2005г.).

Изследователска област Брой журнали

Икономика и финанси 60

Бизнес и мениджмънт 54

Социални науки 35

Медицина и здравеопазване 35

Математика и информатика 35

Теория на игрите, статистика 27

Екология, аграрни науки и биология 24

Инженерство и технологии 22

Психология 17

Енергия и енергетика 17

Астрономия, астронавтика 13

Химия и токсикология 8

Общо 219

Таблица 2-2 Обзор на изследователски области и академични журнали в областта на бизнес моделирането в Elsevier

В анализ на специализираните публикации в последните 25 години, броят им за

последния период е нараснал с 86,5% (виж Фигура 2-‐1 Актуалност на

понятието бизнес модел според броя на публикациите в Science Direct за

последните 25 години). За разлика от растежа с 365,3% в предходния му период

този на пръв поглед изглежда забавен. Обяснението за тази статистика обаче се

състои в константно високия интерес и проникването на областта в широк

брой сфери на дейност. Разпространението на ИТ на всяко организационно ниво

от веригата за добавена стойност, бизнес моделът и новаторството в тази област

32

приемат съществена роля в редица области като електронен бизнес (англ.

ebusiness), софтуерни системи, електронно обучение, банкиране, стратегия на

бизнеса и управлението му (Pateli & Giaglis 2003).

Бизнес моделът се употребява в различни контексти -‐ от артифакт за теории до

синоним на бизнес дизайн, а дори и като инструмент за управление. Анализ на

броя и разнообразието на научни журнали с публикации в тази област сочи за

интердисциплинарното естество на проблемната област (виж Таблица 2-‐2

Обзор на изследователски области и академични журнали в областта на бизнес

моделирането в Elsevier). Тази характеристика представлява едно от главните

предизвикателства в научната дейност – понятието не се използва консистентно

и е приложимо в множество области.

Фигура 2-1 Актуалност на понятието бизнес модел според броя на публикациите в Science Direct за последните 25 години

Фигура 2-2 Актуалност на понятието бизнес модел, измерено според броя на статиите по темата на всеки 5 години

В резултат на предварителния анализ (виж 1.3.1 Предварителен анализ) бяха

идентифицирани ключовите думи и понятия в областта. Тези са представени

във Фигура 2-‐4 Използвани ключови думи за литературния обзор и използвани

0

500

1000

1500

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Брой публикации с понятието бизнес модел

0 100 200 300 400 500 600

1991 -‐ 1996 1997 -‐ 2002 2003 -‐ 2008 2009 -‐ 2014

Брой специализирани публикации по темата бизнес модел

33

като основа за провеждане на литературния обзор (виж 1.3.2 Систематично

проучване на научната литература).

Водещите журнали в сферата на технологичното предприемачество и

иновациите са идентифицирани с помощта на ранкинга ScimagoJR (Scimago

Journal & Country Rank 2015). За целта са изследвани публикации между 2011 и

2014 година. Забележително е, че 14 от 20-‐те най-‐влиятелни научни журнала

произлизат от англо-‐американската научна школа, където предметът има

дългогодишна традиция (виж Таблица 2-‐3 Източници на публикации, използвани

в рамките на литературния обзор). Списъкът е сортиран по ранкинг и брой

публикации по темата бизнес модели. В резултат са идентифицирани следните 5

водещи научни журнала в областта:

• Research Policy

• International Journal of Technology Management

• Journal of Technology Transfer

• Entrepreneurship Theory and Practice

• Journal of Business Venturing

Фигура 2-3 Топ 5 на журналите по темата в дигиталната библиотека на ScienceDirect

По време на предварителния анализ и литературния обзор са анализирани

следните източници на публикации по темата (виж 1.3.1. Предварителен анализ):

• IEEE Xplore

• Google Scholar

• Science Direct

34

• Elsevier

Фигура 2-4 Използвани ключови думи за литературния обзор

Име на

източника

Заявка за търсене Период Брой

резултати

Фокус

IEEE Xplore Digital Library

((business model) AND technology) 2010-‐2015 229 39

Google scholar allintitle: technology “business model innovation”

2010-‐2014 457 11

Science Direct pub-‐date > 2011 and TITLE-‐ABSTR-‐KEY(“business models“)

2010-‐2014 111 34

Elsevier “business models” OR “business modelling”

2010-‐2014 219 14

Таблица 2-3 Източници на публикации, използвани в рамките на литературния обзор

Специализираните публикации (виж „фокус“ в Таблица 2-‐3 Източници на

публикации, използвани в рамките на литературния обзор) са филтрирани по

протоколa за провеждане на литературния обзор. Този съдържа и подробните

критерии за избор на публикациите, критериите за качество на обзорните

изследвания и разбор на данните.

2.2 Дефиниции и основни понятия

Тази глава се посвещава на понятието бизнес модел – неговата дефиниция и

разграничаване. В този ред са представени резултатите от систематичния

литературен обзор, планиране, провеждане, доклад. Понятието се разграничава

от други често срещани понятия в тази връзка, като например бизнес процес,

бизнес дизайн и т.н.

35

2.2.1 Дефиниция на технологична иновация

Технологичните иновации са иновации на технологии. Понятието технология

на свой ред се отнася до “знанията, уменията и артифактите, които могат да

бъдат използвани за развитието на продукти и услуги, както и за техните

продукционни и доставни системи” (Burgelman 2004). От тази дефиниция следва,

че понятието технология се използва с няколко нива на абстракция -‐ в тесен

смисъл, като конкретен продукт или услуга, и в широк смисъл, като сума от

реплициращи се знания, които могат да бъдат използвани за развитието на

такива. В този смисъл технология и иновация често се използват като

синоними.

В този труд понятието технология се позовава на горната дефиниция, но се

фокусира върху софтуерни технологии. С навлизането на информационните

системи за управление (ИСУ) (англ. management information systems MIS) във

всички звена на веригата за добавена стойност (англ. value chain), тези биват

използвани във всички индустрии и типове продукти – от софтуерната система за

касовия апарат на вестникарска будка до бизнес софтуера за складова дейност на

интернационална търговска компания.

Фигура 2-5 Определение на понятието иновация и разграничение от изобретението

Що се отнася до значението на понятието иновация, това е „резултатът от

иновационния процес, който представлява всички дейности, които водят до нови

продукти, услуги или техните продукционни или доставни системи, които могат

успешно да бъдат пласирани на търговските пазари” (Hart u. a. 1996). Това

разграничава иновацията от изобретенията и откритията по признака за

пазарен успех (Burgelman 2004). Ако една нова технология е изобретение, то

единствено успешното и установяване на пазара я превръща в иновация (виж

Фигура 2-‐5 Определение на понятието иновация и разграничение от

изобретението). Тези се различават следствено по критериите си за успех: ако за

изобретение пазарен успех иновация

36

изобретения и открития този критерий е технически, то за иновацията този

е търговски.

Йозеф Шумпетер е един от икономистите с най-‐голям принос за съвременното

разбиране на иновацията и иновационния процес и активен защитник на

значението на предприемачеството и иновациите за икономическия растеж. Той

определя иновацията като „нови комбинации на услуги, процеси, методи, продукти,

ресурси или индустриални структури” (Schumpeter 1934). За да дефинира

иновацията, Шумпетер класифицира петте основни типа иновации. Тези

представляват:

• Нов продукт

• Нов метод за продукция или за дистрибуция на съществуващ продукт

• Нов пазар

• Използване на нови ресурси

• Нови индустриални структури

Други възможни класификации са разделянето на иновациите според степента

им на пробивност (Burgelman 2004) на:

• Еволюционни – Иновации, целящи оптимизирането на съществуващи процеси, продукти и структури

• Радикални – Иновации, променящи съществуващите процеси, продукти и структури

• Архитектурни – Иновации, променящи компонентите на съществуващи процеси, продукти и структури

Докато инвеститорите на рисков капитал се интересуват главно от радикални

иновации, този труд, поради лесната имитация на софтуерните технологии, не

разграничава различните видове.

Съществуват редица потенциални обекти на иновацията. Такива са всички

междинни и главни процеси (виж Фигура 2-‐6 Възможни обекти на иновацията,

илюстрация на автора по (Morris 2003)) по всички нива на веригата за добавяне

на стойност в организацията. Аутсорсингът (англ. outsourcing) е пример за

иновация в администрацията, с цел повишаване на нейната ефективност, а

електронната търговия е пример за иновация в продуктите и услугите, с цел

37

увеличаване потенциалната клиентска база в сравнение с тази на локално ниво.

Някои иновации се базират на нови технологии (архитектурни), а други

улесняват развитието на такива (еволюционни). Множество бизнес модели са

посредствани от нови технологии, например електронни търгове (англ. online

auction) като еBay са единствено възможни заради развитието на интернет като

продукционна и доставна система и уеб програмирането като софтуерна

технология.

Фигура 2-6 Възможни обекти на иновацията, илюстрация на автора по (Morris 2003)

В този ред на мисли всички иновации са технологични, но тази работа се

фокусира върху тези, базирани на софтуерни технологии, т.е. разработки.

2.2.2 Дефиниция на бизнес модел

Понятието бизнес модел за първи път е употребено в средата на ХХ-‐ти век

(Bellman u. a. 1957), като определението му се основава на значението на

съставните понятия бизнес и модел. Понятието „бизнес” представлява „устойчива

Бизнес структури

Финансови структури

Партньори

Организация

Структура

Процес на вземане на решения

Оптимиране на бизнес процеси

База и помощни средства

Информационни технологии

Развитие на персонални

кадри

Верига за доставки

Производство

Комуникация

Дистрибуция

Продукти и услуги

Предлагане

Наличност

Технология

Продажби

Дистрибуция

Пакетиране

Модули

Функционалност

Устойчивост

Потребителски опит

Търгвоска марка и имидж

Реклама

Връзки с обществеността

Обратна връзка

Управление на взаимоотношенията с клиентите

38

организационна структура, чиято цел е възвръщаемост на инвестицията”

(Scarborough 2013). Понятието “модел” се определя като “стандарт или пример за

подражание или сравнение, както и като репрезентация на действителността в

умален вид” (Random House Inc. 2015).

Фигура 2-7 Примери за бизнес модели, илюстрация на автора по (Fielt 2014)

В този смисъл изразът „бизнес модел” може да има две основни значения:

• Бизнес модел като пример за комерсиална организационна структура, например франчайз, онлайн търговия и.т.н. (виж Фигура 2-‐7 Примери за бизнес модели, илюстрация на автора по (Fielt 2014))

• Бизнес модел като опростена репрезентация на комерсиална организационна структура (Gordijn u. a. 2000)

На практика понятието бизнес модел се използва с разнообразни значения и

нива на абстракция, като най-‐популярното му значение е на „конструкт,

който описва как една компания създава и запазва стойност” (Burgelman

u. a. 2008)(Stewart & Zhao 2000) (Morris 2003). Тази дефиниция съдържа

елементите от определението на бизнеса като устойчива единица, т.е. която

запазва стойност, както и елемента на репрезентация от дефиницията на

понятието модел. В това, как една компания създава стойност потенциално се

крият множество фактори, и по конкретно всички елементи от веригата за

добавена стойност, например технология, канал за продажби, човешки

ресурси, цена на продукта и.т.н.

Традиционни

Услуги

Филиална дейност

Директни продажби

Издателско дело

Занаяти

Производство

Услуга като продукт

Лизинг

Аутсорсинг

Масова индивидуализация

Отворена иновация

Интернет

Интернет доставка

Многоканална търговия

Електронна търговия

Интернет трафик и реклама


Ценообразуване

Търг

Абонамент

Freemium


Микро-‐транзакции

Софтуер

Open Source

OEM

СУК

Мобилни приложения

Комбинация от Open Source и

комерсиализация

39

Автор Дефиниция Цитати Контекст Перспектива

(Amit & Zott 2001)

depicts the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportiunities

3409 корпоративен Архитектура

(Timmers 1998)

an architecture of products, services and information flows 2416 корпоративен Архитектура

(Chesbrough & Rosenbloom 2002)

provides a coherent framework that takes technological characteristics and potentials as inputs and converts them through customers and markets into economic outputs


(Chesbrough 2006)

fulfills the following functions: articulates value proposition, identifies a market segment and revenue machanism, defines value chain structure, estimates cost structure


(Osterwalder & Pigneur 2010)

describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value

1365 предприемачески

Репрезентация

(Mahadevan 2000)

A unique blend of three streams that are critical to the business: value stream for thе business partners and the buyers, the revenue stream, and the logical stream


Архитектура

(Rappa 2010) the method of doing business by which a company can sustain itslef -‐ that is generate revenue

6 корпоративен Пример

(Scarborough 2013)

defines and structures the fundamental way and form of the aspired added value of a firm


(Afuah & Tucci 2007)

the method by which a firm builds and uses ist resources to offer ist customers better value than ist competitors and make money by doing sо


(Tapscott 2001)

refers to the core architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources (not just those within ist corporate boundaries) to create differentiated value for customers


(Dubosson-‐Torbay u. a. 2002)

describes how a company makes money 1206 предприемачески


(Morris 2003) a concisе representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets



(Shafer u. a. 2005)

a representation of a firm’s underlying core logic and strategic choices for creating and captuiring value within a value network



(Johnson u. a. 2008)

consists of four interlocking elements that taken together create and deliver value



(Demil & Lecocq 2010)

the concept refers to the description of the articulation between different BM components to produce a proposition that can generate value for consumers


(Teece 2010) defines how the enterprise creates and delivers value to customers and then converts payments to profits


(Zott & Amit 2010)

a template of how a firm conducts business, how it delivers value to stakeholders, and how it links factor and product markets


Пример

(George & Bock 2009)

the design of organizational structures to enact a commercial ooportunity



(Fielt 2014) representation of the value logic of an organization in terms of how it creates and captures customer value



(Glova u. a. 2014)

an abstraction of the complexity of a company by reducing it to ist core elements and their interrelations

0 корпоративен Репрезентация

(Breitner & Hoppe 2003)

contains asset, activity and market models 68 корпоративен Репрезентация

Таблица 2-4 Обзор на дефиниции на понятието бизнес модел

2.2.2.1 Класификация на дефиниции

По това, какви групи от тези, различните автори избират да определят бизнес

модела, академичните дефиниции на понятието могат да бъдат класифицирани в

три основни категории (Morris 2003):

• Икономически

40

• Оперативни

• Стратегически

Практичната употреба на понятието на базата на интервюта с 151 мениджъра

разкрива подобни перспективи (George & Bock 2009):

• Ресурсни

• Транзакционни

• Стойностни

Таблица 2-‐4 Обзор на дефиниции на понятието бизнес моделТаблица 2-‐4 Обзор на

дефиниции на понятието бизнес модел класифицира дефинициите в трите

категории:

• Архитектура -‐ бизнес моделът като инструмент за моделиране, например като сума от стратегически управленчески решения

• Репрезентация – бизнес моделът като средство за комуникация, например чрез графично изображение

• Пример – бизнес моделът като средство за класификация, например електронна търговия

Понятието бизнес модел добива популярност след инвестиционната криза от

2001г. (виж Фигура 1-‐3 Връзка на значението на понятието бизнес модел с

икономическото развитие, илюстрация (Osterwalder u. a. 2005)). Това развитие се

благоприятства от научно-‐изследователската дейност на Александър

Остервалдер през 2001г., който в последствие представя стандартна дефиниция

за бизнес модел и първата графична рамка за моделирането му. Остервалдер

също разглежда бизнес модела на концептуално ниво, като изразно средство за

бизнес логиката на една компания (Osterwalder u. a. 2005). Тази репрезентативна

перспектива се допълва от тази на бизнес модела като дизайн или цялостна

архитектура на бизнеса (Slywotzky 1996)(Mayo & Brown 1999). Това се обяснява с

различните нива на абстракция, в които се използва понятието:

• Мета-‐модел

• Инстанция на мета-‐модел

• Инстанция на модел

41

Редица обзорни проучвания подчертават двойствената природа на понятието: от

една страна като средство за пазарна реализация на иновацията (Timmers

1998; Rappa 2010; Scarborough 2013), от друга като своеобразен източник на

такава (Christensen 1997; Stähler 2002).

Ниво на абстракция Пояснение

Архитектура Какви са елементите на бизнес модела?

Тип Кои бизнес модели си приличат?

Пример Инстанция на бизнес модел

Репрезентация Компания

Таблица 2-5 Типове абстракции в дефиницията на понятието бизнес модел, илюстрация на автора по (Osterwalder, Pigneur, and Tucci 2005)

През средата на 90те години интересът към бизнес моделите нараства поради

променящата се търговска среда (производство, продажби, печалба), с

навлизането на интернет и на ИТ в бизнеса, както и разнообразяването на

елементите в процеса на добавена стойност, благодарение на пост-‐индустриални

технологии като ИС (Casadesus-‐Masanell & Ricart 2010).

Фигура 2-8 Дефиниция на бизнес моделиране като интегрална част от предприемаческия процес, илюстрация на автора по

(Sahlman & Stevenson 1989)

От самото начало бизнес моделът е разглеждан като интегрална част от

предприемаческия процес, особено в областта на технологичното

предприемачество (виж Фигура 2-‐8 Дефиниция на бизнес моделиране като

интегрална част от предприемаческия процес, илюстрация на автора по (Sahlman

& Stevenson 1989)). Тази тенденция навлиза и в търговията (Osterwalder u. a.

2005)(Timmers 1998). Според (Massa & Tucci 2013) тенденцията е дефиницията

да се променя от произтока към последствията от иновацията и използването

на инструменти за моделирането и. Научно-‐изследователската дейност в

областта също еволюира (виж Таблица 2-‐6 Еволюция на изследователската

Възможност Моделиране Маркетинг Финанси Ресурси

42

дейност в проблемната област, илюстрация на автора (адаптирано по Osterwalder,

Pigneur, and Tucci 2005)).

Период До 1990г. 1990-‐2005г. 2005-‐2010г. >2010г.

Обект на

изследване

Произход и

дефиниция на

бизнес модела

Елементи на


Методологии за

моделиране

Приложение в

други сфери

Таблица 2-6 Еволюция на изследователската дейност в проблемната област, илюстрация на автора (адаптирано по Osterwalder, Pigneur, and Tucci 2005)

Ако в началото на хилядолетието научната работа е била с цел да дефинира

понятието и да идентифицира отделните му елементи, в последните 10 години

като главен обект на изследванията са идентифицирани методологиите за

създаване на бизнес модели, а най-‐новите тенденции са в тяхното приложение в

различни сфери на дейност и индустрии.

Тип класификация Категории Автори

Според перспективата Пример



(Timmers 1998; Rappa 2010)

Според фокуса Ресурсни /

Икономически

Транзакционни /

Оперативни

Стойностни /

Стратегически

(Morris 2003; George & Bock 2009)

Според нивото на абстракция Мета-‐модел

Инстанция на мета-‐

модел

Инстанция на модел

(Osterwalder u. a. 2005)

Според индустрията Софтуер

E-‐Business

E-‐learning

Здравеопазване

Реклама

(Ruseva 2015)(Weill & Vitale

2013)(Breitner & Hoppe 2003)

Таблица 2-7 Класификация на типовете дефиниции на бизнес модел

Систематичният анализ на дефинициите разкрива и тенденциите за промени в

последните 5 години, в частност от корпоративен към предприемачески

контекст (виж Таблица 2-‐4 Обзор на дефиниции на понятието бизнес модел).

Перспективата към ролята на бизнес модела също се е изменила от

архитектурна към репрезентационна. Различните перспективи са още една

43

възможна класификация на дефинициите на понятието (виж Таблица 2-‐7

Класификация на типовете дефиниции на бизнес модел).

2.2.2.2 Връзки на бизнес модела с други

организационни показатели

Организационни показатели Свидетелства за връзка с понятието

бизнес модел

Свидетелства за разграничение от

понятието бизнес модел

Стратегия на бизнеса (Gm & Lch 2004; Seddon u. a. 2004;

Tapscott 2001; Teece 2010; Porter 2001;

Chesbrough 2007) (Seddon u. a. 2004)

(Linder & Cantrel 2000) (Porter 2001)

(Stähler 2002) (Seddon u. a. 2004)

(Magretta o. J.) (Gm & Lch 2004)

Бизнес процес (Aguilar-‐Savén & Ruth Sara 2004; Berre,

de Man, u. a. 2013)

(Gordijn u. a. 2000; Ruseva & Ruskov

2015b)

Бизнес план х (McGrath 2010)

Състваните му части (Coombes & Nicholson 2013) (Linder & Cantrel 2000)

Таблица 2-8 Връзки на бизнес модела с други организационни показатели

Поради многопластовата си природа и широкото си разпространение в различни

области, бизнес моделът често се свързва с други организационни показатели,

като най-‐често срещаните от тях са стратегия на бизнеса, бизнес процеси, бизнес

казуси, бизнес план, или някои от съставните му често като продуктов

мениджмънт или маркетинг (виж Таблица 2-‐8 Връзки на бизнес модела с други

организационни показатели). Често тези понятия се използват като синоними

на понятието бизнес модел. Други популярни изрази, които често се използват

взаимнозаменяемо с понятието бизнес модел са бизнес дизайн, бизнес

архитектура, шаблон за бизнес, бизнес план, метод за бизнес и бизнес процес.

Бизнесът и стратегията често се използват като синоними (Magretta o. J.). Бизнес

моделирането се приема от по-‐голямата част от учените като дял от стратегията

на бизнеса (Seddon u. a. 2004). В подкрепа на това твърдение се прилага

конкурентното предимство като елементарна част от бизнес модела и

главната цел на стратегическото управление (Stähler 2002). Докато бизнес

моделът най-‐често се използва за моделиране на конкретен продукт или услуга,

стратегията на бизнеса обикновено се отнася до цялата организация или по-‐

големи звена от нея. Примерът на фирмата Apple и нейният успех с iPod обаче

доказват, че и в бизнес моделирането си струва да се планира системно, а не на

44

основа на отделни продукти. Успехът на iPod главно се дължи на интеграцията

му със система за управление на правата върху дигитално творчество (англ.

digital rights management DRM), както и на няколко ключови партньорства с

доставчици на компоненти (англ. original equipment manufacturers OEM). Бизнес

моделът така може да се разглежда като централен компонент, който

имплементира стратегията на бизнеса при използване на определени

ИСФигура 2-‐9 Компоненти на бизнес модела по (H. W. Chesbrough 2006; Hamel

2002; Johnson 2010; Mullins und Komisar 2013; Osterwalder und Pigneur 2010;

Skarzynski und Gibson 2008). В тази работа бизнес моделът и стратегията на

бизнеса се разглеждат като отделни понятия, като бизнес моделът

произлиза от стратегията на бизнеса. Бизнес моделът подлежи на постоянни

краткосрочни промени, докато на стратегията на бизнеса е дългосрочен план за

развитие. По тази причина бизнес моделът не подлежи на пълна дефиниция а

приори, докато на стратегията на бизнеса се залага предварително (McGrath

2010). Докато бизнес моделът се основава на актуални компетенции или

съществуващи канали за продажба, то стратегията на бизнеса е резултат от

ресурсен подход към управлението и (Cespedes u. a. 2011).

Бизнес моделът и бизнес процесът са друг пример за интердисциплинарната и

гъвкава природа на понятието. Частично тяхното объркване произтича от израза

бизнес моделиране, който се употребява за означение на дейности в

моделирането на бизнес процеси (Aguilar-‐Savén & Ruth Sara 2004).

Бизнес моделът и бизнес планът са друга често използвана синонимна

комбинация. Бизнес планът е средство за определяне на необходимите

инвестиции за стартиращи продукти или компании, докато бизнес моделът е

елемент на компании във всеки стадий на развитие. Икономичност,

възвръщаемост на инвестициите, марж, печалба, устойчиво развитие, оборот,

ценообразуване. Този труд строго различава между двете понятия. Докато

бизнес планът служи главно на целта да се създаде план, то бизнес моделът

служи за откритие на такъв (McGrath 2010).

Не на последно място понятието бизнес модел често се използва като синоним

за съставните му части, например като “модел на приходите” или “модел на

печалбата” (Linder & Cantrel 2000). Целта на тази работа е да разграничава между

тях.

45

2.2.2.3 Компоненти на бизнес модела

Изследването на литературните източници и класификацията на бизнес

моделите показват, че главният компонент на бизнес модела е стойността на

предложението (англ. value proposition) (Mullins & Komisar 2013; Timmers 1998;

Christensen 1997; Osterwalder u. a. 2005). В това число влизат не само

специфичните продукти, услуги, с техните реални и виртуални атрибути като

цена, качество и имидж.

Основен елемент от стойността на предложението е и конкурентното

предимство, което в някои изследвания дори е изнесено като индивидуален

компонент (виж Фигура 2-‐9 Компоненти на бизнес модела по (H. W. Chesbrough

2006; Hamel 2002; Johnson 2010; Mullins und Komisar 2013; Osterwalder und Pigneur

2010; Skarzynski und Gibson 2008)). По тази причина целият компонент може да

бъде окачествен като конкурентно предложение. (Magretta 2002) дори го

нарича „клиентско предложение”, като по този начин подчертава значението на

приемствеността на конкурентното предимство от клиентите.

Фигура 2-9 Компоненти на бизнес модела по (H. W. Chesbrough 2006; Hamel 2002; Johnson 2010; Mullins und Komisar 2013; Osterwalder und Pigneur 2010; Skarzynski und Gibson 2008)

H. W. Chesbrough

2006

Стойността на предложението

Пазарен сегмент

Верига за добавена стойност

Разходи, приходи, печалба

Партньорски мрежи

Конкурентно предимство

Hamel 2002

Ключова стратегия

Стратегически ресурси

Клиентско обслужване


Johnson 2010



Ключови ресурси

Ключови процеси

Mullins und Komisar 2013

Приходи

Печалба

Оперативен модел

Модел на ликвидност

Модел на инвестициите

Osterwalder and Pigneur

2010

Клиентски сегменти


Канали

Отношения с клиентите

Приходи

Ключови ресурси

Ключови дейности

Ключови партньори

Разходи

Skarzynski and Gibson 2008

Клиенти





46

Друг компонент на бизнес модела е пазарът. Този съдържа структурите на

индустрията, в която компанията е активна, на локално и интернационално ниво,

методите за дистрибуция, а именно и каналите за продажба, като тези на свой

ред зависят от клиентските сегменти.

Съществуват свидетелства за това, че отделните индустрии се характеризират

със собствен, доминантен, бизнес модел (Ruseva 2015). До навлизането на ИС

този обикновено е бил единствен или определящ за индустрията и

организациите са се конкурирали главно по качество или цена (Porter 1998). Днес

тези фактори не са достатъчни и бизнес моделът на свой ред придобива значение

за създаване на конкурентно предимство (Magretta 2002).

Някои източници отделят клиентските сегменти от пазара, за други този е

основната част на този компонент (Dubosson-‐Torbay u. a. 2002). Каналите за

продажба и дистрибуция също могат да бъдат отделени в собствена категория

(Dubosson-‐Torbay u. a. 2002). С това рамката за бизнес моделиране придобива по

прагматичен, дори нормативен характер, предоставяйки подробен списък на

елементите, за които стартиращата компания трябва да вземе решение. По

същата причина (Dubosson-‐Torbay u. a. 2002) отделят и отношенията с

клиентите в отделна категория компонент. В практиката няма сведения за

добити ползи от това разделение.

На оперативно ниво бизнес моделът се дефинира чрез процеси или структури за

добавяне на стойност. Тези съдържат партньорски мрежи, в това число

доставчици и дистрибутори.

Друг основен елемент от бизнес модела е моделът на приходите. Този често се

използва като синоним на бизнес модела. За да го разграничат от останалите

компоненти, (Mullins & Komisar 2013) го подреждат на едно ниво с модела на

печалбата, оперативния и инвестиционния модел, както и с модела на

ликвидност. Докато елемента на приходите определя цената и потенциалния

брой на продадените стоки, моделът на печалбата съдържа доставната цена и

разходите по създаване на продукта или услугата. Двата модела заедно

конституират печалбата и необходимостта от ликвидност, и служат за тяхна

основа. Оперативният модел се отнася до доминантния бизнес модел в

47

индустрията и съответства на ресурсния компонент по (Dubosson-‐Torbay u. a.

2002).

Друг компонент на всеки бизнес модел е организационната единица, към която

той се отнася (Osterwalder u. a. 2005). Това е позицията на компанията, която

създава модела, например на производител, доставчик и т.н. Тя може да бъде

разглеждана и като компонента за ключови компетенции (англ. core

competencies)(Dubosson-‐Torbay u. a. 2002).

В заключение анализът показва, че всяка индустрия се характеризира с

доминантен бизнес модел. Бизнес моделът на всяка компания съдържа този

доминантен бизнес модел, както и компонент на диференциация, т.н.

конкурентно предложение. Този и стойността на предложението представляват

най-‐важните компоненти на бизнес модела. Глава 2.4.3. Голямата тройка

представя допълнителен задълбочен анализ и оценка на компонентите.

2.2.3 Връзката на бизнес модела и иновациите

Съществуват различни тези за връзката между бизнес модела и технологичните

иновации. Някои литературни източници ги разглеждат като взаимосвързани, а

други посочват свидетелства за тяхната самостоятелност и независимост

(Ruseva & Ruskov 2015b). Тази секция съдържа обзор на информацията по темата.

Значението на бизнес модела за технологическите иновации е засвидетелствано

от множеството области на приложение, между които електронно обучение (англ.

elearning), електронна търговия, системи за електронно банкиране, платформи за

микро-‐финансиране, сегментация на потребителските цени в авиационната

индустрия, променящите се музикална, медийна и рекламна индустрии.

Една от характеристиките на иновацията е нейното успешно усвояване от

пазара (Burgelman 2004). Това е главният признак, по който иновацията се

различава от изобретението, независимо дали усвояването е свързано с успешна

комерсиализация, т.е. генерира приходи, или не. Заради тази характеристика

бизнес моделът и иновацията най-‐често се разглеждат като взаимосвързани

елементи, т.е. всяка иновация се характеризира с успешен бизнес модел. От

тази перспектива бизнес моделът се разглежда като средство за

комерсиализиране на иновация (Casadesus-‐Masanell & Ricart 2007). Пример за

48

значението на бизнес модела за разпространение и усвояване на технологичната

иновация е бързият и доходоносен ръст на веригата индийски очни болници за

социално-‐слаби Aravind Eye Hospital (Sharma & Kakoti 2012). Aravind Eye Hospital

успяват да генерират положителен ръст и да се развиват устойчиво, без да

разчитат на дарения и фондации за финансирането си, въпреки че предлагат

услугите си на изключително ниски цени и обслужват главно

неиндустриализираните региони в Индия. Това развитие се отдава изцяло на

бизнес модела на организацията, който имплементира висока ефективност и

използва икономии в мащаба (англ. economies of scale). Подобен пример може да се

намери и в бързо разпространяващото се движение на социално

предприемачество (англ. social entrepreneurship), особено в сферите на екологията

и устойчивото развитие, чиято цел е максимиране на приходите без вреда за

околната среда от гледна точка на обществото и природата.

Бизнес моделът може да се разглежда и като извор на иновация, т.е. като начало

на процеса на иновацията. Пример за това са ППИ като стратегическа инициатива

за иновация (Beattie & Smith 2013), както и мнозина стартиращи компании, които

развиват нови уеб технологии, например уеб магазини, или други уеб-‐услуги в

облака, изхождащи от целта за конкретен бизнес модел. Бизнес моделът е

необходим за технологичните иновации и като инструмент за устойчивост в

среда на бърза промяна на технологиите и глобализация.

Съществуват изследвания, които разглеждат моделирането на иновация не

просто като необходимост и възможност за допълнителни ползи, а дори и като

източник на конкурентно предимство (англ. competitive advantage), наравно с

технологиите и каналите за продажби (Christensen 1997). Някои изследвания

дори придават на бизнес модела по-‐високо значение, като разглеждат самия него

като продукт на иновационния процес (Maurya 2012).

Бизнес моделът може също да бъде разглеждан и като допълнително измерение

на иновацията. В този ред на мисли бизнес моделът се приема за паралелен,

допълнителен елемент на иновацията, поне наравно по значение с продукта,

технологията и каналите за продажба. (Magretta 2002) формулира бизнес модела

дори като източник на пробивност (англ. disruption).

49

В заключение, анализът показва, че бизнес моделът е тясно свързан с

понятието иновация и представлява интегрална част от иновационния

процес. Като такъв този имплементира успеха на иновацията на пазара и

съдържа конкурентно предимство на иновацията.

2.3 Моделиране на иновации

2.3.1 Основни теории в моделирането на технологичните иновации

От перспективата на моделирането на иновации три концепции от областта на

технологичните иновации са идентифицирани в процеса на литературния обзор,

като такива с особено значение за провеждане на научно-‐изследователската

дейност в проблемната област (виж Таблица 2-‐9 Основни теории в моделирането

на иновациите и тяхното значение за настоящия труд). Това са:

• Теория за приемствеността на иновациите

• Теория за присвояване на изгода от иновациите

• Теория за пробивна иновация

Теория за

приемствеността на

иновациите

Теория за присвояване на

изгода от иновациите

Теория за пробивна

иновация

Принос за настоящия труд свидетелство за ролята на

бизнес модела като

инструмент за повишаване

на потенциала за

приемственост на

иновацията

свидетелство за значението

на канала за продажби за

устойчивото развитие на

организацията,

свидетелство за значението

на фактора време в

моделирането на

иновацията.

е развит компонента за

Маркетингов продукт, като

сбор от компонентите

клиентски сегмент,

стойност на предложението

и конкурентно предимство

Резултат от приложението Канал за продажби като

елемент от Голямата тройка

изискване към подходите за

моделиране за динамичност

Маркетингов продукт като

елемент от Голямата тройка

Таблица 2-9 Основни теории в моделирането на иновациите и тяхното значение за настоящия труд

Теорията за приемствеността на иновациите разглежда иновациите и

технологиите на равни начала (Rogers 2010, S.14). Тази обяснява процеса на

разпространение на иновациите и предлага обяснение за това, защо не всяка

иновация е успешна. За да се обясни феномена, понятието информация се разделя

на две съставни части (Rogers 2010, S.15):

50

• Софтуерна информация е информация, съдържаща се в технологичния

процес, която има за цел да редуцира риска и да повиши вероятността за

постигане на желания ефект чрез дадената технология, например продукт

от тип транспортно средство да е способен да транспортира обекти

• Информация за оценка на иновацията представлява критерий за оценка на

вероятността от нежелание ефекти като последица от иновацията.

Например за потребителите това е съпоставка на предимства и

недостатъци от технологията, например продукт от тип електрически

автомобил да бъде оценен положително по критерия приемственост (англ.

adoption of innovation)

По начина по който потребителите оценяват този тип информация те могат да се

разделят на 5 основни групи: новатори, ранно малцинство, ранно мнозинство,

късно мнозинство и скептици. Още в първата половина на миналия век Шумпетър

коментира технологията, т.е. изобретението, като фактор, незначителен за

разпространението на иновацията (Schumpeter 1934). Тъй като средно две трети

от населението се класифицират като късно или ранно мнозинство, масовото

разпространение на иновацията зависи до голяма степен от тях, т.е. не се очаква

в ранния период на развитие на една организация. По късно тази теория от

шейсетте години е разширена от Джефри Мур с понятието за бездна (англ. chasm)

между сегментите на новаторите и ранното малцинство, която е главната

причина за високия дял на неуспешни иновации (Moore 2014). Тази теория е

приведена като свидетелство за ролята на бизнес модела като инструмент за

повишаване на потенциала за приемственост на иновацията.

Теорията за присвояване на изгода от иновациите е друг елемент, който

обяснява разпространението на иновацията, особено във

вътрешноорганизационен контекст (Christensen 1997). Този е в тясна връзка с

друга важна концепция в изучаването на технологичните иновации -‐ Теорията за

пробивна иновация (Burgelman u. a. 2008). И двете теории се базират върху

наблюдението, че организациите исторически погледнато са способни да

разкриват възможности и да развиват иновациите с по-‐висока скорост от

скоростта на тяхното разпространение, т.е. преди тези да са реализирани като

нужда от клиентите им. Поради това, че компаниите зависят от актуалните

парични потоци, генерирани от осъзнати нужди, те често са принудени да

51

преустановят развитието на иновация, като по този начин създават

предприемачески възможности за млади компании и пробивна иновация.

Теорията за присвояване на изгода от иновациите е свидетелство за

изключителната важност на канала за продажби за устойчивото развитие на

организацията, както и за значението на фактора време в моделирането на

иновацията. От това следва изискването към подходите за моделиране за

динамичност.

Пробивна иновация (англ. disruptive innovation) обикновено започва в най-‐ниското

ниво на пазарната верига, като нейните качествени характеристики обикновено

са по-‐ниски от тези на итеративните иновации. Това се дължи на факта, че

зрелите организации по-‐успешно оптимизират технологиите и заради това почти

винаги изпреварват предприемаческите решения. По различни причини, зрелите

организации не успяват навреме да усвоят пробивните иновации, в резултат на

което новите компании обикновено ги изпреварват (виж Таблица 2-‐14 Бариери

към иновацията на бизнес модела). Това е и главната причина рисковите

инвеститори да търсят възможности за инвестиции предимно в пробивни, още

радикални, иновации. На базата на Теорията за пробивна иновация е развит

компонента за Маркетингов продукт, като сбор от компонентите клиентски

сегмент, стойност на предложението и конкурентно предимство (виж 2.4.3.

Голямата тройка).

2.3.2 Линеен иновационен процес

Фигура 2-10 Линеен иновационен процес, собствено изображение по (Nielsen 2001)

Анализът на средствата за моделиране на иновационния процес може да бъде

обобщен с наличието на три ключови фази:

• Генериране на концепция

• Проектиране на технология

Генериране на концепция

• Генериране на идеи • Изследване на детайлна информация

Проектиране на технология

• Приоризиране на идеите • Развитие на концепции за продукти

Реализация на технология

• Реализация на концепция • Валидиране на концепция

52

• Реализация на технология

Общото между подходите е линейността на процеса, в който фазите следват

една след друга и дори и да съществуват итерации между тях, тези обикновено са

изолирани между две фази (виж Фигура 2-‐10 Линеен иновационен процес,

собствено изображение по (Nielsen 2001)).

Всички линейни иновационни процеси започват с някаква фаза на генериране на

концепции. Икономическата оценка на концепциите изисква тяхната

количествена оценка, т.е. създаването на бизнес казус (англ. business case). В

състояние на оскъдни ресурси приемаме, че могат да бъдат реализирани само

идеи с положителна възвръщаемост на инвестициите (англ. return on investment

ROI), т.е. ROI>=0. Това означава, че преди началото на реализацията на идеите в

третата фаза, ROI трябва да е квантифицирано. Това е целта на втората фаза на

приемане на идея. Критика към този процес се позовава точно на количествения

анализ на концепциите и правилният момент за него (Ruseva & Ruskov 2015b).

Прекалено ранният опит за количествен анализ на идеите може да унищожи

креативен потенциал. Концепциите в първа фаза са на абстрактно ниво и трудно

могат да се анализират количествено без конкретизирането им. Освен това

конкретните концепции могат да зависят от общия бизнес модел на

организацията или отдели в организацията. Например в сферата на онлайн

рекламата една и съща идея за дистрибуция на рекламите ще доведе до два

различни продукта, ако тези се дефинират от различни отдели. В допълнение,

такъв тип квантификация има фиктивно-‐оперативна цел, например

финансирането на проекта, а не реално-‐стратегическа.

2.3.3 Обзор на шаблони за бизнес моделиране с графична репрезентация

Подобрение на линейния иновационен процес представляват шаблоните за

моделиране (Christensen 1997). Тази глава съдържа обзор на релевантните

съществуващи методологии за бизнес моделиране. Тези са изброени и

анализирани.

Анализът на методологиите показва, че графичната презентация е най-‐

успешният метод за комуникация на бизнес модели, тази секция представя само

шаблоните за моделиране с някаква степен на графична репрезентация. В тази

глава тези са представени подробно.

53

Автори Име не методология Контекст Цел Графична презентация

(Dubosson-‐Torbay u. a. 2002)

Шаблон на Остервалдер Стартиращи компании Репрезентация Да

(Johnson 2010) Моделът на четирите кутии Зрели компании Репрезентация Да

(Gordijn & Akkermans 2002)

Стойност бизнес инженерство Зрели компании Архитектура Не

(Berre, De Man, u. a. 2013) Модели за доставяне на стойност Зрели компании Архитектура Не

(IBM 2005) Компонентно бизнес моделиране Зрели компании Репрезентация Не

(McGrath 1995) Откривателско бизнес планиране Стартиращи компании Архитектура Не

(Weill & Vitale 2013) Бизнес модел схематика Зрели компании Репрезентация Не

(Chesbrough & Rosenbloom 2002)

Медиация технология-‐маркетинг Зрели компании Архитектура Не

(Morris u. a. 2005) Предприемачески бизнес модел Стартиращи компании Репрезентация Да

(Casadesus-‐Masanell & Ricart 2011)

Виртуални цикли Стартиращи компании Репрезентация Да

(Hobcraft 2014) Fluidminds Стартиращи компании Репрезентация Да

Таблица 2-10 Класификация на методологии за моделиране

2.3.3.1 Платно за бизнес моделиране по (Dubosson-‐

Torbay u. a. 2002)

Платното за бизнес моделиране по (Dubosson-‐Torbay u. a. 2002), още шаблон на

Остевалдер, реализира 9 компонента на бизнес модела (виж Фигура 2-‐11 Платно

за бизнес моделиране (Dubosson-‐Torbay u. a. 2002)) и Фигура 2-‐9 Компоненти на

бизнес модела по (H. W. Chesbrough 2006; Hamel 2002; Johnson 2010; Mullins und

Komisar 2013; Osterwalder und Pigneur 2010; Skarzynski und Gibson 2008):

Фигура 2-11 Платно за бизнес моделиране (Dubosson-Torbay u. a. 2002)

• добавена стойност

• клиентски сегменти

54

• канали за продажби

• клиентски взаимоотношения

• ключови дейности

• ключови ресурси

• партньорски мрежи

• разходи

• приходи

Инструментът се характеризира с леснота на употреба, упростена

репрезентация на съдържанието си, ефективност в комуникацията. За качествата

му свидетелства изключителната му популярност. Наред с предимствата си

шаблонът на Остервалдер съдържа и някои недостатъци. Той представлява

статично изображение на моментното състояние на компонентите на бизнес

модела. Итерациите на този подход генерират нови бизнес модели, но не

надграждат динамично съществуващия, т.е. представляват дискретна функция.

2.3.3.2 Виртуални цикли по (Casadesus-‐Masanell & Ricart

2011)

Виртуалните цикли по (Casadesus-‐Masanell & Ricart 2011) се основават на

хипотезата, че бизнес моделът съдържа избори и консеквенции, които могат да

бъдат въвлечени в самозахранващи се цикли, като по този начин се гарантира

конкурентно предимство. Тази методология предоставя висока степен на

индивидуализация на компонентите и не съдържа задължителни елементи. Това

я прави подходяща за целите на стратегическия анализ, но трудна и неефективна

за употреба в контекста на стартиращи компании, които имат нужда не толкова

от репрезентация на детайлите, колкото от напътствие за следващи стъпки в

процеса на моделиране на технологичната иновация. В допълнение тя предоставя

свобода на изображението, още индивидуализация, и висока степен на

детайлизиране на информацията и структурите. Моделът е динамичен и може да

бъде разширяван в течение иновационния процес. Тази характеристика обаче

способства за сравнителната сложност на изображението, която намалява

степента на ефективността на модела като средство за комуникация.

55

Фигура 2-12 Виртуални цикли

2.3.3.3 Моделът на четирите кутии (Johnson 2010)

Методът на четирите кутии илюстрира взаимовръзките между различните

елементи на бизнес модела. Методологията редуцира компонентите на бизнес

модела до четири компонента, на което дължи и името си. Тези представляват

стойността на предложението, ключови ресурси, ключови процеси и формула за

печалба.

За разлика от модела на (Dubosson-‐Torbay u. a. 2002) методът на четирите кутии

не разглежда каналите за продажби, партньорите, клиентските сегменти и

клиентските взаимоотношения в отделни категории, като подчертава тяхната

взаимосвързаност с ключовите ресурси, ключовите дейности и елемента на

добавена стойност. Елементът на разходите се съдържа във формулата за

печалба. Моделът печели с простотата на изображението си и леснотата на

употреба. Като ефективно средство за комуникация той обаче не е ориентиран

към действие, а представлява статично изображение на моментното състояние на

отделните компоненти и техните взаимовръзки.

56

Фигура 2-13 Методът на четирите кутии (Johnson 2010)

2.3.3.4 Платно за бизнес моделиране по (Hobcraft 2014)

Тази методология е основана на базата на шаблона на Остервалдер. Особеното на

този инструмент е, че разглежда процеса на бизнес моделиране именно като

подлежащ на промяна, а бизнес модела като статична извадка в реално време.

Шаблонът групира ключовите елементи на бизнес модела и ръководните

въпроси за дефиницията им в четири главни групи. Този модел е единственият в

тесния списък, който взема под внимание стойностите на екипа. Елементите на

бизнес модела са класифицирани в следните четири групи:

• Архитектура на добавената стойност

• Стойностно предложение

• Модел на приходите

• Екип и ценности

57

Фигура 2-14 Платно за бизнес моделиране по (Hobcraft 2014)

2.3.3.5 Анализ и оценка на шаблоните за бизнес


Визуализацията на бизнес модела носи предимства (виж 2.3.3. Внедряване на

технологични иновации). Освен графичната презентация обаче съществуват и

други важни изисквания към шаблоните за моделиране. Особено в областта на

ИТ, шаблонът трябва да вземе по внимание техните специфични характеристики

(Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.. Един възможен подход се

състои в разграничения анализ на стандартния индустриален бизнес модел и

индивидуалната диференциация (Ruseva 2015). Цитираното изследване

показва, че всеки бизнес модел може да бъде разделен на стандартен елемент

(обикновено това е доминантният бизнес модел за съответната индустрия) и

елемент на диференциация (специфична за компанията). Шаблоните, които

подпомагат анализа на тези два елемента носят предимства за стартиращите

компании, които от една страна трябва да се наложат на съществуващи пазари,

адаптирайки се към доминантния им бизнес модел, от друга да се отличат

достатъчно с добавената си стойност за да навлязат в тях чрез диференциация.

Изисквания към шаблоните за моделиране

58

Изисквания към

шаблоните за


Пояснение

Валидност да представя връзките между отделните елементи правилно и да се основава върху изпитани

инструменти от дисциплината на стратегическото управление

Ефективност да вгражда механизми за моделиране на диференциация и защита от имитация и да отразява

всички необходими компоненти на бизнес модела, и така да подпомага цялостното развитие на

иновацията и да бъде приложим в различни моменти от развитието на компанията

Достъпност да бъде лесен за комуникация, приложим без особени бизнес познания и да бъде независим от

конкретната методология на разработка или инструмент за планиране

Активност да бъде ориентиран към конкретни действия и да щади ограничените ресурси на стартиращите

компании, като взима под внимание съществуващите резултати. да работи с текущите ресурси на

стартиращата компания и да подпомага развитието им

Динамичност да бъде ориентиран към конкретни действия и да щади ограничените ресурси на стартиращите

компании, като взима под внимание съществуващите резултати. да работи с текущите ресурси на

стартиращата компания и да подпомага развитието им

Таблица 2-11 Изисквания към шаблоните за моделиране

За идентификация на ключовите изисквания към шаблоните за моделиране беше

проведено анкетно проучване между предприемачи (виж VI. Приложение –

Анкета „Елементи на бизнес модел и критерии за успех на стартиращи

компании”). В резултат бяха идентифицирани определени изисквания към

шаблоните за моделиране на технологична иновация (Ruseva & Ruskov 2011)(виж

Таблица 2-‐11 Изисквания към шаблоните за моделиране).

Magretta Gordijn Johnson Mullins and

Kоmisar

Osterwalder

and Pigneur

Casadesus-‐

Masanell

Morris

Валидност 4 4 5 5 5 4 4

Ефективност 2 5 5 5 5 4 5

Достъпност 3 1 4 4 5 3 5

Активност 1 4 4 3 5 3 5

Динамичност 4 1 4 4 4 4 4

Обща оценка 14 15 22 21 24 18 23

Таблица 2-12 Класификация и сравнителни характеристики на шаблоните за бизнес моделиране

Повечето шаблони са статични и отразяват моментното състояние без да го

надграждат. В случая на GymZap са създадени 13 различни бизнес плана, в

59

повечето случаи предприемачите от анкетата потвърждават наличието на

минимум от 2 бизнес плана и анализа на множество бизнес модели преди

имплементацията им. По тези критерии са оценени и графичните шаблони за

моделиране, като са им разпределени приоритети от 1 до 5 във всяка категория

(виж Таблица 2-‐12 Класификация и сравнителни характеристики на шаблоните за

бизнес моделиране):

2.3.4 Внедряване на технологични иновации

Автори Перспектива за внедряване на иновация в бизнес модела

Контекст

(McGrath & MacMillan 1995)

Експериментация предприемачески

(Thomke 2002) Експериментация зрели организации (Chesbrough 2007) Лидерство зрели организации (Burgelman u. a. 2008) Процес зрели организации

Таблица 2-13 Перспективи към процеса за внедряване на иновация в бизнес модела

Значителна част от изследванията проучват моделирането на иновациите

предимно в контекст на промяна и иновация в по-‐зрели организации (виж

Таблица 2-‐13 Перспективи към процеса за внедряване на иновация в бизнес

модела). (Morris 2003) идентифицира следните фактори за успешното

внедряване на иновация:

o Разбиране на модела

o Приложимост към индустрията

o Съвместимост със съществуващия бизнес модел

Връзката между фактора време и бизнес модела не е изследвана в дълбочина.

Съществуват обаче свидетелства за промяната на бизнес модела във времето .

Тези бяха потвърдени и от анкетно проучване между предприемачи (виж

VII.Приложение – Анкета „Бизнес модел – Същност и употреба“). По дефиниция

бизнес моделът е статично описание на моментното или бъдещото състояние на

организацията (Hamel 2002; Linder & Cantrel 2000)(Ruseva 2012). В същото време

анкетното проучване свидетелства за постоянната необходимост и

действителност в изменението му. В тази връзка и се разграничават понятията на

моделиране на нов бизнес (англ. business model design) и промяна на

съществуващия бизнес модел (англ. business model reconfiguration). В утвърдените

организации промени на съществуващия бизнес модел (Massa & Tucci 2013) са

60

само едно от възможните препятствия при внедряването на технологични

иновации. Тъй като този труд се фокусира върху предприемачество в най-‐

ранната му фаза, тези не представляват допълнителен интерес за

проучванията и проучванията бяха фокусирани върху първоначалното им

моделиране и неговото внедряване.

Иновацията на бизнес модела се провежда на само между фирмите, а и във

вътрешността им (McGrath 2010). Това повишава сложността на идентификация и

изчисление на рисковете (Zott & Amit 2010) и изборите свързани с нея (Casadesus-‐

Masanell & Ricart 2010). По тази причина внедряването на бизнес модел е

комплексна и отговорна задача, чиято главна цел трябва се състои в

трансформацията на избрания бизнес модел в по-‐конкретни елементи, като

бизнес структури (например отдели, екипи, ръководни кадри), бизнес процеси

(например отговорности, workflows), инфраструктури и системи (например

сгради, IT) (Brews & Tucci 2003). Въвеждането на бизнес модела освен това

обикновено има нужда от финансиране чрез вътрешни или външни фондове.

Автори Бариери (Zott u. a. 2011)

Новост, ефикасност – могат да бъдат в конфликти със съществуващи ценности, например традиции

(Christensen 1997)

Пробивните иновации често работят с по-‐нисък марж

(Chesbrough 2010)

Когнитивна бариера, например успех на предишни проекти

Таблица 2-14 Бариери към иновацията на бизнес модела

Множеството стъпки в процеса на внедряване, както и високия брой

заинтересовани страни (англ. stakeholders) водят до редица бариери, свързани с

иновацията и внедряването на бизнес модела (виж Таблица 2-‐14 Бариери към

иновацията на бизнес модела). Главните бариери са недоверие и блокади,

особено при конфликти с доминантната логика (Christensen 1997), актуален,

бизнес модел, както и объркване и липса на подкрепа при недостатъчно

разбиране (т.н. когнитивна бариера) на модела при липса на предшестващи го

примери или подкрепящи ресурси (Chesbrough 2010). В случая на радикална

иновация тези бариери са особено високи (Prahalad & Bettis 1995). Цитираните

изследвания показват, че в случай на доминантна логика, положителна

информация, свързана с иновацията на бизнес модел се филтрира, докато

негативна информация се пре-‐експонира (Chesbrough 2010).

61

2.3.5 Фактори за успех на технологични иновации

Върху успехът на иновациите от всеки тип влияят различни фактори. Без

съмнение главният от тях е разпространението на иновацията (виж Таблица 2-‐14

Бариери към иновацията на бизнес модела), както и подходът към внедряването

им в съществуващите организации, процеси, продукти и услуги. От перспективата

на инвеститорите факторите са различни:

• потенциалната големина на пазара,

• достъпа до индустрията от гледна точка на информация и компетенции на

екипа,

• съществуващ достъп до канали за продажба,

• а за някои и общественото значение на решението им.

Този труд се позовава на разпространението на иновацията като критичен

фактор за успеха и.

2.4 Анализ и класификация на бизнес модели

Бизнес моделите в технологичното предприемачество могат да бъдат

класифицирани по различни признаци:

Класификация Тип 1 Тип 2 Тип 3 Тип 4

Според фазата на развитие на организацията Зрели

компании

Стартиращи

компании

-‐ -‐

Според нивото на детайлизираност Абстрактни Оперативни -‐ -‐

Според степента на иновация Доминантен Диференциа

ция

-‐ -‐

Според възможността им за надграждане Статични Динамични -‐ -‐

Според адаптацията им към рисков капитали Подходящи Неподходящ

и

-‐ -‐

Според възможните канали за продажба B2C B2B -‐ -‐

Според ролята на организацията във веригата за добавена

стойност

Доставчик Дистрибуто

р

Интеграто

р

Производит

ел

Според възможностите за разработка на продукта Преди

продажба

След

продажба

-‐ -‐

62

Според типа ИТ индустрия За софтуер За хардуер За

системен

интеграто

р

За

телекомуни

кации

Таблица 2-15 Класификация на бизнес модели в технологичното предприемачество

2.4.1 Доминантен бизнес модел

Основен резултат от проведеното изследване се състои в идентификацията на

феномена за доминантен бизнес модел. Това е стандартният за специфичната

индустрия оперативен модел. В допълнение всяка организация има нужда от

индивидуален модел за диференциация, наричана още конкурентно предимство.

Сумата от изборите на доминантен модел и модел за диференциация

представлява бизнес модела (виж Фигура 2-‐15 Съотношение между доминантен и

индивидуален бизнес модел). Това съждение потвърждава значението на

компонента за конкурентно предимство, като елемент от всеки индивидуален

бизнес модел.

Фигура 2-15 Съотношение между доминантен и индивидуален бизнес модел

Тази теория обяснява и феномена, че повечето таксономии не са приложими за

всички индустрии, а по-‐скоро са специфични, например за електронен бизнес,

електронно обучение, мобилни приложения [Shubar and Lechner 2004], ИТ [Rappa

2004], игри [MacInnes, Moneta et al. 2002] или софтуер (Ruseva & Ruskov 2011).

За илюстрация на тази концепция се привежда класификация на доминантните

бизнес модели в софтуерната индустрия:

• Независими софтуерни доставчици (англ. independent software vendors ISV)

– компании, разработващи софтуер, и продаващи го по различни канали,

директно или чрез дистрибутори

• Добавящи стойност дистрибутори (англ. value added reseller VAR) –

компании, които купуват софтуерни лицензи от ISV и ги препродават на

Доминантен бизнес модел

Конкуретно предимство

Индивидуален бизнес модел

63

потребители или бизнес клиенти, предоставяйки допълнителни услуги,

като консултации, инсталация, поддръжка и т.н.

• Дистрибутори – Посредници в дистрибуционния процес, обикновено

между ISV и VAR

• Доставчици на оригинални компоненти (англ. оriginal equipment

manufacturers OEM) – компании, купуващи на едро лицензи от вендори,

модифицирайки ги и създавайки нови продукти под нова марка.

• Системни интегратори (англ. system integrators SI) – компании, които

реализират индивидуални решения на базата на продукти от множество

вендори за бизнес клиенти

• Доставчици на СКУ (англ. SaaS providers) – компании, които разработват

софтуер, който се използва и продава по интернет

2.4.2 Опции за софтуер

Индивидуално решение

Разработка преди продажба

Отворена иновация Бизнес софтуер

Разработка след продажба

Класически бизнес модели Масова индивидуализация

Неиндивидуално решение

Фигура 2-16 Теория за опции за софтуера - класификация на бизнес модели за софтуерната индустрия

Допълнителен анализ на бизнес моделите в софтуерната индустрия създаде

основа за формулирането на още една теория, а именно Теорията за опциите на

софтуера. Тази представлява класификация на възможни бизнес модели за

стартиращи компании в областта на софтуерната индустрия (виж

2.4.1Доминантен бизнес модел). Класификацията е проведена според степента на

64

индивидуализация на софтуерния продукт от една страна, и достъпа до канал за

продажби на стартиращата компания от друга страна.

В софтуерната индустрия компаниите имат възможността да валидират канала

за продажби преди разработката на продукта. Това е от съществено значение

за стартиращи компании, които са изправени пред много рискови елементи и

изключително оскъдни ресурси. Възможността на един продукт да бъде

продаден преди да бъде развит зависи от степента му на индивидуализация.

Разработката на някои софтуерни продукти, като мобилните приложения, трябва

да е приключила преди те да могат да бъдат използвани или закупени от

клиенти. Други неиндивидуализирани приложения са например програми за

текстова редакция като Microsoft Office или игри. Тези са готови приложения с

ниска степен на индивидуализация. Други продукти обаче, като например CRM

системи, се нуждаят от скъпа интеграция и индивидуализация, която протича

рамо до рамо с клиента. Такива продукти създават възможност за тестване на

канала за продажби преди разработката на самия продукт. Други

индивидуализирани приложения са например приложни софтуерни разработки

за транспортни компании, вградени системи за определена марка автомобили

или системен софтуер за оборудване, като например копирни машини.

По степента си на индивидуализация и произлизащите от нея възможности

за валидиране на канала за продажби, бизнес моделите за стартиращи

компании в сферата на софтуера могат да бъдат класифицирани в 4 групи:

• Класически бизнес модел (например мобилно приложение или текстов

редактор) – Този модел съответства на ISV модела (виж 2.4.1. Доминантен

бизнес модел). При този бизнес модел стартиращата компания първо

следва да разработи приложение, преди да може да го продаде по различни

канали. Рискът за приемственост на иновацията е най-‐голям, тъй като

цялата инвестиция се случва преди валидация на канала за продажби.

Компании с такъв бизнес модел имат нужда от значителна предварителна

инвестиция, но обикновено скалират изключително добре, тъй като при

разпространение на иновацията разходите са предимно за дистрибуция, но

не и за разработка.

• Отворена иновация (например Apple App Store) – Понятието отворена

иновация (англ. open innovation) представлява процесът на отваряне на

65

организационните граници спрямо иновация отвън, т.е. от клиента

(Chesbrough 2006). В софтуерното инженерство моделът за отворена

иновация до голяма степен произлиза от Open Source движението, поне що

се отнася до разработването на продукта и най-‐вече до идеите за нова

функционалност, които се създават от външното за компанията общество.

Съвременен пример за бизнес модел на базата на отворена иновация е този

на компанията Apple спрямо тяхната платформа за дистрибуция на

мобилни приложения Apple App Store. В тази платформа повечето

приложения не са създадени от Apple, а от трети лица или компании. Това

доведе до изключително бързото развитие на голям брой приложения и в

крайна сметка създаде значително конкурентно предимство за компанията

пред другите мобилни производители.

• Бизнес софтуер (например ИСУ или CRM) – Моделът за бизнес софтуер е

изключително популярен бизнес модел в софтуерната индустрия. Този

съдържа всички приложения и приложни инфраструктури за бизнеса. Тези

могат да бъдат внедрени по цялата верига за добавена стойност на

компанията. Тъй като всяка организация е строго индивидуална, такива

приложения често биват развивани в тясна връзка с бизнес клиента, т.е.

са силно индивидуализирани. Това означава, че в екстремни случаи на този

бизнес модел каналът за продажби съществува още преди разработката.

Това минимизира риска, но намалява своеобразно скалируемостта на

продукта поради високата степен на индивидуализация на продукта.

• Масова индивидуализация (например СКУ за създаване на уеб страници)

– Този бизнес модел в софтуерната разработка представлява хибрид между

отворен иновация и предварително пакетиран продукт. А именно,

клиентът притежава възможността да индивидуализира определени

предварително определени от компанията параметри на продукта, като

този се разработва едва след поръчката му. Този модел също е свързан с

нисък риск, тъй като валидацията на канала за продажби е предварителна.

2.4.3 Голямата тройка

Обзорът на проблемната област доведе до формулирането на още една концепция

– общия шаблон за бизнес моделиране, наречен „Голямата тройка” (Ruseva 2015).

Голямата тройка е популярна концепция за програмиране на C++, според който

66

съществуват три особени функции, които трябва да бъдат дефинирани, в случай

че една от тях се дефинира (Koenig & Moo 2001). Същият шаблон изглежда

валиден и в областта на бизнес моделите, където дефиницията на един от трите

основни компонента изисква дефиницията на всички останали основни

компоненти, заради взаимната им връзка. Анализът на компонентите на бизнес

модела води до заключението, че тези могат да се синтезират в три ключови

компонента (виж Фигура 2-‐17 Голямата тройка се състои от трите основни

елемента за всеки бизнес модел (Ruseva 2015)):

Фигура 2-17 Голямата тройка се състои от трите основни елемента за всеки бизнес модел (Ruseva 2015)

• Маркетингов продукт

• Технологично решение

• Канал за продажби

Например фирмата GymZap целеше да предостави възможност за тренировка,

независимо от времето и мястото (маркетингов продукт). За да изпълни това

обещание към клиентите си фирмата трябваше да развие съответно

технологично решение. То зависи от маркетинговия продукт, тъй като този

съдържа пазарния компонент, както и клиентския като част от пазарния. За

решението на клиентската нужда от тренировки, независимо от времето и

мястото, съществуват повече от един вариант, например онлайн платформа за

видеозаписи (англ. on demand video) или технология за видео предаване (англ. live

streaming), мобилно приложение и.т.н. Решение за разработка на технология за

видео предаване (технологично решение), предопределя каналите за продажба.

Ако клиентите са фитнес клубове, то при тях е възможна единствено директната

дистрибуция (англ. B2B sales)(канал за продажба).

Маркетингов продукт

Технологично решение

Канал за продажби

67

Клю

чови елементи

на бизнес модела

Компонент

Пояснение

Клю

чови въпроси

Компоненти на


Примери

Създаване на стойност

Маркетингов продукт

разкрива 1 проблем или

още 1 възможност за

предприемаческа

дейност

“Какъв е клиентския

проблем?”

“Каква е клиентската

нужда?”

“Какви предимства носи

иновацията на клиента?”

Цена

Добавена стойност

Пазарен сегмент

Клиентски сегмент


„Като консултант по

поддръжка на клиентите аз

имам нужда от бърз и

своевременен достъп до

историята на клиента.” Т.е.

маркетинговият продукт е

„бърз и своевременен

достъп до историята на

клиента.“

Технологично

решение

зад всеки маркетингов

продукт стоят n

различни технологични

решения T

„Какво решение се предлага

на проблема?”

“Какви допълнителни

предимства носи

технологията на клиента?”

“Какви партньори добавят

стойност в процеса на

добавяне на стойност?”

Марж

Разходи

Ключови дейности

Ключови компетенции


Верига за добавена

стойност

Библиотека от папки с

информация за клиентите,

или вътрешна търсачка на

данни или CRM система

Задърж

ане на стойност

Канал за продаж

би

адекватни канали, по

които иновацията ще

достигне потребителите

и ще способства нейната

приемственост

„Какви са каналите, по

които продуктът достига

клиента?”

“Какви са условията за

добиване на продукта?”

“Какви партньори са

въвлечени в процеса на

дистрибуция?”

“Кога и как се извършват

плащанията?”


Ликвидност

Инвестиционни нужди

Цена

Разходи

Ключови компетенции

Т=CRM

P=бърз достъп до

клиентска информация за

консултанти по поддръж

ка

на клиентите

S 1 = директни продажби

или

T=търсачка

S 1 = онлайн или мобилно

разширение, рекламирано в

интернет

Фигура 2-18 Шаблон за бизнес моделиране Голямата тройка

Друга стартираща компания със съществуващ достъп до фитнес инструктори на

свободна практика би могла да предпочете онлайн канала или виралния канал за

разпространение (англ. word of mouth marketing) като канал за продажба. Това би

предопределило изискването към продукта, той да е напълно пакетиран и да

може да бъде придобит без голямо усилие, например специализирано мобилно

приложение за продуктивност, или видео платформа за дистрибуция на

упражнения (технологично решение). Този пример илюстрира взаимните

връзки между трите основни елемента на всеки бизнес модел, особено в областта

на технологичното предприемачество.

2.4.3.1 Маркетингов продукт

Маркетинговият продукт P обикновено е резултатът от първата фаза на

иновационния процес, в който се разкрива 1 проблем или още 1 възможност за

68

предприемаческа дейност. Този може да бъде формулиран например така: „Като

консултант по поддръжка на клиентите аз имам нужда от бърз и своевременен

достъп (англ. on demand access) до историята на клиента.” Т.е. маркетинговият

продукт е „бърз и своевременен достъп до историята на клиента.“ Това е

причината, която ще продаде продукта или още „работата, за която клиента

наема продукта“ (Johnson u. a. 2008). Маркетинговият продукт следва, че отговаря

на въпроси като “Какъв е клиентския проблем?”, “Каква е клиентската нужда?”,

“Какви предимства носи иновацията на клиента?”. Този компонент съдържа

компоненти като цена, добавена стойност, пазарен сегмент, клиентски

сегмент.

2.4.3.2 Технологично решение

Нуждата на клиента не винаги може директно да се преведе в клиентско решение.

Скоростта на достъпа може да се осигури с различни средства. Това означава, че

зад всеки маркетингов продукт стоят n различни технологични решения T.

Задачата на стартиращата компания е да избере решение, което най-‐добре може

да изпълни и такова, което ще и донесе най-‐голяма възвръщаемост на

инвестицията (ROImax). По примера на консултанта по поддръжка на клиентите,

технологичното решение би могло да бъде библиотека от папки с информация за

клиентите, вътрешна търсачка на данни или CRM система. Технологичното

решение обикновено отговаря на въпроси като „Какво решение се предлага на

проблема?”, “Как иновацията улеснява клиента?”, “Какви допълнителни

предимства носи технологията на клиента?” “Какви партньори добавят стойност

в процеса на добавяне на стойност?”. Технологичното решение съдържа

компонентите, които определят маржа, като разходи, ключови дейности и

компетенции, партньорски мрежи и верига за добавяне на стойност.

2.4.3.3 Канал за продажба

По дефиниция иновацията е успешно приета на пазара новост (виж 2.2.1.

Дефиниция на технологична иновация). Т.е. при дефиницията на бизнес модела е

необходимо да се определят адекватни канали, по които иновацията ще

достигне потребителите и ще способства нейната приемственост. Тъй като

целта на всяка търговска организация е възвръщаемостта на инвестицията, тези

69

са наречени канали за продажба. Ако по дефиницията за бизнес модела, първите

два компонента, маркетингов продукт и технологично решение, обясняват

процеса на създаване на стойност (англ. value creation), то каналът за продажба S,

обяснява процеса на запазване на стойност (англ. value capture). Обикновено

различните пазарни сегменти предопределят каналза за продажби. За всяка

индустрия и всеки клиентски сегмент съществуват доминантни канали за

продажби (S1). Тези обаче не са изключителни. Т.е. към всеки маркетингов

продукт с определено технологично решение съществуват m брой канала за

продажби, като от тях един е оптимален (Smax), като доминантният канал не

винаги е оптималният (S1≠Smax).

𝑆 = 𝑃 𝑥 𝑇

В същия пример стартираща компания, която развива технологичното решение

Т=CRM, за маркетинговия продукт P=бърз достъп до клиентска информация за

консултанти по поддръжка на клиентите, доминантният канал за продажби S1 =

директни продажби. За T=търсачка, S1 = онлайн или мобилно разширение,

рекламирано в интернет.

Каналът за продажби обикновено отговаря на въпросите „Какви са каналите, по

които продуктът достига клиента?”, “Какви са условията за добиване на

продукта?”, “Какви партньори са въвлечени в процеса на дистрибуция?”, “Кога и

как се извършват плащанията?” По тази дефиниция той съдържа информация

за стандартните финансови компоненти за оперативен капитал,

инвестиционни нужди и.т.н.

2.5 Обобщение и изводи

Втора глава представя различните перспективи върху връзката на бизнес модела

и технологичните иновации. В тази са представени и анализирани

детайлизираните резултати от провеждането на предварителен анализ и

литературен обзор. В главата са дефинирани основните понятия и инструменти

за изследване на проблемната област. За някои автори процесите на моделиране

на бизнеса и моделирането на технологичната иновация са последователни, като

разпределението им във времето варира. В тази дисертация двете понятия и

работните процеси за развитието им се разглеждат като взаимосвързани, а не

предшестващи се или последователни. Целта на бизнес модела е да подпомогне

70

разпространението на изобретението и така да допринесе за превръщането му в

иновация (виж Таблица 2-‐16 Обобщение на дефинициите, използвани в този труд,

и разграничение на понятията).

Понятия Използвани дефиниции

Технологична

иновация

Успешното усвояване на

ИС

Технология Информационна система

Иновация Успешно усвояване на

изобретение

Приемственост

Главен резултат от

успешното бизнес


Бизнес

модел

Средство за устойчиво

разпространение на

изобретения

Изобретение Технологична или

естествена новост

Технологично предприемачество Процесът за създаване и

разпространение на ИС

Таблица 2-16 Обобщение на дефинициите, използвани в този труд, и разграничение на понятията

Причината за това е заложена в самата дефиниция за иновацията, като успешно

приета новост. Така множеството от дефиниции на понятието бизнес модел могат

да бъдат сведени до една основна характеристика, а именно бизнес моделът като

механизъм за разпространение на иновацията. Тук е представен обзор на

съществуващи шаблони за моделиране, като тези са класифицирани по

характерни критерии. На базата на литературния обзор и проведената

класификация са идентифицирани изисквания към шаблоните за моделиране. В

областта на технологичното предприемачество, както и в софтуерните

технологии в частност, този механизъм до голяма степен зависи от специфичната

индустрия (доминантен бизнес модел), но се нуждае от индивидуален подход,

зависещи от основните елементи на бизнес модела (диференциация).

Представеният в края на главата шаблон за моделиране Голямата тройка,

разработен в настоящата работа, идентифицира три основни елемента на всеки

бизнес модел, а именно маркетингов продукт, технологично решение и канал за

71

продажби. Тези илюстрират зависимостта на бизнес модела от промяната на

всеки един от тях.

3 Интегриран подход за моделиране на технологични

иновации

Целта на тази глава е да представи развития в рамките на научно-‐

изследователския труд интегриран подход за моделиране на технологични

иновации (ИМТИ). Задачите за изпълнението и са да се представят елементите

на ИМТИ с техните характеристики и взаимовръзки с останалите елементи от

подхода, да се разграничат и обобщят резултатите от всеки етап в подхода и да се

аргументира логично неговия синтез. В заключение да се представи сравнение на

ИМТИ със съществуващите подходи за моделиране и да се анализират неговите

предимства и възможности за приложение.

Главата е структурирана както следва:

Глава 3.1 обяснява мотивацията за разработката на ИМТИ и изискванията към

подхода. Тази съдържа подробно описание на ИМТИ, неговите три фази и

съответните резултати от принадлежащите им етапи.

Глава 3.2 съдържа сравнителен анализ на ИМТИ с вече представените шаблони

за моделиране. Тук се коментират предимствата на ИМТИ за специфичната област

на софтуерните технологии и се обобщават резултатите на главата и съдържа

препоръки за приложението на ИМТИ.

3.1 Представяне на ИМТИ

ИМТИ е разработен с цел да предложи цялостен подход към развитието на

технологичните иновации (виж 1.1Мотивация за избор на темата и дефиниция на

проблема).

Чрез литературния обзор бяха открити множество шаблони за моделиране на

иновация. В софтуерното инженерство са познати методи за развитие на

иновативни технологии, но разработката им обикновено е паралелна с процеса на

моделиране, в най-‐добрия случай последователна. В тази дисертация бизнес

моделът се разглежда като средство за разпространение на иновативни

технологични решения, в частност софтуерни приложения, и като такъв

72

създаването му представлявя интегрална част от иновационния процес. В

представената във втора глава концепция Голямата тройка бяха изведени

взаимовръзките между каналите за продажба, т.е. разпространение,

маркетинговия продукт и технологичното решение. Промяната им не само води

до промяната на останалите елементи на Голямата тройка, но и до изменение на

бизнес модела. Освен това, представената теория за класифициране на бизнес

модели в областта на софтуерните технологии, Опции за софтуер, демонстрира, че

различните технологии предоставят различни канали за продажба и препоръки

за разработка на продукт. Поради това разработката на технологично решение в

частност и бизнес модела, който да подпомогне разпространението им, имат

нужда от интегриран подход за моделиране, т.е. цялостен, включващ всички

процеси и задачи в моделирането на иновацията от генерирането на идея за

иновация до нейното успешно валидиране на пазара. С такава мотивация беше

разработен ИМТИ – да предлага цялостен подход към иновационния процес, като

съчетава бизнес моделирането и разработката на иновация в една

структурирана рамка.

ИМТИ се състои от три фази с по два основни проектни етапа, като завършва с

итерация на подхода или с успешна иновация. Всяка една от фазите завършва с

валидирането на един от елементите на Голямата тройка:

• Фаза 1: Генериране и избор на идея – Резултатът от първа фаза е формулиран маркетингов продукт Р.

• Фаза 2: Валидиране и моделиране на идея – Резултатът от втора фаза е формулиран канал за продажби S.

• Фаза 3: Проектиране, валидация и тест на идея – Резултатът от трета фаза е формулирано технологично решение T.

В резултат от приложението на ИМТИ се формулират, имплементират и

валидират трите ключови елемента от всеки един бизнес модел и се създават

предпоставките за успешна приемственост на технологичната иновация.

3.1.1 Първа фаза: Генериране и избор на идея

Целта на първа фаза е да идентифицира клиентска нужда или проблем, които

могат да бъдат развити в идея за продукт. В резултат първа фаза завършва с

дефиницията на маркетингов продукт.

73

Фигура 3-1 Интегриран подход за моделиране на технологична иновация (ИМТИ)

74

3.1.1.1 Първи етап: Генериране на идея

Първият етап на първа фаза е посветен на генерирането на множество идеи за

иновация. За тази цел могат да се следват различни структурирани процеси за

откриване на клиенти (виж 2.3 Моделиране на иновации) или неструктурирани

креативни процеси, например брейнсторминг (англ. brainstorming). В този етап

обикновено се идентифицират голям обем от клиентски проблеми или нужди,

все още незадоволени от пазара или неосъзнати но вероятни по повод на

актуалните пазарни развития (n идеи).

3.1.1.2 Втори етап: Избор на идея

Целта на втория етап е да се избере 1 идея за технологична иновация (1

маркетингов продукт). За тази цел подробно се разглеждат различни

потребителски и клиентски нужди. За тази цел могат да бъдат използвани

различни приоритети и техники за приоритизиране на идеите, например

стратегически приоритети, балансирана карта, АВС-‐анализ и.др., както и

критериите за успех на иновация в специфичната област на предприемачество,

например шанс за успех или усилие за разработка.

3.1.2 Втора фаза: Валидиране и моделиране на бизнес идея

Във втора фаза на ИМТИ избраната идея подлежи на валидация, като при това

се акцентира валидирането на канала за продажби. Докато в първа фаза на ИМТИ

се оценява потенциалът на маркетинговия продукт, то във втора фаза на ИМТИ се

оценяват възможностите за разпространението на иновацията.

3.1.2.1 Първи етап: Валидиране на идея и

идентификация на специфични критерии за успех в

индустрията

В първи етап на втора фаза на ИМТИ идеята следва да се валидира чрез пазарен

анализ и проучване на потенциала и за приемственост между всички

заинтересовани страни, например клиенти, потребители, администратори и т.н.

Целта на това проучване е да се идентифицират специфичните за всяка една от

тях, критерии за успех на иновацията (п приоритети).

75

3.1.2.2 Втори етап: Моделиране на идея

Целта на този етап е да се изследват различни варианти за бизнес модели и да се

класифицират тези по потенциал за ROI. В тази фаза могат да бъдат приложени

различни инструменти за моделиране (виж 2.3.3. Внедряване на технологични

иновации). Този етап завършва с избора на бизнес модел за реализация (1 бизнес

модел).

3.1.3 Трета фаза: Проектиране на технологично решение и тест

Трета фаза на ИМТИ е фазата на реализация и тест на ИС. Тъй като ИМТИ е развит

за стартиращи софтуерни компании, ИС представлява продуктът или услугата за

добавяне на стойност, като съчетава трите елементи на Голямата тройка:

fИМТИ(идея)= ИС (P x T x S) = Иновация

3.1.3.1 Първи етап: Проектиране на технологично

решение

Първи етап на трета и последна фаза на ИМТИ е посветен на избора на

методология, архитектура, планиране и разработка на ИС. Първи етап на

трета фаза и втори етап на втора фаза на ИМТИ следва да се провеждат в

постоянна итерация една с друга, а не последователно с другите фази, за да се

постигне равенство между минималните ресурси за разработка и максималната

стойност от иновацията.

3.1.3.2 Втори етап: Валидация и тест

В последния си етап ИМТИ фокусира ресурсите на предприемача върху

валидацията на технологичното решение, маркетинговия продукт и канала

за продажби. За да се постигне тази е необходим практичен тест на

приложението на ИС в реални условия. В резултат от този тест иновацията бива

валидирана, т.е. приета, или процесът може да бъде повторен отначало.

76

3.2 Сравнителен анализ на ИМТИ с други разпространени подходи

и изводи

Интегрираният подход за моделиране на технологични иновации (ИМТИ) е

цялостна рамка за развитие на иновация. ИМТИ подчертава взаимовръзката

между иновационния процес и процеса на бизнес моделиране. Главната цел при

концепцията на подхода беше съчетанието на предимствата от шаблоните за

бизнес моделиране с един по-‐оперативен, нормативен подход към

моделирането на иновацията. ИМТИ подпомага моделирането на иновация, като

във всеки един момент от развитието и предлага oриентир на предприемача за

следващи стъпки и мястото в процеса на развитие на иновацията. По този

начин ИМТИ предлага на стартиращите компании в областта на технологичното

предприемачество валиден и динамичен ресурсно-‐ориентиран подход.

ИМТИ Шаблон на

Остервалдер

Линеен иновационен

процес

Резултат Валидация на P, S, T Визуализация, без

валидация

Валидация на интерес

(P)

Динамичност динамичен статичен динамичен

Активност Да Да Не

Валидност Да Да Да

Ефективност Да Да Не

Достъпност Да Да Да

Таблица 3-1 Сравнителен анализ на ИМТИ с други подходи

ИМТИ е обозначен като интегриран, защото подхожда към моделирането на

иновацията от цялостна перспектива, а не като към алтернативни, независими,

паралелни, методологии на разработка на технология или за бизнес моделиране.

ИМТИ поставя тези в зависимост една от друга и по този начин отразява

основната характеристика на иновацията, а именно условието и за

разпространение, т.е. за приемственост, като част от нейната дефиниция.

Цялостният подход на ИМТИ подрежда процесите за идентификация на

клиенти, формулиране на маркетингов продукт, идентификация на канал за

77

продажби и разработката на технологично решение в една рамка, като по този

начин спестява ресурси и намалява сложността на изчисление на

необходимите инвестиции, риска и ресурсите.

При сравнение на ИМТИ с други подходи за развитие на иновация по

изискванията към шаблоните за моделиране се разкриват предимствата му (виж

Таблица 3-‐1 Сравнителен анализ на ИМТИ с други подходи). ИМТИ е динамичен за

разлика от широко разпространения шаблон на Остервалдер, който статично

представя моментно състояние от развитието на иновацията, но не и пътя към

развитието и. ИМТИ завършва с валидация на основните елементи на бизнес

модела.

ИМТИ беше развит специално за технологични иновации, и в частност за

стартиращи компании със софтуерна технология. По тази причина значителна

заст от изследването беше посветено на правилния подход към разработката, а

именно времето и интензитета на разработка. ИМТИ показва, че преди да се

започне с разработката на технологичното решение, моделирането на иновацията

подлежи на редица изследвания и валидиране на идеята за маркетингов продукт,

както и тази на канала за продажби. Това намалява риска от провал на обемни

разработки на пазара.

В следващите глави е демонстрирано експериментално приложението на ИМТИ.

4 Приложение на ИМТИ

Четвърта глава има за цел да демонстрира приложението на ИМТИ за

моделирането на реален иновационен проект. Конкретните задачи за

постигането на тази цел са изборът на индустрия, предварителен пазарен анлиз

за идентификация на клиентски нужди, приложението на техника за генериране

на идеи, избор на идея по фактори за успех в първа фаза на ИМТИ, чийто резултат

да бъде дефиницията на маркетингов продукт. Във втора фаза на ИМТИ

конкретните задачи са да валидира идеята чрез анкетно проучване, както и да

приложи шаблон за моделирането. Да се създадат повече от един модела, от

които да се избере един по критерии за успех в индустрията. В резултат на втора

фаза, да се дефинира канал за продажби. В трета фаза на ИМТИ задачите за

изпълнение са да се проектира технологично решение, съответстващо на

78

маркетинговия продукт и избрания канал за продажби. Да се опишат отделните

стъпки в разработката на ИС, както и да се валидира тази чрез експеримент в

реален контекст.

Главата е структурирана както следва:

В глава 4.1 се прави обзор на приложението на ИМТИ, както и на използваните

методи и инструменти за всяка една от фазите му.

В глава 4.2 е описано приложението на първа фаза от ИМТИ, приложените

методи за генериране и избор на идея, както и постигнатите резултати.

В глава 4.3 е описано приложението на втора фаза от ИМТИ, проведените за

валидацията анкетни проучвания, техните резултати, както и резултатите от

моделирането на идеята с шаблон за бизнес моделиране.

В глава 4.4 е описано приложението на трета фаза от ИМТИ за реализиране и тест

на идея. В тази са описани проектирането, архитектурата и реализацията на ИС,

както и резултатите от нейния тест по време на приложението и в реална

обстановка.

В глава 4.5 се съдържа анализ на резултатите от приложението на ИМТИ, както и

дискусия на резултатите.

4.1 План за приложение на ИМТИ

Фаза на ИМТИ

/ Етапи

Генериране Избор Валидиране Моделиране Реализиране Тест

Генериране и

избор на идея

Брейнсторминг АВС-‐

анализ

Пазарен анализ

Валидиране и


на идея

Анкетно


клиенти

Анкетно


потребители

Шаблон на

Остервалдер

Голямата

тройка

Реализиране

и тест на идея

Патентен

анализ

Експеримент

Таблица 4-1 План за експериментално приложение на ИМТИ

79

ИМТИ е създаден да бъде независим от методите и инструментите за

провеждането на отделните фази от иновационния процес. Това изискване

осигурява гъвкавост на стартиращите компании и позволява развитието на

подхода, заедно с развитието на проблемната област. По тази причина във всяка

една от фазите му могат да бъдат приложени различни нови или вече

съществуващи методи и инструменти, например за генериране на идея или за

нейния избор.

За експерименталното приложение на ИМТИ в рамките на научно-‐

изследователската работа бяха избрани следните инструменти (виж Таблица 4-‐1

План за експериментално приложение на ИМТИ):

1. Фаза: Генериране и избор на идея

a. Брейнсторминг

b. АВС-‐анализ

c. Пазарен анализ на индустрията

2. Фаза: Валидиране и моделиране на идея

a. Анкетно проучване

b. Задълбочен анализ на индустрията

c. Моделиране по Остервалдер

d. Моделиране по Голямата Тройка

3. Фаза: Реализиране на идея и тест

a. Патентен анализ

b. Експеримент

4.2 Генериране и избор на идея

Етапите на първа фаза на приложението на ИМТИ са илюстрирани във Фигура 4-‐1

Първа фаза на ИМТИ -‐ Генериране и избор на идея.

80

Фигура 4-1 Първа фаза на ИМТИ - Генериране и избор на идея

За генериране на идеи беше проведен брейнсторминг за идентификация на

клиентски проблеми или нужди (маркетингов продукт). За тази цел беше зададен

въпросът „Клиентите биха използвали (Описание на идея за технологична

иновация), защото (Клиентска нужда или проблем)“. Единственото условие при

генерирането на идеи беше тяхното описание да съдържа информационна

система (технологично решение). Клиентската нужда или проблем отговаря на

маркетинговото решение, а описанието на технологичното решение. ИМТИ е

публикуван на международни конференции под името „обратен подход за

моделиране“, защото в търсенето на идеи за иновация започва с вече готови,

конкретни, идеи за маркетингов продукт и технологично решение, които до

голяма степен определят канала за продажби, и така основните елементи на

бизнес модела, след което ги кодира в индустрии, за да позволи креативното

генериране на нови идеи, независими от първите. Този подход осигурява

необходимите предпоставки за провеждане на задълбочен пазарен анализ и

избор на идеите, като същевременно защитава креативния потенциал на

предприемческия екип в първата фаза на иновационния процес.

За целите на експерименталното приложение на ИМТИ идеите бяха кодирани

според индустрията им, като всяка идея беше зачислена възможно най-‐точно към

дадена индустрия. Във всяка от тези категории идентифицираните проблеми и

нужди бяха приоритизирани по АВС-‐модела, където А означава “най-‐висока

съвместимост”, В “средна съвместимост” и С “най-‐ниска съвместимост”. ИМТИ на

предвижда специфичен подход към приоритизирането, възможни са

алтернативи.

Избор на индустрия

Пазарен анализ на фитнес индустрията

Идентификация на клиентски нужди

Брейнсторминг Избор на идея

АВС-‐анализ

81

Описание на идея за

технологична иновация

Клиентска нужда или проблем Индустрия

Уеб камера за наблюдение на

малки деца в паркирани МПС,

която да дава сигурност на

родителите

При кратък престой с МПС родителите с

малки деца са затруднени да ги вземат

със себе си, особено ако тези спят

Сигурност

Уеб услуга, която да дава

информация за реалното

местоположение на

транспортните средства

Потребителите на градския транспорт

често не знаят кога ще дойде следващото

транспортно средство

Транспорт

Система за наблюдение на

енергийните разходи в

домакинството

Потребителите често не знаят какво е

реалното ниво на изразходваната

електроенергия на електроуредите или

дейностите им

Екология

Уеб приложение за намиране на

свободни паркоместа в близост до

потребителя

Потребителите често търсят дълго

паркоместа, особен в големите градове и

централните локации

Мобилност

Уеб приложение за видео

предаване на групови тренировки

по интернет

Потребителите често са възпрепятствани

в участието си в групови тренировки на

място във фитнес клуба

Спорт и

здравеопазване

Таблица 4-2 Генерирани идеи в резултат от брейнсторминг в първа фаза на иновационния процес

За провеждане на АВС-‐анализ са използвани критериите, идентифицирани в

2.3.5Фактори за успех на технологични иновации. Иновацията в здравеопазването

от десетилетия е основно на хардуерно ниво, и то предимно в B2B сферата.

Благодарение на Web 2.0 започват да се развиват редица B2C услуги и продукти,

като например устройства за измерване на физиологична активност и други B2C

клиентски услуги, насочени да подпомагат самолечението и

самопрофилактиката. Избраната идея може да бъде причислена към фитнес

индустрията (спортни зали и фитнес студия) или към гореспоменатата

самопрофилактика. И двата сегмента показват тенденции за нарастващ интерес и

разходи. Това означава, се тези сегменти се развиват в посока масов пазар и

82

затова са оценени с най-‐висок пазарен обем. Тъй като наднорменото тегло е

основен двигател на разходите по здравеопазването и засяга повече от 50% от

населението на индустриализираните страни, на тази индустрия е придадени

най-‐високо обществено значение. Оценката на компетенциите на екипа е

субективна и се базира на дългогодишния опит на докторантката във фитнес

индустрията. Резултатът е описан в Таблица 4-‐3 АВС-‐анализ на идеи според

индустрияТаблица 4-‐3 АВС-‐анализ на идеи според индустрия.

Индустрия Пазарен обем Компетенции Обществено

значение

Сигурност В А С

Транспорт С В В

Екология В В А

Мобилност А В В

Спорт и здравеопазване А А А

Таблица 4-3 АВС-анализ на идеи според индустрия

Избраната така индустрия Спорт и здравеопазване беше подложена на

допълнителен подробен пазарен анализ. Този показва, че грижата за здравето и

здравеопазването заемат важно място в живота на европейците. Фитнес

индустрията предоставя иновативна среда с висока и бърза приемственост на

нови технологии. Европейската фитнес индустрия се характеризира с 34.7

милиона потребителя, членуващи във общо 40.000 фитнес студия. Физическата

активност е приет и широко разпространен метод за релаксация при стрес. Един

от начините за редовна физическа тренировка е участието във фитнес клуб срещу

месечна абонаментна такса. Въпреки положителното развитие на броя такива

клубове и нарастващия размер на пазара за услуги в тази област мнозина

потребители са възпрепятствани или немотивирани за сключване на такъв

абонамент. Мнозина не са готови да се обвържат с месечен абонамент поради

честото си отсъствие по организационни причини, не всички са дисциплинирани,

а потребителите с наднормено тегло особено често се срамуват. Анализът

показва, че фитнес индустрията се характеризира с изключително висока степен

на загуба на клиенти (30% годишно). Това сочи за съществуваща нужда от

83

гъвкаво и достъпно решение, което да подкрепи повече потребители в избора

им на фитнес студио и фитнес студията на свой ред в запазването на клиентите

им. Резултатът от първа фаза от приложението на ИМТИ е маркетинговият

продукт „възможност за независимо (времево и/или пространствено) участие в

групови тренировки“.

Фигура 4-2 Резултат от първа фаза на приложение на ИМТИ: Р = независимо участие в групови спортни тренировки

4.3 Валидиране и моделиране на идея

Фигура 4-3 Втора фаза на ИМТИ - Валидиране и моделиране на идея

Етапите във втора фаза са илюстрирани във Фигура 4-‐3 Втора фаза на ИМТИ -‐

Валидиране и моделиране на идея.

За валидиране на идеята е необходимо изследването на интересите и нуждите на

всички възможни страни в пазара:

• Бизнеса, например управители на фитнес клубове

• Интернет потребители, потребители, които още не са фитнес абонати

Фитнес абонати, потребители, които вече са фитнес абонати Идеята за

маркетингов продукт е валидирана чрез:

Идеи за иновация

Клиентска нужда: нужда от независимост

Избор на обект за иновация: фитнес

Маркетингов продукт: независимо участие в

групови спортни тренировки

Валидиране на нуждите на бизнеса

Структурирани интервюта с 60 управителя на фитнес клубове • Тенденции: индивидуализация, автоматизация, функционални тренировки

• Основни разходи: наем за помещения, разходи за набор на нови клиенти

Валидиране на потребителски нужди

Анкетно проучване на 112 интернет потребителя "Интерес към видео предаване на тренировки по Интернет" Анкетно проучване на 522 фитнес абоната "Потенциал за приемственост на ИС за видео предаване на групови тренировки"

Моделиране на бизнеса

Шаблон по Остервалдер Голямата тройка

84

• провеждане на полу-‐структурирани интервюта между 22 управителя на фитнес клубове на тема „Нуждите на бизнеса във фитнес индустрията“,

• провеждане на анкетно проучване между 112 интернет потребителя на тема „Интерес към видео-‐предаване на групови тренировки по Интернет“ и

• провеждане на анкетно проучване между 522 фитнес абоната „Потенциал за приемственост на ИС за видео предаване на групови тренировки“

За моделиране на идеята и осъществяване на сравнителен анализ са използвани

• шаблон по Остервалдер

• шаблон Голямата тройка

4.3.1 Резултати от полу-‐структурирани интервюта „Критерии за успех на

технологична иновация в сферата на спорта“

За валидиране на нуждите на бизнеса е избран методът на полу-‐

структурираните интервюта. Обектът на изследване са нуждите на бизнеса.

Целта на изследването е идентификацията на критични фактори за усвояването

на иновацията. Изследвани са мненията на 22 управителя на фитнес клубове (виж

VIII

Приложение – Полу-‐структурирани интервюта „Критерии за успех на

технологична иновация в сферата на спорта”).

Критерии за успех на иновацията (Бизнес)

Намаляване на разходите по наем за помещението

Намаляване на разходите за набор на нови клиенти

Създаване на допълнителен канал за продажби

Таблица 4-4 Критерии за успех на иновацията (Бизнес)

Резултатите от изследването показват, че главните тенденции във фитнес

индустрията са:

• Индивидуализация на предлаганите услуги, например индивидуален тренировъчен план и личен треньор

• Автоматизация на оборудването и обслужването, например електронни пропуски, електронни уреди без необходимост на нагласяне на тежестите

85

• Функционални тренировки (англ. functional training), т.е. засилено

упражнение без оборудване, например упражнения на земя като лицеви

упори

Критериите за приемственост на иновацията се оказаха ключовите елементи

на разходите на фитнес клубовете, както и създаването на допълнителен канал

за продажби (виж Таблица 4-‐4 Критерии за успех на иновацията (Бизнес)).

Изводът от изследването на нуждите на бизнеса във фитнес индустрията е, че

управителите на фитнес клубовете биха платили за услуги, които намаляват

разходите им за набиране на нови клиенти или за наем на помещението, или

предоставят допълнителен канал за продажби. Възможни области за развитие на

такива услуги с потенциал за голям пазарен обем са актуалните пазарни

тенденции индивидуализация, автоматизация и функционални тренировки.

4.3.2 Резултати от анкетно проучване „Интерес към видео предаване на

тренировки “

За валидиране на потребителските нужди е използван методът на анкетното

проучване (виж 1.3.3. Анкетно проучване). Обектът на изследване е интересът

към видео предаването на тренировки. Целта на изследването е

идентификацията на критерии за успех на иновацията. Анкетата беше проведена

между 112 интернет потребители от различни страни, главно от Централна и

Източна Европа (виж IX Приложение -‐ Анкетно проучване “Интерес към видео

предаване на тренировки по Интернет”).

4.3.2.1 Методология

Идеята за интернет участие в групови тренировки предопредели

разпространението на анкетата в електронна форма, за да се достигнат интернет

потребителите. Тъй като участието в анкетата беше доброволно и без заплащане

беше избрана кратка форма на запитване, с максимално времетраене от 3 минути.

Анкетата се състоеше от отворени и затворени въпроси по тристепенна или

петстепенна скала на Ликерт. В допълнение към въпросите за актуалния

интензитет на тренировка, интереса към групови тренировки и интереса към

видео предаване на тренировките, анкетата съдържаше и няколко демографски

86

въпроса, като например възраст и пол. Анкетата беше реализирана с Google Forms.

Линкът към анкетата беше разпространен по канали за социални мрежи.

4.3.2.2 Популация

Респондентите бяха на възраст между 16 и 82 години, като средната възраст беше

38 години. Респондетите от женски пол (61%) преобладаваха мъжете (39%). 34%

от респондентите бяха служащи, а 18% студенти.

4.3.2.3 Резултати

56% от респондентите засвидетелстваха интерес във възможността за

независимо участие в груповите тренировки. Конкретните критериите за успех

на плануваната иновация, идентифицирани чрез проучването са (Ruseva & Ruskov

2015a):

• Ефективност – постигане на резултати при икономично използване на

ресурсите време, място и усилие

• Забавление -‐ Разнообразие на видове спортове и интересен интерфейс

• Леснота на употреба – Услугата да не изисква особени умения за ползване

За целите на изследването към тези беше добавено изискването за бърза

разработка на прототип.

Критерии за успех на иновация (Потребители)

Ефективност

Забавление

Леснота на употреба

Бърза разработка на прототип

Таблица 4-5 Критерии за успех на иновацията (Интернет потребители)

Анкетното проучване идентифицира следните причини за нередовно посещение

на тренировки:

• Нередовен дневен режим

• Липса на време

87

• Комплекс за малоценност

• Неувереност в хореографията

• Скука

• Липса на ефективност

• Самоорганизация

Потребителски проблем Потребителска нужда

Нередовен дневен режим Необходимост от времева независимост

Липса на време Необходимост от пространствена независимост

Комплекс за малоценност Нужда от идентификация с треньора

Неувереност в хореографията Нужда от индивидуално ръководство

Скука Нужда от разнообразие

Липса на ефективност Нужда от професионална консултация

Самоорганизация Нужда от уречен час

Таблица 4-6 Потребителски проблеми и нужди във фитнес индустрията

Тези фактори са възможни клиентски нужди за генериране на маркетингов

продукт (виж Таблица 4-‐6 Потребителски проблеми и нужди във фитнес

индустрията). Всяка една от тези идеи беше кръстосана с ключовите за бизнеса

фактори с цел приоритизация и идентификация на идеи, които оптимално

обслужват търсене и предлагане.

Хипотеза Х1: Груповите тренировки положително корелират с цялостната потребителската удовлетвореност Хипотеза Х2: Видео предаването на групови тренировки влияе положително на цялостната клиентската удовлетвореност

Таблица 4-7 Хипотези за валидиране чрез анкетно проучване между фитнес потребители

За задоволяване на потребителските нужди при зачитане на бизнес нуждите бяха

развити две идеи за технологично решение:

• независима тренировка с видеозапис и (idea1)

• независима тренировка с live инструкция (idea0)

88

И в двата случая добавената стойност за клиентите се състои във изпълнението

на нуждите им за независимост (времева и пространствена) (маркетингов

продукт). Тази намалява разходите на фитнес клубовете по наема за

помещенията, като същевременно увеличава шанса, съществуващите клиенти да

останат абонати и така да повлияе отрицателно на разходите за набор на нови

клиенти. Тези хипотези следва да се валидират при анкетно проучване на фитнес

абонати (виж Таблица 4-‐8 Валидиране на идеи чрез кръстосване на ключови за

бизнеса и потребителите фактори).

Потребителска нужда Технологично решение Намаляване на

разходите по

наема

Понижаване

загубата на

клиенти

Нужда от времева

независимост

Видео запис на тренировките х

Нужда от

пространствена

независимост

Видео предаване на тренировките x х

Нужда от интеракция Видео предаване на тренировките х х

Нужда от

идентификация с

треньора

Видео предаване на тренировките

Нужда от индивидуална

инструкция

Видео предаване на тренировките х

Нужда от разнообразие Видео предаване на тренировките х

Нужда от уречен час Видео предаване на тренировките х

Таблица 4-8 Валидиране на идеи чрез кръстосване на ключови за бизнеса и потребителите фактори

4.3.3 Резултати от анкетно проучване „Потенциал за приемственост на ИС за

видео предаване на групови тренировки“

За валидиране на хипотезите е използван методът на анкетното проучване (виж

1.3.3. Анкетно проучване). Обектът на изследване е потенциалът за

приемственост на idea0 и на внедряването на технологични иновации във фитнес

89

индустрията като цяло. Целта на изследването е идентификацията на критерии

за успех на иновацията в сегмента на фитнес абонатите.

4.3.3.1 Методология

Анкетата беше реализирана в писмен формат (2 страници в мащаб А4). Този

формат беше предпочетен пред електронната форма, тъй като изследването беше

проведено директно във фитнес клубове, където писмената форма съответстваше

на обстановката и потребителските сегменти. Тъй като посещението на фитнес

клубове се свързва главно с отдих, важно изискване към дизайна на анкетата

беше ограниченото и времетраене от максимално 10 минути. Анкетата се

състоеше от отворени и затворени въпроси по шестстепенна скала на Ликерт. В

допълнение към въпросите за актуалния интензитет на тренировка, интереса

към групови спортни тренировки и интереса към видео предаване на

тренировките, анкетата съдържаше и няколко демографски въпроса, като

например възраст и пол. Принтираната анкета беше принтирана в черно-‐бял

формат и разположена на рецепцията на съответните студия. За да се осигури

възможност за анонимно участие на рецепциите бяха разпределени и

непрозрачни кутии, в които респондентите можеха да пуснат попълнените

анкети.

4.3.3.2 Популация

В период от 2 месеца бяха събрани мненията на 522 потребителя с месечен

абонамент във фитнес студио в общо 22 фитнес студия. Общата клиентска база в

тези начислява около 20.000 клиента. Това означава, че е достигнат процент на

участие от 2,5% от общия брой абонати. Анкетата се характеризира с високия дял

постигнато участие.

• Състав на популацията според типа клиентски взаимоотношения:

90.1% от респондентите са редовни клиенти с годишен договор. 2,1% от

респондентите се упражняват с еднократен вход и 2,7% се упражняват с

карта, валидна за няколко дена. Средната продължителност на членството

е 3.5 години, като минималното количество е 1 месец, а максималното 25

години.

90

• Възрастов състав на популацията: Респондентите са на възраст 15-‐85

години, като ядрото на пробата принадлежат на групата на 25-‐55-‐

годишните. Този сегмент представлява 75% от респондентите. Една трета

от респондентите са в сегмента на 35-‐50-‐годишните. Повече от една

четвърт от респондентите са на възраст от 25 до 35 години. Средната

възраст е 43 години. Това разпределение съответства на очакванията,

формирани в предварително проучване въз основа на проучване на пазара

и експертни интервюта с мениджъри на фитнес клубове. Разпределението

е част от и демонстрира актуалната пазарна тенденция към

диверсификация на сегментите във фитнес индустрията.

• Състав на популацията според пол на респондента: 62.9% от

респондентите са жени, а 38,1% са мъже. Тази връзка съответства на

текущото разпределение на половете в различните клиентски сегменти

във фитнес индустрията, т.е. повече жени, отколкото мъже са абонати на

фитнес клубове. Пробата съответства на 13.6% от общия брой женски

клиенти на фитнес центрове, които са взели участие в проучването, и на

6,5% от общите им мъже клиенти.

4.3.3.3 Резултати

Поради високия брой респонденти на анкетата, тази позволява задълбочения и

подробен анализ на резултатите.

под 24 3% 25-‐30

13%

31-‐36 15%

37-‐42 18% 43-‐48

16%

49-‐54 12%

55-‐60 7%

61-‐66 7%

67-‐72 5%

над 73 4%

Годишен абонамент, 90,1%

едникратен пропуск, 2,1%

многократен пропуск, 2,70%

рехабилитация, 5,2%

Фигура 4-4 Възрастов състав на популацията Фигура 4-5 Състав на популацията според вида абонамент

91

• Имиджът на фитнес клуба като критерий за избора на абонамент:

Потребителите бяха помолени да характеризират фитнес студиото си, с цел

да се идентифицира значението на абонамента за тях. В последствие беше

измерено стандартното отклонение на всеки фактор. Така измереното

стандартно отклонение на всеки фактор е обратно пропорционално с

влиянието му върху ролята на абонамента. Резултатите показват, че се

предпочитат абонаменти предимно във фитнес клубове, които се

възприемат от респондентите като уютни (2.10), лични (2.18) или

мотивиращи (2.20) (виж Фигура 4-‐6 Имиджът на фитнес клуба като

критерий за избора на абонамент).

Фигура 4-6 Имиджът на фитнес клуба като критерий за избора на абонамент

• Степен на удовлетворение на абонатите: Респондентите бяха предимно

от средно до високо удовлетворени от абонамента си. При факторите

услуги за родители (3.61), SPA услуги (3.80) и канали за информация (4.02)

беше открит значителен потенциал за подобряване на качеството (виж

Фигура 4-‐7 Степен на удовлетворение на абонатите). Резултатите сочат, че

в нишови сегменти на потребители, например луксозния сегмент или

сегмента на родители с малки деца, съществува особен потенциал за

неудовлетвореност и така необходимост от адресиране на нуждите им.

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Стандартно отклонение

92

Фигура 4-7 Степен на удовлетворение на абонатите

Общото ниво на удовлетворение беше измерено, чрез сумата на деветте

описателни характеристики за всеки един от респондентите i (i=0...n) по следните

формули:

Цена i + РаботноВреме i + ИндивидуалноОбслужване i + КаналиЗаИнформация i + ТреньорскиКомпетенции i + ТренировъчнаБаза i + ГруповиТренировки i + SPA i = γi (1)

M = γ0 + … + γn (2)

Линеен дисперсионен анализ на влиянието на факторите върху общата степен на

удовлетворение показва, че ключовите критерии за удовлетвореността на

абонатите са: идентификация с треньора (7.80), групови тренировки (7.1) и

индивидуалното обслужване (6.95) (виж Фигура 4-‐8 Значение на факторите за

удовлетвореността на абонатите). Резултатите сочат за положителното влияние

на груповите тренировки върху цялостната удовлетвореност на абонатите

(Х1).

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

93

Фигура 4-8 Значение на факторите за удовлетвореността на абонатите

Допълнителен анализ с Ман-‐Уитни-‐Ю тест разкрива, че груповите тренировки са

основен фактор за общото удовлетворението на клиентите и за клиентската

лоялност. Това означава, че клиенти, които по-‐често участват в групови

тренировки, са по-‐доволни и по-‐лоялни. Освен това тези по-‐често препоръчват

абонамента на приятели.

Еднопосочен дисперсионен анализ по Крускал-‐Валис идентифицирана широк

диапазон на удовлетвореност в различните клубове (p>0.05), като максималната

удовлетвореност е MstudioMAX =39.75, а минималната MstudioMIN = 20.80. Тези

резултати сочат за тенденция на диференциация на фитнес студията, т.е. за

все по-‐голямото значение на нишовите сегменти за бизнеса.

• Степен на удовлетворение с тренировъчната програма: Редовните

фитнес абонати са доволни от тренировъчната програма. Минималното

ниво на удовлетвореност е M = 4.04, а максималното ниво удовлетворение е

M = 4.72. Трите фактора с най-‐голям потенциал за увеличение на

удовлетвореността от тренировъчната програма са тренировъчните уреди

(M = 4.38), индивидуалните консултации (М = 4.15) и честотата на

тренировките (M = 4.04) (виж Фигура 4-‐9 Степен на удовлетворение с

тренировъчната програма).

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00

94

Фигура 4-9 Степен на удовлетворение с тренировъчната програма

Фигура 4-10 Значение на факторите за удовлетворение с тренировъчната програма

В следващата стъпка средните стойности на отделните студия са събрани (М =

3.41) и с линейна регресия са идентифицирани зависимите параметри.

Резултатите показват, че нивото на удовлетворение с тренировъчната програма

главо зависи от следните променливи (R2= 0.355): Разнообразие от курсове

(ß=0.430), тренировъчен график (ß=0.160) и степен на независимост (ß=0.087).

3,60

3,80

4,00

4,20

4,40

4,60

4,80

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50

95

o Интерес към групови тренировки: Голяма част от респондентите

показват интерес към групови фитнес упражнения (76.6% от

респондентите). Въпреки, че груповите тренировки все още когнитивно се

възприемат като женски спорт, повече от две трети от мъжете (67.5% от

мъжките респонденти) признават интереса си към такива предложения.

Сред жените, участвали в анкетата, този интерес е изключително висок, в

размер на 84,1% от респондентите. Общо 17.9% от респондентите не се

интересуват от групови тренировки. Интересното е, че оставащите 6,1% от

респондентите са участвали в групови фитнес занимания, въпреки че тези

не им харесват. Изследването сочи, че повече от една четвърт от

заинтересованите респонденти (27.1% от всички респонденти) не участват

в тренировките по различни причини (виж Таблица 4-‐9 Интерес към

групови тренировки).

Не се интересувам Интересувам се Общо

Не участвам 17,9% 27,1% 45,0%

Участвам 6,1% 48,9% 55,0%

Общо 23,9% 76,1% 100,0%

Таблица 4-9 Интерес към групови тренировки

o Бариери за участието в групови тренировки: 66,5% от респондентите

посочват липсата на време като най-‐честа причина да пропуснат групова

тренировка. 17.4% признават, че не обичат да бъдат коригирани пред други

участници в груповите тренировки. Дисперсионен анализ на зависимите

променливи “липса на време”, “степен на независимост” и “качество на

залата за тренировки” показва, че групата на респондентите, които

използват груповите тренировки значително се различава от групата,

които не се възползват от нея (F (1, 423) = 7.387, р <0.05, η = 0.017). Aнализът

на медианите на двете групи показва, че влиянието на фактора “степен на

независимост” е по-‐силно, за тези, които не участват в тренировките, т.е. че

абонатите неучастващи в групови тренировки особено силно имат

нужда от независимост. Това може да е една от причините, поради които

те не участват в груповите тренировки, дори и да се интересуват от тях. В

96

другите два фактора не са забелязани значителни разлики между

участници и неучастници в груповите тренировки.

Фигура 4-11 Фактори с отрицателно влияние върху участието в групови упражнения

o Тренировки в домашни условия: 64.6% от респондентите тренират и в

домашни условия. 14.1% от респондентите разкриват тенденция за

домашни тренировки, т.е. те се упражняват у дома, но рядко. 22.5% от

респондентите го правят изключително рядко или никога. Анализът

разкрива значителна положителна корелация между домашните

тренировки и интереса към независими групови тренировки (R = 0,219).

„Бих използвал видео предаването на групови тренировки.” Дял на респондентите Общо

Абсолютно несъгласен 41,6% 41,6%

Несъгласен 8,6% 50,2%

Донякъде несъгласен 8,2% 58,4%

Донякъде съгласен 11,9% 70,4%

Съгласен 13,9% 84,3%

Абсолютно съгласен 15,7% 100,0%

Таблица 4-10 Интерес към видео предаването на групови тренировки

o Видео заснемане и предаване на тренировките по интернет: 26.4% от

респондентите изразяват интерес към предаването на тренировките по

интернет, 9.5% показват тенденция да за това, а 16.9% са убедени, че биха

използвали услугата (виж Таблица 4-‐10 Интерес към видео предаването на

групови тренировки).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Качество на залата за тренировки

Степен от независимост

Липса на време

97

За 9.4% от респондентите видео предаването би добавило стойност към

абонамента им, като по този начин биха повлияли положително на честота

им (виж Таблица 4-‐11 Влияние на видео предването върху честотата на

тренировките). За допълнителни 5.7% съществува силна вероятност за това.

За всеки трети от респондентите (29.6% от респондентите) предаването на

тренировките ще добави стойност към техния абонамент. Допълнителни 7.7%

показват тенденция за това.

„Видео предаването на груповите тренировки би повлияло на

честотата на тренировките ми.“

Дял на респондентите Общо

Абсолютно несъгласен 62,1% 62,1%

Несъгласен 15,3% 77,4%

Донякъде несъгласен 7,4% 84,9%

Донякъде съгласен 5,7% 90,6%

Съгласен 5,7% 96,4%

Абсолютно съгласен 3,6% 100,0%

Таблица 4-11 Влияние на видео предването върху честотата на тренировките

4.3.3.4 Обобщение на резултатите

В резултат на анкетното проучване беше възможно да се валидира хипотеза Х1,

която доказва положителната връзка между груповите тренировки и

клиентската удовлетвореност. Въпреки, че по-‐голямата част от респондентите

(над 75% от респондентите) и от двата пола се интересуват от тази услуга, тя се

използва само от малцинството абонати (почти 30% от заинтересованите

абонати не използват услугата), т.е. нейният потенциал не се използва. Този

интерес се припокрива с данните на респондентите, 64.6% от които признават че

се упражняват в домашни условия. Най-‐големият принос на изследването е

потвърждаването на положителната корелация между групови тренировки и

клиентска лоялност. Тази поставя основа за нова хипотеза, а именно че

повишаването на дела на фитнес абонати, които участват в групови тренировки

ще доведе до повишаването на клиентската им лоялност и по този начин ще

намали текучеството. Проучването показа индикации за валидацията на хипотеза

Х2, а именно че видео тренировките биха повишили клиентската лоялност.

98

4.3.4 Моделиране на идея с шаблон на Остервалдер и шаблон Голямата тройка

Фигура 4-12 Моделиране на идея с шаблони на Остервалдер и Голямата тройка

За моделирането на бизнес модела в експерименталното приложение на ИМТИ са

използвани шаблоните на Остервалдер и Голямата тройкаФигура 2-‐17 Голямата

тройка се състои от трите основни елемента за всеки бизнес модел (Ruseva 2015).

Целта на приложението им е да се създадат предпоставки за избор на

технологично решение на вече избрания маркетингов продукт. В резултат от този

етап са създадени два различни бизнес модела за маркетинговия продукт от

първа фаза на приложението на ИМТИ. Паралелно е приложен шаблонът за

моделиране Голямата тройка с цел сравнителен анализ на двата шаблона.

4.3.4.1 Моделиране на idea0

Основния бизнес модел във фитнес индустрията са месечни абонаментни такси за

използване на фитнес база. Минималният срок за абонамент е 12 месеца при

месечна такса от средно 30 евро, т.е. 360 евро на година. Голяма част от

потенциалните клиенти не сключват такъв абонамент, защото вяврват, че няма

да са в състояние да използват услугата достатъчно често, за да си струва тази

инвестиция. Идеята на първият вариант за бизнес модел е да се създаде

възможност за участие в тренировки от разстояние и така да се премахне

главното препятствие на заинтересуваните потенциални клиенти. По

времето на дизайна на бизнес модела бързият достъп до интернет вече е

разпространиене в големите населени места. Услугите в облака намаляват

разходите по видео предаването на тренировките. Главните елементи на

добавената стойност са на това предложение са:

• Реално време

• Гъвкавост

Моделиране на idea0

Шаблон на Остервалдер

Голямата тройка

Моделиране на idea1

Шаблон на Остервалдер

Голямата тройка

99

• Достъпност

• Комуникация

• Разнообразие

Приложението на голямата тройка води до описание на бизнес модела в три

елемента Фигура 4-‐13 Голямата тройка на генерираната идея (първи вариант) в

пъра фаза

• Маркетингов продукт (кодирани в червено) – контра ргумент срещу

организационни препятствия в използването на месечен фитнес абонамент

• Технологично решение (кодирани в жълто) – live streaming платформа

със интерфейс за самообслужване от клиентите, фитнес студия

• Канал за продажби (кодирани в синьо) – изисква B2B взаимоотношения

Фигура 4-13 Голямата тройка на генерираната идея (първи вариант) в пъра фаза

Маркетингов продукт: Независима тренировка

Технологично решение: технология за видео

предаване

Канал за продажби: В2В директни продажби

100

Фигура 4-14 Приложение на шаблон за бизнес моделиране на първи вариант на бизнес модел за интернет фитнес студио1

4.3.4.2 Моделиране на idea1

Вторият вариант на интернет фитнес студиото не се състои в партньорство с

фитнес клубове, а в техен субститут. Идеята е да се създаде портал с

видеозаписи на тренировки, които могат да се използват от потребители, които

не се интересуват от сключване на абонамент за фитнес студио, а желаят да

тренират независимо от мястото и времето и често изпробват нови спортове.

Приложението на голямата тройка води до описание на бизнес модела в три

елемента

• Маркетингов продукт (кодирани в червено) – самостоятелни тренировки

с професионално напътствие

• Технологично решение (кодирани в жълто) – on demand платформа със

интерфейс за самообслужване от клиентите, еднолични фитнес

инструктори

• Канал за продажби (кодирани в синьо) – изисква директни продажби

1 достъпно на https://canvanizer.com/canvas/lSOyfnCBYsI

101

Фигура 4-15 Приложение на шаблон за бизнес моделиране на втори вариант на бизнес модел за интернет фитнес студио2

Фигура 4-16 Голямата тройка на генерираната идея (втори вариант) в първа фаза

4.3.4.3 Сравнителен анализ на бизнес моделите

4.3.4.3.1 Клиентски сегменти

И двата варианта на бизнес модел адресират двустранен пазар. От една страна

платформата се използва от крайните потребители (B2C), от друга съдържанието

2 достъпно на https://canvanizer.com/canvas/PgmlxImR9bg

Маркетингов продукт: Самостоятелна тренировка

с професионално напътствие

Технологично решение: оn demand платформа

Канал за продажби: B2C интернет маркетинг

102

на тренировките се доставя от фитнес експерти (B2B). Таблица 4-‐12 Елемент от

шаблон за бизнес моделиране: Клиентски сегменти Таблица 4-‐12 Елемент от

шаблон за бизнес моделиране: Клиентски сегментисъдържа обзор на резличните

опции.

Клиентски сегмент Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 Клиенти на фитнес студиа Фитнес инструктори Фитнес клубове

Idea1 Потребители без абонамент

във фитнес студио

Фитнес инструктори Фитнес клубове

Таблица 4-12 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Клиентски сегменти

4.3.4.3.2 Стойностно предложение

Стойностно предложение Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 Независимост, Гъвкавост Допълнителен аргумент Маркетинг канал

Idea1 Независимост, Гъвкавост Скалируемост Анонимност

Таблица 4-13 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Стойностно предложение

Докато първият вариант представлява допълнителна безплатна услуга за

клиенти на фитнес клубове, вторият представлява техен субститут.Таблица 4-‐13

Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Стойностно предложение Таблица 4-‐13

Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Стойностно предложение съдържа

обзор на различните варианти. По тази причина дори и добавената стойност за

потребителския сегмент да е подобна и двата случая, т.е. гъвкавост и

независимост, то в бизнес аспект тези се различават. За фитнес клубовете то

представлява допълнителна инвестиция, която обаче минимизира разходите по

продажби и увеличава обема на потенциалния клиентски сегмент. За

едноличните инструктори платформата предоставя възможност за скалиране на

тренировките им.

4.3.4.3.3 Клиентски връзки

Клиентски връзки Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 Локален маркетинг Конвенции Панаири

Idea1 Предизвикателства Отличителни значки Интернет маркетинг

Таблица 4-14 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Клиентски връзки

103

Компонентът на клиентските връзки изцяло се отличава в двата случая, тъй като

клиентските сегменти са различни без общо сечение. Докато във фитнес клуба е

необходимо да се мотивират треньорите да предават тренировки на живо, то в

отворения вариант на интернет фитнес студиото (Втори вариант в Таблица 4-‐14

Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Клиентски връзки), то трябва да се

рекламира усилено чрез интернет маркетинг (виж Таблица 4-‐14 Елемент от

шаблон за бизнес моделиране: Клиентски връзки).

4.3.4.3.4 Канали за продажба

Канали за продажба Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 Платена телевизия Конвенции Директен канал

Idea1 Списания, Вестници,

Интернет маркетинг

Професионални

публикации

Търгове

Таблица 4-15 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Канали за продажба

Каналът за продажба зависи от технологичното решение на маркетинговия

продукт (виж Фигура 2-‐18 Шаблон за бизнес моделиране Голямата тройка). Тъй

като в двата варианта на бизнес модела се обсъждат две различни

технологични решения, каналите за продажба също се различават един от

друг (виж Таблица 4-‐15 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Канали за

продажба). Това е и главният аргумент да се започне с разработката на

софтуерното решение едва след избора на бизнес модел.

4.3.4.3.5 Главни дейности

Каналът за продажба влияе директно на главните дейности. В първия вариант на

бизнес модела една от главните дейности е директната продажба при клиенти, а

във втория тази се случва чрез интернет и препоръки на клиента (виж Таблица

4-‐16 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Главни дейности).

Главни дейности Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 Популяризиране,

насърчаване

Плащания, Администрация Продажби

Idea1 Разработка на софтуер, SEM, User Experience

104

Таблица 4-16 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Главни дейности

4.3.4.3.6 Главни ресурси

Необходимите ресурси зависят от подходящия за технологията канал за

продажби. Ключова роля в първия вариант играе порталът за самообслужване,

който позволява на фитнес администраторите да променят плана на

тренировките, да ги преименуват и да определят тип права на клиентите си. Във

втория вариант фокусът е върху леснотата на употреба и интернет маркетинг.

Таблица 4-‐17 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Главни ресурси съдържа

обзор на различните опции (виж Таблица 4-‐17 Елемент от шаблон за бизнес

моделиране: Главни ресурси).

Главни ресурси Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 Технология за видео

предаване

Мрежови ефекти Портал за самообслужване

Idea1 Домейн, интернет маркетинг, дизайн, леснота на употреба

Таблица 4-17 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Главни ресурси

4.3.4.3.7 Главни партньори

Главни партньори Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 Дистрибутори за фитнес

индустрията

Камерни устройства Мрежови камери

Idea1 Игрови конзоли Хотелски вериги Устройства за измерване на

спортни показатели

Таблица 4-18 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Главни партньори

Главните партньори в първия вариант на бизнес модела са дистрибуторите за

фитнес клубове, които могат да препродават лицензи системата срещу

комисионна (виж Таблица 4-‐18 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Главни

партньори). Във втория вариант се цели пазарно лидерство и създаване на

възможност за тренировка независимо от времето и мястото. По тази причина

главните партньори са например игрови конзоли, хотелски вериги и техните

телевизионни системи, както и уреди за измерване на физиологична активност,

които да преодоляват липсата на директна връзка с треньора.

105

4.3.4.3.8 Приходи

Главни приходи Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 безплатна Допълнително заплащане Лицензни такси 3000 евро

на месец

Idea1 25 евро на месец Комисионна 20% реклама

Таблица 4-19 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Приходи

Различните бизнес модели в крайна сметка съдържат различни модели за

приходите (виж Таблица 4-‐19 Елемент от шаблон за бизнес моделиране:

Приходи). В първия вариант приходите се генерират от месечни лицензни такси

от фитнес клубовете, в които е включена поддръжката на технологията. Във

втория вариант приходи могат да бъдат разделени на два типа. Таблица 4-‐19

Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Приходи съдържа обзор на вариантите.

Единият представлява комисионна от продажбите на едноличните треньори,

които сами могат да определят цената за продукта. А другият – месечна

абонаментна такса за потребители или покриване на разходите чрез рекламна

дейност на портала. В замяна на това услугата може да бъде безплатна за

потребителите.

4.3.4.3.9 Разходи

Главни разходи Опция 1: В2С Опция 2: В2Р Опция 3: В2В

Idea0 ИС, Облак Професионални кадри Продажби

Idea1 ИС, Облак Реклама Разработка на софтуер

Таблица 4-20 Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Разходи

Докато и двата бизнес модела се базират на технологично решение чрез

използване на консолидирани услуги в облака, то различните им канали за

продажба разпределят по различен начин дяловете на разходите. Таблица 4-‐20

Елемент от шаблон за бизнес моделиране: Разходи Таблица 4-‐20 Елемент от

шаблон за бизнес моделиране: Разходи съдържа обзор на алтернативите.

106

4.3.4.4 Сравнение на Голямата тройка и шаблона на

Остервалдер и обобщение на резултатите

В оценка на паралелното моделиране с шаблоните на Остервалдер и Голямата

тройка, последната достига до същите резултати със значително по-‐ниска

инвестиция на ресурси. Докато шаблонът на Остервалдер е изключително

детайлизиран, то Голямата тройка пести ресурсите и води до същите резултати.

Препоръчва се употребата на шаблона на Остервалдер за визуализация на бизнес

модели, с цел тяхната репрезентация или комуникация, а приложението на

шаблона Голямата тройка, с цел бързата и евтина валидация на идеи.

Първи вариант:

Бизнес софтуер

Втори вариант а):


Втори вариант б):

Реклама

Ефективност В А А

Разнообразие на видове

спортове

В А А

Лесен за ползване С В А

Бърза разработка на прототип С В А

Таблица 4-21 Оценка и прием на бизнес модел за реализация (АВС-Модел)

В резултат от моделирането е избран първият вариант за бизнес модел. Бизнес

моделите са приоритизирани по релевантните фактори (виж Таблица 4-‐21

Оценка и прием на бизнес модел за реализация (АВС-‐Модел))Първи етап:

Валидиране на идея и идентификация на специфични критерии за успех . Този

представлява интегрирана система за видео предаване. Услугата се заплаща от

фитнес клубовете и е безплатна за клиентите с месечни абонаментни такси.

Стойностното предложение за фитнес клубовете представлява допълнителен

аргумент за продажба на абонаментни такси. Стойностното предложение за

потребителите се състои в гъвкавост и независимост в случай на отсъствие.

4.4 Реализиране на ИС и тест

107

За разработката на ИС са използвани различни инструменти, представляващи

статуквото в ИТ в момента на разработката. В тази глава е представен обзорът им.

4.4.1 Проектиране на технологично решение

Интерфейс Бекенд (англ. backend)

o Модуларна уебстраница

• Всеки модул от уебстраницата съответства на модул в Symfony

• Система за управление на съдържанието (англ. content management system CMS)

o Леснота на употреба

• Ясно структуриран дизайн

• Съответстващ на спортната тема

• Функционалност

o Регистриране, логин

o Лична област с информация за ползването

o Статистика за изгорени калории, упражнителни единици и други

o Активиране и деактивиране на модули според лиценз

o Бекенд за администратор

• Логин, администрация на потребители

o Създаване на нови потребители (1 или n)

o Временно блокиране

o Изтриване

o Промяна на потребителски данни

o Управление и обзор на плащанията

o Статистики за ползването

o Обработка на оплаквания

o Бекенд за клиенти

• Логин, регистрация

• Зачисляване на клиенти, блокиране

• Статистика

• Администрация на тренировките

o Създаване на нова тренировка

o Изтриване

o Преместване на времето

o Задаване на цена

Таблица 4-‐22 Общи изисквания към информационната система

Технологичното решение на бизнес модела за интернет фитнес студио

представлява платформа за създаването, дистрибуцията и администрацията

на видео последователности. Фокусът на приложението върху фитнес

индустрията е един от възможните работни сценарии. В този случай целта на

платформата е да позволи на своите бизнес клиенти, т.е. фитнес клубовете, да

предлагат видеозаписи или видео предаване на тренировките през интернет

интерфейс. Фокусът върху фитнес индустрията предава особено силно значение

108

на леснотата на употреба (англ. usability) на приложението (виж Таблица 4-‐22

Общи изисквания към информационната система).

Двустранният бизнес модел, в който платформата свързва потребители и фитнес

клубове, изисква ИС да предлага два отделни интерфейса за всеки работен

сценарий. Първата роля е тази на крайния потребител, който има нужда от

интерфейс за избор на тренировка. Това означава, че интерфейсът трябва да

представя видео съдържанието в начин подходящ за потребителите, например в

календарен формат, подобен на този, към който те са привикнали от участието си

в тренировки досега. Втората роля е тази на администратора на тренировките

във фитнес клуба. Тази роля разширява първата с допълнителната възможност за

създаване, актуализиране и архивиране на плануваните тренировки.

ИС има нужда от предоставянето на два интерфейса:

• Фронтенд – реализира се чрез iview. Този интерфейс е iframe , който може

да бъде интегриран във свободно избираема уеб страница. Целта на

интерфейса е да създаде точка за достъп (англ. access point) до

съдържанието за крайния потребител. Този интерфейс създава достъп до

необработваема, статична, информация за тренировките, например в

календарен формат, където видео последователностите могат да бъдат

стартирани с едно кликване. При кликване тези се отварят в нов прозорец.

• Бекенд – така нареченият административен интерфейс разширява

фронтенда с допълнителни възможности за администрация на

съдържанието, които целят да улеснят администратора на тренировките

във фитнес студиото. В частност този позволява създаването на нови

тренировки, обработката на календара, архивирането на видео

последователности и планирането на бъдещи събития. В този интерфейс

календарът е достъпен в обработваема форма.

След първоначално планиране на тренировъчния календар, системата трябва да

може да се използва с минимално усилие, т.е. да не изисква повече от едно

кликване от страна на треньора за стартирането на записа на тренировката и

нейното излъчване в Интернет. Тъй като в тренировъчните зали няма компютри,

ИС следва да бъде разширена от специални мрежови камери, които могат да

бъдат стартирани дистанционно преди всяка тренировка, без изричната

109

необходимост от допълнителни действия или настройки (виж Фигура 4-‐17

Функционална схема на прототипа за интернет фитнес студио).

Фигура 4-17 Функционална схема на прототипа за интернет фитнес студио

Двата главни сценария са създаването на нов клиент и зачисляването на камера

към клиента са:

• Създаването на нов клиент -‐ необходимо е влизането в бекенда на

системата с административен потребител. Този потребител има повече

права от администратора на фитнес тренировките.

• Зачисляването на камера към клиент -‐ извършва се чрез нанасяне на

асоциирания с тях URL, който включва порт и адрес, в съответстваща

таблица в базата данни.

4.4.2 Архитектура на ИС

Изискванията към интернет фитнес клуба предпоставят развитието на

разпределена приложна система в интернет, която използва специализиран

сървър, т.н. уеб сървър за приложения, и няколко консолидирани услуги в

облака, в частност EC2 инстанция за обработка на видео последователностите, S3

база данни и Cloudfront инстанция за видео предаването (виж Фигура 4-‐18

Архитектура на ИС за реализация на интернет фитнес студио).

110

Фигура 4-18 Архитектура на ИС за реализация на интернет фитнес студио

Фигура 4-19 Методология и инструменти за реализиране на информационната система

4.4.2.1 Използвани устройства и локална инсталация

Разработената информационна система изисква локална инсталация на мрежова

камера, ВЧМ и медиен енкодер (англ. media encoder) в клиентските помещения

ИКУ

ПКУ

Виртуален сървър

СКУ

Локална инсталация

Google Docs Google Analytics Survey Monkey

AWS S3

AWS EC2 LAMP Wowza LAMP

Symfony Wordpress Хостинг

мрежова камера PoE устройство VPN Software Adobe Flash Media Live Encoder

111

(виж Фигура 4-‐19 Методология и инструменти за реализиране на

информационната система).

• Мрежовата камера е необходима за създаване на видеозаписа от

клиентската база. За директното му излъчване е използвана мрежова

камера от LevelOne модел FCS 1151 (LevelOne 2013). Тази се свързва с

медийния сървър чрез PoE устройство (виж Фигура 4-‐20 Продуктна

диаграма на мрежова камера).

• PoE устройство (англ. power over ethernet PoE) представлява

превключвател, който има способността да предава електроенергия и

данни по стандартен кабел в локална мрежа (англ. ethernet) (IEEE Computer

Society & LAN/MAN Standards Committee 2003)

• ВЧМ се използва за изпращането на видео потока от клиентската база към

централния медиен сървър

• За медиен енкодер е използван Adobe Flash Media Live Encoder 3.03 (виж

XVII. Приложение – Конфигурация на Adobe Flash Media Live Encoder).

4.4.2.2 Виртуален сървър

Виртуалният сървър предоставя LAMP платформа със Symfony. Той е написан на

езика за програмиране PHP и реализира шаблона МИК. WordPress е софтуерен

3 http://download.macromedia.com/pub/flashmediaserver/flashmedialiveencoder/installer/flashmedialiveencoder-‐v3.msi

Фигура 4-20 Продуктна диаграма на мрежова камера

112

продукт, използван на виртуалния сървър като система за управление на

съдържанието (англ. content management system CMS).

4.4.2.3 Инфраструктура

Инфраструктурата е реализиран чрез ИКУ. Тази предоставя изгоден достъп до

автоматизация и сигурност и е най-‐изгодна за употреба при неравномерно

натоварване, каквато е обичайна за видео предаването. Поради

характеристиките си ИКИ е използвана за автоматизиране на видео

управлението. Тази се състои от следните три компонента:

• Amazon EC2 е уеб услуга, която предоставя динамичен изчислителен

капацитет с опростен уеб интерфейс (Amazon Inc. 2015). Amazon EC2 е

форма на ИКУ, която съкращава времето за резервация и управление на

ресурси, например стартиране на сървъра, като запазва пълния контрол на

потребителя върху всяка инстанция, например супер-‐потребител (англ.

superuser или root), както и разходите по тези услуги.

• Amazon Wowza предоставя виртуални инстанции на медийния сървър

Wowza Streaming Engine (WSE) в базираната в облака средата Amazon Web

Services (AWS). Предимството на тази среда е, че предоставя предварително

конфигурирани инстанции на медийния сървър, които могат удобно да се

управляват през уеб-‐интерфейса на AWS (Wowza Media Systems 2015).

• LAMP се предоставя като платформа от AWS (виж стр. 26, d) LAMP).

4.4.2.4 Платформа

Платформата за приложението е реализирана чрез ПКУ. В този режим на достъп е

използван Amazon S3. Amazon S3 (Amazon Simple Storage Service) предоставя

сигурна, скалируема и устойчива база данни, която може да се обслужва през уеб-‐

интерфейс. Предимствата и са не само в устойчивостта и от 99,999999999%, но и в

ниската им цена. Заплащат се само използвани данни, като услугата няма начална

такса за конфигурация или други допълнителни такси.

4.4.3 Разработка на информационна система

ИС се състои от пет компонента:

• Скрипт за инициализация на видео предаването – StartStop.php

113

• Скрипт за идентификация на видео поток -‐ Portcheck.php

• ППИ -‐ за интеграция на ИС в клиентски портал и партньорски устройства

• Медиен сървър -‐ Wowza Server

• База данни – Amazon S3

Скрипт за стартиране и прекратяване на видео предаването

<?php class CameraCheck { private $customer_id = 1; private function connectToDatabase() { $dbName = “streamy”; $dbHost = “localhost”; $dbUser = “streamy”; $dbPass = “”; mysql_connect($dbHost,$dbUser,$dbPass); mysql_select_db($dbName); } private function updateCameraStatus($camera_id, $status) { mysql_query(“UPDATE cameras SET online = “.$status.” WHERE id = “.$camera_id); } public function checkCamerasAndSetStati() { $this-‐>connectToDatabase(); $result = mysql_query(“SELECT id, ip, port FROM cameras WHERE customer_id = “.$this-‐>customer_id); while ($ips = mysql_fetch_object($result)) { $address = $ips-‐>ip; $port = $ips-‐>port; $checkport = fsockopen($address, $port, $errnum, $errstr, 2); //The 2 is the time of ping in secs if(!$checkport){ // set camera offline echo “The port “.$port.” from “.$address.” seems to be closed.<br />”; $this-‐>updateCameraStatus($ips-‐>id, 0); }else{ // set camera online echo “The port “.$port.” from “.$address.” seems to be open.<br />”; $this-‐>updateCameraStatus($ips-‐>id, 1); } } } } $cameraCheck = new CameraCheck(); // do it $cameraCheck-‐>checkCamerasAndSetStati(); ?>

Таблица 4-23 Скрипт за инициализация на видео предаване

114

Фигура 4-21 Разработка на архитектура за прототип на интернет фитнес студио

Уеб сървърa за приложения съдържа основното приложение на ИС (виж Фигура

4-‐21 Разработка на архитектура за прототип на интернет фитнес студио). Той

използва операционната система за вътрешни изчисления, като например

планирането на изпълнението на скриптове. Този сървър приютява, както

производствената така и тестовата среди. Приложението е разделено на различни

приложения (англ. apps), които са разделени на модули (англ. modules). Всеки

модул съдържа определен брой функции (англ. actions), контролер и определен

брой шаблони (англ. templates), изглед (виж Фигура 1-‐4 Взаимовръзки между

елементите модел-‐изглед-‐контролер, илюстрация на автора по (Гама u. a. 2005)).

Постоянният слой е реализиран чрез MySQL сървър на база данни. Базата данни

е достъпна чрез рамката Doctrine (виж XVI. Приложение -‐ DoctrineПриложение -‐

Doctrine), който е интегрална част от платформата на Symfony (виж XII.

Приложение – Symfony ППИ). Приложението разчита на няколко конзолни

скриптове, които са критични за изпълнението му. Един от тях е portcheck.php

(виж XIV.

Приложение – Java скрипт за актуализиране на информацията за състоянието на

камерите), който итерира списъка с камерите в базата данни, за да

115

идентифицира, кои камери и видео потоци са достъпни и да актуализира статуса

им в базата данни. Друг скрипт проверява дали тренировките, които са достъпни

в базата данни, са достъпни и в aliasmap.play.txt в Amazon S3.

В разработката са използвани няколко консолидирани услуги в облака на Amazon

(виж 1.4. Методи и инструменти за реализиране на информационна система). Тези

са тясно интегрирани, което ги прави производителни, но и коства адаптивност

на приложението. Не са възможни промени в технологията без силна

необходимст от от refactoring.

Amazon S3 е използван за запазването на видео записите и прехвърлянето на stream-‐to-‐video (aliasmap.play.txt) и stream-‐to-‐camera (alisamap.stream.txt). Услугата е достъпна от подписани URL na Wowza Media Server, който работи на инстанция на EC2. EC2 служи изключително за хостването на имидж с инстанция на Wowza Media Server. Wowza Media Server с версия 2.2.х се използва за видеозапис и видео предаване. Той осигурява скалируемост и може да транскодира последователностите в различни формати по време на видео предаването. Разработеният ППИ позволява интеграцията на разработката с други приложения, например в съществуващ уеб календар на тренировките (виж XIII.

Приложение – Спецификация на ИС).

За достъп до видео потока (англ. video stream) уеб сървърът за приложения

използва динамична система за имена на домейните (англ. Dynamic Domain Name

System DDNS). Тази определя динамичния aдрес на мрежовата камера, която

трябва да се авторизира за целта. За авторизацията са необходими следните

данни (виж Фигура 4-‐22 Класова диаграма – Видео):

• DDNS Host (z.B. dyndns.org)

• Адрес на камерата (z.B. ff1.dyndns.tv)

• Потребителско име

• Парола

116

Фигура 4-22 Класова диаграма – Видео

За заснемане на видео поток е използвана „интелигентна” комбинация от

мрежова камера, дистанционен електрически превключвател и dLAN адаптер

(виж Фигура 4-‐23 Схема на използвания хардуер). Следните характеристики

допринасят за конкурентното предимство на технологичното решение и са

причината то да бъде обозначено като интелигентно:

• Видео предаването не се нуждае от допълнително изчислително устройство, т.е. компютър. В залата за тренировки това е необходима предпоставка за приемствеността на технологичното решение. В допълнение то спестява разходи, осъществява безжично решение, т.е. без кабели, и не нарушава атмосферата в спортната зала.

• Видео предаването се стартира и прекратява удобно с еднократно натискане на бутон на дистанционното. Благодарение на комбинацията се избягва необходимостта от логин или приложно стартиране на видео записа от компютър. Това допринася за леснотата на употреба, като главен критерий за развитието на технологично решение (виж 2.3.5. Фактори за успех на технологични иновации).

• Необходимостта от безжична интернет мрежа (англ. wireless local area network WLAN) в залата за тренировки отпада благодарение на използваните dLAN адаптери. Тези имат способността да предават мрежов сигнал по електрическата мрежа. В допълнение на това удобство, добавя стойност в качеството на видео сигнала, като го прави по-‐сигурен и по-‐бърз в сравнение с този предаден по WLAN.

117

Фигура 4-23 Схема на използвания хардуер

4.4.4 Тестване на ИС

Целта на експеримента е да се валидира потенциала за приемственост на ИС, т.е.

иновацията. Тези индикатори пряко влияят на изчисленията на ROI nа

различните бизнес модели. За тази цел са измерени и анализиране следните

ключови индикатори (англ. key performance indicator KPI):

• Брой посетители

• Брой потребители

• Брой излъчвания на видео потоци

• Средeн брой тренировки на индивидуален потребител

• Брой редовни потребители

Целта на експеримента е да валидира необходимата характеристика на

иновацията, а именно нейната приемственост. По тази причина е необходима

идентификацията на специални стойности за ключовите индикатори, които имат

директно влияние върху ROI.

За всеки от ключовите индикатори е проведен финансов анализ за

идентификацията им (виж Таблица 4-‐24 Хипотези за проверка чрез

експериментален тест на ИС).

118

Ключов индикатор Стойности

Брой посетители 30% от 900 абоната, т.е. 270 абоната

Брой потребители 30% от посетителите, т.е. 9% от абонатите, т.е. 81 абоната

Брой излъчвания на video stream 2000 излъчвания

Средeн брой тренировки на индивидуален потребител 1 пъти седмично на потребител

Брой редовни потребители 50% от потребителите, т.е. 40 абоната

Таблица 4-24 Хипотези за проверка чрез експериментален тест на ИС

За провеждане на експеримента за приемственост на ИС бяха необходими

следните технически предпоставки (виж Таблица 4-‐25 Технически предпоставки

за провеждане на експерименталния тест на ИС):

• Достъп до интернет (по възможност DSL)

• Свързване към електрическата мрежа

• Възможност за монтаж на камера

• Излъчване на видео поток

Техническа предпоставка Пояснителни бележки

Достъп до интернет с минимална скорост от 500

kBit/s (на камера)

Скоростта на връзката е решаваща за качеството на видео

предаването. При DSL 16.000 тази се равнява на 768 kBit/s. Колкото

по-‐висока е скоростта , толкова по-‐добро е качеството.

Обща електрическа мрежа между залата за

тренировки и DSL-‐рутера

Използваната dLAN технология предпоставя свързването на рутера и

камерата в една и съща електрическа мрежа

Възможност за стабилен монтаж на камера Допустими материали: Бетон, дърво, трайни следи

Излъчване на видео поток през статично IP или Dynamic DNS (DDNS)

Таблица 4-25 Технически предпоставки за провеждане на експерименталния тест на ИС

В подготовка на експеримента беше проведено систематично пазарно проучване

на локално ниво. За целта беше съставен списък от всички достъпни еднолични

фитнес клубове в радиус от 50км. Избягвани бяха вериги заради по-‐дългите

пътища за управленчески решения. Тези рядко се управляват на централно ниво.

Едноличните фитнес клубове бяха анализирани по броя абонати (мин. 100) и

броя групови тренировки на седмица (мин. 5), с цел от ресурсни причини да бъдат

запитани за участие ограничен брой студия.

119

Техническата подготовка на експеримента протече по следния процес :

• Монтаж на интелигентно хардуерно оборудване в зала за тренировки

• Създаване на нов клиентски достъп в администраторския интерфейс

• Достъп до Web Аpplication Server с новосъздадения достъп на клиента за дефиниране на различни типове групови тренировки

• Добавяне на тренировките в график към тренировъчния календар

• Интеграция на календар в уеб страницата на фитнес студиото чрез iframe

• Създаване на конфигурация за Flash Media Live Encoder

• Създаване на нови комбинации от потребителско име и достъп за броя абонати на фитнес студиото

• Демонстрация на информационна система

• Обучение на треньори

• Експортиране на списъка на достъпите в csv-‐формат

• Разпечатване на индивидуални карти с достъп за всеки абонат на студиото

• Обявление на новата услуга чрез плакат в лобито на фитнес клуба

• Разпространяване на индивидуални карти с достъп между абонатите

Използвано хардуерно устройство

FCS 1151

Дистанционно

dLAN устройство 200 AVmini

PoE устройство

Мрежов кабел Cat.5e (100 метра)

Аудиокабел (15 метра)

Фигура 4-24 Списък на хардуерни компоненти за оптимизирания прототип на интернет фитнес студио

За провеждане на експерименталния тест на ИС е избрано фитнес клуб,

принадлежащ към сегмента на женските студия, т.е. абонаментът е възможен

изключително и само за жени. Към датата на експеримента фитнес клубът

наброяваше 860 абоната от женски пол. Разполага с богата седмична програма от

120

групови тренировки във всякакви дисциплини. В подготовка на експеримента на

страницата на студиото беше интегриран линк към тренировъчния план,

различен от досегашния.

Динамичният тренировъчен план, предоставен от уеб сървъра за приложения

беше вграден на подстраницата, отваряща се от този линк. Тази интеграция се

реализира чрез iframe интерфейс (виж 4.4.2. Архитектура на ИС). По този начин на

абонатите се предоставя достъп до видео съдържанията по интуитивен и познат

за тях път.

Фигура 4-25 Интеграция на iframe в уеб страница на експериментално студио

Във всеки iframe беше внедрен Google Analytics код за измерване на

приемствеността на технологичното решение. Тъй като ИС представлява СКУ, по

този начин може да бъде измерена всяка потребителска интеракция с

приложението.

4.4.5 Резултати от експерименталния тест на ИС

4.4.5.1 Критичен анализ

Макар и многообобщаващи резултатите от изследването не бяха достатъчни за

валидирането на хипотезата. В допълнение експериментът мака и проведен в

реална обстановка, подлежи на критика по стандартните типове грешки във

валидирането на хипотезите (виж Таблица 4-‐26 Стандартни типове грешки при

!

GymZap!UG!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Tel!(0)!8165!409!4578! Amtsgericht!München! Bankverbindung:!(haftungsbeschränkt)!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Fax!(0)!3222!998!3746! ! ! Deutsche!Bank!Donnersbergerstr.!27!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!http://www.gymzap.com! HRB:!HRB!188532! ! BLZ:!70070024! !DW80634!München!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!info@gymzap.com!! Umsatz.WID:!143/143/40915! KontoWNr.:!2938082!

!

!

!Abbildung:!Integration!der!Videolinks!in!dem!Kursplan!

!Zu!jedem!Training!stehen!0,1!oder!max.!2!Links1!gleichzeitig!zur!Verfügung.!

• 2! Links:! Um! ein! Training! zu! übertragen,! müssen! die! Trainer! mit! der! mitgelieferten!Fernbedienung! die! Kamera! einschalten.! Im! Verwaltungsbereich! können! die!Trainingsleiter! festlegen,! ob! in! Training! live! übertragen! werden! soll.! Falls! sie! diese!Option!wählen!und!die!Kamera!eingeschaltet!ist,!tauchen!zwei!Links!auf.!

• 0!Links:!Es!steht!Ihnen!frei,!eine!Übertragung!zu!unterlassen.!Aus!diesem!grund!gibt!es!nicht!zu!jedem!Training!ein!Video.!

• 1!Link:! Falls!Trainings!bereits! stattgefunden!worden!sind!und!sie!übertragen!wurden,!stehen!sie!bis!zum!nächsten!Training,!das!übertragen!wird,!als!Link!zur!Verfügung.!

!Im! Durchschnitt! haben! Fitnessstudios! mit! Kursangebot! 20! Trainings! pro! Woche.! In! ihrer!Gesamtheit!werden!Kurse! zwischen!7!und!40!Mal!pro!Woche!angeboten,!wobei!nicht!alle!übertragen! werden.! Ein! Training! dauert! durchschnittlich! 45! Minuten.! Die! meisten! Kurse!haben! eine! musikalische! Begleitung! im! Hintergrund! (Yoga! z.B.! nicht).! ! Diese! ist! kein!integraler!Bestandteil!und!kann!ausgetauscht!werden.!!Das!Unternehmen!GymZap!positioniert!sich!als!ein!FullWServiceWAnbieter.!Aus!diesem!Grund!möchten!wir!gerne!die!GEMAWGebühren!selbst!als!Teil!des!Produktes!übernehmen.!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1!Im!Falle,!dass!ein!Training!gerade!stattfindet!und!die!Kamera!eingeschaltet!wurde!kommt!zum!“Training!nachholen”!auch!der!Link!“Jetzt!Live”!hinzu.!

121

валидирането на хипотезите). На първо място избраното за експеримента клуб

беше филтрирано от списък на фитнес студия със собствена интернет страница.

От една страна това означава, че за пазарния анализ не е използвана

репрезентативна извадка, от друга употребата на ИС в ежедневието на клуба

предпоставя поне частична техническа афинност на потребителите му. В

допълнение за валидирането на технологичното решение са използвани само

еднолични фитнес клубове. Тези, макар и с достъп до различни типове клиентски

сегменти, главно се състоят от по-‐малките клиентски сегменти във фитнес

индустрията. Освен това за експеримента беше избрано женско фитнес студио,

което автоматично изключва мъжкия сегмент от анализа, който е по-‐

технологично афинен.

Потенциал за грешки Коментар

Грешка при публикуването Избор на фитнес студия с интернет страница

Грешка при избора Еднолично фитнес студио

Женско студио

Грешка в качеството Минимално необходим продукт

Грешка при измерване Google Analytics

индиректен

Таблица 4-26 Стандартни типове грешки при валидирането на хипотезите

4.4.5.2 Количествени данни

По време на експеримента броят на тренировките варираше между 7 и 40

тренировки на месец, като средно начисляваше 20 тренировки на седмица. Не

всички тренировки бяха предавани на живо, като една тренировка траеше средно

по 45 минути. Инсталацията на оборудването в залата за тренировки

първоначално беше посрещната скептично от треньорите. Тези споделиха

различни предразсъдъци спрямо системата, а именно:

• опасения че „видеонаблюдението“ ще наруши личната им сфера (50%)

• опасения че видеозаписът ще документира евентуални грешки в изпълнението ил инструкциите им (42%)

• опасения че разработените от тях хореографии ще бъдат „откраднати“ от други треньори (13%)

122

Резултатите, измерени с Google Analytics (виж 1.4.3. Инструменти) обективно

свидетелстват за потенциала за приемственост на системата, като въпреки

краткото времетраене и степента на завършеност на ИС, са достигнати 5% от

фитнес абонатите. По време на експеримента са измерени 1901 посещения

(англ. sessions) и 1381 посетители (англ. unique users). Всеки потребител е

посетил средно 3,41 страници на посещение, като средното посещение е

продължило 2 минути и 41 секунди. При това 70,38% са били нови

посетители, а 20,62% повтарящи се. Максималният брой посетители за седмица

достигна 344 посещения, а минималният брой 47.

Фигура 4-26 Статистически данни за използване на системата

24% от посетителите поне един път са въвели потребителско име и парола за

достъп до видео потоците. Това са общо 331 абоната. Тези са използвали

системата два пъти на всеки три седмици, т.е. 0,77 пъти седмично на потребител.

По този начин са излъчени общо 3086 тренировки. 14% от потребителите, т.е.

46 абоната, са използвали услугата повече от два пъти.

Ключов индикатор Стойности Измерени стойности

Брой посетители 30% от 1800 абоната, т.е. 540 абоната 1381

Брой потребители 30% от посетителите, т.е. 9% от абонатите, 24% от посетителите са пробвали

123

т.е. 162 абоната услугата, т.е. 331 абоната

Брой излъчвания на video stream 4000 излъчвания 3086 тренировки

Средeн брой тренировки на

индивидуален потребител

1 пъти седмично на потребител 0,77 пъти седмично на потребител

Брой редовни потребители 50% от потребителите, т.е. 162 абоната 14% от потребителите, т.е. 46 абоната

Таблица 4-27 Измерена потребителска приемственост на информационната система

4.4.5.3 Качествен анализ

Реализираната информационна система е функционална и скалируема. Тя е

достатъчна за провеждане на експеримента, необходима в последната фаза на

иновационния процес. Системата ефективно интегрира възможностите на

услугите на облака на Amazon, като по този начин реализира своевременна и

много изгодна медийна платформа. Системата скалира ефективно и надеждно с

нарастващия брой потребители, независимо от вида на видео потока – видео

запис или видео предаване. От гледна точка на потребителя разработената ИС

предлага удобен начин за достъп до видео тренировки в реално време. Тази

имплементира само един случай на употреба, в който в уеб страницата на фитнес

студиото е интегриран статичен за потребителя календар, в който той може чрез

кликване върху маркирани като линкове тренировки да ги стартира в нов

прозорец.

Недостатъкът на тази лимитация е невъзможността за изпълнение на видео

последователностите на устройства от Apple. Системата не предлага гъвкавост,

например разпределението на видео тренировки според потребителите, т.е. всеки

потребител вижда всички актуални тренировки.

Друга критика към системата е, че работната и тестовата среди са на един сървър,

т.е. не е развит процес за внедряване и използване на ИС (англ. deployment process).

Този недостатък води до риска за изтриване на клиентска информация при

актуализиране на системата, например при издаването на нови функции.

Системата в описаното състояние не реализира твърди граници с операционната

система. Това може да доведе до сериозни проблеми ако операционната система

бъде рестартирана, без да инициализира скриптовете за изпълнение. Поради

изискването за бърза разработка системата е разработена с множество

124

редундантни, или почти редундантни кодови участъци и с ограничена

документация.

Не напоследно място използването на услугите в облака на Amazon, макар и

катализиращо процеса на разработка за теста, може да бъде нежелателно от

съображения за сигурност на данните на потребителите.

В заключение разработената ИС изпълнява изискванията за използваемост и

лесна употреба от гледна точка на крайния потребител и бизнес клиентите, но от

друга страна крие редица рискове за данните на клиентите, както и при

разширението и в повече случаи на употреба. Това може да доведе до понижената

и приемственост от клиентите.

Тази може да бъде приложена в редица области като например

• Електронно обучение – провеждане на индивидуални частни уроци през видеоконференция с интегрирана функция за заплащане на учебното време.

• Провеждане на интернет курсове по обучение – където един доцент излъчва на живо, неограничен брой потребители могат да участват след предварително заплащане на обявената такса

• Експертни консултации (например с адвокат, психиатър, семеен терапевт и т.н.) – през сигурна видео конференция и предварително заплащане на времето за консултация.

4.5 Резултати от приложението на ИМТИ и изводи

В тази глава се анализира резултата от приложението на ИМТИ. Предложените

три фази са оценени като подходящи и естествени. ИМТИ изпълнява

изискванията към подходите за моделиране на иновация (виж Таблица 4-‐28

Изпълнение на изискванията към шаблони за моделиране и конкретния им израз

в експерименталното приложение на ИМТИ и Таблица 2-‐11 Изисквания към

шаблоните за моделиране). Тези щадят ресурсите и изпълняват изискванията

към подхода (виж Таблица 2-‐11 Изисквания към шаблоните за моделиране). С цел

този да се комуникира по-‐лесно и да служи като ориентир на предприемача

отделните етапи са детайлизирани и включени в общата визуализация на модела.

125

Изискване Изразяване

Валидност ИМТИ позволи използването на редица утвърдени инструменти от стратегическото управление и

креативни техники

Достъпност Графичната репрезентация на ИМТИ подпомага ориентирането по време на процеса и леснотата на

употреба

Активност Благодарение на приложението на ИМТИ следващите стъпки бяха изяснени предварително във

всеки един момент от иновационния процес

Динамичност Благодарение на итеративния си и адаптивен подход ИС и бизнес моделът бяха развити в тясна

връзка един с друг

Ефективност ИМТИ беше приложим във всички фази до провеждането на експеримента на ИС

Таблица 4-28 Изпълнение на изискванията към шаблони за моделиране и конкретния им израз в експерименталното приложение на ИМТИ

Основният модел подлежи на допълнително детайлизиране с цел да изпълни и

изискването за итеративност и достъпност. Препоръчва се добавката на

примерни въпроси за всеки етап и фаза от иновационния процес. За

допълнителна прегледност отделните резултати от всеки един етап са разписани

под тях. Етапите са разграничени цветово един от друг. С графичен символ е

подчертана итерацията между втори етап на втора фаза и първи етап на трета

фаза, а именно между бизнес моделирането и проектирането на решение. Това е

важна диференциация на модела спрямо други разработки, които разглеждат

изключително и само процеса на бизнес моделиране или този на проектирането

на технологично решение. Интегрираният подход пресъздава естествената

връзка между тези процеси, като подчертава зависимостта на трите елемента на

моделирането на технологична иновация, Голямата тройка. За валидация на

подхода се препоръчва след нанасяне на предложените оптимизации той да

бъде валидиран чрез полу-‐структуrирани интервюта с предприемачи.

За разработката на ИМТИ са проведени:

• предварителен анализ (виж 1.3.1. Предварителен анализ)

• задълбочен литературен обзор на 894 научни публикации (виж 1.3.2. Систематично проучване на научната литература)

анкетно проучване на 110 респондента „Бизнес модел – Същност и употреба“ (виж

VII.

• Приложение – Анкета „Бизнес модел – Същност и употреба“)

126

• анкетно проучване с 18 предприемача на тема „Елементи на бизнес модела и критерии за успех на стартиращи компании” (виж VI. Приложение – Анкета „Елементи на бизнес модел и критерии за успех на стартиращи компании”Приложение – Анкета „Елементи на бизнес модел и критерии за успех на стартиращи компании”)

ИМТИ е изследван качествено и количествено чрез експерименталното му

приложение за развитие на конкретна технологична иновация, чийто

потенциал за приемственост може да бъде оценен като положителен.

За генериране и избор на идея са използвани креативни структурирани и

неструктурирани техники като

• пазарен анализ на фитнес индустрията,

• брейнсторминг и

• ABC-‐анализ.

За валидиране и моделиране на идея е проведено

• полу-‐структурирани интервюта с 22 специалиста “Критерии за успех на технологична иновация в сферата на спорта” (виж VIII. Приложение – Полу-‐структурирани интервюта „Критерии за успех на технологична иновация в сферата на спорта”)

• анкетно проучване на 112 респондента „Интерес към видео предаване на тренировки по Интернет“ (виж IX. Приложение -‐ Анкетно проучване “Интерес към видео предаване на тренировки по Интернет”Приложение -‐ Анкетно проучване “Интерес към видео предаване на тренировки по Интернет”)

За реализиране и тест на идеята са проведени

патентен анализ на технологии за видео предаване (виж X. • Приложение – Патентен анализ на технологии за видео предаване) • анкетно проучване на 522 респондента „Приемственост на ИС за видео

предаване на групови тренировки на живо от фитнес клуб“ (виж 4.3.3. Резултати от анкетно проучване „Потенциал за приемственост на ИС за видео предаване на групови тренировки“)

• експеримент в реална среда Иновативна ИС за видео предаване на групови тренировки по интернет (виж 4.4. Реализиране на ИС и тестРеализиране на ИС и тест)

Цялостният подход ИМТИ е валидиран чрез

• експерименталното му приложение за развитие на иновативна ИС в сферата на спорта (виж 4. Приложение на ИМТИПриложение на ИМТИ)

127

Резултатите са анализирани количествено и качествено чрез софтуерни

продукти за извличане на знания от данни, IBM SPSS Modeller, и уеб анализи,

Google Analytics. За проектиране и разработка на ИС са използвани съвременни

методологии, технологии и инструменти, като тяхната систематизация и

класификация представлява съществен приложен принос на научно-‐

изследователската работа. Разработената ИС е приложена в редица фитнес

клубове и други фирми в сферата на профилактиката. Разработената ИС

представлява сама по себе си технологична новост в областта на видео

предаването. Тази е анализирана към най-‐актуалните технологии за разработка

на уеб приложения към май 2015 година. Сравнителният анализ показва, че общо

около 80% от усилията за разработка могат да бъдат спестени с актуалните

технологии. Това води до важното заключение, че технологичното предимство

в днешни дни не е достатъчно за добиване на конкурентно предимство,

поради бързата скорост на развитие на ИТ.

5 Заключение

Целта на пета глава е да обобщи дисертационния труд. За изпълнението на тази

цел, главата има за задача да обърне внимание на основните етапи от научно-‐

изследователската работа в проблемната дейност, да избрoи ключовите

резултати, да класифицира и представи приносите на научноизследователската

работа, публикациите и апробациите на развития подход и резултатите в научни

журнали и конференции.

Главата е структурирана в три секции.

Глава 5.1 съдържа класификация на приносите. Тази съдържа няколко

приложения, илюстриращи съответствието между приносите, задачите и

публикациите на резултатите в научни журнали и конференции.

Глава 5.2 предоставя списък на публикациите и конкретните дейности за

апробация на резултатите и научния подход в рамките на дисертацията.

Глава 5.3 обобщава най-‐важните резултати от дисертационния труд. Тази

завършва с дискусия на бъдещи сфери на приложение на развития подход, както

и целите на по-‐нататъшното му развитие.

5.1 Приноси на дисертационния труд

128

Основните приноси на дисертационния труд са описани в Таблица 5-‐1 Основни

приноси на дисертационния труд. Тази представя и съответните публикации, в

които те са публикувани. Приносите могат да бъдат класифицирани най-‐общо в

три групи – научно-‐приложни (Приноси №1 и №2), научни (Приноси №3, №4, №5)

и приложни (Приноси №6, №7 и №8) приноси.

№ Тип принос В резултат на

изпълнение

на

Принос Публикации

1 Научно-‐

приложен

принос

Задача 1.1 Проучване, изследване и анализ на

текущото състояние на научна

дейност по света и у нас в областта

на моделирането на технологични

иновации и стартиращи компании

Ruseva, R., Ruskov, P.: Investigation of Start-‐up

Мodeling Frameworks, ICEIRD 2011 -‐ 4th

International Conference for Entrepreneurship,

Innovation and Regional Development, 5-‐7 May

2011, Ohrid, Macedonia, pp. 44-‐52 (2011)

2 Научно-‐

приложен

принос

Задача 1.2

Задача 1.3

Оценка и класификация на

разпространени индустриални

практики за моделиране на

технологични иновации и

критерии за успешното им

приложение

Ruseva, R., Ruskov, P.: Collaboration for

Innovation: A product management

perspective, IJETAE -‐ International Journal of

Emerging Technology and Advanced

Engineering, 5(2), ISSN 2250-‐2459, pp. 88-‐93

(2015)

3 Научен

принос

Задача 2.1 Класификация на инструментите

за моделиране на стартиращи

компании и създаване на

технологична иновация в областта

на софтуера и анализ на

изискванията към тях

Ruseva, R., Ruskov, P.: Investigation of Start-‐up

Мodeling Frameworks, ICEIRD 2011 -‐ 4th

International Conference for Entrepreneurship,

Innovation and Regional Development, 5-‐7 May

2011, Ohrid, Macedonia, pp. 44-‐52 (2011)

4 Научен

принос

Задача 2.2 Анализ на елементите на бизнес

модела и проектиране на шаблон

за бизнес моделиране

Ruseva, R.: Patterns for Startup Business

Models. VikingPloP 2015. Ribaritsa, Bulgaria,

Proceedings of the 20th European Conference

on Pattern Languages or Programs (2015), ISBN

978-‐952-‐15-‐2944-‐3, приета за публикуване

129

Таблица 5-1 Основни приноси на дисертационния труд

5.1.1 Научно-‐приложни приноси

№ Научно-‐приложни приноси

№ Тип принос В резултат на

изпълнение

на

Принос Публикации

5 Научен

принос

Задача 2.3 Създаване на абстрактен подход за

моделиране на технологични

иновации от стартиращи компании

и апробацията му в областта на

софтуера посредством качествено

изследване

Ruseva, R.: A Holistic Approach Towards

Managing the Design Process of Crowd Sourced

Products”, UNITE 2nd Doctoral Symposium on

Future Internet, 11-‐12 October 2012, София,

България, ISBN 978-‐619-‐160-‐040-‐3, pp. 14-‐18

(2012)

Ruseva, R., Ruskov, P.: The Reverse Business-‐

Modeling Framework -‐ a New Approach

Towards Action-‐Oriented Entrepreneurship,

ECIE 2015 -‐ 10th European Conference on

Innovation and Entrepreneurship, International

Journal of Innovation and Entrepreneurship,

ISSN 2192-‐5372, Genoa, Italy (2015) – приета

за публикуване

6 Приложен

принос

Задача 3.1 Валидиране на предложения

подход чрез експерименталното

му приложение за развитие на

конкретна иновация в

технологичното предприемачество

Ruseva, R., Ruskov, P.: The Place of the Business

Model as a Part of the Innovation Process.

International Conference on Management,

Enterprise and Benchmarking, ISBN 978-‐615-‐

5018-‐32-‐9 (2015) Budapest, Hungary, приета

за публикуване.

7 Приложен

принос

Задача 1.1 Изследване и класифициране на

съвременните технологии и

инструменти за разработка на ИС в

областта на технологичното


Планирана

8 Приложен

принос

Задача 3.2

Задача 3.3

Проектиране, реализация и тест на

информационна система за

приложение на иновацията в

реална среда, анализ на

резултатите и обсъждане на

възможности за подобряване на

подхода и неговото приложение

Ruseva, R., Ruskov, P.: An Аpplication of a

Customer-‐Centric Innovation Approach in the

Health Industry. Proceedings of the 2015

International ICE Conference on Engineering,

Technology and Innovation (ICE). 21st

ICE/IEEE International Technology

Management Conference. ISSN 0018-‐9391,

Belfast, Ireland, приета за публикуване

130

1 Проучване, изследване и анализ на текущото състояние на научна дейност по света и у нас в областта на

моделирането на технологични иновации и стартиращи компании

2 Оценка и класификация на разпространени индустриални практики за моделиране на технологични иновации и

критерии за успешното им приложение

Таблица 5-2 Извадка от списъка с приносите - Научно-приложни приноси

Научно-‐приложните приноси се състоят в обогатяване на съществуващите знания.

Основните научно-‐приложни приноси на работата (виж Таблица 5-‐2 Извадка от

списъка с приносите -‐ Научно-‐приложни приносиТаблица 5-‐2 Извадка от списъка

с приносите -‐ Научно-‐приложни приноси) се състоят в провеждането на

задълбочен литературен обзор на научни публикации в проблемната област,

както и на анализа на съвременното състояние на областта в академичните и

индустриални сфери по света и у нас.

За извършването им са идентифицирани водещите журнали, статии и ключови

думи в проблемната област. Изследвани са голям брой научни публикации и са

избрани основните такива за анализ и синтез. В резултат на обстойното

проучване са класифицирани дефинициите и типовете дефиниции на ключовите

понятия в областта, както и на инструменти за моделиране на иновация. Тези са

анализирани критично и качествено чрез интервюта с предприемачи, като в

резултат са идентифицирани общи критерии за успешна иновация в

предприемачески и индустриален контекст, както и специфични за сферата на

здравеопазването критерии за приемственост на иновативни ИС.

5.1.2 Приложни приноси

№ Приложни приноси

6 Валидиране на предложения подход чрез експерименталното му приложение за развитие на конкретна иновация в


7 Изследване и класифициране на съвременните технологии и инструменти за разработка на ИС в областта на


8 Проектиране, реализация и тест на информационна система за приложение на иновацията в реална среда, анализ на

резултатите и обсъждане на възможности за подобряване на подхода и неговото приложение

Таблица 5-3 Извадка от списъка с приносите - Приложни приноси

Приложните приноси се състоят в приложението на научните постижения в

практиката – това са приноси за внедряване и апробация на разработените

подходи, инструменти и ИС. Към основните научно-‐приложни приноси в рамките

131

на работата са реализирани и приложни приноси в сферата на технологичните

иновации, разработката на ИС и конкретното им приложение (виж Таблица 5-‐3

Извадка от списъка с приносите -‐ Приложни приносиТаблица 5-‐3 Извадка от

списъка с приносите -‐ Приложни приноси).

Един от приложните приноси се състои в проектирането и реализирането на

прототип на ИС, като самата тя реализира първа по рода си леснота на

употреба в сферата на видео предаването. За разработката са изследвани и

приложени съвременни методологии, технологии и инструменти, като тези са

систематизирани и обобщени с цел улеснената им употреба от стартиращи

компании или студентски екипи. В допълнение тези са класифицирани и са

формулирани препоръки за използването им при разработка на иновативни ИС

за стартиращи компании.

На базата на приложението на ИМТИ е извлечена практическа препоръка за

мястото на бизнес модела и разработката на ИС в иновационния процес, с цел

защитата на оскъдните ресурси на стартиращи компании. Създаденият подход за

интегрирана иновация, както и реализираната ИС са тествани експериментално

в реална среда, като резултатите са изследвани количествено между голям

брой потребители. ИС е награждавана многократно в рамките на международни

конкурси по предприемачество и технологична иновация, като тези

свидетелстват за актуалността на проблемната дейност, иновативността на ИС,

както и за валидността на развития ИМТИ. Идентифицирани са редица приложни

сфери за бъдещото развитие на ИМТИ и ИС.

5.1.3 Научни приноси

№ Научни приноси

3 Класификация на инструментите за моделиране на стартиращи компании и създаване на технологична иновация в

областта на софтуера и анализ на изискванията към тях

4 Анализ на елементите на бизнес модела и проектиране на шаблон за бизнес моделиране

5 Създаване на абстрактен подход за моделиране на технологични иновации от стартиращи компании и апробацията

му в областта на софтуера посредством качествено изследване

Таблица 5-4 Извадка от списъка с приносите - Научни приноси

Научните приноси представляват разработката на нови подходи и методи.

132

Един от основните научни приноси е създаването на шаблон за бизнес

моделиране, съобразен с нуждите на стартиращи компании в областта на

технологичното предприемачество, чрез извлечението на три основни

елемента на всеки бизнес модел. В допълнение са обобщени и класифицирани

са опциите за бизнес модели на стартиращи и на зрели софтуерни компании

и е създаден абстрактен подход за иновация в технологичното

предприемачество.

Анализирано е мястото на бизнес модела в процеса на иновация и са изведени

препоръки за моделирането, съобразени с критериите за успех на иновацията. На

базата на този анализ е създаден детайлизиран абстрактен подход за

моделиране на технологични иновации (ИМТИ) от стартиращи компании, като

този е апробиран в областта на софтуера посредством качествено изследване.

Главна особеност на ИМТИ е, че този интегрира процесите за технологична

иновация и бизнес моделиране в един цялостен подход.

5.2 Публикации и апробации

В рамките на дисертацията са проведени редица научни изследвания (виж

Таблица 5-‐5 Научни изследвания, проведени в рамките на дисертациятаТаблица

5-‐5 Научни изследвания, проведени в рамките на дисертацията), между които

задълбочен пазарен анализ на системите за видео предаване, патентно проучване

на системите за видео предаване, четири анкетни проучвания, качествено

изследване с полу-‐структурирани интервюта и два експеримента. Всички

количествени резултати са анализирани със статистически анализи.

Научни изследвания Научен метод

Бизнес модел и инструменти за бизнес моделиране Предварителен анализ

Систематичен литературен обзор

Пазарен анализ Предварителен анализ

Патентен анализ Систематичен литературен обзор

„Бизнес модел – Същност и употреба“ Анкетно проучване

„Интерес към видео предаване на тренировки по Интернет“ Анкетно проучване

„Потенциал за приемственост на ИС за видео предаване на групови тренировки Анкетно проучване

133

на живо от фитнес клуб“

„Елементи на бизнес модела и критерии за успех на стартиращи компании” Анкетно проучване

„Критерии за успех на технологична иновация в сферата на спорта” Полу-‐структурирано интервю

Приложение на ИМТИ за развитие на иновация Експериментален подход

Иновативна ИС за видео предаване на групови тренировки по интернет Експериментален подход

Таблица 5-5 Научни изследвания, проведени в рамките на дисертацията

Резултатите са анализирани, публикувани и обсъдени на водещи научни

конференции в областта на иновациите и технологичното предприемачество,

както и приети за публикации в актуални международни научни журнали по

света и у нас.

5.2.1 Публикации по темата на дисертацията

Следните публикации по темата на дисертацията отразяват работата в

проблемната област:

1. Ruseva, R., Ruskov, P.: Investigation of Start-‐up Мodeling Frameworks, ICEIRD 2011 -‐ 4th International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development, 5-‐7 May 2011, Ohrid, Macedonia, pp. 44-‐52 (2011)

2. Ruseva, R.: A Holistic Approach Towards Managing the Design Process of Crowd Sourced Products”, UNITE 2nd Doctoral Symposium on Future Internet, 11-‐12 October 2012, София, България, ISBN 978-‐619-‐160-‐040-‐3, pp. 14-‐18 (2012)

3. Ruseva, R., Ruskov, P.: Collaboration for Innovation: A product management perspective, IJETAE -‐ International Journal of Emerging Technology and Advanced Engineering, 5(2), ISSN 2250-‐2459, pp. 88-‐93 (2015)

4. Ruseva, R., Ruskov, P.: The Reverse Business-‐Modeling Framework -‐ a New Approach Towards Action-‐Oriented Entrepreneurship, ECIE 2015 -‐ 10th European Conference on Innovation and Entrepreneurship, International Journal of Innovation and Entrepreneurship, ISSN 2192-‐5372, Genoa, Italy (2015) – приета за публикуване

5. Ruseva, R., Ruskov, P.: An Аpplication of a Customer-‐Centric Innovation Approach in the Health Industry. Proceedings of the 2015 International ICE Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE). 21st ICE/IEEE International Technology Management Conference. ISSN 0018-‐9391, Belfast, Ireland, приета за публикуване

6. Ruseva, R., Ruskov, P.: The Place of the Business Model as a Part of the Innovation Process. International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking, ISBN 978-‐615-‐5018-‐32-‐9 (2015) Budapest, Hungary, приета за публикуване.

134

7. Ruseva, R.: Patterns for Startup Business Models. VikingPloP 2015. Ribaritsa, Bulgaria, Proceedings of the 20th European Conference on Pattern Languages or Programs (2015), ISBN 978-‐952-‐15-‐2944-‐3, приета за публикуване

Номер на

публикация

Тип Държава / Особена стойност на

публикацията

1 Международна научна конференция Македония

2 Международна научна конференция България

3 Научен журнал Индия

4 Международна научна конференция Италия / Допълнителна публикация

в научен журнал

5 Международна научна конференция Ирландия / Допълнителна IEEE

Explore публикация

6 Международна научна конференция Унгария

7 Международна научна конференция България / ACM публикация

Таблица 5-6 Типове публикации в рамките на дисертацията

Шест от седемте публикации са публикувани на международни научни

конференции, а една в международен научен журнал (виж Таблица 5-‐6 Типове

публикации в рамките на дисертациятаТаблица 5-‐6 Типове публикации в рамките

на дисертацията). Две от научните конференции (номер 4 и номер 5) в

допълнение публикуват статиите в два международни научни журнала, като

единият от тях е включен в елитния IEEE.

5.2.2 Апробация и участие в дискусии при участие на следните

конференции

Идеите, научните методи, абстрактният ИМТИ и резултатите от научно-‐

изследователската работа са апробирани чрез активно участие в следните

международни конференции, както и чрез премирането на ИС в рамките на

международни конкурси по иновация и предприемачество (виж Таблица 5-‐7

Апробация и участие в семинари и конференции в рамките на научно-‐

изследователската работаТаблица 5-‐7 Апробация и участие в семинари и

конференции в рамките на научно-‐изследователската работа).

135

Име на събитието Апробация Вид на

събитието /

Контекст

Държава / Особена

стойност на

участието

World Innovation

Summit, Юни 2012,

Барселона

Обзор на съвременното

състояние на областта на

технологичните иновации

Дискусия на интегриран

подход за моделиране на


елементи на бизнес модела

Международен

симпозиум /

Академия и

индустрия

Испания / Iво място в

катeгория „Най-‐висок

иновативен

потенциал“

IFO Medientage,

Април 2011, Берлин




Дискусия на елементи от

интегриран подход за


иновации и елементи на




Индустрия

Германия / IIIто място

в състезанието Venture

Lounge Berlin

Start2grow,

Февруари 2011,

Дортмунд






Национален

конгрес /

Индустрия

Германия / Топ 10 в

състезанието за

иновативни идеи

Start2grow,

Февруари 2012,

Дортмунд






Национален

конгрес /

Индустрия

Германия / Топ 10 в

състезанието за

иновативни идеи

PHP

Conference/Webinale,

Юни 2012, Берлин

Участие в семинар и дискусия

на съвременно състояние на

технологии, методологии и

инструменти за проектиране

и разработка на ИС

Международна

конференция /

Индустрия

Германия

136

Pipeline 2012,

10.08.2012, онлайн

Участие я семинар и публична

дискусия на инструменти за

моделиране на иновации и

създаване на канали за

продажба



Индустрия

Германия

12th Founders

Showcase, Ноември

2012, Сан

Франциско

Участие в семинар и дискусии

на тема значението на

технологичните иновации и

моделирането им за

икономическото развитие на

страната



Индустрия

САЩ

GSVA -‐ Celebrating

Innovation,

Октомври 2012,

Мюнхен

Участие в семинар и дискусии

на тема значението на

технологичните иновации и

моделирането им за

икономическото развитие на

страната

Дискусия на инструменти за

моделиране на иновация и

елементи на моделите



Академия и

индустрия

Германия

VSIM, Септември

2011, Равда

Презентация „Entrepreneurial

Decision Making“ и дискусия на

план за научно-‐

изследователска работа е

областта на моделирането на

технологични иновации



Академия

България / Анкетно

проучване за критерии

за успех на иновации

ICT Spring Europe,

Юни 2012,

Люксембург









Академия и

индустрия

Люксембург

137

Summer School Intel

European Business

School, Юли 2012,

Хатенхайм

Обучение по моделиране на

иновативни идеи и социално





Международно

лятно училище

за докторанти /

Академия и

индустрия

Германия /

Сертификат за

„Социален

Предприемач”

European

Entrepreneurship

Workshop, Март

2011, Мюнхен










семинар и

работилница /

Академия

Германия

IV INTERNATIONAL

CONFERENCE “e-‐

Governance”, Юни

2012









Академия

България

Symposium for young

researchers Óbuda

University, Будапеща,

Ноември 2014










Академия

Унгария

138

18th International ICE

Conference on

Engineering,

Technology and

Innovation, Април

2012, Мюнхен













Академия

Германия

Таблица 5-7 Апробация и участие в семинари и конференции в рамките на научно-изследователската работа

5.2.3 Учебно-‐методическа и педагогическа работа

По време на работата са изнесени 225 часа лекции, упражнения, изпити

магистърска програма „Технологично предприемачество и иновации в ИТ” на

тема „Финансов мениджмънт и фондове за рисков капитал”. В рамките на

магистърската програма са проведени редица консултации на проекти и

студентски компании, както и рецензии на три дипломни работи.

5.3 Обобщение

Научно-‐изследователската работа е проведена в сферата на технологичното

предприемачество. Проблемната област за изследване е моделирането на

технологични иновации. Водещият научен въпрос на дисертацията е „Как се

създава успешна иновация?”. В търсене на този въпрос са изследвани

инструментите и процесите за моделиране на технологична иновация,

изискванията към тях и критериите за успех на иновацията. Основната цел на

дисертацията се състои в създаването на абстрактен подход за моделиране на

технологични иновации, съобразен с техните специфични характеристики.

Настоящата дисертация представлява подробен и пълен научен анализ на

текущото състояние в областта на моделирането на технологични иновации у

нас и в света. В тази са проучени и изследвани актуални източници и съвременни

методи и инструменти в областта на моделирането на стартиращи компании и

технологични иновации. Дисертацията описва подробно извършения в основата

и систематичен литературен обзор. В него са изследвани и класифицирани

дефинициите на основните понятия бизнес модел и технологична иновация,

139

както и инструментите за моделирането им. В резултат на литературния обзор е

подчертана характеристиката на понятието иновация, като успешно приета от

пазара новост, а бизнес модела като средство за осигуряване на тази

приемственост. От това следва, че каналът за продажби е основен елемент в

моделирането на иновацията. Наличието на канал за продажби и неговата

адекватност са идентифицирани като основен критерий за успех на стартиращи

компании. Тези съществено влияят на опциите за моделиране и методологията за

разработване на ИС. Общо са идентифицирани три основни елемента на бизнес

модела – маркетингов продукт, технологично решение и канал за продажби, като

тези са валидирани чрез анализ на мнението на предприемачи, литературни

сведения и популярни индустриални практики. На тяхна основа е създаден,

съобразен с нуждите на стартиращите компании, шаблон за моделиране на

технологична иновация. Този е приложен за моделирането на два варианта на

модел за един и същ маркетингов продукт. Дисертацията изследва

взаимовръзката между разработката на ИС (технологично решение) и

моделирането на иновацията (бизнес модел), като втори решителен фактор за

успеха на иновацията. Анализирано е мястото на бизнес модела в иновационния

процес и са извлечени препоръки за провеждането му за стартиращи компании в

областта на технологичното предприемачество. Анализът на елементите на

бизнес модела допринесе за създаването на класификация на бизнес модели за

стартиращи софтуерни компании според наличието на канали за продажба и

степен на индивидуализация на технологичното решение. Тази рамка служи като

стратегически ориентир за финансовите нужди на стартиращата компания и като

оперативен инструмент за идентификация на конкретните следващи стъпки в

процеса на развитие на бизнеса. Поради това нейната разработка представлява

основен приложен принос на настоящата дисертация.

Друг съществен принос на научно-‐изследователската работа е създаването на

интегриран подход за технологични иновации (ИМТИ). Той е описан като

абстрактен модел за процес за развитие на технологична иновация и като такъв

взема под внимание характеристиките на иновацията за приемственост и на

стартиращите компании за оскъдни ресурси. ИМТИ предлага бизнес моделът да

бъде разглеждан като интегрална част от иновационния процес, а не като

паралелно явление или дейност, независима от технологичното решение. ИМТИ

140

реализира находките за опции за моделиране на софтуерна иновация,

предлагайки итеративно и паралелно развитие на технологичното решение и

бизнес модела. При това мястото на разработката на софтуерен продукт се

определя като последен етап от процеса за създаване на стойност. Проведените

експерименти и анализа на научната литература свидетелстват за валидността на

това определение. Причината за тях е високата скорост на развитие на ИТ, която в

областта на софтуера възпрепятства създаването на конкурентно предимство

чрез технологично решение. По тази причина разработката трябва да бъде

сведена до минимум и да се случи след валидиране на бизнес модела.

Всички резултати и подходи са публикувани в общо 8 статии в реномирани

международни конференции и научни журнали, като някои от тях с особена

стойност. Едно от свидетелствата за качеството на настоящата дисертация е

активната апробация на идеите чрез дискусии на реномирани международни

конференции е областта на иновацията по света и у нас.

141

6 Библиография

1. Afuah, A. & Tucci, C.L., 2007. Internet Business Models and Strategies: Text and Cases illustrated., Michigan: McGraw-‐Hill Higher Education.

2. Aguilar-‐Savén & Ruth Sara, 2004. Business process modelling: Review and framework. International Journal of Production Economics, 90(2), S.129–149.

3. Amazon Inc., 2015. AWS | Amazon Elastic Compute Cloud (EC2) – Skalierbares Cloud-‐Hosting. Amazon Web Services, Inc. Available at: //aws.amazon.com/de/ec2/ [Zugegriffen April 24, 2015].

4. Ambler, S.W. & Constantine, L., 2000. The Unified Process Construction Phase: Best Practices in Implementing the Unified Process 1. Aufl., CRC Press.

5. Amit, R. & Zott, C., 2001. Value creation in e-‐business. Journal of Strategic Management, 22(6-‐7), S.493–520.

6. Baden-‐Fuller, C. & Haefliger, S., 2013. Business Models and Technological Innovation. Long Range Planning, 46(6), S.419–426.

7. Beattie, V. & Smith, S.J., 2013. Value creation and business models: Refocusing the intellectual capital debate. The British Accounting Review, 45(4), S.243–254.

8. Bellman, R. u. a., 1957. On the construction of a multi-‐stage, multi-‐person business game. Operations Research, 5(4), S.469–503.

9. Berre, A.J., de Man, H., u. a., 2013. Open Business Model, Process and Service Innovation with VDML and ServiceML. In Enterprise Interoperability, Proceedings of the Workshops of the Fifth International IFIP Working Conference, IWEI. 5th International IFIP Working Conference. Enschede, The Netherlands: Information Services and Processes for the Interoperable Economy and Society.

10. Berre, A.J., De Man, H. & Lindgren, P., 2013. Business Model Innovation with the NEFFICS platform and VDML. In NGEBIS’2013 workshop at CAISE. S. 24–30.

11. B Kitchenham & Charters, S., 2007. Guidelines for performing systematic literature reviews in software engineering, Keele, Staffs, UK, Durham, Durham, UK: Software Engineering Group, Department of Computer Science and Mathematics, Keele University, Department of Computer Science, University of Durham.

12. Breitner, M.H. & Hoppe, G., 2003. Business Models for E-‐Learning, Hannover, Germany: Universität Hannover. Available at: ISSN 0949-‐9962.

13. Brews, P. & Tucci, C.L., 2003. Building Internet Generation Companies: Lessons from the Front Lines of the Old Economy. Academy of Management Executive, 17(4), S.8–23.

14. Britten, N. u. a., 2002. Using Meta Ethnography to Synthesise Qualitative Research: A Worked Example. Journal of Health Services Research and Policy, 7(4), S.209–215.

142

15. Burgelman, R.A., 2004. Strategic management of technology and innovation 4th ed., Boston: McGraw-‐Hill Irwin.

16. Burgelman, R., Christensen, C. & Wheelwright, S., 2008. Strategic Management of Technology and Innovation 4. Aufl., New York, USA: McGraw-‐Hill/Irwin.

17. Casadesus-‐Masanell, R. & Ricart, J.E., 2007. Competing Through Business Models, Barcelona, Spain: IESE Business School, University of Navarra.

18. Casadesus-‐Masanell, R. & Ricart, J.E., 2010. From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43(2-‐3), S.195–215.

19. Casadesus-‐Masanell, R. & Ricart, J.E., 2011. How to Design a Winning Business Model. Harvard Business Review, 89(1-‐2), S.100–107.

20. Cespedes, F., Eisenmann, T. & Blank, S., 2011. Customer Discovery and Validation for Entrepreneurs, Boston, MA, USA: Harvard Business School.

21. Chesbrough, H., 2007. Business model innovation: it’s not just about technology anymore. Strategy & Leadership, 35(6), S.12–17.

22. Chesbrough, H., 2010. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning, 43(2–3), S.354–363.

23. Chesbrough, H. & Rosenbloom, R.S., 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-‐off companies. Industrial and corporate change, 11(3), S.529–555.

24. Chesbrough, H.W., 2006. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Press.

25. Christensen, C., 1997. The Innovator’s Dilemma, Cambridge, MA, USA: Harvard Business Press.

26. Christensen, C., Verlinden, M. & Westerman, G., 2002. Disruption, disintegration and the dissipation of differentiability. Industrial and corporate change, 11(5), S.pp. 955–993.

27. Cloudstrategies Inc., 2015. Software Development for SaaS is Different. Why software development for SaaS is different. Available at: http://cloudstrategies.biz/why-‐software-‐development-‐for-‐saas-‐is-‐different/ [Zugegriffen Mai 8, 2015].

28. Cohen, D., Lindvall, M. & Costa, P., 2004. An introduction to agile methods. Advances in Computers, 62, S.1–66.

29. Coombes, P.H. & Nicholson, J.D., 2013. Business models and their relationship with marketing: A systematic literature review. Industrial Marketing Management, 42(5), S.656–664.

30. CSD, 2014. Конкурентоспособност на българската икономика: 2014 г., Center for the Study of Democracy. Available at:

143

http://www.csd.bg/artShowbg.php?id=16910 [Zugegriffen Februar 11, 2015].

31. Dan Radigan, 2015. A brief introduction to KANBAN. Atlassian. Available at: https://www.atlassian.com/agile/kanban [Zugegriffen Mai 8, 2015].

32. Demil, B. & Lecocq, X., 2010. Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43(2–3), S.227–246.

33. Dickey, M.R., 2013. Why Y Combinator Is The Hottest Startup School In Silicon Valley. Business Insider. Available at: http://www.businessinsider.com/y-‐combinator-‐2013-‐5 [Zugegriffen März 10, 2015].

34. Drever, E., 1995. Using Semi-‐Structured Interviews in Small-‐Scale Research. A Teacher’s Guide., ERIC.

35. Dubakov, M. & Stevens, P., 2008. Agile Tools. The Good, the Bad and the Ugly., TargetProcess Inc.

36. Dubosson-‐Torbay, M., Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2002. E-‐business model design, classification, and measurements. Thunderbird International Business Review, 44(1), S.5–23.

37. Dunning, T., 2012. Natural Experiments in the Social Sciences: A Design-‐Based Approach, Cambridge, MA, New York, NY, USA: Cambridge University Press.

38. Elsevier, 2015. Elsevier. Elsevier. Available at: www.elsevier.com [Zugegriffen Juni 5, 2015].

39. Favaro, J. & Pfleeger, S.L., 2011. Guest Editors’ Introduction: Software as a Business. IEEE Software, 28(4), S.22–25.

40. Fielt, E., 2014. Conceptualising Business Models: Definitions, Frameworks and Classifications. Journal of Business Models, 1(1), S.85–105.

41. Foster, R. & Kaplan, S., 2001. Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market-‐And How to Successfully Transform Them Reprint edition., New York: Crown Business.

42. George, G. & Bock, A.J., 2009. The Business Model in Practice and its Implications for Entrepreneurship Research, London, UK: Imperial College London.

43. Glova, J., Sabol, T. & Vajda, V., 2014. Business Models for the Internet of Things Environment. Procedia Economics and Finance, 15, S.1122–1129.

44. Gm, M. & Lch, F., 2004. Strategy and business models -‐ strange bedfellows? A case for convergence and its evolution into strategic architecture, Bellville, Republic of South Africa: Graduate School of Business, University of Stellenbosch.

45. Google Inc., 2013. Заявка за търсене на ключова дума „business models“. Search engine. Available at: www.google.com.

46. Google Scholar, 2015. Google Scholar. Google Scholar. Available at:

144

scholar.google.com [Zugegriffen Juni 5, 2015].

47. Gordijn, J., Akkermans, H. & Vliet, H. van, 2000. Business Modelling Is Not Process Modelling. In S. W. Liddle, H. C. Mayr, & B. Thalheim, hrsg. Conceptual Modeling for E-‐Business and the Web. Lecture Notes in Computer Science. Berlin Heidelberg, Germany: Springer, S. 40–51.

48. Gordijn, J. & Akkermans, J.M., 2002. Value-‐based requirements engineering: exploring innovative e-‐commerce ideas, Netherlands: Dutch Graduate School for Information and Knowledge Systems.

49. Habtay, S.R. & Holemen, M., 2012. From disruptive technology to disruptive business model innovation: In need for an integrated conceptual framework. Creativity and Innovation Management. Forthcoming.

50. Hamel, G., 2002. Leading the Revolution Reprint edition., New York: Plume.

51. Harris, J.M., Shaw, R.W. & Somers, W.P., 1983. The strategic management of technology. Planning Review, 11(1), S.28–35.

52. Hart, M.M., Stevenson, H.H. & Dial, J., 1996. Entrepreneurship: A Definition Revisited. In Proceedings of 15th Annual Entrepreneurship Research Conference. Frontiers of Entrepreneurship Research. Boston, MA, USA, S. 75–89.

53. Hobcraft, P., 2014. Business Model Innovation and Story Telling: How to get the story right. Business Model Innovation. Available at: http://blog.business-‐model-‐innovation.com/category/business-‐model-‐canvas/ [Zugegriffen Mai 2, 2015].

54. IBM, C., 2005. Component Business Models, IBM Institute for Business Value. Available at: https://www-‐935.ibm.com/services/us/imc/pdf/g510-‐6163-‐component-‐business-‐models.pdf.

55. IBM Institute for Business Value, 2012. IBM 2012 Global CEO Study, IBM Institute for Business Value. Available at: http://www.ibm.com/services/us/en/c-‐suite/ceostudy2012/index.html [Zugegriffen März 11, 2015].

56. IEEE Computer Society & LAN/MAN Standards Committee, 2003. 802.3af IEEE Standard for Information technology -‐ Telecommunications and information exchange between systems -‐ Local and metropolitan area networks -‐ Specific requirements, New York City, USA: The Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. Available at: http://standards.ieee.org/getieee802/download/802.3af-‐2003.pdf [Zugegriffen April 24, 2015].

57. IEEE Explore, 2015. IEEE Explore. IEEE Explore. Available at: ieeeexplore.ieee.org [Zugegriffen Juni 5, 2015].

58. Johnson, M.W., 2010. Seizing the white space: Business model innovation for growth and renewal, Boston, MA, USA: Harvard Business Press.

59. Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H., 2008. Reinventing your business model. Harvard Business Review, 86(12), S.57–68.

145

60. Koenig, A. & Moo, B.E., 2001. The Rule of Three. DrDobbs.com. Available at: http://www.drdobbs.com/c-‐made-‐easier-‐the-‐rule-‐of-‐three/184401400 [Zugegriffen April 29, 2015].

61. LevelOne, 2013. H.264 2-‐Megapixel PoE Network Camera, Dortmund, Germany: Digital Data Communications GmbH. Available at: http://download.level1.com/level1/datasheet/FCS-‐1151_SPEC_V1.0.pdf [Zugegriffen April 24, 2015].

62. Linder, J. & Cantrel, S., 2000. Changing Business Models: Surveying the Landscape, Cambridge, MA, USA: Accenture Institute for Strategic Change.

63. Longhurst, R., 2003. Semi-‐structured interviews and focus groups. Key methods in geography, S.117–132.

64. Magretta, J., Why Business Models Matter. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2002/05/why-‐business-‐models-‐matter [Zugegriffen Januar 26, 2015].

65. Magretta, J., 2002. Why business models matter. Harvard Business Review, HBR Spotlight(Practical Strategy), S.8.

66. Mahadevan, B., 2000. Business models for Internet-‐based e-‐commerce: An anatomy. California Management Review, 42(4), S.55–69.

67. Massa, L. & Tucci, C.L., 2013. Business model innovation. The Oxford Handbook of Innovation Management, S.420.

68. Maurya, A., 2012. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works 2. Aufl., Sebastopol, CA, USA: O’Reilly Media.

69. Mayo, M.C. & Brown, G.S., 1999. Building a Competitive Business Model. Ivey Business Journal, 63(3), S.18–23.

70. McGrath, R.G., 2010. Business Models: A Discovery Driven Approach. Long Range Planning, 43(2–3), S.247–261.

71. McGrath, R.G. & MacMillan, I.C., 1995. Discovery-‐driven planning. Harvard Business Review, 73(4), S.44–54.

72. Microsoft, T., 2001. Virtual Private Networking: An Overview, Available at: https://technet.microsoft.com/en-‐us/library/bb742566.aspx.

73. Microsoft TechNet, 2011. What is Infrastructure as a Service?, Microsoft Inc. Available at: http://social.technet.microsoft.com/wiki/contents/articles/4633.what-‐is-‐infrastructure-‐as-‐a-‐service.aspx [Zugegriffen April 24, 2015].

74. Moore, G.A., 2014. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers 3. Aufl., HarperBusiness.

75. Morgan, J., 2013. Why Big Company Doesn’t Mean Job Security. Forbes. Available

146

at: http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2013/11/14/why-‐big-‐company-‐doesnt-‐mean-‐job-‐security/ [Zugegriffen Mai 27, 2015].

76. Morris, L., 2003. Business Model Warfare, Pennsylvania, USA: Ackoff Center for the Advancement of Systems Approaches (A-‐CASA).

77. Morris, M., Schindehutte, M. & Allen, J., 2005. The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58(6), S.726–735.

78. Mullins, J. & Komisar, R., 2013. Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model, Harvard Business Press.

79. Murhammer, M.W. u. a., 1998. A Guide to Virtual Private Networks, Upper Saddle River, NJ, USA: Prentice Hall PTR.

80. O A, MFT_NY.pdf.

81. Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers 1. Aufl., Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.

82. Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, C.L., 2005. Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), S.43.

83. Paraiso, F. u. a., 2012. A Federated Multi-‐cloud PaaS Infrastructure. In 2012 IEEE 5th International Conference on Cloud Computing (CLOUD). 2012 IEEE 5th International Conference on Cloud Computing (CLOUD). S. 392–399.

84. Pateli, A. & Giaglis, G., 2003. A Framework for Understanding and Analysing eBusiness Models. In Proceedings of16th Bled Electronic Commerce Conference. eTransformation. Bled: Kranj, Moderna Organizacija, S. 329–348.

85. Pokharel, S., 2013. The Rise of Big Data: How It’s Changing the Way We Think. CFA Digest, 43(4).

86. Porter, M.E., 1998. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, USA: Free Press.

87. Porter, M.E., 2001. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, S.1–20.

88. Prahalad, C.K. & Bettis, R., 1995. The dominant logic: retrospective and extension. Strategic Management Journal, 16(1), S.5–14.

89. Programmable Web, 2015. List of all registered APIs. Programmableweb.com -‐ List of registered APIs. Available at: http://www.programmableweb.com/apis/directory [Zugegriffen April 10, 2015].

90. Punter, T. u. a., 2003. Conducting on-‐line surveys in software engineering. In 2003 International Symposium on Empirical Software Engineering, 2003. ISESE 2003. Proceedings. 2003 International Symposium on Empirical Software Engineering,

147

2003. ISESE 2003. Proceedings. S. 80–88.

91. Random House Inc., 2015. Model | Define Model at Dictionary.com. Random House Dictionary. Available at: http://dictionary.reference.com/browse/model [Zugegriffen April 28, 2015].

92. Rappa, M., 2010. Business Models on the Web. In Managing the digital enterprise. North Carolina, USA: Institute for Advanced Analytics.

93. Rogers, E.M., 2010. Diffusion of Innovations 4. Aufl., New York City, USA: Free Press.

94. Ruseva, R., 2012. A holistic approach towards managing the design process of crowd sourced products. In UNITE. Sofia, Bulgaria, S. 14–18.

95. Ruseva, R., 2015. Patterns for Startup Business Models. In EuroPLoP 2015: Proceedings of the 20th European Conference on Pattern Languages of Programs. VikingPloP 2015. Ribaritsa, Bulgaria, S. in print.

96. Ruseva, R. & Ruskov, P., 2015a. An application of a customer-‐centric innovation approach in the health industry. In Proceedings of the 2015 International ICE Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE). 21st ICE/IEEE International Technology Management Conference. Belfast, Ireland, S. in print.

97. Ruseva, R. & Ruskov, P., 2011. Investigation of Start-‐up modeling frameworks. In Proceedings of International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development. ICEIRD 2011. Ohrid, Macedonia, S. 44–52.

98. Ruseva, R. & Ruskov, P., 2015b. The place of the business model as a part of the innovation process. In in press. Management, Enterprise and Benchmarking. Budapest, Hungary: Obuda University.

99. Sahlman, W.A. & Stevenson, H.H., 1989. The Entrepreneurial Process. In Small Business and Entrepreneurship. London, UK: Macmillan Education, S. 94–157.

100. Santana, G.A.A., 2013. Data Center Virtualization Fundamentals: Understanding Techniques and Designs for Highly Efficient Data Centers with Cisco Nexus, UCS, MDS, and Beyond, Hoboken, NJ, USA: Cisco Press.

101. Scarborough, N., 2013. Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management 7. Aufl., New Jersey, USA: Prentice Hall PTR.

102. Schafersman, S., 1997. An Introduction to Science. Miami University. Available at: http://www.geo.sunysb.edu/esp/files/scientific-‐method.html.

103. Schumpeter, J.A., 1934. The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest and the business cycle. Harvard Economic Studies, 46.

104. ScienceDirect, 2015. ScienceDirect. ScienceDirect. Available at: www.sciencedirect.com [Zugegriffen Juni 5, 2015].

148

105. Scimago Journal & Country Rank, 2015. Scimago Journal & Country Rank. Scimago Journal & Country Rank. Available at: www.scimagojr.com [Zugegriffen Juni 5, 2015].

106. SCRUM Alliance, 2015. Introduction to SCRUM. What is SCRUM? An agile framework for completing complex projects. Available at: https://www.scrumalliance.org/why-‐scrum [Zugegriffen Mai 8, 2015].

107. Seddon, P.B. u. a., 2004. The case for viewing business models as abstractions of strategy.

108. SensioLabs, 2012a. Symfony App Folder. Available at: http://www.symfony-‐project.org/doc/1_4.

109. SensioLabs, 2012b. Symfony Commands. Available at: http://www.symfony-‐project.org/jobeet/1_4/Doctrine/en/03.

110. SensioLabs, 2012c. Symfony Config Files. Available at: http://www.symfony-‐project.org/book/1_0/05-‐configuring-‐symfony.

111. SensioLabs, 2012d. Symfony Database Scheme. Available at: http://www.symfony-‐project.org/jobeet/1_4/Doctrine/en/03.

112. SensioLabs, 2012e. Symfony Module Folder. Available at: http://www.symfony-‐project.org/doc/1_4/.

113. Serrat, O., 2012. Business Model Innovation. Available at: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/intl/213/ [Zugegriffen Januar 26, 2015].

114. Shafer, S.M., Smith, H.J. & Linder, J.C., 2005. The power of business models. Business horizons, 48(3), S.199–207.

115. Sharma, P. & Kakoti, A., 2012. Aravind Eye Hospital. International Journal of Globalisation and Small Business, 4(3), S.334–341.

116. Sierra, K. & Bates, B., 2005. Head First Java 2. Aufl., O’Reilly Media.

117. Skarzynski, P. & Gibson, R., 2008. Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates, Harvard Business Press.

118. Slywotzky, A.J., 1996. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition, Harvard Business Press.

119. Stähler, P., 2002. Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen, Amazon.de.

120. Stewart, D.W. & Zhao, Q., 2000. Internet Marketing, Business Models, and Public Policy. Journal of Public Policy & Marketing, 19(2), S.287–296.

121. Tapscott, D., 2001. RETHINKING STRATEGY IN A NETWORKED WORLD [OR WHY MICHAEL PORTER IS WRONG ABOUT THE INTERNET]. strategy and business, S.34–41.

149

122. Teece, D.J., 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43(2–3), S.172–194.

123. Thomke, S., 2002. Experimentation matters, Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

124. Timmers, P., 1998. Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets, 8(2), S.3–8.

125. Weill, P. & Vitale, M., 2013. Place to space: Migrating to eBusiness Models, Harvard Business Press.

126. Wells, J.D., 2013. Extreme Programming: A Gentle Introduction. extremeprogramming.org. Available at: http://www.extremeprogramming.org/ [Zugegriffen Mai 8, 2015].

127. Wilson, E.B., 1952. An introduction to scientific research, McGraw Hill.

128. Wowza Media Systems, 2015. Wowza Streaming Engine for Amazon EC2, Wowza Media Systems LLC. Available at: http://www.wowza.com/resources/WowzaStreamingEngineforEC2_UsersGuide.pdf.

129. Zott, C. & Amit, R., 2010. Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43(2–3), S.216–226.

130. Zott, C., Amit, R. & Massa, L., 2011. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 37(4), S.1019–1042.

131. Гама, Е., Хелм, Р. & Джонсън, Р., 2005. Шаблони за дизайн, СофтПрес.

150

7 Фигури

1. ФИГУРА 1-‐1 СРЕДНА ВЪЗРАСТ НА ПРЕДПРИЯТИЯТА, ВПИСАНИ В БОРСОВИЯ ИНДЕКС S&P 500 И ПРОГНОЗА ЗА РАЗВИТИЕТО НА ТАЗИ ТЕНДЕНЦИЯ ДО 2030Г., ИЛЮСТРАЦИЯ ОТ

(MORGAN 2013) .................................................................................................................................................................... 8 2. ФИГУРА 1-‐2 ИЗТОЧНИЦИ НА УСТОЙЧИВ ИКОНОМИЧЕСКИ РАСТЕЖ, ИЛЮСТРАЦИЯ НА

АВТОРА ПО (IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE 2012)) ........................................................................ 11 3. ФИГУРА 1-‐3 ВРЪЗКА НА ЗНАЧЕНИЕТО НА ПОНЯТИЕТО БИЗНЕС МОДЕЛ С

ИКОНОМИЧЕСКОТО РАЗВИТИЕ, ИЛЮСТРАЦИЯ (OSTERWALDER U. A. 2005) ................................. 12 4. ФИГУРА 1-‐4 ВЗАИМОВРЪЗКИ МЕЖДУ ЕЛЕМЕНТИТЕ МОДЕЛ-‐ИЗГЛЕД-‐КОНТРОЛЕР,

ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА ПО (ГАМА U. A. 2005) ........................................................................................... 24 5. ФИГУРА 1-‐5 ОБЗОР НА СРЕДАТА ЗА ПРОГРАМИРАНЕ НА JAVA, ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА

ПО (SIERRA & BATES 2005) ........................................................................................................................................... 26 6. ФИГУРА 2-‐1 АКТУАЛНОСТ НА ПОНЯТИЕТО БИЗНЕС МОДЕЛ СПОРЕД БРОЯ НА

ПУБЛИКАЦИИТЕ В SCIENCE DIRECT ЗА ПОСЛЕДНИТЕ 25 ГОДИНИ ..................................................... 32 7. ФИГУРА 2-‐2 АКТУАЛНОСТ НА ПОНЯТИЕТО БИЗНЕС МОДЕЛ, ИЗМЕРЕНО СПОРЕД БРОЯ НА

СТАТИИТЕ ПО ТЕМАТА НА ВСЕКИ 5 ГОДИНИ .................................................................................................. 32 8. ФИГУРА 2-‐3 ТОП 5 НА ЖУРНАЛИТЕ ПО ТЕМАТА В ДИГИТАЛНАТА БИБЛИОТЕКА НА

SCIENCEDIRECT ................................................................................................................................................................... 33 9. ФИГУРА 2-‐4 ИЗПОЛЗВАНИ КЛЮЧОВИ ДУМИ ЗА ЛИТЕРАТУРНИЯ ОБЗОР ....................................... 34 10. ФИГУРА 2-‐5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НА ПОНЯТИЕТО ИНОВАЦИЯ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ ОТ

ИЗОБРЕТЕНИЕТО .............................................................................................................................................................. 35 11. ФИГУРА 2-‐6 ВЪЗМОЖНИ ОБЕКТИ НА ИНОВАЦИЯТА, ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА ПО (MORRIS

2003) ......................................................................................................................................................................................... 37 12. ФИГУРА 2-‐7 ПРИМЕРИ ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИ, ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА ПО (FIELT 2014) ... 38 13. ФИГУРА 2-‐8 ДЕФИНИЦИЯ НА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ КАТО ИНТЕГРАЛНА ЧАСТ ОТ

ПРЕДПРИЕМАЧЕСКИЯ ПРОЦЕС, ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА ПО (SAHLMAN & STEVENSON

1989) ......................................................................................................................................................................................... 41 14. ФИГУРА 2-‐9 КОМПОНЕНТИ НА БИЗНЕС МОДЕЛА ПО (H. W. CHESBROUGH 2006; HAMEL 2002;

JOHNSON 2010; MULLINS UND KOMISAR 2013; OSTERWALDER UND PIGNEUR 2010;

SKARZYNSKI UND GIBSON 2008) ................................................................................................................................ 45 15. ФИГУРА 2-‐10 ЛИНЕЕН ИНОВАЦИОНЕН ПРОЦЕС, СОБСТВЕНО ИЗОБРАЖЕНИЕ ПО (NIELSEN

2001) ......................................................................................................................................................................................... 51 16. ФИГУРА 2-‐11 ПЛАТНО ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ (DUBOSSON-‐TORBAY U. A. 2002) ................... 53 17. ФИГУРА 2-‐12 ВИРТУАЛНИ ЦИКЛИ ......................................................................................................................... 55 18. ФИГУРА 2-‐13 МЕТОДЪТ НА ЧЕТИРИТЕ КУТИИ (JOHNSON 2010) .......................................................... 56 19. ФИГУРА 2-‐14 ПЛАТНО ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ ПО (HOBCRAFT 2014) ......................................... 57

151

20. ФИГУРА 2-‐15 СЪОТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ДОМИНАНТЕН И ИНДИВИДУАЛЕН БИЗНЕС МОДЕЛ ..................................................................................................................................................................................................... 62

21. ФИГУРА 2-‐16 ТЕОРИЯ ЗА ОПЦИИ ЗА СОФТУЕРА -‐ КЛАСИФИКАЦИЯ НА БИЗНЕС МОДЕЛИ ЗА СОФТУЕРНАТА ИНДУСТРИЯ ....................................................................................................................................... 63

22. ФИГУРА 2-‐17 ГОЛЯМАТА ТРОЙКА СЕ СЪСТОИ ОТ ТРИТЕ ОСНОВНИ ЕЛЕМЕНТА ЗА ВСЕКИ БИЗНЕС МОДЕЛ (RUSEVA 2015) ................................................................................................................................ 66

23. ФИГУРА 2-‐18 ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ ГОЛЯМАТА ТРОЙКА .......................................... 67 24. ФИГУРА 3-‐1 ИНТЕГРИРАН ПОДХОД ЗА МОДЕЛИРАНЕ НА ТЕХНОЛОГИЧНА ИНОВАЦИЯ

(ИМТИ) .................................................................................................................................................................................... 73 25. ФИГУРА 4-‐1 ПЪРВА ФАЗА НА ИМТИ -‐ ГЕНЕРИРАНЕ И ИЗБОР НА ИДЕЯ ........................................... 80 26. ФИГУРА 4-‐2 РЕЗУЛТАТ ОТ ПЪРВА ФАЗА НА ПРИЛОЖЕНИЕ НА ИМТИ: Р = НЕЗАВИСИМО

УЧАСТИЕ В ГРУПОВИ СПОРТНИ ТРЕНИРОВКИ ................................................................................................ 83 27. ФИГУРА 4-‐3 ВТОРА ФАЗА НА ИМТИ -‐ ВАЛИДИРАНЕ И МОДЕЛИРАНЕ НА ИДЕЯ .......................... 83 28. ФИГУРА 4-‐6 ИМИДЖЪТ НА ФИТНЕС КЛУБА КАТО КРИТЕРИЙ ЗА ИЗБОРА НА АБОНАМЕНТ

..................................................................................................................................................................................................... 91 29. ФИГУРА 4-‐7 СТЕПЕН НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ НА АБОНАТИТЕ ................................................................. 92 30. ФИГУРА 4-‐8 ЗНАЧЕНИЕ НА ФАКТОРИТЕ ЗА УДОВЛЕТВОРЕНОСТТА НА АБОНАТИТЕ .............. 93 31. ФИГУРА 4-‐9 СТЕПЕН НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ С ТРЕНИРОВЪЧНАТА ПРОГРАМА ........................... 94 32. ФИГУРА 4-‐10 ЗНАЧЕНИЕ НА ФАКТОРИТЕ ЗА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ С ТРЕНИРОВЪЧНАТА

ПРОГРАМА ............................................................................................................................................................................. 94 33. ФИГУРА 4-‐11 ФАКТОРИ С ОТРИЦАТЕЛНО ВЛИЯНИЕ ВЪРХУ УЧАСТИЕТО В ГРУПОВИ

УПРАЖНЕНИЯ ..................................................................................................................................................................... 96 34. ФИГУРА 4-‐12 МОДЕЛИРАНЕ НА ИДЕЯ С ШАБЛОНИ НА ОСТЕРВАЛДЕР И ГОЛЯМАТА ТРОЙКА

..................................................................................................................................................................................................... 98 35. ФИГУРА 4-‐13 ГОЛЯМАТА ТРОЙКА НА ГЕНЕРИРАНАТА ИДЕЯ (ПЪРВИ ВАРИАНТ) В ПЪРА

ФАЗА ......................................................................................................................................................................................... 99 36. ФИГУРА 4-‐14 ПРИЛОЖЕНИЕ НА ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ НА ПЪРВИ ВАРИАНТ

НА БИЗНЕС МОДЕЛ ЗА ИНТЕРНЕТ ФИТНЕС СТУДИО ................................................................................ 100 37. ФИГУРА 4-‐15 ПРИЛОЖЕНИЕ НА ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ НА ВТОРИ ВАРИАНТ

НА БИЗНЕС МОДЕЛ ЗА ИНТЕРНЕТ ФИТНЕС СТУДИО ................................................................................ 101 38. ФИГУРА 4-‐16 ГОЛЯМАТА ТРОЙКА НА ГЕНЕРИРАНАТА ИДЕЯ (ВТОРИ ВАРИАНТ) В ПЪРВА

ФАЗА ...................................................................................................................................................................................... 101 39. ФИГУРА 4-‐17 ФУНКЦИОНАЛНА СХЕМА НА ПРОТОТИПА ЗА ИНТЕРНЕТ ФИТНЕС СТУДИО 109 40. ФИГУРА 4-‐18 АРХИТЕКТУРА НА ИС ЗА РЕАЛИЗАЦИЯ НА ИНТЕРНЕТ ФИТНЕС СТУДИО ...... 110 41. ФИГУРА 4-‐19 МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТИ ЗА РЕАЛИЗИРАНЕ НА

ИНФОРМАЦИОННАТА СИСТЕМА ........................................................................................................................... 110 42. ФИГУРА 4-‐21 РАЗРАБОТКА НА АРХИТЕКТУРА ЗА ПРОТОТИП НА ИНТЕРНЕТ ФИТНЕС

СТУДИО ................................................................................................................................................................................ 114

152

43. ФИГУРА 4-‐22 КЛАСОВА ДИАГРАМА – ВИДЕО ................................................................................................ 116 44. ФИГУРА 4-‐23 СХЕМА НА ИЗПОЛЗВАНИЯ ХАРДУЕР .................................................................................... 117 45. ФИГУРА 4-‐24 СПИСЪК НА ХАРДУЕРНИ КОМПОНЕНТИ ЗА ОПТИМИЗИРАНИЯ ПРОТОТИП НА

ИНТЕРНЕТ ФИТНЕС СТУДИО ................................................................................................................................... 119 46. ФИГУРА 4-‐25 ИНТЕГРАЦИЯ НА IFRAME В УЕБ СТРАНИЦА НА ЕКСПЕРИМЕНТАЛНО СТУДИО

.................................................................................................................................................................................................. 120 47. ФИГУРА 4-‐26 СТАТИСТИЧЕСКИ ДАННИ ЗА ИЗПОЛЗВАНЕ НА СИСТЕМАТА ................................. 122

8 Таблици

1. ТАБЛИЦА 0-‐1 ИЗПОЛЗВАНИ ОЗНАЧЕНИЯ И НОТАЦИИ ................................................................................ 6 2. ТАБЛИЦА 1-‐1 СХЕМА НА ЗАДАЧИТЕ И НАУЧНИТЕ МЕТОДИ ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ ............................. 13 3. ТАБЛИЦА 1-‐2 ОПИСАНИЕ НА НАУЧНИЯ ПОДХОД, ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА ПО (WILSON

1952) ......................................................................................................................................................................................... 15 4. ТАБЛИЦА 1-‐3 ОСНОВНИ ХИПОТЕЗИ ....................................................................................................................... 16 5. ТАБЛИЦА 1-‐4 ОПИСАНИЕ НА ПРОЦЕСА НА ПРЕДВАРИТЕЛЕН АНАЛИЗ ............................................ 18 6. ТАБЛИЦА 1-‐5 ОБЗОР НА МЕТОДА НА СИСТЕМАТИЧНО ПРОУЧВАНЕ НА НАУЧНАТА

ЛИТЕРАТУРА ....................................................................................................................................................................... 18 7. ТАБЛИЦА 1-‐6 ОПИСАНИЕ НА ПРОЦЕСА НА СИСТЕМАТИЧНОТО ПРОУЧВАНЕ НА

ЛИТЕРАТУРАТА ................................................................................................................................................................. 19 8. ТАБЛИЦА 1-‐7 ОБЗОР НА МЕТОДА НА АНКЕТНОТО ПРОУЧВАНЕ ........................................................... 20 9. ТАБЛИЦА 1-‐8 ОПИСАНИЕ НА ПРОЦЕСА НА АНКЕТНО ПРОУЧВАНЕ ..................................................... 20 10. ТАБЛИЦА 1-‐9 ОПИСАНИЕ НА ПРОЦЕСА НА ПОЛУ-‐СТРУКТУРИРАНО ИНТЕРВЮ .......................... 20 11. ТАБЛИЦА 1-‐10 ОБЗОР НА МЕТОДА НА ПОЛУ-‐СТРУКТУРИРАНОТО ИНТЕРВЮ .............................. 21 12. ТАБЛИЦА 1-‐11 ОБЗОР НА ЕКСПЕРИМЕНТАЛНИЯ МЕТОД ......................................................................... 22 13. ТАБЛИЦА 1-‐12 ОПИСАНИЕ НА ПРОЦЕСА НА ЕКСПЕРИМЕНТАЛНИЯ ПОДХОД .............................. 22 14. ТАБЛИЦА 1-‐13 ОБЗОР НА МЕТОДОЛОГИИ ЗА РАЗРАБОТКА НА СОФТУЕР ...................................... 23 15. ТАБЛИЦА 1-‐14 КЛАСИФИКАЦИЯ НА ТИПОВЕ УСЛУГИ ЗА РАЗРАБОТКА НА СОФТУЕР,

СПРЯМО НИВОТО ИМ НА ИНДИВИДУАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛ ............................................................... 24 16. ТАБЛИЦА 1-‐15 СТРУКТУРА НА СТАНДАРТНА LAMP ПЛАТФОРМА С ИНТЕГРАЦИЯ НА УЕБ

РАМКА SYMFONY ЗА ПРОГРАМИРАНЕ НА PHP, ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА .................................... 26 17. ТАБЛИЦА 2-‐1 РЕЗУЛТАТИ ОТ ЗАЯВКАТА ЗА ТЪРСЕНЕ В РЕНОМИРАНАТА БАЗА ДАННИ НА

SCIENCE DIRECT КАТО ПРИЗНАК НА АКТУАЛНОСТ НА ПОНЯТИЕТО БИЗНЕС МОДЕЛ В

НАУЧНИТЕ СРЕДИ ............................................................................................................................................................ 30 18. ТАБЛИЦА 2-‐2 ОБЗОР НА ИЗСЛЕДОВАТЕЛСКИ ОБЛАСТИ И АКАДЕМИЧНИ ЖУРНАЛИ В

ОБЛАСТТА НА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕТО В ELSEVIER .................................................................................. 31

153

19. ТАБЛИЦА 2-‐3 ИЗТОЧНИЦИ НА ПУБЛИКАЦИИ, ИЗПОЛЗВАНИ В РАМКИТЕ НА

ЛИТЕРАТУРНИЯ ОБЗОР ................................................................................................................................................. 34 20. ТАБЛИЦА 2-‐4 ОБЗОР НА ДЕФИНИЦИИ НА ПОНЯТИЕТО БИЗНЕС МОДЕЛ ........................................ 39 21. ТАБЛИЦА 2-‐5 ТИПОВЕ АБСТРАКЦИИ В ДЕФИНИЦИЯТА НА ПОНЯТИЕТО БИЗНЕС МОДЕЛ,

ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА ПО (OSTERWALDER, PIGNEUR, AND TUCCI 2005) ................................. 41 22. ТАБЛИЦА 2-‐6 ЕВОЛЮЦИЯ НА ИЗСЛЕДОВАТЕЛСКАТА ДЕЙНОСТ В ПРОБЛЕМНАТА ОБЛАСТ,

ИЛЮСТРАЦИЯ НА АВТОРА (АДАПТИРАНО ПО OSTERWALDER, PIGNEUR, AND TUCCI 2005) . 42 23. ТАБЛИЦА 2-‐7 КЛАСИФИКАЦИЯ НА ТИПОВЕТЕ ДЕФИНИЦИИ НА БИЗНЕС МОДЕЛ .................... 42 24. ТАБЛИЦА 2-‐8 ВРЪЗКИ НА БИЗНЕС МОДЕЛА С ДРУГИ ОРГАНИЗАЦИОННИ ПОКАЗАТЕЛИ .... 43 25. ТАБЛИЦА 2-‐9 ОСНОВНИ ТЕОРИИ В МОДЕЛИРАНЕТО НА ИНОВАЦИИТЕ И ТЯХНОТО

ЗНАЧЕНИЕ ЗА НАСТОЯЩИЯ ТРУД ........................................................................................................................... 49 26. ТАБЛИЦА 2-‐10 КЛАСИФИКАЦИЯ НА МЕТОДОЛОГИИ ЗА МОДЕЛИРАНЕ .......................................... 53 27. ТАБЛИЦА 2-‐11 ИЗИСКВАНИЯ КЪМ ШАБЛОНИТЕ ЗА МОДЕЛИРАНЕ .................................................. 58 28. ТАБЛИЦА 2-‐12 КЛАСИФИКАЦИЯ И СРАВНИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ШАБЛОНИТЕ ЗА

БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ .................................................................................................................................................. 58 29. ТАБЛИЦА 2-‐13 ПЕРСПЕКТИВИ КЪМ ПРОЦЕСА ЗА ВНЕДРЯВАНЕ НА ИНОВАЦИЯ В БИЗНЕС

МОДЕЛА .................................................................................................................................................................................. 59 30. ТАБЛИЦА 2-‐14 БАРИЕРИ КЪМ ИНОВАЦИЯТА НА БИЗНЕС МОДЕЛА ................................................... 60 31. ТАБЛИЦА 2-‐15 КЛАСИФИКАЦИЯ НА БИЗНЕС МОДЕЛИ В ТЕХНОЛОГИЧНОТО

ПРЕДПРИЕМАЧЕСТВО .................................................................................................................................................... 62 32. ТАБЛИЦА 2-‐16 ОБОБЩЕНИЕ НА ДЕФИНИЦИИТЕ, ИЗПОЛЗВАНИ В ТОЗИ ТРУД, И

РАЗГРАНИЧЕНИЕ НА ПОНЯТИЯТА .......................................................................................................................... 70 33. ТАБЛИЦА 3-‐1 СРАВНИТЕЛЕН АНАЛИЗ НА ИМТИ С ДРУГИ ПОДХОДИ ................................................ 76 34. ТАБЛИЦА 4-‐1 ПЛАН ЗА ЕКСПЕРИМЕНТАЛНО ПРИЛОЖЕНИЕ НА ИМТИ ........................................... 78 35. ТАБЛИЦА 4-‐2 ГЕНЕРИРАНИ ИДЕИ В РЕЗУЛТАТ ОТ БРЕЙНСТОРМИНГ В ПЪРВА ФАЗА НА

ИНОВАЦИОННИЯ ПРОЦЕС ........................................................................................................................................... 81 36. ТАБЛИЦА 4-‐3 АВС-‐АНАЛИЗ НА ИДЕИ СПОРЕД ИНДУСТРИЯ .................................................................... 82 37. ТАБЛИЦА 4-‐4 КРИТЕРИИ ЗА УСПЕХ НА ИНОВАЦИЯТА (БИЗНЕС) ......................................................... 84 38. ТАБЛИЦА 4-‐5 КРИТЕРИИ ЗА УСПЕХ НА ИНОВАЦИЯТА (ИНТЕРНЕТ ПОТРЕБИТЕЛИ) ............... 86 39. ТАБЛИЦА 4-‐6 ПОТРЕБИТЕЛСКИ ПРОБЛЕМИ И НУЖДИ ВЪВ ФИТНЕС ИНДУСТРИЯТА ............ 87 40. ТАБЛИЦА 4-‐7 ХИПОТЕЗИ ЗА ВАЛИДИРАНЕ ЧРЕЗ АНКЕТНО ПРОУЧВАНЕ МЕЖДУ ФИТНЕС

ПОТРЕБИТЕЛИ .................................................................................................................................................................... 87 41. ТАБЛИЦА 4-‐8 ВАЛИДИРАНЕ НА ИДЕИ ЧРЕЗ КРЪСТОСВАНЕ НА КЛЮЧОВИ ЗА БИЗНЕСА И

ПОТРЕБИТЕЛИТЕ ФАКТОРИ ....................................................................................................................................... 88 42. ТАБЛИЦА 4-‐9 ИНТЕРЕС КЪМ ГРУПОВИ ТРЕНИРОВКИ ................................................................................ 95 43. ТАБЛИЦА 4-‐10 ИНТЕРЕС КЪМ ВИДЕО ПРЕДАВАНЕТО НА ГРУПОВИ ТРЕНИРОВКИ ................... 96

154

44. ТАБЛИЦА 4-‐11 ВЛИЯНИЕ НА ВИДЕО ПРЕДВАНЕТО ВЪРХУ ЧЕСТОТАТА НА ТРЕНИРОВКИТЕ ..................................................................................................................................................................................................... 97

45. ТАБЛИЦА 4-‐12 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: КЛИЕНТСКИ СЕГМЕНТИ .................................................................................................................................................................................................. 102

46. ТАБЛИЦА 4-‐13 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: СТОЙНОСТНО ПРЕДЛОЖЕНИЕ ............................................................................................................................................................... 102

47. ТАБЛИЦА 4-‐14 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: КЛИЕНТСКИ ВРЪЗКИ . 102 48. ТАБЛИЦА 4-‐15 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: КАНАЛИ ЗА ПРОДАЖБА

.................................................................................................................................................................................................. 103 49. ТАБЛИЦА 4-‐16 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: ГЛАВНИ ДЕЙНОСТИ .... 104 50. ТАБЛИЦА 4-‐17 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: ГЛАВНИ РЕСУРСИ ......... 104 51. ТАБЛИЦА 4-‐18 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: ГЛАВНИ ПАРТНЬОРИ .. 104 52. ТАБЛИЦА 4-‐19 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: ПРИХОДИ ........................... 105 53. ТАБЛИЦА 4-‐20 ЕЛЕМЕНТ ОТ ШАБЛОН ЗА БИЗНЕС МОДЕЛИРАНЕ: РАЗХОДИ ............................ 105 54. ТАБЛИЦА 4-‐21 ОЦЕНКА И ПРИЕМ НА БИЗНЕС МОДЕЛ ЗА РЕАЛИЗАЦИЯ (АВС-‐МОДЕЛ) ...... 106 55. ТАБЛИЦА 4-‐22 ОБЩИ ИЗИСКВАНИЯ КЪМ ИНФОРМАЦИОННАТА СИСТЕМА .............................. 107 56. ТАБЛИЦА 4-‐23 СКРИПТ ЗА ИНИЦИАЛИЗАЦИЯ НА ВИДЕО ПРЕДАВАНЕ ........................................ 113 57. ТАБЛИЦА 4-‐24 ХИПОТЕЗИ ЗА ПРОВЕРКА ЧРЕЗ ЕКСПЕРИМЕНТАЛЕН ТЕСТ НА ИС ................. 118 58. ТАБЛИЦА 4-‐25 ТЕХНИЧЕСКИ ПРЕДПОСТАВКИ ЗА ПРОВЕЖДАНЕ НА ЕКСПЕРИМЕНТАЛНИЯ

ТЕСТ НА ИС ........................................................................................................................................................................ 118 59. ТАБЛИЦА 4-‐26 СТАНДАРТНИ ТИПОВЕ ГРЕШКИ ПРИ ВАЛИДИРАНЕТО НА ХИПОТЕЗИТЕ .. 121 60. ТАБЛИЦА 4-‐27 ИЗМЕРЕНА ПОТРЕБИТЕЛСКА ПРИЕМСТВЕНОСТ НА ИНФОРМАЦИОННАТА

СИСТЕМА ............................................................................................................................................................................. 123 61. ТАБЛИЦА 4-‐28 ИЗПЪЛНЕНИЕ НА ИЗИСКВАНИЯТА КЪМ ШАБЛОНИ ЗА МОДЕЛИРАНЕ И

КОНКРЕТНИЯ ИМ ИЗРАЗ В ЕКСПЕРИМЕНТАЛНОТО ПРИЛОЖЕНИЕ НА ИМТИ ......................... 125 62. ТАБЛИЦА 5-‐1 ОСНОВНИ ПРИНОСИ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД ..................................................... 129 63. ТАБЛИЦА 5-‐2 ИЗВАДКА ОТ СПИСЪКА С ПРИНОСИТЕ -‐ НАУЧНО-‐ПРИЛОЖНИ ПРИНОСИ .... 130 64. ТАБЛИЦА 5-‐3 ИЗВАДКА ОТ СПИСЪКА С ПРИНОСИТЕ -‐ ПРИЛОЖНИ ПРИНОСИ ......................... 130 65. ТАБЛИЦА 5-‐4 ИЗВАДКА ОТ СПИСЪКА С ПРИНОСИТЕ -‐ НАУЧНИ ПРИНОСИ ................................. 131 66. ТАБЛИЦА 5-‐5 НАУЧНИ ИЗСЛЕДВАНИЯ, ПРОВЕДЕНИ В РАМКИТЕ НА ДИСЕРТАЦИЯТА ....... 133 67. ТАБЛИЦА 5-‐6 ТИПОВЕ ПУБЛИКАЦИИ В РАМКИТЕ НА ДИСЕРТАЦИЯТА ....................................... 134 68. ТАБЛИЦА 5-‐7 АПРОБАЦИЯ И УЧАСТИЕ В СЕМИНАРИ И КОНФЕРЕНЦИИ В РАМКИТЕ НА

НАУЧНО-‐ИЗСЛЕДОВАТЕЛСКАТА РАБОТА ........................................................................................................ 138

155

9 Приложения

I. Речник на използваните съкращения

Съкращения на латиница Значение

AMF Action Message Format

API Application Programming Interface

APP Application

AWS Amazon Web Services

B2B Business-‐to-‐Business

B2C Business-‐to-‐Consumer

CEO Chief Executive Officer

CMS Content Management System

CRM Customer Relationship Management

CSS Cascading Style Sheets

DDNS Dynamic Domain Name System

DLAN Direct LAN

DRM Digital Rights Management

DSL Digital Subscriber Line

ERP Enterprise Resource Planning

ЕU European Union

HTTP Hypertext Transfer Protocol

IaaS Infrastructure as a Service

IBM SPSS Registered trademark

ICT Information and Communication Technology

156

IP Internet Protocol

JSON Java Script Object Notation

KPI Key performance indicator

LAMP Linux, Apche, MySQL, PHP

MIS Management Information Systems

MVC Model-‐View-‐Controller

OEM Original Equipment Manufacturers

PaaS Platform as a Service

PoE Power over Ethernet

ROI Return on Investment

S&P Standard & Poors

S3 Simple Storage Solution

SaaS Software as a Service

SCM Supply Chain Management

SI System Integrators

SME Small and Medium-‐Sized Enterprises

URL Unified Resource Locator

VAR Value Added Reseller

VoIP Voice over IP

VPN Virtual Private Network

WLAN Wireless Local Area Network

WSE Wowza Streaming Engine

WWW World Wide Web

157

Съкращения на кирилица Значение

ВЧМ Виртуални частни мрежи

ИКУ Инфраструктура като услуга

ИМТИ Интегриран Подход за Моделиране на Технологична

Иновация

ИС Информационна система

ИСУ информационните системи за управление

ИТ Информационни Технологии

МИК Модел-‐Изглед-‐Контролер

МСП малките и средни предприятия

ПКУ Платформа като услуга

ППИ приложно-‐програмен интерфейс

САЩ Съединени Амеркиански Щати

СКУ софтуер като услуга

II. Речник на използваните термини

Понятие Обяснение

Аутсорсингът Възлагането на разработката нсофтуер на

трети лица, особено в чужбина

Бездна Риск приемствеността на иновацията да бъде

прекъсната преди навлизането и в масова

употреба

Бекенд Част от ИС, която реализира функционалността

Бизнес казус Възможност за реализиране на печалба

Бизнес модел Средство за устойчиво разпространение на

158

изобретения

Брейнсторминг Креативна техника за генериране на идеи

Валидност Степента на приложимост на наблюдавания в

изследването ефект в реални обстоятелства

Верига за добавена стойност Всички процеси за добавяне на стойност

Видео записи Предварително записане видео потоци

Видео поток Актуално заснеманото видеосъдържание

Видео предаване Излъчване на видеосъдържание на живо по

интернет

Вирален канал за разпространение например коментари и препоръки от близки на

потребителя лица

Виртуален сървър зареждането и изпълнението на множество

приложения, също и операционни системи, на

една машина, емулирайки индивидуална

виртуална среда

Виртуални частни мрежи разширяването на частна мрежа в

обществената мрежа

Вторично изследване Синтез на първични изследвания

Възвръщаемост на инвестициите Характеристиката приходите да надвишават

съвкупността от всички разходи по

производство и доставка

Годишен оборот виж Предприятие

Групови тренировки Тренировки, провеждащи се в групи, като

например аеробика, йога и.т.н.

Директна дистрибуция Обикновено продажба чрез партньорски мрежи

или набор от индивидуални консултанти

Дружества за рисково инвестиране “Дружества за рисково инвестиране” са

акционерните дружества, създадени за

инвестиране на рисков капитал в МСП.”Рисково

159

инвестиране” е инвестиране в МСП при

създаването им и в началната фаза на тяхното

развитие.

Еволюционна иновация още Инкрементална иновация. Мярки за

подобрение на качеството, намаляване на

разходите и други, надграждащи актуалните

процеси и продукти подобрения.

Експериментален метод Научен метод за валидиране на хипотези

Екстремно програмиране Гъвкав метод за програмиране

Електорнен бизнес Електронни транзакции за целите на бизнеса

Електронно обучение Електронни транзакции за целите на

образованието

Заинтересовани страни всички пряко и косвено засегнати страни

Изобретение Технологична или естествена новост

Икономии в мащаба Възможността за намаляване на разходите по

произвоството с увеличаването на обема на

производство

Иновация Успешно усвояване на изобретение

Интернет телефония провеждане на телефонии разговори по

Интернет

Електронни търгове Провеждане на тръгове чрез ИС в интернет

Клиeнтски взаимоотношения ИС за реализация и управление на кампании,

клиентски контакти и продажби

Ключови компетенции Уменията, в които предприятието води

конкурентите си

Компания виж Предприятие

Конкурентно предимство Фактор, определящ пазарната позиция на

предприятията в една индустрия

160

Малки и средни предприятия регламентирани в закона за МСП

Мета анализ Вид вторично изследване на количествени

данни чрез статистически методи

Модел-‐Изглед-‐Контролер Популярен шаблон за обектно-‐ориентирано

програмиране

Моделиране на нов бизнес Процесът на създаване на бизнес модел

Своевременен достъп Възможност за използване на услуга в любим

момент за потребителя

Научният подход цели да събере възможно най-‐достоверна

информация, за да отговори на поставения

научен въпрос

Отворена иновация Актуална концепция за отваряне на границите

на предприятията спрямо клиентите и

потребителите им с цел създаването на

иновация

Отклонения още Систематична грешка. Тенденция за

систематично грешни резултати.

Пазар “Съответен пазар” е пазарът по § 1, т. 5 от

допълнителната разпоредба на Закона за

защита на конкуренцията.

Посетители Стандартен показател за интернет трафик

Посещения Стандартен показател за интернет трафик

Предприятие “Предприятие” е всяко физическо лице,

юридическо лице или гражданско дружество,

което извършва стопанска дейност, независимо

от собствеността, правната и

организационната си форма.

Приемственост на иновацията Главен резултат от успешното бизнес


Приложно-‐програмен интерфейс Интерфейс за програмиране на интеграции с

161

ИС

Пробивна иновация виж Пробивност

Пробивност Иновация, която променя индустриалните

структури

Промяна на съществуващия бизнес модела Процесът на промяна на бизнес модела

Професионални информационни системи Софтуерни приложения, използвани от бизнеса

Процес за внедряване и използване на ИС Дейности необходими преди употребата на ИС

Първично изследване Емпирично изследване на специфичен въпрос

Сила на спазаряване на клиентите Позиция на клиентите в определянето на

съотношението цена-‐качество

Система за управление на съдържанието Уеб интерфейс за създаване, промяна и

архивиране на съдържание в уеб базирани

продукти

Систематичен литературен обзор Вид вторично изследване на публикации

Системи за планиране на ресурсите на

предприятието

Например системи за складова дейност

Социално предприемачество предприемачество с идеална цел, но с

устойчиво развитие

Стойност на предложението Предимствата на предложението

Супер-‐потребител потребител с администраторски права

Технологична иновация тук Успешното усвояване на ИС

Технологично предприемачество Процесът за създаване и разпространение на

ИС

Технология тук Информационна система

Точка за достъп Елемент от интерфейса, който облсужва

първия контакт с потребителя

Уеб рамка подпомага развитието на уеб приложения

162

Управители на фирми Генерални директори и други управленчески

кадри

Управление на правата върху дигитално

творчество

Система позволяваща или отказваща достъп до

дигитално съдържание според лиценза на

потребителя

Управление на промяната Дисциплина в Стратегическото управление

Услуги и изчислителни мощности в облака Консолидация на усулуги и изчислителна мощ,

достъпна по Интернет

Услуги от облака виж Услуги и изчислителни мощности в облака

Фирма виж Предприятие

Функционални тренировки Тренировки на земя, с малки или без

допълнителни уреди

Честота Възможна скорост на видео предаване

Шаблони Повтарящи се методи за решения на проблеми

III. Речник на използваните понятия на чужд език

Понятие на чужд език Превод на български език

Access point точка за достъп

Actions функции

Adoption of innovation приемствеността на иновацията

Amazon Web Services Запазена марка, без превод,

Базираната в облака среда на Amazon

Apache Запазена марка, без превод,

Популярен уеб сървър

Apps приложения

Apple Запазена марка, без превод,

Популярна американска компания, търгувана

163

на борсата

Application Programming Interface приложно-‐програмен интерфейс

Aravind Eye Hospital Запазена марка, без превод,

Индийска очна болница с идеална цел

B2B sales директната дистрибуция

Backend Бекенд

Bandwidth честота

Bargaining power of consumers силата на спазаряване на клиентите

Bias отклонения

Big Screen лаптопи и настолни компютри

Brainstorming брейнсторминг

Business case бизнес казус

Business model design моделиране на нов бизнес

Business model reconfiguration промяна на съществуващия бизнес модела

Change Management управлението на промяната

Chasm бездна

Chief executive officer управители на фирми

Cloud computing услуги и изчислителни мощности в облака

Cloud Services услуги от облака

Competitive advantage конкурентно предимство

Content management system система за управление на съдържанието

Core competencies ключови компетенции

Customer Relationship Management клиeнтски взаимоотношения

Deployment process процес за внедряване и използване на ИС

164

Digital rights management управление на правата върху дигитално

творчество

Disruption пробивност

Disruptive innovation пробивна иновация

Doctrine Запазена марка, без превод

Dynamic Domain Name System динамична система за имена на домейните

eBay Запазена марка, без превод

Популярна американска компания, лидер в електронната търговия и електронни търговете

Ebusiness електорнен бизнес

Economies of scale икономии в мащаба

Elearning електронно обучение

Elsevier Запазена марка, без превод

Enterprise Resource Planning системи за планиране на ресурсите на

предприятието

Enterprise software професионални информационни системи

Entrepreneurship Theory and Practice Запазена марка, без превод

Научен журнал

Ethernet локална мрежа

eXtreme programming екстремното програмиране

Field experiment експерименталния метод

Frontend интерфейс

Functional training Функционални тренировки

Google Запазена марка, без превод

Google Analytics Запазена марка, без превод

165

Google Scholar Запазена марка, без превод

IBM SPSS Запазена марка, без превод

Incremental еволюционна иновация

Independent software vendors Независими софтуерни доставчици

Infrastructure as a Service Инфраструктура като услуга

International Journal of Technology Management Запазена марка, без превод


Iframe Tехнология за уеб приложения

iPod Запазена марка, без превод

Тип музикално електронно устройство

Iview Технология за интергация на уеб приложение

Java Запазена марка, без превод,

Популярен език за програмиране

Journal of Technology Transfer Запазена марка, без превод


Journal of Business Venturing. Запазена марка, без превод


KANBAN Запазена марка, без превод,

Гъвкава методология за разработка на софтуер

Linux Запазена марка, без превод,

Популярна операционна система, често използвана за сървърни приложения

Linux, Apche, MySQL, PHP платформа LAMP

Live streaming Видео предаване

Management information systems информационните системи за управление

Management information systems веригата за добавена стойност

166

Media encoder медиен енкодер

Microsoft Запазена марка, без превод

Популярна американска компания, търгувана на борсата

Microsoft Office Запазена марка, без превод

Популярен софтуерен продукт с офис

приложения

Model-‐View-‐Controller Модел-‐Изглед-‐Контролер

Models модели

MySQL Запазена марка, без превод

Популярна релационна база данни

Nokia Популярна финландска фирма,

бивш пазарен лидер в производството на

мобилни телефони

On demand access своевременен достъп

On demand video видео записи

On premise Локална инсталация

Оnline auction електронни търгове

Open innovation отворена иновация

Open Source Запазена марка, без превод

Тип лиценз за свободно използване на

софтуерни разработки

Original equipment manufacturers доставчици на оригинални компоненти

Outsourcing Аутсорсинг

Patterns шаблони

PHP Запазена марка, без превод,

Популярен език за програмиране

167

Platform as a Service Платформа като услуга

Power over Ethernet PoE устройство

Radical Innovation радикална иновация

Rational Unified Process Запазена марка, без превод,

методология за разработка на софтуер

Research Policy Запазена марка, без превод


Return on investment възвръщаемост на инвестициите

SaaS providers Доставчици на СКУ

ScienceDirect Запазена марка, без превод

Science theory теория на науката

Scientific method Научният подход

SCRUM Запазена марка, без превод,

гъвкав метод за разработка на софтуер

Session посещения

Small and medium-‐sized enterprises малки и средни предприятия

Small screen мобилни устройства с по-‐малък дисплей

Social entrepreneurship социално предприемачество

Software as a Service софтуер като услуга

Stakeholders заинтересовани страни

Superuser или root супер-‐потребител

Supply Chain Management системи за управление на дистрибуцията

Survey Monkey Запазена марка, без превод

Symfony Запазена марка, без превод,

уеб рамка за програмиране на PHP

168

System integrators Системни интегратори

Templates шаблони

Unique users посетители

Usability леснотата на употреба

Value added reseller Добавящи стойност дистрибутори

Value capture запазване на стойност

Value chain Веригата за добавяне на стойност

Value creation създаване на стойност

Value proposition стойността на предложението

Video stream Видео поток

Virtual Private Network Виртуални частни мрежи

Virtual Server Виртуален сървър

Voice over IP интернет телефония

Waterfall Запазена марка, без превод

Уеб сървър за приложения Сървър за реализация на уеб приложения

Web framework уеб рамка

Wireless local area network безжична интернет мрежа

Word of mouth marketing виралния канал за разпространение

WordPress Запазена марка, без превод

вид CMS

Wowza Streaming Engine Запазена марка, без превод

Y Combinator Запазена марка, без превод

169

IV. Приложение – Протокол за провеждане на систематичен

литературен обзор

Бизнес моделиране Пояснение

Изходна обстановка: Актуална тема, много стартиращи компании фалират по причина

на бизнес модела си

Научни въпроси: l Как се създава успешна иновация?

l Какви са предпоставките за моделиране на иновацията?

l Какви са критериите за успех на технологичните

иновации?

l Какво е мястото на бизнес моделирането в иновационния

процес?

l Какви са необходимите предпоставки за моделирането?

l Кои са основните елементи на моделирането?

l Какви са необходимите минимални усилия за

моделирането?

l Каква е целта му и какви са следващите стъпки след

моделиране?

Стратегия за търсене

Ключови думи: business model, business planning tool, business model innovation,

business modeling framework, business modeling tool

Ресурси: l Цифрови библиотеки

l Специфични журнали

l Конференции

Критерии за избор: За включване: първични проучвания, ранкинг, брой цитати,

импактен показател

За изключване: вторични изследвания

Стратегия за извличане

на информация

Абстракт, Ключови думи, Синтез

170

V. Приложение – Систематично проучване на научната

литература

Citation Topic Resource

Primary study

Direct evidence to research question

Citations

Impact factor 2013 Theoretical evidence

4 Innovation,

Technological

Innovation, Business

strategy

Book yes yes n.a. n.a. Definition of technology „refers to the theoretical and practical knowledge, skills, and artifacts that

can be used to develop products and services as well as their production and delivery systems.“

Definition of innovation: „the outcome of innovation process, which can be defined as the

combined activities leading to new, marketable products or services“

Incremental vs. Radical vs. Architectural innovations

Technology-‐based innovations and innovations facilitated by technology

5 Business strategy,

competitive advantaga

Book yes yes n.a. n.a. Generic strategies: industrywide differentiation, focused differentiation, industrywide cost

leadership, focused cost leadership

Creates a link between technology and business strategy:

To competitve advantage


technological innovation

Book yes yes n.a. n.a. Technology importance needs to be expressed in terms of the value it could potentially bring to

other product classes. The importance of a particular technology is strongly affected by where it is

situated in the technology lifecycle. Relative technology position should be expressed in reference to

competitors. Relative technology position is strongly affected by the firm’s historical and fiture

levels of investment.

Technologies in the bet quadrant warrant the firm’s full commitment. Technologies in the cash in

quadrant should be examined carefully. Technologies in the draw quadrant are also positioned

ambigiously.technologies in the fold quadrant require that the firm reconsiders ist investment in

them.


technological

innovation, technology

and the value chain

Book yes yes n.a. n.a. Representative technologies in a firm’s vlaue chain;

Innovation depends on technological s

4 (Burgelman 2004) 5 (Porter 1998) 6 (Harris u. a. 1983) 7 (Porter 1998)

171

8 Technological

innovation, competitive

advantage, radical

innovation

Journal yes yes 273 1.330 Radical innovation: Overshooting the functionality that customers can utilize triggers change in the

way companies must compete

9 Business planning, new

ventures, discovery

driven planning

Journal yes yes 270 1.831 Standard tools for strategic planning do not work for new ventures. The real potential of the

venture is discovered as ut develops-‐hence the term discovery planning.

4 steps: reverse income statement, pro forma operation specs, a key assumptions checklist,

milestone planning chart

10 Strategic management,

Technological

innovation, technology

push, technology pull

Book yes yes n.a. n.a. Three elements requiring linking: relevant problems, technology sources, market demand

Management Initiatives at Exploratory Stage of R&D:

• “Demand-‐Pull” (Research directed at promising markets)

• “Technology-‐Push” (Search for new technologies with market potential)

• “Cooperation” (Scientific and marketing specialists work together)

Innovation Traps:

The Need for Flexibility: In general, enabling flexibility and modification leads to better products of innovation. Innovative technology leads to commercial application search, while at the same time the commercialization process facilitates improvements in the original technology. Thus, researchers/scientists need to maintain a flexible mindset, and this quality can be included in the evaluation of personnel.

The Danger of Flexibility: At the same time, an over-‐willingness to be flexible can lead to problems on (1) the market side – where acquiescing too easily to ‘what the market (supposedly) demands’ can lead to unreasonable expectations and unattainable goals, and (2) the technical side – where scientists rush to fill management defined gaps with possibly under-‐tested and questioned technology, or attempt to find answers to too problems which are too broadly defined. Conceptualization Trap: Betting the success of a development on a potentially variable market characteristic, presently scarce (or plentiful) resource can lead to innovation which cannot survive when the environment changes.

11 Business models,

delivering business

value, innovation in

software, Internet of

Things

Journal No No 4 1230 SaaS a s a business trategy, not just accidental outcome – the nature of the software influences the

business and vice versa

A business model for embedded software

business models arise for small low-‐cost applications

reconsider open source vs. Closed systems

trend towards a business model based on outsourcing

a variant model is arising around crowdsourcing

12 Economic Report

Bulgaria

Public domain No No N.a. n.a. Достъпът до финансиране се е увеличил за изминалата година и е 4тият най-‐важен фактор

за конкурентоспособността на българия

13 Disruptive innovation, e-‐

commerce, business

models

Corporate

resource

No No N.a. n.a. Disruptive forces ripple from the customer to the enterprise through entire industries: customer,

enterprise, industries

8 (Christensen u. a. 2002) 9 (McGrath & MacMillan 1995) 10 (Burgelman 2004) 11 (Favaro & Pfleeger 2011) 12 (CSD 2014) 13 (O A o. J.)

172

14 Current trends, big data,

new business models

Journal No No 51 3.347 Big data as a business model, not why but allows predictions

15 Business models,

technological

innovation,

Journal No Yes 36 2.111 Definition of a business model: a system that solves the problem of identifying who is the customer,

engaging with their needs, delivering satisfaction and monetizing the value

Two-‐way manner relationship between business model and technology: both influence each other

The business model as a standalone model, not in relationship to technological innovation

(Chesbororough), not same as strategic management (Osterwalder)

Value creation (customer identification, customer engagement, value chain linksges)

Ciritic on available paradigms interoperability with other technologies negelected,

interdependencies between business model and technology efficiencies, ignore moderating

influence of business model choice, unpick the interdependencies between business model choice,

technology development, and success

Cognitive business models exist before technology

16 Internet of Things,

Business Models,

Technological

Innovation

Conference

Proceedings

yes yes n.a. n.a. Mentions „value delivery models“ by de Man, 2012, that „support business analysis and design

based on evaluation of performance and stakeholder satisfaction acheved through activities and

interactions of people and organizations using capabilities to apply resources and deliber

stakeholder value“ – can serve to bridge the gap between structured representation (process

models) and hgigh-‐level presnetations (business models)

Two perspectives on business models: value model (mental model), and process model (structural

model)

Apples requirements engineering, e3-‐value, to model value proposition: three viewpoints – value,

business process, information systems

17 Business model

innovation,

technological

innovation, business

strategy

Journal yes yes 789 2.111 Business model innovation is vitally important

Barriers to business model innovation

Perspective: technology is sepaaret form business model and comes first (focus on corporations)

Studied project at XEROX that were abandoned: the results of project that remained at XEROX

differed form the ones that left the company

Companies need the capabilities to innovate the business model and technology, at least equal in

value

18 Business model

innovation

Corporate

resources

no yes n.a. n.a. 37 possible innovation targets, 25 examples of business models

19 Business models,

concept

Journal no yes 1 n.a. Ovevrie of definitions, frameworks and classifications

20 Business models for e-‐

learning

Working

paper

no yes 68 n.a. Business models consisst of three layers: activity, revenue and asset model.

21 innovations, disruptive Journal yes yes Disruptive business model innovations

14 (Pokharel 2013) 15 (Baden-‐Fuller & Haefliger 2013) 16 (Glova u. a. 2014) 17 (Chesbrough 2010) 18 (Serrat 2012) 19 (Fielt 2014) 20 (Habtay & Holemen 2012) 21 (Habtay & Holemen 2012)

173

VI. Приложение – Анкета „Елементи на бизнес модел и

критерии за успех на стартиращи компании”

176

VII. Приложение – Анкета „Бизнес модел – Същност и

употреба“

180

VIII. Приложение – Полу-‐структурирани интервюта

„Критерии за успех на технологична иновация в сферата

на спорта”

Популация: 22 специалиста, предимно собственици и управители на фитнес

клубове

Ключови въпроси:

181

• Какви са ключовите критерии за успеха на иновации във фитнес индустрията?

• Какви иновации търсите Вие?

• На какво разчитате при въвеждането на нова технология?

• Какви са последните иновации, които въведохте в периода за последните 12 месеца?

• Приемат ли се еднакво всички технологии?

• Кои не се приемат?

• Какво ги възпрепятства?

• Как оценявате актуалните пазарни тенденции във фитнес индустрията?

182

IX. Приложение -‐ Анкетно проучване “Интерес към видео

предаване на тренировки по Интернет”

183

X. Приложение – Патентен анализ на технологии за видео

предаване Veroeffentlichungs-‐Nummer Bibliographische Daten Titel Original-‐<br />dokument PDF URL Recherchierbarer Text URL

US020070089058A1 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US020070089058A1 [EN] RICH MEDIA

EVENT PRODUCTION SYSTEM AND METHOD INCLUDING THE CAPTURING, INDEXING, AND SYNCHRONIZING OF RGB-‐BASED GRAPHIC CONTENT

yes http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=pdf&docid=US020070089058A1

US020050097470A1 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US020050097470A1 [EN] Rich media

event production system and method including the capturing, indexing, and synchronizing of RGB-‐based graphic content yes

http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=pdf&docid=US020050097470A1

US020040093349A1 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US020040093349A1 [EN] System for and

method of capture, analysis, management, and access of disparate types and sources of media, biometric, and database information yes


US020030014135A1 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US020030014135A1 [EN] System for and

method of determining the period of recurring events within a recorded signal yes


US000007983915B2 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US000007983915B2 [EN] Audio content

search engine yes http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=pdf&docid=US000007983915B2

US000007913156B2 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US000007913156B2 [EN] Rich media


http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=pdf&docid=US000007913156B2

US000007149973B2 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US000007149973B2 [EN] Rich media



US000006970579B1 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=US000006970579B1 [EN] Orientation

invariant feature detection system and method for unstructured low-‐quality video yes


WO002005048035A3 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=WO002005048035A3 [EN] RICH MEDIA

EVENT PRODUCTION SYSTEM AND METHOD INCLUDING THE CAPTURING, INDEXING, AND SYNCHRONIZING OF RGB-‐BASED GRAPHIC CONTENT [FR]

SYSTEME ET PROCEDE DE PRODUCTION D’EVENEMENTS RICHES EN INFORMATIONS ... yes

http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=pdf&docid=WO002005048035A3

WO002005048035A2 http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=bibdat&docid=WO002005048035A2 [EN] RICH MEDIA

EVENT PRODUCTION SYSTEM AND METHOD INCLUDING THE CAPTURING, INDEXING, AND SYNCHRONIZING OF RGB-‐BASED GRAPHIC CONTENT [FR]

SYSTEME ET PROCEDE DE PRODUCTION D’EVENEMENTS RICHES EN INFORMATIONS ... yes

http://depatisnet.dpma.de:80/DepatisNet/depatisnet?action=pdf&docid=WO002005048035A2

185

XI. Приложение – Анкетно проучване за валидиране на

идея

Bitte nehmen Sie sich 5 Minuten für diese Befragung Zeit. Durch Ihre Unterstützung helfen Sie uns, unseren Service für Sie zu ver-bessern. Bitte antworten Sie auf alle Fragen. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Wir sind ausschließlich an Ihrer Mein-ung und Ihren Bedürfnissen interessiert. Ihre Daten werden anonym und streng vertraulich im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben erhoben. Bei Rückfragen oder für weiterführende Informationen über diese Studie wenden Sie sich bitte an [email protected].

Vielen Dank für Ihre Teilnahme!

Wie lange sind Sie schon Kunde in diesem Studio? _________________________ Monate

Sie trainieren mit Vertrag Tageskarte Mehrtageskarte Präventionskurs bzw. Rezept

Sie sind weiblich männlich

Ihr Alter: _____________________ Jahre

Bitte bewerten Sie folgende Aussagen. Ich empfinde mein Studio im Vergleich zu anderen Studios als ...

innovativer konservativer

gehobener einfacher

freundlicher reservierter

motivierender passiver

günstiger teurer

vielseitiger spezialisierter

persönlicher anonymer

traditioneller moderner

bekannter unbekannter

Bitte bewerten Sie folgende Aussagen zur allgemeinen Kundenzufriedenheit.

Trifft nicht zu Trifft voll zu

Ich habe vor, meinen Vertrag nach Ablauf zu verlängern.

Ich würde mein Studio weiterempfehlen.

- Bitte wenden -

© GymZap 2011

Ihre Meinung zählt ...

186

Wie zufrieden sind Sie mit folgenden Faktoren? Ordnen Sie anschließend jedem Faktor eine Priorität von 1 (sehr wichtig) bis 9 (am wenigsten wichtig) je nach ihrer Wichtigkeit für Sie zu:

Sehr unzufrieden Sehr zufrieden Priorität

Preis-Leistungs-Verhältnis ____________

Öffnungszeiten ____________

Persönliche Betreuung ____________

Webauftritt ____________

Kinderbetreuung ____________

Trainerkompetenz ____________

Geräteausstattung ____________

Kursangebot ____________

Wellnessangebot ____________

Bitte bewerten Sie folgende Aussagen zum Kursangebot.

Trifft nicht zu Trifft voll zu

Ich nutze das Kursangebot.

Die Kurse finden zu passenden Zeiten statt.

Die Kursteilnahme ist für mich mit viel Stress verbunden.

Die einzelnen Kurse finden in der Woche oft genug statt.

Das Kursangebot ist vielfältig.

Der Kursraum ist zu voll.

Trifft nicht zu/ Trifft voll zu/ Nie Immer

Mit anderen Teilnehmern zusammen zu trainieren macht mir Spaß.

Ich bin mit der musikalischen Begleitung der Kurse zufrieden.

Es kommt vor, dass ich aus Zeitgründen an einem Kurs nicht teilnehmen kann.

Mich stört es, wenn ich im Training vor anderen Teilnehmern korrigiert werde.

Ich trainiere auch zu Hause.

Ich würde mir Kurse von meinem Studio gerne über das Internet ansehen.

Wenn Kursaufzeichnungen über das Internet verfügbar wären, würde ich öfter trainieren.

Eine Live-Übertragung der Kurse zu mir nach Hause würde meine Motivation stärken.

Die Möglichkeit für zeit- und ortsunabhängige Kursteilnahme online würde ich nutzen.

Eine Online-Übertragung des Kursangebots würde mein Studio von anderen abheben.

© GymZap 2011

187

XII. Приложение – Symfony ППИ

Symfony подържа множество автоматизирани механизми, които за удобство

могат да бъдат контролирани от конзола. Важни команди в тази връзка

са(SensioLabs 2012b):

php symfony cc Clear Cache

php sympfony list doctrine List all functions

from doctrine

php symfony doctrine:build –all Build all modules and

classes from the

database yaml model

php symfony doctrine:build –all –and-load Build all modules and

classes and fill

database with data

php symfony generate:app application Generates a new app

php symfony generate:module application module Adds a new module

Symfony използва следните стандартни структурни единици:

• Конфигурационни файлове (config files(SensioLabs 2012c))

• Схеми на данните (database scheme)(SensioLabs 2012d)

• Папка за приложения (app folder)(SensioLabs 2012a)

• Папка за модули (module folder)(SensioLabs 2012e)

Symfony предоставя следните функции за комуникация с Wowza Media Server,

Iview и бекенда:

Име Тип Папка Описание

Actions Helper Lib/ apiActions.class.php API lib for additional functions

Configuration Data Helper Lib/helper/ configurationData.php Main configuration for Pandastream and Amazon S3

Connection

Database Functions Helper Lib/helper/ databaseFunctionsJelper.php Helper file for database functions which are often used

Template Calendar Template Templates/ calendar.php The template for calendar view

Template JSON Template Templates/json.php The template for the JSON view

Template Layout Template Templates/layout.php The main temlpate for API

AFME Module Modules/afme Class to generate Adobe Flash Media Encoder

188

configuration files

Convert Module Modules/convert Actions for stream conversion

Javascript Module Modules/js Return javascript code for calednar configuration

Statistic Module Modules/statistic The API statistic class

Training Module Modules/training This class contains functions to generate data for the

calendar and to get the current camera status from the

server

Wowza Media Module Modules/wmedia Class for wowza media control

Symfony предоставя следните функции за конфигурация на бекенд:


CSV temlpate Template template Template for csv output

Empty template Template Template Template for output without

designs

Layout template Template Template Main template for the backend

Aggergator Module Modules/aggregator Runs about every customer to

refresh statistics

Apply as trainer Module Modules/applyAsTrainer Deprecated class was used to

approve new trainer

Cameras Module Modules/cameras Class for view and edit cameras

Comments Module Modules/comments Class to manage comments

Configuration Module Modules/configuration Class to manage configuration

from customers. It includes

activated modules, and payment

model

Customer Module Modules/customer Class to handle customer. Show,

list, new

Members Module Modules/members Class for members page

On Demand Module Modules/on_demand Class for on demand actions

Payment Module Modules/payment Payment methods for backend

User Authentication Module Modules/sfGuardAuth Class to handle user

authentication

User Password Forgot Module Modules/sfGuardAuthPassword Class to handle forgotten

password

Statistics Module Modules/statistics Class for statistic generation

Stream Module Modules/stream Class for stream, livestream and

189

ondemand player

Tag Module Modules/tag Class for auto tag system

Training Module Modules/training Class for all functions about

trainings

Symfony предоставя следните функции за конфигурация на iViewApp:


Helper Helper Lib/helperFunctions.class.php

Empty template Template Templates Template for output without designs

Lyout template Template Templates Main template for the backend

Layout registration template Template Templates Template for registration process

Comment Module Modules/comment Class for comment actions

Iframe Module Modules/iframe Main class for iview, with calendar

Members Module Modules/members All about members events, includes

Testperiods, Password change, My

Account View

Pages Module Modules/pages Contains static pages like implress,

policy, agb

Player Module Modules/player Live player class

Profile Module Modules/profile Get user data after login

Apply active 4 fun Module Modules/sfApplyA4F Deprecated, was used for special way

from Active4fun registration

Apply GymZap Module Modules/sfGuardAuth Class for registration process for

Fitnesspodium. This contains also a lib

folder with additional process files

User Authentication Module Modules/sfGuardForgotPassword Class to handle user authentication

User Password Rememeber Module Modules/stream Class to handle password forgotten.

Symfony plugin

stream Module This class for the onDmenad player

XIII. Приложение – Спецификация на ИС

Роли

● Клиент – клиентът може да се състои от 1 до множество реални личности.

Възможни състояния на клиента са:

190

○ Блокирано състояние – клиентите могат да се ауторизират, но не

получават достъп до видео записите

○ Деактивирани състояние – след прекратяване на клиентския

договор и преди изтриване на клиента

● Фитнес администратор – съставя тренировъчния план, може да регистрира

нови клиенти и да смени състоянието им.

● Потребител – гледа видеозаписите

● Администратор – управлява ИС

Функции

• Създаване на клиент

o Необходими данни

§ Име на фирма

§ Адрес

§ Име

§ Функция

§ Роля

§ Адрес на електронна поща

• Разглеждане на клиент

o Показване на клиентски данни и брой регистрирани потребители

§ Брой регистрирани потребители

§ Статистика за видео тренировки на живо и на запис

§ Брой зрители на тренировка

§ Процент от клиентска база

§ Продължителност на участието

o Възможност за сортиране на клиенти по адрес и брой потребители

o Възможност за следните дейности

§ Изпращане на електронно уведомление със свободно съдържание до клиент

§ Промяна на клиентски данни

191

§ Промяна на състояние на клиент

§ Изтриване на клиент

§ Експорт на клиентски данни в *.csv

• Администрация на потребител

o Показване на потребителски данни

o Обработване на потребител

o Промяна на състояние на потребител

o Изтриване на потребител

o Статистика за употребата на видео ИС

o Създаване на нов потребител

§ Автоматично генериране на потребителско име и парола във формат: t-‐studioid-‐userid, като studioid е с мин. 3, а eine userid с мин. 4 знака

o Обработване на тренировките

§ Първоначалано без данни

§ Възможност за експорт на данните

§ Име на тренировката

§ Символ

§ Начало

§ Край

§ Повторение

§ Треньор

• Конфигурация

o Основни настройки за интеграция

o Основни настройки за дизайн

o Промяна на роля

• Хардуерни устройства

ППИ Календар

192

ППИ доставя следните информации:

1. studio – Идентификация на фитнес клуб

2. course_day (mo, tu, we, th, fr, sa, su) – ден от седмицата

3. id – идентификация на тренировка

4. name – име на тренировка

5. start (01 – 12, AM PM) – начало на тренировка

6. length (минути) – дължина на тренировка

7. live – 0 видео предаване или 1 видео запис

За създаване на JSON String, тези информации могат да жъдат вложени в PHP-‐

Array и кодирани с json_encode:

$JSONStringArr = array (

‘studio’ => array (

‘id’ => 1,

‘course_day’ => array(

‘mo’ => array (

‘id’ => 1,

‘name’ => ‘FatBurner’,

‘streamname’ => ‘789jk423nkcjksla82jkl’

‘start’ => ‘5:00pm’,

‘length’ => ‘45’,

‘live’ => 1

)

)

)

);

echo json_encode($JSONStringArr);

В резултат се връща следния JSON_String:

{”studio”:{”id”:1,”course_day”:{”mo”:{”id”:1,”name”:”FatBurner”,”streamname”:”789jk423nkcjksla82jkl”,“start”:”5:0

0pm”,”length”:”45”,”live”:1}}}}

XIV. Приложение – Java скрипт за актуализиране на

информацията за състоянието на камерите /*

193

• Module: Update Live Status

*

• This module update the stream table in database if a publishing stream is going online

• or offline

• @company Gymzap

• @year 2010

*/

package com.gymzap.wms.module;

import java.sql.*;

import java.util.ArrayList;

import com.wowza.wms.amf.*;

import com.wowza.wms.application.IApplicationInstance;

import com.wowza.wms.application.WMSProperties;

import com.wowza.wms.client.*;

import com.wowza.wms.module.*;

import com.wowza.wms.request.*;

import com.wowza.wms.stream.*;

import com.wowza.wms.logging.WMSLogger;

import com.wowza.wms.logging.WMSLoggerFactory;

public class UpdateLiveStatus extends ModuleBase implements IModuleOnStream{

private int training_ID;

private ArrayList<String> clients = new ArrayList<String>();

private static Connection conn = null;

private String dbUserName = “gymzap_1”;

private String dbPassword = “qEA:G4z52TwfLdhr”;

private String dbType = “”;

private String dbName = “”;

private String dbServer = “”;

private static Statement stmt;

class ActionNotify implements IMediaStreamActionNotify2

{

public void onPause(IMediaStream stream, boolean isPause, double location)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onPause: “+stream.getSrc());

}

public void onPlay(IMediaStream stream, String streamName, double playStart, double playLen, int

playReset)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onPlay: “+stream.getSrc());

194

}

public void onPublish(IMediaStream stream, String streamName, boolean isRecord, boolean isAppend)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onPublish: “+stream.getSrc());

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onPublish: “+stream.getName());

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“Start Database Connection”);

// update live flag

try

{

UpdateLiveFlag(true);

} catch (Exception e) {

}

}

public void onSeek(IMediaStream stream, double location)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onSeek: “+stream.getSrc());

}

public void onStop(IMediaStream stream)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onStop: “+stream.getSrc());

}

public void onUnPublish(IMediaStream stream, String streamName, boolean isRecord, boolean isAppend)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onUnPublish: “+stream.getSrc());

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onUnPublish: “+stream.getName());

try

{

UpdateLiveFlag(false);


}

}

public void onMetaData(IMediaStream stream, AMFPacket metaDataPacket)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onMetaData: “+stream.getSrc());

195

}

public void onPauseRaw(IMediaStream stream, boolean isPause, double location)

{

WMSLoggerFactory.getLogger(null).info(“onPauseRaw: “+stream.getSrc());

}

}

/**

• Get database parameters

• @param appInstance

*/

public void onAppStart(IApplicationInstance appInstance)

{

WMSLogger log = getLogger();

//System.out.println(“Application loaded”);

WMSProperties props = appInstance.getProperties();

this.dbUserName = props.getPropertyStr(“dbUserName”);

this.dbPassword = props.getPropertyStr(“dbPassword”);

this.dbServer = props.getPropertyStr(“dbServer”);

this.dbType = props.getPropertyStr(“dbType”);

this.dbName = props.getPropertyStr(“dbName”);

//log.info(“Check paid URL for POST: “+this.postURL);

}

private void startDBConnection() throws Exception

{

// connect to database

try

{

Class.forName (“com.mysql.jdbc.Driver”).newInstance();

// jdbc:mysql://gymzap.com/gymzap_1

conn = DriverManager.getConnection(“jdbc:”+this.dbType+”://”+this.dbServer+”/”+this.dbName,

this.dbUserName, this.dbPassword);

WMSLoggerFactory.getLogger(UpdateLiveStatus.class).info(“UpdateLiveStatus.connect: Database connection

established”);

stmt = conn.createStatement();

}

catch (Exception e)

{

196

WMSLoggerFactory.getLogger(UpdateLiveStatus.class).error(“UpdateLiveStatus.connect: Cannot connect do

database server”);

}

}

private void closeDBConnection() throws SQLException

{

if (conn != null)

{

try

{

stmt.close();

conn.close();

WMSLoggerFactory.getLogger(UpdateLiveStatus.class).info(“UpdateLiveStatus.connect: Database connection

terminated”);

}

catch (SQLException e) { /* ignore close errors */ }

}

}

private void UpdateLiveFlag(boolean flag) throws Exception

{

try

{

startDBConnection();

if (flag == true)

{

getLogger().info(“UPDATE stream SET is_live = 1 WHERE training_id = “ + this.training_ID);

// set is_live to 1

stmt.executeUpdate(“UPDATE stream SET is_live = 1 WHERE training_id = “ + this.training_ID);

}

else

{

// set is_live to 0

stmt.executeUpdate(“UPDATE stream SET is_live = 0 WHERE training_id = “ + this.training_ID);

}

closeDBConnection();

} catch (Exception e) { /* ignore */ }

}

197

/*

• Get training_id

*/

public void getTrainingID(IClient client, RequestFunction function, AMFDataList params) {

// store clientId for training in arraylist

clients.add(“”+client.getClientId()+””);

// get training id

this.training_ID = getParamInt(params, PARAM1);

getLogger().info(“getTrainingID “ + training_ID);

}

// client is trying to connect

public void onConnect(IClient client, RequestFunction function, AMFDataList params) {

getLogger().info(“onConnect: “ + client.getClientId());

}

public void onPublish(IMediaStream stream, String streamName, boolean isRecord, boolean isAppend)

{

getLogger().info(“onPublish: “ + stream.getName());

}

// If connection is accepted, accept to change live flag in database

public void onConnectAccept(IClient client) {

getLogger().info(“onConnectAccept: “ + client.getClientId());

}

// client was rejected

public void onConnectReject(IClient client) {

getLogger().info(“onConnectReject: “ + client.getClientId());

}

/*

• if client disconnect, cause of connection lost, or browser crash/close

*/

public void onDisconnect(IClient client) {

getLogger().info(“onDisconnect: “ + client.getClientId());

try

{

for (String client_id : this.clients)

{

if (client_id.equals(client.getClientId()))

198

{

// remove client from client list

this.clients.remove(client.getClientId());

// set live flag to false

UpdateLiveFlag(false);

}

}


}

}

// if user publish stream

public void onStreamCreate(IMediaStream stream) {

getLogger().info(“onStreamCreate: “ + stream.getSrc());

stream.addClientListener(new ActionNotify());

}

public void getName(IMediaStream stream)

{

String streamName = stream.getName();

getLogger().info(“Stream Name: “ + streamName);

}

/*

• Streams will destroy itself after a period non publishing

• or while disconnecting

*/

public void onStreamDestroy(IMediaStream stream) {

getLogger().info(“onStreamDestroy: “ + stream.getSrc());

}

}

199

XV. Приложение – Модел на данните

cdn

id INT(11)

name VARCH

AR(100)

url VARCHAR(100)

Indexes

comment

id INT(11)

user_id INT(11)

training_id INT(11)

comm

ent TEXT

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

country

id INT(11)

country VARCHAR(100)

short VARCHAR(2)

Indexes

download_bandw

idth

id INT(11)

download M

EDIU

MIN

T(9)

ip_zone VARCHAR(200)

training_id INT(11)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

language

id INT(11)

language VARCHAR(100)

short VARCHAR(2)

Indexes

on_demand

id INT(11)

filename VARCH

AR(100)

views IN

T(11)

start DATETIM

E

duration BIGIN

T(20)

image VARCH

AR(100)

level INT(11)

cdn_id INT(11)

training_id INT(11)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

publisher_setting

id INT(11)

stream_id IN

T(11)

quality SMALLIN

T(6)

video_res_x SMALLIN

T(6)

video_res_y SMALLIN

T(6)

video_src SMALLIN

T(6)

audio_src SMALLIN

T(6)

Indexes

rating

id INT(11)

rating TINYIN

T(4)

training_id INT(11)

user_id INT(11)

Indexes

sf_guard_group

id INT(11)

name VARCH

AR(255)

description TEXT

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

sf_guard_group_permission

group_id INT(11)

permission_id IN

T(11)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

sf_guard_permission

id INT(11)

name VARCH

AR(255)

description TEXT

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

sf_guard_remember_key

id INT(11)

user_id INT(11)

remem

ber_key VARCHAR(32)

ip_address VARCHAR(50)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

sf_guard_user

id INT(11)

email VARCH

AR(128)

algorithm VARCH

AR(128)

salt VARCHAR(128)

password VARCH

AR(128)

is_active TINYIN

T(1)

is_super_admin TIN

YINT(1)

last_login DATETIM

E

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

sf_guard_user_group

user_id INT(11)

group_id INT(11)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

sf_guard_user_permission

user_id INT(11)

permission_id IN

T(11)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

sf_guard_user_profile

id INT(11)

user_id INT(11)

language_id INT(11)

country_id INT(11)

nickname VARCH

AR(80)

firstname VARCH

AR(80)

lastname VARCH

AR(80)

validate VARCHAR(17)

sex VARCHAR(255)

newsletter TIN

YINT(1)

image VARCH

AR(100)

date_of_birth DATE

public TINYIN

T(1)

Indexes

sport

id INT(11)

user_id INT(11)

sportart VARCHAR(100)

Indexes

stream

id INT(11)

alias VARCHAR(100)

level INT(11)

start DATETIM

E

duration INT(11)

max_view

s INT(11)

is_stored TINYIN

T(1)

is_live TINYIN

T(1)

training_id INT(11)

Indexes

stream_setting

id INT(11)

stream_id IN

T(11)

url VARCHAR(150)

modulnam

e VARCHAR(100)

protocol VARCHAR(6)

Indexes

tag

id INT(11)

tag VARCHAR(100)

Indexes

training

id INT(11)

title VARCHAR(150)

description TEXT

target TEXT

user_id INT(11)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

training_tag

training_id INT(11)

tag_id INT(11)

Indexes

upload_bandwidth

id INT(11)

upload INT(11)

ip_zone VARCHAR(200)

stream_id IN

T(11)

created_at DATETIM

E

updated_at DATETIM

E

Indexes

200

XVI. Приложение -‐ Doctrine

Doctrine е съвместим с Symfony ORM (инструмент, позволяващ работата с

данни, съхранявани в релационни бази данни, посредством обектно-‐

ориентиран подход, характерен за императивните или функционални езици за

приложно програмиране, като PHP в дадения случай), който представлява слой

на абстракция над съхраняваната в MySQL база данни.

XVII. Приложение – Конфигурация на Adobe Flash Media Live

Encoder

Preset Избор на преконфигурирани настройки Video & Audio активиране или деактивиране на видео и аудио Video Device избор на видео устройство, камера Formaт избор на формат за обмен на данни, тук H. 264 Frame Rate максимална скорост на обмен, >15fps Input Size размер на заснетия поток, тук 640x480 Bit Rate избор на честота (англ. bandwidth) и големина на файла, при максимална скорост на upload от 1 Mbit/s Upload, 650 Kbps честотна лента и размер от 640x480 Audio Device избор на аудио устройство Channels моно или стерео, тук стерео Sample Rate честота за енкодиране, тук 44100 Hz Bit Rate тук 128 Kbps FMS URL име на Флаш Медиа сървъра Stream име на видео записа

Radostina Ruseva PhD Thesis Final print for pdf › sites › default › files › ...7! 1...

Documents

Transcript of Radostina Ruseva PhD Thesis Final print for pdf › sites › default › files › ...7! 1...