RAAD 5 - juni 2017 - KPMG · ie luchthaven Schiphol zegt, denkt aan vooruitgang. Letterlijk en...

© 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN

Magazine voor commissarissen, toezichthouders en bestuurders

JUNI 2017 5

Om vitaal te blijven

‘We moeten toe naar een totaal nieuw economisch systeem’, zegt Thomas Rau

CentennialDOSSIER +

Vasthouden en loslaten

Jos Nijhuis‘Aan maatschappelijke relevantie geen gebrek’

Rudi Westendorp‘Geneeskunde is geen markt’

Ook in dit nummer:Guy Standing, Albert Röell,

Marlies van Wijhe, Maarten Meijs, Femke Groothuis en Ben van der Veer

100 jaar KPMG

JUNI 2017 © 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN 3KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS 2

IN BERAAD

04. Jaap Korteweg is de grootste slager zonder vlees

10. Gadgets uit voorbije jaren 14. Guy Standing

waarschuwt de wereld voor het precariaat

18. Rudi Westendorp en

Anna van Poucke in gesprek over (ouderen)zorg

21. Dossier Centennial 35. De gouden regel van

Ben van der Veer 42. The Ex’tax Project

in de media

en verder:44. Wijzigingen in de

verslaglegging van ondernemingen

48. Feiten en cijfers uit de

nieuwste onderzoeken 50. Op bezoek bij het

ruim honderdjarige Van Wijhe Verf

56. Op zoek naar de True Value 58. Om kort te gaan: een

terugblik op deze editie 60. Afsluitend: Maarten Meijs

JUNI 2017 5

6Jos Nijhuis heeft met Schiphol de opdracht om relevant te blijvenPieter Klijnveld opende op 17 maart 1917 de deuren

van zijn accountantskantoor. Met drie medewerkers in twee kleine kamers aan de Amsterdamse

Herengracht ging hij de uitdaging aan om voor zijn kantoor bestaansrecht op te bouwen.

Dat lukte. Vandaag de dag telt KPMG grofweg 189.000 medewerkers wereldwijd. Natuurlijk is er veel veranderd, maar de visie van Klijnveld legde

het fundament voor een bedrijfscultuur die honderd jaar later nog steeds bestaat: maatschappelijke

betrokkenheid, focus op vakinhoud, kennisontwikkeling en een effectieve werkwijze.

36Young Captains Wendy van Hamburg en Maarten Meijs in gesprek over leiderschap, duurzaamheid en robotisering

45Architect Thomas Rau pleit voor een nieuw circulair systeem

De kracht en het gevaar van die mooie beroepseer

Als commissaris heb ik gemerkt dat accountants hun vak en verantwoordelijkheden heel hoog hebben zitten. Ze koppelen menselijkheid aan trots, en ze laten me – met alle egards – merken dat ik met mijn achtergrond als jurist hun rol en positie nooit helemaal zal kunnen begrijpen. Er schuilt iets heel moois in die hoge beroepseer; ik zie die als een noodzakelijke voorwaarde voor hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maar er schuilt ook iets gevaarlijks in. Je zou jezelf immers kunnen afsluiten van de blik van buiten. In het verleden is dat ook gebeurd. De gevolgen voor de sector zien we nog steeds terug in de media.

Nieuwe wetgeving verplicht grote accountantskantoren nu een onafhankelijke raad van commissarissen te hebben die de maatschappelijke blik naar binnen brengt. Om dat te kunnen doen, is onze raad zeer divers van samenstelling; een van de redenen waarom ik onze raad zo interessant vind. Die samenstelling zorgt ervoor dat we onze taak serieus kunnen invullen, over de volle breedte: van meedenken over strategische vraagstukken tot wijzen op het belang van voldoende eigen vermogen en aansturen op meer diversiteit. Zo leveren wij – zoals ik dat altijd noem – een krachtige countervailing power.

Toen wij hier aantraden, kregen we veel vragen, oprecht en geïnteresseerd, maar ook de indruk versterkend dat accountants het liefst hun eigen boontjes doppen: ‘Wat gaan jullie precies doen?’ Inmiddels kent KPMG zijn commissarissen goed. Als ik prioriteiten moet noemen, zijn dat het belang van interne toetsing en samenwerking, en de toename van diversiteit. We werken met het bestuur aan een gezonde manvrouwverhouding en een sterker multicultureel karakter van de organisatie; in het bestuur zelf, onder de partners maar ook in de hele organisatie.

Dit zijn gecompliceerde vraagstukken die ik overal in het bedrijfsleven tegenkom. Ze vergen tijd. In de paar jaar die we aan de slag zijn, werken we gelukkig goed samen met zowel de partners – ik zit de aandeelhoudersvergadering voor – als met de raad van bestuur. De honderdjarige is vitaal en toekomstgericht, en houdt vast aan het menselijk karakter waar bestuursvoorzitter Albert Röell in zijn interview terecht trots op is.

Bernard Wientjes voorzitter raad van commissarissen KPMG

Lees verder op pagina 21

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS © 2017 KPMG N.V

JUNI 2017 © 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN 54 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

TEKST SARAH LEERS BEELD MILAN VERMEULENAAN DE START

De grootste slager zonder vlees

E lke vrijdag gaat Jaap Korteweg naar zijn fabriek in aanbouw in Breda. Om deze te realiseren

schreef hij obligatieleningen uit. Alles om zijn enige en belangrijkste doel te bereiken: de grootste slager ter wereld worden.Maar dan wel een slager zonder vlees. Uit ethische overwegingen stopte Korteweg jaren geleden met het eten van dieren. Maar hij miste het vlees en daarom bedacht hij een product waar-mee hij zichzelf voor de gek kon hou-den. In tien jaar tijd ontwikkelde hij met topchefs een product dat oogt en smaakt als vlees, maar is gemaakt van bonen, zaden en granen. Zo kan hij zijn verlangen naar vlees vervullen zonder dat er dieren aan te pas komen. Niet alleen de biefstucken en kipstuckjes van De Vegetarische Slager vinden gretig aftrek. Ook zijn pleidooi voor een vleesvrije wereld krijgt steeds meer bijval. Toen de discussie over de naamgeving van vegetarische producten weer oplaaide, vond minister Schippers het welletjes. Een vega-schnitzel mag gewoon een schnitzel heten. Het zijn gunstige tijden om te morrelen aan de grond-vesten van de bio-industrie. Wat langetermijnplanning betreft, doet Korteweg zijn naam eer aan: die is er niet. Komt hij daarmee weg? Nu wel. De markt zit mee, kansen dienen zich vanzelf aan. Van één winkel in 2010 groeide hij naar 3.500 verkoop-punten in 13 landen. En dankzij de nieuwe fabriek, weet Korteweg, zal de groei een nog hogere vlucht nemen.

Jaap Korteweg is van huis uit boer, hij verbouwt granen en bonen voor veevoer. Sinds de varkenspest en de gekkekoeienziekte zoekt hij naar manieren om het dier over te slaan in de voedselketen. Korteweg is getrouwd met Marianne Thieme, fractievoorzitter van de Partij voor de Dieren.

JUNI 2017 © 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN 7KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

Wie luchthaven Schiphol zegt, denkt aan vooruitgang. Letterlijk en figuurlijk. Vroeger, nu en ongetwij-feld ook in de toekomst. Nadat in 2016 het aantal passagiers met 9,2 procent naar 63,6 miljoen was gestegen, en het aantal vliegtuig-

bewegingen met 6,3 procent naar 478.864, benadrukt President en CEO Royal Schiphol Group Jos Nijhuis van het honderdjarige bedrijf het belang van verdere uitbreiding: ‘Met de bouw van een tijdelijke vertrekhal voorzien we in de benodigde extra capaciteit op korte termijn. Maar de luchthaven moet toekomstbestendig worden. Daarom investeren we flink in onder meer de bereikbaarheid en de capaciteit. Er komt een nieuwe pier, een nieuwe terminal en het stationsgebied gaat volledig worden vernieuwd.’

Voorjaar 2017 in de bestuurskamer met levensgrote portret-ten van zijn drie kinderen en uitzicht op de landingsbanen van en naar 322 bestemmingen, legt hij uit: ‘Eigenlijk moet je voor ons huidige beleid terug naar 1988, toen de over-heid met de Vierde Nota Ruimtelijke Ordening een aantal mainports benoemde, de Rotterdamse haven, Schiphol en later Eindhoven. Zie ze als transportknooppunten met een groot belang voor de regionale en Nederlandse economie. Wij hebben dat begrip als luchthaven de afgelopen twintig jaar vleugels gegeven.’

De mainportgedachteCentraal in de mainportgedachte staat het denken in net-werken. ‘Schiphol staat als kern middenin een netwerk van

Schiphol bestond in 2016 honderd jaar. Bestuursvoorzitter Jos Nijhuis kijkt –zonder het verleden te vergeten – graag vooruit met zijn dynamische

bedrijf. Planmatig en flexibel. ‘Het gaat erom dat je relevant blijft.’

verbindingen. Onze visie is dat wij Nederland willen verbin-den met alle belangrijke politieke, economische en culturele centra in de wereld. Je kunt daar een kaart van maken en precies uitstippelen welke verbindingen daaraan zouden moeten worden toegevoegd. Onze participaties in lucht-havens in het buitenland hebben als – direct of indirect – doel om de mainportfunctie van Schiphol te verstevigen.

Die versterking is hard nodig, want de concurrentie staat nooit stil. ‘We weten dat Heathrow zich straks verder gaat ontwikkelen, net als Charles de Gaulle en München.’ En de doorn in zijn oog: Dubai. ‘Die luchthaven heeft de staat als enige aandeelhouder en die luchthaven wint aan internati-onaal belang.’ Een andere geduchte concurrent is de lucht-haven van Istanbul. De overeenkomst tussen Dubai en Istanbul is dat het luchthavens zijn met een mainport-uitgangspunt. ‘Het zijn luchthavens die zelfstandig nooit de aantrekkingskracht van bijvoorbeeld Charles de Gaule of J.F. Kennedy zullen krijgen, net als wij, en dus ook in termen van afhankelijkheid denken, lees: in systemen van wederzijdse afhankelijkheid. Ze willen een hub worden te midden van steeds meer “bevriende” luchthavens op strategische locaties. Zo ontstaan er netwerken van bestem-mingen die elkaar beconcurreren met dit soort centrale hub-luchthavens als kern.’

Eerst spiegelen ze zich aan onsGevraagd naar steunpunten in het netwerk van Schiphol, zegt hij: ‘Wij steunen fors op JFK, Terminal 4. Die proberen wij te positioneren als gateway naar Europa. Een andere partner is Brisbane in Australië, misschien iets minder

‘Wie z’n verleden niet kent, krijgt geen grip

op de toekomst’

6

JOS NIJHUIS OVER VOORUITGANG


voor de handliggend, maar toch zeer vruchtbaar omdat we met die luchthaven veel kennis uitwisselen. Dat doen we trouwens ook met Incheon Airport in Zuid-Korea. Onge-looflijk interessant voor ons, omdat die nieuwe luchthaven heel nadrukkelijk naar ons heeft gekeken bij de ontwikke-ling. Eerst spiegelden ze zich aan ons, om het vervolgens beter te doen en in tien jaar explosief te groeien. Heel leerzaam voor ons dus. Ze zijn nu al jaren achtereen uitge-roepen tot de beste luchthaven ter wereld en blinken echt uit in hospitality. Reden genoeg om daar een strategische alliantie mee aan te gaan. Mensen van hen en ons gaan over en weer om van elkaar te leren.’

Daarbij zijn de luchthavens ook verbonden aan luchtvaart-maatschappijen of conglomeraten daarvan. ‘In onze ver-bondenheid met Air France-KLM en haar Amerikaanse partner Delta Airlines schuilt ook een wederzijdse afhanke-lijkheid. Voorbeeld: als luchtvaartmaatschappij Norwegian vanaf Dublin gaat vliegen op Amerika, is dat een directe aanval op de transatlantische routes van Air France-KLM en Delta Airlines. Zeker omdat passagiers die vanuit Dublin naar de VS vliegen worden behandeld als binnen-landse passagiers, de zogenaamde US Pre Clearance. Wij proberen nu ook zo’n status te krijgen, en zijn daarover in gesprek met de Amerikanen. Maar politieke keuzes in Nederland zouden dat weer kunnen dwarsbomen. Zo grijpt alles in elkaar. Ik ben regelmatig in Den Haag te vinden, op meerdere departementen.’

Enorme bloemenzeeOngemerkt zijn we hiermee terecht gekomen bij een belangrijk kenmerk van Schiphol: het multi-interest karak-ter. ‘Hier op de luchthaven komen ontzettend veel belan-gen samen waar je als bestuur rekening mee moet houden. Denk aan de werkgelegenheid, internationale bedrijven, geluidsemissies en de afgesproken grenzen aan de aan-tallen vliegtuigbewegingen. De discussies daarover? Prima natuurlijk, daaraan zijn we als maatschappelijke speler gewend.’ Maar ook wijst hij op de nationale emoties die samenhangen met de luchthaven: ‘Ik hoef alleen al te ver-wijzen naar de toegenomen beveiligingsmaatregelen in ons land. Die worden hier op de luchthaven heel tastbaar. En denk eens aan die enorme bloemenzee toen de MH17 was neergehaald. We werden toen een centrum van herden-king, dat vond ik ontzettend speciaal.’

Lastiger vindt Nijhuis soms de relatie met de politiek. ‘Wij willen vooruit, zijn een ondernemende gebiedsontwikke-laar en doen dat netjes. We streven ernaar de favoriete airport te zijn voor reizigers en logistieke dienstverleners, maar ook voor de airlines. Zo hebben we een Airlines Reward Program, een marketingprogramma om uiteindelijk nieu-we bestemmingen aan ons netwerk toe te voegen. Het pro-gramma kost gemiddeld vijf miljoen euro per jaar. Op een winst van 306 miljoen euro na belasting een zeer billijk bedrag. Op het moment dat er dan Kamervragen aan de staatssecretaris over gesteld worden, leg je het een keer uit en wil je weer over tot de orde van de dag. Maar ho, dat is

terrein maken bijvoorbeeld. Wij huisvesten wel winkels, maar zijn zelf immers geen retailer. Iets dergelijks geldt ook voor een commissaris die thuis is in de digitale wereld. Die helpt ons keuzes te maken over de wegen die we inslaan en links laten liggen.’

Wie z’n verleden niet kentHet verleden van de honderdjarige is bij het vierkoppige bestuur nooit ver uit zicht. ‘Ik geloof dat je niet alleen voor-uit moet kijken. Wie z’n verleden niet kent, zal geen greep krijgen op de toekomst. Die gedachte, en die trots op dat glorieuze verleden leeft hier echt, en we verwijzen er ook met enige regelmaat naar. Vanaf de eerste vlucht met een journalist en wat postzakken in 1916, de avontuurlijke pioniersfase tot de Tweede Wereldoorlog, tot aan de bij-drage aan de wederopbouw en de opkomst van het vliegen voor de “gewone man” in de jaren zestig van de vorige eeuw. In al die omstandigheden trokken we altijd samen op met de KLM. Kijk bijvoorbeeld naar de gelijkgestemde geesten van de vroege grote pioniers Jan Dellaert van Schiphol en Albert Plesman van de KLM. Een luchthaven is van nature al een bruisende internationale omgeving, maar zo’n verleden geeft het nog meer elan.’

Een betrekkelijk nieuw aspect zijn de duurzame aspiraties. ‘Natuurlijk hielden we ons onder maatschappelijke druk hiermee al langer bezig, maar in mijn tijd als bestuurder heb ik gemerkt dat duurzaamheid echt in de genen van de organisatie is gaan zitten. Bij investeringsbesluiten is het een integrale overweging. Bovendien, als we beslissingen dreigen te nemen die op medewerkers toch nog overkomen als niet-duurzaam, krijgen we dat direct te horen. “Hé”, denk ik dan, “dat hebben we dus nog niet goed voor elkaar”.’ Gevraagd naar duurzame voorbeelden, hoeft Nijhuis niet lang na te denken. ‘We rijden op airside met elektrische bussen en de taxivloot bestaat voor een groot deel uit T esla’s. Vervuilende vliegtuigen weren we met een penalty tarief. Helemaal tegenhouden doe je ze daarmee helaas nog niet. Maar herriebakken houden we wel tegen door gewoon streng vast te houden aan het maximum toegestane geluid. Ook in de toepassing van duurzaam opgewekte elektriciteit en warmte en koudeopslag maken we grote stappen.’

Bloemkool, erwtensoep èn biefstukDe organisatie zoekt hierin ook samenwerking met veel-belovende startups. Nijhuis noemt een bedrijf dat via een zogenaamde groene radar heel effectief zwermen vogels in beeld kan brengen. Een andere start up onderzocht of Glycol, de substantie die op vliegtuigvleugels wordt gespoten als het vriest, na gebruik kon worden verwerkt op het terrein van Schiphol. Met behulp van algen. ‘Dat liep uiteindelijk op niets uit, maar dat doet er niet zoveel toe. Het gaat erom dat je blijft experimenteren.’ Schiphol heeft volgens de bestuurder op dit terrein een goede partner aan Air France-KLM, die bekend staat als een van de meest sustainable luchtvaartmaatschappijen ter wereld. ‘Waar zij proberen de vervuiling in de lucht terug te brengen, doen wij dat op de grond.’

‘Bij investeringsbesluiten is

duurzaamheid een integrale overweging’

‘Aan maatschappelijke

relevantie geen gebrek’

Zo blijft de opdracht van Nijhuis relevant. ‘Onze organisa-tie werkt in een enorm complex krachtenveld waarin je –zelfs als betrekkelijke monopolist – nooit achterover kunt leunen. De maatschappij wil bovendien dat je steeds meer doet. Het is niet meer of-of-of. Je hebt steeds minder te kiezen. Het is en-en-en; het is bloemkool, erwtensoep èn biefstuk. In die context wordt het voor ons alleen nog maar belangrijker om onze why-vraag te blijven stellen.’ Op de vraag of hij een afsluitende tip heeft voor CEO’s die hun organisatie ook naar de honderd jaar willen loodsen, moet hij even nadenken, om dan voorzichtig te zeggen: ‘Er gebeurt veel waar grote organisaties angst voor kunnen heb-ben. Laat je niet door angst leiden. Zie de bedreigingen, adres-seer ze. Om er vervolgens flexibel op in te kunnen spelen.’

TEKST FRED HERMSEN BEELD FRANK RUITER

dan niet genoeg en je moet opnieuw in gesprek, meer openheid geven. De staat kan met zeventig procent van de aandelen veel vragen. Maar op een goed moment botst dat dan met de belangen van de airlines.’

Toch ontslaat dat de organisatie niet van de – zoals Nijhuis dat omschrijft – ‘why-vraag’. ‘Je kunt nog steeds heel veel keuzes maken, daarom is een heldere leidraad zelfs voor ons van groot belang om duurzaam succes te boeken. Oftewel: waarom doen we wat we doen? En dan hoeft echt niet alles meetbaar te zijn, maar we willen wel het goede doen. Daarom dus die missie: Royal Schiphol Group, en dan met name de luchthaven Amsterdam Airport Schiphol, verbindt Nederland optimaal met culturele en politieke centra in de wereld. Zo leveren we hier en in het buitenland een bijdrage aan de welvaart en het welzijn.’

Diverse scenario’sDe luchthaven werkt vanuit een langetermijnvisie tot 2040. Op basis daarvan maakt de organisatie iedere drie jaar een strategisch plan dat vijf jaar vooruit kijkt. Hierbij wordt rekening gehouden met diverse scenario’s. In onderliggende tactische plannen is aandacht voor operationele en finan-ciële keuzes. Daarin wordt vier jaar vooruit gekeken. Zo kan het gebeuren dat een winstgevende parkeergarage moet plaatsmaken voor een nieuwe terminal. Omdat de lange termijn dan toch zwaarder weegt. ‘Het geheel aan uitgangs-punten leggen we vast in een managementagenda’, besluit Nijhuis, ‘Dit is mijn managementinstrument voor de aan-sturing van het bedrijf.’ En dat niet alleen. De management-agenda vormt ook de basis voor afspraken met de raad van commissarissen. ‘Als de raad de agenda goedkeurt, kunnen ze me aanspreken op het behalen van de afspraken daarin, en de eventuele beloning daarop afstemmen. Dat geeft veel helderheid, ook voor de remuneratiecommissie dus.’

De relatie met de commissarissen noemt hij betrokken. Zoals Schiphol een multi-interest bedrijf is, zo weerspiegelt zich dat ook in de samenstelling van het bestuur en de raad van commissarissen. Die raad is met acht personen betrek-kelijk groot. De breedte en diversiteit van de raad zijn een voordeel, vindt Nijhuis. ‘We ontmoeten elkaar betrekkelijk vaak – zo’n tien keer per jaar. De dilemma’s komen altijd ter tafel. En – dat vind ik ook belangrijk – er is kennis aanwezig in de raad die wij als bestuur goed kunnen gebruiken. Een retailer die ons kan wijzen op de keuzes die wij op dat

Jos Nijhuis is sinds oktober 2008 President en CEO van Schiphol Group. Daarvoor werkte hij bij PricewaterhouseCoopers waar hij van 2002 tot 2008 voorzitter was van de raad van bestuur. Nijhuis is sinds 2014 ook commissaris bij Aon Nederland.

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS © 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN10 JUNI 2017 11

TEKST MARCEL GANSEVOORT BEELD DALE EDWIN MURRAYLIFE HACKING

ICONEN

Personal computerZakrekenmachineIn de vroege zomer van 1972 veroverde Texas Instruments de wereld met de

TI-2500 Datamath. Het was de eerste zakrekenmachine die gekocht kon worden door consumenten. Drie eeuwen daarvoor, in 1623, bouwde Wilhelm Schickard

de eerste mechanische rekenmachine die getallen van zes cijfers kon optellen en aftrekken. Het zou nog tot 1954 duren tot de bouw van de eerste elektronische rekenmachine, de Facit AB. In 1967 ontwikkelde Texas Instruments een eerste

zakrekenmachine. Dit apparaat woog 1,5 kilo en was zo dik als een bijbel.

De IBM Personal Computer werd in augustus 1981 geïntroduceerd en werd al snel de standaard in het zakelijk gebruik. Deze kleine computer was uitgerust

met een 16bit microprocessor van Intel, de 8086/8088 en PC-DOS 1.0, het eerste besturingssysteem van Microsoft. De investering voor zo’n machine:

ongeveer 10.000 gulden. Onder invloed van de nagemaakte machines van concurrenten (kloonpc’s) daalde de prijs snel.

Soms is een uitvinding revolutionair. RAAD selecteerde vier gadgets die het de professional een

stuk makkelijker hebben gemaakt.


KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS © 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDENJUNI 2017 1312

BlackBerryAutotelefoon

In maart 1980 ging de autotelefoon in Nederland van start. Dit gebeurde op het ATF-1 netwerk dat al eerder in Oostenrijk was geïntroduceerd. Slechts twee types

werkten op dit net: De Castor en de Pollux. In 1983 werd het tweede autotelefoonnet (ATF2) operationeel. De Carvoxserie werd geïntroduceerd door de PTT.

Deze Carvox 2453 was het eerste draagbare apparaat op de markt.

Times Magazine zette vorig jaar deze BlackBerry Quark uit 2003 op de 24e plek van meest invloedrijke gadgets aller tijden. Lange tijd was de BlackBerry met afstand de

populairste telefoon onder bestuurders. Hij paste goed in de carkit en onderweg kon je op een parkeerplaats binnenkomende emails lezen en beantwoorden via het kleine qwerty toetsenbord. Maar BlackBerry werd voorbij gestreefd door de concurrentie

van touchscreens en apps. Grote bedrijven namen rond 2010 afscheid van ‘huismerk’ BlackBerry en stapten over op de smartphone.

VisitekaartjeOndanks alle digitale mogelijkheden wisselen we nog steeds graag het papieren kaartje uit bij een eerste ontmoeting. Al in de 17e eeuw werden met visitekaartjes vrouwen het hof gemaakt. Er zijn regels voor correct gebruik ervan. Zo mag er nooit op geschreven worden en moet het altijd met de rechterhand worden gegeven.

BalpenIn 1938 kreeg de Hongaarse krantenuitgever Ladislao José Biro patent voor zijn nieuwste technische gadget, de balpen. Hij deed de uitvinding samen met zijn broer Georg. Beiden hadden vaak ‘ruzie’ met hun vulpen; het duurde te lang voor de inkt droog was. Het Franse bedrijf BIC bracht de balpen vanaf 1950 massaal op de markt.

RolodexHet apparaat met roterende systeemkaarten met contactgegevens was sinds de jaren vijftig niet weg te denken uit kantoren. De Rolodex, een samentrekking van de Engelse woorden ‘rolling’ en ‘index’, kwam in 1958 op de markt. Dankzij de komst van smartphones en elektronische kaartenbaksystemen is het tegenwoordig een museumstuk.

FaxWie kent niet het onmiskenbare geluid van een faxapparaat dat verbinding maakt? Een faxapparaat leest documenten en verstuurt ze via een telefoonlijn. Omdat je er snel documenten – ook afbeeldingen – mee kon verzenden, raakte de fax vanaf de jaren tachtig populair. Aan het eind van de eeuw werd de fax alweer van zijn troon gestoten door de email.

E-mailDe eerste email over een computernetwerk werd in 1971 door Ray Tomlinson verzonden. Rond 1995 werd emailen populair bij het grote publiek toen het internet meer algemeen toegankelijk werd. Tegenwoordig heeft communicatie per email in Nederland en België dezelfde wettelijke status als die per brief. Wel zijn er voorwaarden: er moet bijvoorbeeld zekerheid bestaan over de afzender en er moet niet achteraf aan kunnen worden geknoeid.

OOK BAANBREKEND

LIFE HACKING


© 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDENKPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS 14

TEKST HILDE DUYX BEELD ANP & ALEXANDER KARNYUKHIN/STRELKA INSTITUTE FOR MEDIA

De Britse econoom Guy Standing waarschuwt de wereld voor het precariaat – het toenemend aantal burgers dat in de economische marge leeft. Is dit ook een gevaar in Nederland?

D e Londense Professor Guy Standing werd bekend door zijn boek The Precariat: The New Dangerous Class, dat in 2011 verscheen en waarin hij waarschuwt voor het ‘precariaat’,

het toenemend aantal burgers dat niet rijk is, maar in de economische marge leeft. Het boek werd een internationale bestseller. Dat zijn stem wereldwijd wordt gehoord, blijkt onder meer uit het feit dat hij dit jaar voor het eerst te gast was bij het World Economic Forum in Davos, waar wereldleiders uit de politiek en het bedrijfsleven elk jaar hun inspanningen op elkaar afstemmen. Standing sprak in Davos over de effecten van de toenemende globalisering, groeiende onge-lijkheid, de opkomst van het populisme, het

ontstaan van een nieuwe klasse – het precariaat – en het nut van het basisinkomen. Reden voor RAAD om de professor te bevragen: is in Neder-land na de afgelopen verkiezingen de trend rich-ting het populisme doorbroken? En wat is zijn oproep aan politici en CEO’s in Nederland?

U waarschuwt de wereld voor het precariaat. Wat is dat precies en hoe is het ontstaan?‘Het precariaat is een neologisme, samengesteld uit ‘proletariaat’ en ‘precair’. Het bestaat uit mensen die in voortdurende onzekerheid verkeren over hun professionele toekomst. Ze leven op basis van tijdelijke contracten of als freelancer en zitten tot aan hun nek in een hypotheek of schulden.

‘Ongelijkheid moet worden aangepakt, zodat het precariaat zich niet meer hoeft te wenden tot de populisten’

Een demonstratie in Zürich tijdens het World Economic Forum vorig jaar in Davos. Verkleed als robots vragen demonstranten een basis inkomen voor iedereen.

JUNI 2017 15


INTERVIEW

Het begon in de jaren tachtig al met het ontman-telen van de sociale zekerheid, om zo een vrije markt te creëren. De globalisering heeft inmid-dels geresulteerd in een onvrije markt, waar patenten, octrooien, merken en andere maat-regelen om intellectueel eigendom af te scher-men, aan de orde van de dag zijn. Er is feitelijk een kleine elite ontstaan, met enorm veel geld, die met elkaar verbonden is en de teugels van de financiële instellingen in handen heeft. De nieuwe klassenstructuur is dus veel meer ver-bonden met de globale transformatie van de laatste decennia en berust op het economische wereldmarktsysteem. Miljoenen mensen worden geconfronteerd met onzekerheid en hebben het gevoel dat ze uitgesloten worden. En dit komt niet door het gebrek aan arbeid in de wereld, want er is voldoende werk. Het echte probleem is dat steeds meer banen geen goed loon betalen en geen zekerheid bieden. Meestal wil het precariaat deze banen niet, maar ze hebben geen andere keuze. Deze ontevredenheid leidt hen steeds vaker naar het populisme.’

Is het precariaat ook een gevaar voor Nederland? ‘Het groeit, overal in de westerse wereld. In Nederland behoren er drie miljoen mensen tot het precariaat. Bij deze groep horen mensen die vinden dat vroeger alles beter was en die naar een extreemrechtse politiek neigen. Verder heb je de migranten, de nieuwkomers die geen toe-komst hebben en de progressieven, jonge hoog-opgeleiden die geen baan kunnen vinden en

zoeken naar een nieuwe progressieve politiek. Wat al deze verschillende mensen gemeen heb-ben, is onzekerheid. Onzekerheid over hun inko-men en of ze hun werk, hun huis zelfs, kunnen behouden. Of hun spaargeld niet op raakt. En of hun kinderen dezelfde welvaart zullen kennen als hun grootouders. Populistische partijen zoals de PVV binden een groot deel van deze mensen aan zich door in te spelen op deze angsten.’

Daarmee komen we bij de verkiezingen van afgelopen maart. Hoe schatte u vooraf de kansen van Wilders in?‘Als de verkiezingen zes maanden eerder waren gehouden, was hij met de PVV de grootste gewor-den. Naast een hele slechte campagne, denk ik dat de verkiezing van Donald Trump tot president van Amerika Wilders heeft geschaad. Mensen dachten toch, oh nee, dit gaat helemaal niet goed daar, zo wil ik het in Nederland niet. Trump heeft het populisme geen goed gedaan. Je zag het ook aan het immense succes van het filmpje van Arjen Lubach, over ‘The Netherlands second’. Fantastische satire. Je weet niet of zoiets echt invloed heeft, maar het liet een sterk tegengeluid horen.’

Denkt u dan ook dat wij in Nederland de trend richting het populisme hebben doorbroken?‘Natuurlijk is er een moment van opluchting. De PVV is niet de grootste geworden. Maar of de trend echt doorbroken is? Nee, dat vind ik niet. Want de PVV – en dus het populisme – heeft andere grote partijen wél verder naar rechts getrokken. Een paar jaar geleden had je

Mark Rutte nog geen ‘pleur op’ horen zeggen. Toen hij in zijn verkiezingsspeech zei dat het verkeerde soort populisme heeft verloren, dacht ik: is er een goed soort populisme dan? Nee. Hij zou eigenlijk gewoon trouw moeten blijven aan z’n eigen principes en waarden, in plaats van mee te bewegen met anderen.’

Denkt u dat onze uitslag ook invloed heeft op de landen om ons heen?‘Nederland is natuurlijk een fascinerend land, dat vaak vooroploopt. Het feit dat er zo’n grote verscheidenheid is aan partijen vind ik zeer gezond. Natuurlijk kijken andere landen geïnte-resseerd mee naar hoe Nederland het doet, maar wat het betekent voor Europa? Ik denk niet dat de Fransen anders hebben gestemd door jullie uitslag. Die gaan toch wel hun eigen gang. Maar net zoals in Nederland, zie je ook in andere landen groene, progressieve partijen groter worden. Bij jullie is het GroenLinks, in Dene-marken is het bijvoorbeeld The Alternative. We zitten in een periode van verandering. Het zijn interessante tijden.’

Wat kunnen we doen om te voorkomen dat het opkomende populisme verder groeit?‘Er is behoefte aan een nieuwe politieke bewe-ging die uit het precariaat ontstaat en zich tegen deze trend verzet. Ik denk dat een universeel basisinkomen (UBI), een standaarduitkering voor iedereen dus, één van de eisen is die we in deze nieuwe progressieve politiek moeten opnemen. Het geld dat in de economie is gepompt voor de kwantitatieve verruiming bij de centrale banken had gebruikt kunnen worden voor het basisinkomen, in plaats van voor ban-ken en bedrijven. Je zou met een basisinkomen veel mannen en vrouwen de mogelijkheid kunnen bieden menselijke en maatschappelijke

zinvolle zaken te doen, in plaats van te leven in de stress van onzekere en tijdelijke baantjes.’

Veelgehoorde kritiek op het basisinkomen is dat er een verkeerde prikkel vanuit gaat. Mensen zouden er passief van worden. ‘Alle pilots die wij doen wijzen op het tegendeel. Uit de proef die we in een dorp in India deden, bleek bijvoorbeeld dat mensen dankzij het basisinkomen gezonder werden en zich econo-misch juist méér gingen ontwikkelen. Ze begon-nen bedrijfjes en vonden sneller een betere baan. Het algehele welvaartsniveau nam toe. Je geeft mensen de controle over hun tijd en werk, en daarmee hun leven terug. Gelukkig zijn er heel veel mensen – en het worden er in mijn ervaring steeds meer – die zich ook hiervoor willen inzetten, om deze precaire situatie waarin we nu zitten te veranderen.’

Welke bijdrage kunnen politici en CEO’s in Nederland leveren?‘Ik geloof niet dat Mark Rutte achter het idee van een basisinkomen staat, ook al zei hij me onlangs dat hij het een interessant idee vindt en dat hij mijn boek zou lezen. Ik denk zelf dat Nederland als een geweten zou kunnen dienen voor andere landen. De CEO’s van bedrijven in Nederland die ik heb ontmoet, zijn zich ervan bewust dat er iets moet veranderen. Het zijn hoogopgeleide, slimme mensen met een open mind; die niet van populisme houden. Ze kunnen politici aanmoe-digen om ongelijkheid aan te pakken, zodat het precariaat zich niet meer hoeft te wenden tot de populisten. Experimenteer, ga voor vooruitgang, voor empathie. En loop daarin voorop. Waar kan dat beter dan in Nederland?’

Hoe ziet u, tot slot, de toekomst?‘Ik ben hoopvol. Het politieke klimaat verandert. Er ontstaan, ook door Trump en de Brexit, overal nieuwe allianties tussen progressieven, jongeren, ecologisten en idealistische ouderen. Zij zoeken naar een nieuwe politieke utopie. Dat is mooi. En we moeten nu ook wel. We kunnen, juist door het opkomende populisme, niet meer achterover blijven zitten en denken, ach, het komt wel goed. Er is geen excuus meer voor passief gedrag. Het is misschien een strijd, maar ik zie genoeg redenen om optimistisch te zijn.’

Guy Standing is econoom en professor Ontwikkeling Studies aan de School van Oosterse en Afrikaanse Studies (SOAS), Universiteit van Londen. Hij is medeoprichter en erecovoorzitter van The Basic Income Earth Network (BIEN), een nietgouvernementele organisatie die een burgerinkomen voor iedereen bevordert. In het verleden was hij directeur van het sociaaleconomisch programma van de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) in Genève.

‘Experimenteer, ga voor vooruitgang, voor empathie. En loop daarin voorop. Waar kan dat beter dan in Nederland?’

VERDER LEZENProfessor Standing schreef een indrukwekkende lijst van boeken tijdens zijn carrière. Twee van hen The Precariat. The New Dangerous Class (2011) en A Precariat Charter. From Denizens to Citizens (2014), werden wereldwijde best sellers en zijn in vele vertalingen verschenen. Het tweede boek stelt een mogelijk beleid (charters) voor dat kan helpen om het leven van het precariaat veiliger te maken en voor een globale herverdeling van inkomen en veiligheid te zorgen.

16


‘Nederland levert nog niet wat ouderen vragen’Ze lijken elkaars tegenpolen, hoogleraar ouderengeneeskunde Rudi Westendorp en KPMG Health-partner Anna van Poucke. Toch eindigt een gesprek over (ouderen)zorg in een verrassende consensus.

patiënt heeft een probleem, de arts lost het op. That’s it. Het is me een doorn in het oog dat dit vergeten wordt, bijvoor-beeld door consultants in de gezondheidszorg die primair gericht zijn op cijfers. Ze zien een producten servicepush, maar geneeskunde is geen markt.’Anna: ‘Ik zie dat niet zo zwart wit. Wat je ziet is dat mede als gevolg van de medische technologische ontwikkelingen de vraag groeit. Er is schaarste-problematiek ontstaan: hoeveel van het bruto nationaal product willen we nog aan zorg besteden? Dat is een legitieme vraag geworden. Consultants helpen bij het oplossen van dit vraagstuk.’Rudi: ‘Maar waar komt die schaarste vandaan? In de Verenigde Staten gaat achttien procent van het BNP naar de gezond-heidszorg, in Cuba is het een fractie daarvan. Toch hebben inwoners in beide landen dezelfde levensverwachting.’Anna: ‘Eens, ik ben verschillende keren in Cuba geweest. De gezondheidsparameters zijn er bijzonder goed. Waarom is gezondheidszorg in de VS dan toch zoveel duurder? Ook in een land als Israël is de zorg voor een lager bedrag veel beter. Wat kunnen wij daar in Nederland van leren? Met die vraag houden wij ons bezig. We zoeken naar het beste zorgmodel om goede uitkomsten tegen lage kosten te realiseren.’

VergrijzingIn de twintig jaar dat Rudi Westendorp zich bezighoudt met healthy ageing veranderde de zorg voor ouderen ingrij-pend. De verpleeghuiszorg ging op de schop, ouderen blij-ven langer thuis wonen. Volgens de hoogleraar is dit geen

TEKST SASKIA KLAASSEN BEELD SARAH COGHILL/HOLLANDSE HOOGTE & ANNEKE HYMMENTWEEGESPREK

Het gesprek met Rudi Westendorp moet via skype plaatsvinden. De hoogleraar werkt sinds 2015 bij het Center of Healthy Ageing aan de Univer-siteit van Kopenhagen. Voor zijn start in de Deense hoofdstad was Westendorp hoogleraar

ouderengeneeskunde aan de Universiteit Leiden, waar hij als internist werkte. In 2008 richtte hij de Leyden Academy of Vitality and Aging op, een kennisinstituut dat samen met overheid en bedrijfsleven oplossingen zoekt om de hoge leeftijd fysiek en mentaal de baas te blijven. KPMG Health-partner Anna van Poucke is van oorsprong psycholoog maar promoveerde in de economische weten-schappen. Ze adviseert veel over de herinrichting van het zorglandschap, onder meer over nieuwe vormen van

(regionale) samenwerking. Uit de internatio nale opdrachten-portefeuille van KPMG kent ze veel best practices, ook op het gebied van ouderenzorg. ‘Ouderen in Japan worden bijvoor-beeld toegerust met technologische tools om hun gezondheid en welzijn in de gaten te houden en krijgen daarnaast ondersteuning van community workers, zoals postbodes.’ Genoeg om over te praten dus tussen Kopenhagen en Amstelveen. Alhoewel, volgens Westendorp is er een groot verschil tussen ‘de dokter’, zoals hij zichzelf nog altijd ziet, en de consultant.

Rudi: ‘Ik heb dertig jaar aan het bed gestaan. Ondanks dat ik nu enkel werkzaam ben in de wetenschap zie ik mezelf nog steeds als dokter. Het beroep is service gericht: een

ramp. De meeste ouderen willen ook zelf zo lang mogelijk de regie houden over hun eigen leven. Maar dan moeten zorgverleners, maar vooral ook bestuurders en politici, wel beter naar ouderen luisteren. Nu overheerst in de sector het ‘aanbiedersdenken’. Anna van Poucke signaleert nog een ander probleem in de sector. Zij ziet vooral het ‘denken in silo’s’ als een struikelblok. Anna: ‘Amsterdam heeft op dit moment een stevig probleem met het te vol lopen van de spoedeisende hulp. Door de ingrepen in de verpleeghuiszorg melden steeds meer oude-ren zich bij de SEH’s. Een ander probleem is dat een groeien-de groep bejaarden die langer in het ziekenhuis blijft dan medisch gezien noodzakelijk is. Ze kunnen niet thuis herstel-len, omdat de familie geen mantelzorg kan of wil geven.’

‘Er is schaarste-problematiek ontstaan: hoeveel geld willen

we besteden aan zorg? Wij helpen bij het oplossen van

dit vraagstuk’ Anna van Poucke

20 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

CentennialOp 17 maart 1917 opende Pieter Klijnveld zijn eigen accountantskantoor.

Hoe groeide zijn bedrijf uit tot een onderneming van wereldformaat? Hoe ontwikkelde het accountancyvak zich in al die jaren, en hoe veranderde de rol

van toezichthouders? Dit en meer leest u in dit dossier over honderd jaar KPMG.

Rudi: ‘Maar dat is een verschijnsel van alle tijden. In de tachtiger jaren van de vorige eeuw, toen ik in opleiding was, spraken we op de spoedeisende hulp waar ik werkte al over bedblockers, excusez le mot. De gemiddelde levensverwach-ting stijgt, dus ook de leeftijd van de patiënten. Ik hoef het niet te vertellen: geneeskunde gaat over oude mensen. De laatste tien jaar van het leven noem ik wel het rafel-randje van het levenseinde. Ouderen gaan kwakkelen, krijgen een operatie hier en een ingreep daar. Dat is de groep die tien procent van de bedden bezet houdt.’Anna: ‘Ik herinner me een achtuurjournaal van twee jaar geleden. Er was een item over de Wet Langdurige Zorg en de nieuwe indicering in de verpleeghuiszorg. En vlak daarvoor een ander item over de maatregel die volwassen kinderen bestempelt als voordeurdeler als ze hun ouders in huis nemen. Dan ben je als overheid met tegen gestelde zaken bezig. Ik ken zorgsystemen in het buitenland waar dat beter gebeurt, zoals in Zweden en Noorwegen. De medische en de welzijnsvraag worden er in samenhang opgepakt.’ Rudi: ‘Het is krankzinnig dat je dubbel wordt belast wanneer je besluit je moeder in een kangoeroewoning in de achtertuin te nemen. Mensen willen niet naar een verpleeghuis, geef ze dus de ruimte voor alternatieve oplossingen. Het bewijst dat Nederland nog niet bereid is om te leveren wat ouderen vragen. Dat zorgaanbieders nog steeds niet luisteren. Zoals ik net al zei: het start allemaal bij het tegemoet komen aan de zorgvraag van de individuele patiënt. Niet bij het systeem.’Anna: ‘Eens, we moeten beter luisteren. Ik zou willen aan-vullen: collectief luisteren. We hebben een pilot gedaan in een provincie met relatief veel vergrijzing en bevolkings-krimp. De zorg was er vastgelopen, veel huisartsen gingen met pensioen. We hebben honderdvijftig inwoners gevraagd wat hun wensen zijn. Die bleken anders dan de zorgverzekeraar verwachtte. Patiënten vonden het niet erg om verder te reizen voor specialistische zorg, als de huisarts en welzijnsorganisaties maar in de buurt

Rudi Westendorp is sinds 2015 hoogleraar ouderengeneeskunde aan de Universiteit van Kopenhagen. Hij startte zijn carrière als internist in Leiden, promoveerde in 1993 aan de Leidse universiteit en werd er in 2000 benoemd tot hoogleraar verouderingsonderzoek. Westendorp is auteur van de populairwetenschappelijke werken Oud worden zonder het te zijn (2014) en Oud worden in de praktijk (2015). Westendorp is lid van de wetenschappelijke adviesraad van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut en het Center for Healthy Ageing in Kopenhagen en van het Max Planck Institute for Demographic Research in Rostock.

Anna van Poucke is partner bij KPMG en geeft leiding aan KPMG Health in Nederland, waar zij zich focust op structurele herinrichting van het zorglandschap, via vooral nieuwe vormen van (regionale) samenwerking. Daarvoor was Van Poucke CEO bij DBConderhoud en was ze eigenaar van Organisatie Advies bureau Van Poucke.

TWEEGESPREK

waren. Ze willen graag een persoon zijn en geen diagnose. Ze vragen om professionele ondersteuning bij de mantel-zorg. Wanneer basis medische behandelingen, zoals bloedprikken, echo’s en kleine interventies in het eigen dorp kunnen plaatsvinden, ontstaat een goede balans in het zorgaanbod.’Rudi: ‘Verzekeraars zijn vaak terughoudend met vragen naar de wensen van de patiënt. Ze zijn bang dat ze dan de poorten opengooien en de meest extravagante eisen krijgen. Het tegen gestelde is waar. Deze mensen zitten helemaal niet te wachten op nog een ziekenhuis met een CT- en twee MRI-scanners. Ze hebben liever een goede wijkverpleegkundige om de hoek. De productpush waarvan het zorgsysteem van uitgaat, bestaat dus niet in de hoofden van burgers, maar zo hebben we het systeem wel opgezet’

Zowel Anna als Rudi komen door hun werk in aan raking met verschillende zorgsystemen. Waar zouden zij zelf oud willen worden, als ze de keuze hadden?Rudi: ‘Als ik de taal beter zou spreken, in Denemarken. Daar zijn ze al in 2008 begonnen met het omvormen van de zorg. De overheid heeft hier volstrekt helder gemaakt wat publieke taken zijn en wat je als burger zelf moet rege-len. Dat geeft de Denen transparantie, vertrouwen en rust, heel anders dan het wij-zij denken in Nederland. ’Anna: ‘Ik zou ook oud willen worden in de Deense setting, maar zou dat vanwege het klimaat liever in Zuid-Afrika situ-eren. En aangezien je als oudere meer bent aangewezen op de gezondheidszorg, heeft het Israëlische systeem ook zijn charme. Op basis van persoonlijke data over de gezondheid is de zorg hier proactief en op maat. Dat levert een net op van veiligheid en opvang dat mensen zekerheid biedt.’

‘Het is krankzinnig dat je dubbel wordt belast wanneer je besluit je moeder in een kangoeroe woning in de achtertuin te nemen’ Rudi Westendorp


© 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDENKPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS JUNI 2017 22

BEELD ERIK BUIS

2323

Met drie medewerkers in twee kleine kamers op de Herengracht ging Pieter Klijnveld de uitdaging aan om voor zijn accountantskantoor bestaansrecht op te bouwen. Dat lukte door de combinatie van controle en advisering, prioriteit voor scholing, het volgen van richtlijnen en het leren van best practices. In een tijd waarin het accountantsvak nog in de kinder-schoenen stond, was die ziens- en handelswijze even noodzakelijk als

Dit portret van Pieter Klijnveld hangt op de eerste verdieping van het kantoor van KPMG in Amstelveen. Klijnveld inspireerde in 1939 Willem Meijburg om een eigen belastingadvieskantoor te starten. Een samenwerkingsverband werd een feit. Het portret werd aangeboden door KPMG Meijburg & Co en symboliseert de jarenlange samenwerking tussen de accountants en adviseurs van KPMG en de belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co.

In 1917 was de wereld in oorlog en daardoor de economie in complete verwarring. De handelsstromen waren verstoord en nieuwe fiscale wetgeving bemoeilijkte het administreren. Dit had grote impact op Nederlandse ondernemers. Pieter Klijnveld zag een gat in de markt en begon voor zichzelf: op 17 maart werd een ‘startup’ geboren.

werkindeling, zonder overlading van het programma en alle uren, zelfs de halve, declareren.’ Oftewel: operational excellence avant la lettre.De herinnering aan de oprichter en grondlegger van KPMG gaat veel verder dan naamgever en pionier van het accountantsvak. Zijn maatschap-pelijke betrokkenheid leeft voort in het Klijnveld Fonds, dat medewerkers ondersteunt. Het fonds is de voort-zetting van de voedselhulp die in beide wereldoorlogen werd georgani-

seerd. Tijdens de hongerwinter kon de Klijnveldvestiging in Groningen de Amsterdamse collega’s met voedsel-zendingen helpen. In 1918 verleende Klijnveld renteloze leningen aan per-soneelsleden om levensmiddelen te kunnen kopen.

De grote spelersPraktisch vanaf de dag van oprichting is het Accountantskantoor P. Klijnveld intensief betrokken geweest bij veel van de ondernemingen die de

afgelopen honderd jaar het nationale en internationale economisch klimaat hebben bepaald. De eerste nevenvesti-ging werd geopend voor de opdracht om de boeken van een potentiële overnamekandidaat voor de Twent-sche Bank (een van de voorlopers van ABN AMRO) te onderzoeken. In 1931 gaf Philips de controleopdracht aan Klijnveld (zie kader pagina 25). Hij maakte er een kwart van het personeel – twintig man – voor vrij en opende in 1936 een kantoor in Eindhoven om deze grote, belangrijke klant optimaal te kunnen bedienen.Aan de vooravond van de Tweede Wereldoorlog is het kantoor met vier partners, zes gediplomeerde accoun-tants en zes regionale vestigingen, in omvang het zesde accountantskantoor van Nederland. In 1939 nam de oprich-ter op 65-jarige leeftijd afscheid. Op 8 februari 1945, net voor het einde van de bezetting, overlijdt Pieter Klijnveld op zeventigjarige leeftijd. Hij was al geruime tijd ziek. Bij de begrafenis in Velsen zijn slechts twee volgwagens toe-gestaan. Een handjevol oud-collega’s begeleidt de oprichter van het kantoor naar zijn laatste rustplaats.

Delen van deze tekst én veel meer feiten en cijfers over honderd jaar KPMG zijn te vinden op 100jaar.kpmg.nl. De redactie heeft voor dit dossier ook andere externe bronnen geraadpleegd. Wilt u weten welke? Neem dan contact op via [email protected].

Centennial

succesvol. Zijn startende onderneming gaf weinig bewegingsruimte in salaris-sen en dus richtte Klijnveld zich op ambitieuze jonge mannen én vrouwen. Hun bescheiden salaris werd gecom-penseerd door grote vrijheid en interne opleidingen die hen klaarstoomden voor het accountantsexamen.

Systematisch werkenEen jaar later, in 1918, stond de teller op twintig medewerkers. In datzelfde jaar werd in Zwolle het tweede kantoor geopend, kantoren in Utrecht, Den Haag en Groningen volgden snel. In 1920 nam Pieter Klijnveld voor het eerst twee partners op in zijn bedrijf, zo ontstond de maatschap die tot 1995 zou bestaan.De visie van Klijnveld legde het funda-ment voor een bedrijfscultuur die honderd jaar later nog steeds bestaat. Over zijn beroepsopvatting was hij altijd duidelijk: ‘Mijn systeem is nooit iets vergeten, een systematische

Hoe het begon: een Amsterdamse startup1917

JUNI 2017 24 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

KPMG en Philips

De tweede ‘K’

Van Klijnveld via KKC naar KPMG

Philips en KPMG hebben elkaar jarenlang als opdrachtgever en dienstverlener blijvend versterkt. Het verhaal begon in 1931.

Het extern controleren en publiceren van de jaar-rekening, zoals nu wettelijk verplicht is, bestond begin jaren dertig nog niet. En wat er aan gegevens werd gepubliceerd was meestal afkomstig van de eigen boekhouders of interne accountantsdienst van de onderneming. His masters’ voice, kortom.

Philips was de wegbereider van een nieuw tijdperk. In 1931, een zeer moeilijk jaar voor het bedrijf, besloot de raad van commissarissen dat het tijd was voor meer toezicht op het bestuur. Daarom moesten de boeken door een onafhankelijke en externe accountant wor-den gecontroleerd. Dit was Klijnveld. Voor beide partij-en was het onbekend terrein en in onderling overleg ontstonden dan ook de spelregels. Deze dienden in toenemende mate als voorbeeld voor andere grote ondernemingen en voor de accountantskantoren. Instructieboekjes van de hand van oprichter Pieter Klijnveld vonden gretig aftrek bij accountancy-opleidingen en collegakantoren.

In 1934 gingen Philips en Klijnveld een stap verder: de jaarrekening werd voor het eerst gepubliceerd met een toelichting en tekst van de accountant. Beleggers en andere buitenstaanders werden aan de hand genomen om de kille cijfers beter te kunnen duiden. Een onder-nemerstraditie was geboren en werd al snel ‘verplichte’ kost voor elke onderneming die ontdekte dat met transparantie méér te winnen is dan met het voor de borst houden van data.

De samenwerking met Philips zou bijna een mensen-leven lang duren. Op meerdere momenten schreven beide organisaties geschiedenis; in de jaren dertig met het prille begin van ondernemingstransparantie. Vijf-tig jaar later stonden beide organisaties weer vooraan, dit maal bij de outsourcingstendens, toen KKC de interne accountantsdienst van Philips overnam. De consultancytak van KPMG kreeg in 1994 versterking van Lighthouse industrial Consultants. Deze gespeciali-seerde adviseurs waren tot dan toe gelieerd aan Philips.

Jacob Kraayenhof heeft in 1919 net zijn akte boekhouden op zak als hij in dienst treedt bij het jonge kantoor als assistent. Tien jaar later is hij directeur. Zijn stok-paardje was de focus op vakinhoud. Onder andere was hij wegbereider van het International Accounting Standards Committee (IASC). Onder zijn leiding is de cultuur van ondernemerschap en groei ontstaan die KPMG nog steeds typeert. Als na de Tweede Wereldoorlog Amerika het economisch herstel draagt, wil Kraayen-hof dat met KKC meemaken. Hij legt de eerste contacten. Een paar jaar later mon-den deze uit in het eerste KKC-kantoor op het westelijk halfrond: 25 Broadway, New York. Wanneer Kraayenhof na ruim veertig jaar afzwaait, is hij een van de meest vooraanstaande accountants die Nederland ooit heeft gekend.

500

1.500

189.000

� 25.000.000.000

Medewerkers

medewerkers in 1960

medewerkers na de eerste grote fusie in 1972

medewekers als internationaal netwerk grofweg wereldwijd in 2016

Vestigingen

Zes Nederlandse vestigingen

in 1939

Aanwezig in ruim 150 landen

anno 2016

Opdrachtgevers en omzet

970 miljoen gulden (omgerekend ongeveer 440 miljoen euro) als KMG in 1979 van start gaat, met negen van de honderd grootste banken en acht van de vijftig grootste ondernemingen ter wereld. Tot ruim 25 miljard euro omzet wereldwijd anno 2016.

1917 1919 19331920 1945 1963

1972

Op 17 maart 1917 vestigt Pieter Klijnveld zich als openbaar accountant in Amsterdam.

Pieter Klijnveld neemt Jacob Kraaienhof in dienst als jongste bediende.

Raadgevend kantoor voor Organisatie en Efficiency’ Van de Bunt & Co. gaat van start en is gelieerd aan KPMG. Het is de vroegste vorm van Advisory.

KKB, KK en Co, KKC – vanaf 1920 komen en gaan partners, met nieuwe kantoornamen tot gevolg. De naam KKC (Klijnveld, Kraayenhof & Co) wordt het bekendst en blijft tot 1979 bestaan.

Pieter Klijnveld overlijdt vlak voor de bevrijding.

Fusie tussen Frese Hogeweg en Meyer & Hörchner, dat later zal fuseren met KKC.

Frese, Hogeweg, Meyer & Hörchner voegen zich bij KKC.

1979 1980 1986 1992 1995

2016

1931

KKC fuseert met McLintock Main Lafrentz & Co en met Deutsche Treuhandgesellschaft, dat werd geleid door dr. Reinhardt Goerdeler. Zo ontstaat KMG (Klijnveld Main Goerdeler).

Fusie met Pelser, Hamelberg, van Til & Co.

Fusie met Peat Marwick Inter national. KPMG krijgt zijn definitieve naam:Klijnveld Peat Marwick Goerdeler.

Meijburg & Co wijzigt zijn naam in KPMG Meijburg & Co.

Als één van de eerste kantoren neemt KPMG afscheid van het klassieke maatschapsmodel en wordt een NV.

� 440.000.0001979

Centennial


© 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN26 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

Centennial

27

Intern toezicht door commissarissen is al zo oud als de VOC. Immers: zodra de eigenaren van een onderneming het dagelijks bestuur ervan aan directeuren gaan overlaten, groeit bij hen de behoefte aan toezicht op die directeuren.

Varen, handelen en het opbouwen van een netwerk van factorijen ver weg in een tijd van oorlog. Dat kon alleen worden gedaan door één sterke, kapi-taalkrachtige onderneming, toegerust met voldoende rechtsmiddelen. Daar was in 1602 voor gezorgd: de Verenig-de Oostindische Compagnie (VOC) was de eerste naamloze vennootschap met vrij verhandelbare aandelen. Het was het grootste handelsbedrijf ter wereld en de eerste onderneming met internationale vestigingen.

ConflictenAls snel na de oprichting kwamen de eerste conflicten tussen de aandeel-

houders (de Participanten) en het bestuur (de Bewindvoerders). Om meer zeggenschap te krijgen, kozen de participanten uit hun midden drie commissies, afhankelijk van de hoogte van de kapitaalinleg: het College van Rekeningopnemers, het College van de Keurvorsten en bovenaan een com-missie van negen Beëdigde Hoofd-participanten. Het College van Rekeningopnemers controleerde samen met de bewindhebbers de eind-boekhouding (‘generale rekeninge’) over een bepaalde periode. Die werd voor het eerst gepresenteerd in 1622, vanaf 1647 gebeurde dit om de vier jaar. Het College van de Keurvorsten kwam bij elkaar wanneer er een vacature voor een bewindhebber was. Dit college bestond uit evenveel personen als de nog zittende bewind-hebbers. Het College en de bewind-hebbers samen stelden de voordracht van drie kandidaten samen. De derde en belangrijkste commissie was die van negen Beëdigde Hoofdpartici-panten. Zij namen aan de vergaderin-gen en commissie van de Heren XVII deel en konden adviseren.

SchorsenEen dichtgetimmerd systeem, toch duurde het nog ruim twee eeuwen voor in 1838 voor het eerst in het Wet-boek van Koophandel sprake was van commissarissen als interne toezicht-houders van een (handels)onder-neming. Het huidige burgerlijk wetboek is nog steeds zeer beknopt over de taken van de raad van commis-sarissen: een RvC houdt toezicht op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken in de onder-neming. Daarnaast staan de commis-sarissen het bestuur met raad ter zijde. Zij hebben de bevoegdheid het bestuur te schorsen. Belangrijk is dat de com-missarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden ondernemingen moeten richten, dus niet alleen naar het belang van de aandeelhouders.

RvC als collectiefOpereerden commissarissen eeuwen-lang als individu, de Structuurwet van 1971 introduceert het begrip ‘raad van commissarissen’. Dat wil zeggen: als een collectief dat er niet alleen namens de aandeelhouders zit, maar namen álle belanghebbenden. De wet stelt een RvC verplicht bij de grotere vennootschappen. Ook bracht de wet een delicaat evenwicht in de (machts)verhoudingen tussen de aandeelhou-der, de RvC en de ondernemingsraad bij de samenstelling van de raad. Zo kreeg de ondernemingsraad het recht een derde van de leden voor te dragen.

Code TabaksblatInmiddels zijn in diverse corporate governance codes de taken en rollen van de commissaris verder opgetuigd. De eerste code voor beursgenoteerde ondernemingen, de Code Tabaksblat uit 2004, bevat gedetailleerde regels over de werkwijze, de onafhankelijk-heid en het aantal toezichtposten van commissarissen. Daarnaast versterkte de code de positie van de aandeel-houdersvergadering die door de Structuurwet was aangetast.

De opvolger van Tabaksblat, de Code Frijns, legt weer wat macht terug bij het bestuur en de commissarissen. De meest recente Code Van Manen uit 2016 scherpt de taken van de RvC ver-der aan; een hechtere relatie met de interne auditfunctie, meer diversiteit in bestuur en toezicht en aanpassing van de benoemingstermijn van commissarissen. Ook krijgt de RvC een belangrijke rol in het werken aan langetermijn waardecreatie en de aandacht voor cultuur en gedrag in de onderneming.

Los van de diverse governancecodes staat buiten kijf dat de maatschappij steeds meer verwacht van het interne toezicht. De RvC moet letten op duur-zaamheid en het behalen van klimaat-doelstellingen, innovatie bevorderen en het ethisch gehalte van het bestuur bewaken. Voor de maatschappij is het duidelijk: de interne toezichthouder zit er voor het algemeen belang. En daarmee ligt de VOC-tijd, waarin de commissarissen alleen op het aandeel-houdersbelang moesten letten, letter-lijk en figuurlijk ver achter ons.

De Structuurwet van 1971 intro duceert het begrip ‘raad van commissarissen’.

Met raad en (steeds meer) daad

TEKST JAN SCHOENMAKERS BEELD AAD GOUDAPPEL

Voor de maatschappij is het duidelijk: de interne toezichthouder zit er voor het algemeen belang

1971

JUNI 2017


Centennial

28

column

Sybren Kalkman

Van die honderd jaar van KPMG heb ik het grootste deel meegemaakt: 43 ‘werkend’ en 13 ‘betrokken gepensio-neerd’. Ik kijk terug op 56 jaar lang plezier in werk, klanten, collega’s. Daar hebben de ontwikkelingen van de laatste jaren geen verandering in gebracht. Een deel daarvan, de miskleunen, verbaasden me, de aandacht van politiek en pers vond ik prima, zij het dat het op een andere toon had gemogen. En wat minder eenzijdig graag. Opeens leidden problemen die we al veel langer hadden, maar die nu eenmaal gebakken zaten in het beroep, tot PROBLEMEN. Omdat er snel achter elkaar dingen misgingen. Er kwamen maatregelen als verplicht rouleren, scheiding van controle en advies, veel meer regelgeving gericht op het proces van de controle in plaats van op de uitkomst ervan. En een toezichthouder met tanden, die een eenvoudige regel heeft: als je niet kunt laten zien dat je het hebt gedaan, heb je het niet gedaan.

In mijn eerste 43 jaar was een deel van die regels er ook. Ze kwamen geleidelijk, duizenden bladzijden, vastgesteld door het beroep zelf en door het kantoor waar je werkte. Maar ze waren toch wat vrijblijvender. Het ging erom of de jaarrekening goed was. De weg ernaartoe, daar hielpen die regels bij, maar het eigen professional judgment kwam wel eens in de plaats van de letter van de regel. Was dat fout? We geloofden toen van niet. Terecht?

De vraag die ik mezelf bij herhaling heb gesteld was: ‘En ik? Heb ik het, niet gehinderd door al die maatregelen van de laatste jaren, dan niet goed gedaan, het ergens te gemak-kelijk genomen? Heb ik me te veel door eigen belang of dat van de klant laten leiden?’

Zo’n zelfonderzoek doe je niet in een paar dagen. En ik deed het weer fout: ik maakte die afweging in mijn hoofd en heb haar niet vastgelegd. Ik kan me dus over mijn conclusie niet verantwoorden bij de toezichthouder. Conclusies over het eigen functioneren zijn bovendien altijd griezelig. Nietschze zei: ‘Dat heb ik gedaan, zegt mijn herinnering. Dat kan ik niet gedaan hebben, zegt mijn geweten. Uiteindelijk geeft mijn herinnering toe.’ Wat ik me heel goed kan herinneren: alle verzachtende omstandigheden.

Toch geloof ik oprecht dat het met mij en de collega’s om me heen wel meeviel. Dat kwam ook omdat juist bij gebrek aan een geschreven regel eigen beginselen en eigen oordeel een grotere rol speelden. Integriteit is gebaseerd op beroepstrots. En beroepstrots vloeit voort uit het kunnen maken van eigen afwegingen. Zo was het voor mij. En zo zal het hoop ik ook blijven. Voor het maken van die eigen afwegingen moet je de klant en de belangen van stakeholders heel goed kennen. En het vermogen hebben ze tijdig met je klant te delen. Dat is het spannendste deel van het vak.

Met het kennen van je klant is het in 1917 allemaal begonnen. Voor mij is dat nooit weggeweest.

Komt het door mij?

Sybren Kalkman is schrijver, bestuurder, adviseur en mantelzorger. Van 1961 tot 2004 werkte hij bij KPMG, onder meer als partner. Zijn meest recente boek ‘Venetiaans Vuur’ ligt in de boekwinkel.

Feiten over 1917 (en ouder)

BEELD MARK HORN

Ook honderdDeze organisaties werden ook opgericht in 1917: • Nederlandse Spoorwegen (NS); • Bond tegen Vloeken;• Bayerische Motoren Werke AG (BMW);• Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM);• Het Comité voor oprichting van

een hoogovenstaal- en walswerk in Nederland, waar later de Koninklijke Nederlandsche Hoogovens en Staal fabrieken NV uit voortkwamen.

Het kan ouderDe Koninklijke Brand Bierbrouwerij BV in Wijlre is al sinds 1340 actief en het is daarmee het oudste bedrijf in Nederland. Andere ‘oudjes’: Hotel De Draak in Bergen op Zoom (1397), ’t Goude Hooft in Den Haag (1423), Grolsch (1615) en Vopak (1616).

… en nóg ouderHet oudste bedrijf ter wereld was tot 2006 het Japanse bouwbedrijf Kongo Gumi. Het bedrijf heeft ruim 1400 jaar bestaan. De Japanse prins Shotoku Taishi contracteerde in 578 leden van de Kongōfamilie uit Paekche voor de bouw van de boeddhistische Shitennōjitempel in Osaka. Dat was de start van het familiebedrijf dat participeerde in de bouw van tempels en andere gebouwen. In 2006 kwam het bedrijf in de problemen en werden de activa overgenomen door Takamatsu Corporation. Er werkten toen honderd medewerkers. De laatste bewindvoerder was Masakazu Kongō, de vijftigste Kongō die aan het roer stond.

KiesrechtHet algemeen kiesrecht werd in 1917 ingevoerd: alle mannen van 23 jaar en ouder mochten stemmen. Tegelijkertijd kwam er het passief vrouwenkiesrecht. Dit wil zeggen dat vrouwen wel gekozen konden worden, maar zelf niet mochten stemmen. Suze Groeneweg werd in 1918 namens de SDAP de eerste vrouw in de Tweede Kamer. In 1919 kregen vrouwen ook het actief kiesrecht.

Ondernemerschap87.000 geselecteerde bezoekers zoals industriëlen en winkeliers bezochten in 1917 de eerste Utrechtse Jaarbeurs waarop 690 Nederlandse bedrijven zich presenteerden. Het fundament van de Jaarbeurs is om handel en nijverheid te bevorderen en daarmee voorspoed te stimuleren. Dit is nog steeds het devies van de jaarbeurs.

We’ll meet againDrie dagen nadat Klijnveld startte met zijn kantoor werd in Londen Vera Lynn geboren. We’ll meet again is de grootste klassieker van ‘The Forces’ Sweetheart’. Ook John F. Kennedy, Dean Martin en Wim Sonneveld zagen in 1917 het levenslicht.

De StijlPiet Mondriaan, Theo van Doesburg, Bart van der Leck, J.P.P. Oud en Gerrit Rietveld richtten in 1917 het maandblad De Stijl op. Hieruit is ook de kunststroming De Stijl ontstaan.


Centennial

‘Het gaat om de balans’Sinds zijn aantreden anderhalf jaar geleden heeft Albert Röell, bestuursvoorzitter van KPMG, de organisatie onder zijn leiding zien veranderen. Midden in het jubileumjaar zegt hij: ‘KPMG kijkt weer naar buiten. Steeds meer zullen we vanuit maatschappelijke trends markten en klanten bedienen. Met een sterke nadruk op de digitale uitdagingen.’

2017

Bestuursvoorzitter Albert Röell ziet een terra incognita voor zich: ‘We bewegen ons in een ongekend digitaal landschap. Met een kluwen aan gekop-pelde systemen, datastromen en trans-acties die zich aan ons oog onttrekken. Maar ook al overzien we het niet, we kunnen niet meer zonder. Zelfs mijn kinderen’, stelt hij vast, ‘die helemaal digitaal zijn, zullen zich in hun naïvi-teit op enig moment onveilig voelen in dit digitale landschap. Laat staan bedrijven en overheid, die dagelijks met een hack of lek te maken krijgen.’

Custodian functie In dit landschap ziet Röell een belang-rijke rol voor KPMG als wegbereider. ‘Wij geloven dat digitalisering in de volle breedte voor groei in de maat-schappij kan zorgen. Maar je moet de ontwikkeling wel begeleiden en con-troleren.’ Hij ziet paralellen met de situatie van een eeuw geleden. ‘Pieter Klijnveld, de eerste naamgever van KPMG, startte toen zijn accountants-kantoor aan de Herengracht in Amsterdam. In de ontwrichtingen die de Eerste Wereldoorlog had teweeggebracht in naburige landen en de chaos in handelsstromen. Nieuwe fiscale wetgeving maakte het administreren tot een enorme uitdaging. Het accountantsvak stond op dat moment nog in de kinderschoe-nen en Klijnveld boekte succes met zijn combinatie van controle en advisering, en aandacht voor scholing, richtlijnen en best practices. Zijn snelgroeiende bureau werd een ver-trouwde tussenpersoon en zorgde voor zekerheid op de financiële markten.’

Die zogeheten custodian functie gaat KPMG nu ook helpen organiseren in de digitale wereld. ‘Wat ons betreft komt er een onafhankelijke organisa-tie waarvoor de grote kantoren audits en assurance gaan leveren.’ En dat betekent een behoorlijk verandering, want het principe van internet is juist gestoeld op de afwezigheid van een tussenpersoon, met vanuit aanbieders rechtstreeks contact met de gebruiker. We zien nu allemaal in welke gevaren dat met zich meebrengt voor de veilig-heid, privacy en integriteit van data. Een onafhankelijke custodian functie kan rust en vertrouwen brengen, op basis van objectiviteit. Met grote maat-schappelijke toegevoegde waarde. Bij de inrichting hiervan zoeken we samenwerking met andere maat-schappelijke instellingen en bedrijven. Ook met de andere accountantskanto-ren liefst.’ En wat Röell betreft wordt die aanpak uitgebouwd: ‘Met andere accountantskantoren en de toezicht-houder willen we graag een normen-kader scheppen, bij voorkeur ook

internationaal. Zonder normen geen basis voor assurance.’

Integriteit van dataKPMG als bewaker van digitale inte-griteit dus, en dat past als een jas. ‘Het gaat veel verder dan organisaties aan-sporen meer aandacht te besteden aan de digitale component, door een opmerking in de accountantsverkla-ring om maar eens iets te noemen. We helpen bedrijven proactief hun bevei-liging te verbeteren.’ We kijken daarbij verder dan cybercrime. Röell: ‘Cyber is één invalshoek, maar de toekomst kent ook een andere, minstens even belangrijke benadering, die van algoritmes.’ Vertaald zijn dit reeksen instructies die vanuit een gegeven

begintoestand naar een beoogd doel leiden. Algoritmes bepalen hoe we met data omgaan. In administraties worden ze steeds complexer, met de toenemen-de regelgeving en groeiende koppeling van systemen en bestanden. ‘Beheer-sing van algoritmes en de juiste, conse-quente toepassing ervan bepalen dus de kwaliteit en integriteit van data.’

Maatschappelijke discussies Het voeden van brede discussies ziet hij als een cruciale ambitie van KPMG. Niet om meningen te ventileren, want daarin zou een organisatie als KPMG zich volgens de bestuursvoorzitter niet moeten specialiseren. Waar het volgens Röell écht om draait is het bijdragen aan goede afwegingen.

‘Om dat te kunnen moeten we af van het binaire denken. Niet op basis van een benchmark ergens eenduidig voor kiezen en ergens aan de linker of rech-terkant op een lijn terechtkomen.’ Het gaat Röell om de balans. ‘Daarvoor bieden wij argumenten. En dan heb ik het daarbij dus over beide kanten van het spectrum, de voors en tegens: “Als je voor deze oplossing kiest, neem dan ook deze tegenwerpingen in beschou-wing, en als je hier tégen bent, kijk dan eens naar deze argumenten pro.” Op die manier kunnen we bijdragen aan afgewogen beslissingen, aan de balans waar het in deze tijd zo om draait. Deze aanpak vergt natuurlijk een groot kritisch en spiegelend vermogen en een rechte rug van onze medewer-

TEKST FRED HERMSEN BEELD JESSE KRAAL/DE BEELDREDACTEUR


Centennial

kers. We moeten ook de afslag naar links onderzoeken als anderen rechts-af willen slaan.’

Kracht van scenariodenkenSprekend over de zoektocht naar de balans prijst de bestuursvoorzitter de kracht van scenariodenken. ‘Wie daar-mee aan de slag gaat, zal voor vier kwa-dranten binnen deze methodiek een geloofwaardig en goed gefundeerd scenario moeten maken. Aan die geloofwaardigheid ontbreekt het in de praktijk nogal eens, neemt hij waar. ‘Je ziet bij scenarioplanning vaak dat één specifiek kwadrant overloopt van posi-tieve terminologie, waardoor je automa-tisch in een bepaalde hoek gedreven wordt. Maar zo hoort het niet te werken. Alle scenario’s moeten geloofwaardig zijn, zodat je neutraal kunt afwegen. Al direct aan het begin van je strategievor-ming.’ Daaraan wil KPMG bijdragen, ook als het gaat om wezenlijke zaken als sustainability. ‘Als bijvoorbeeld een klant die CO2-zaken op orde heeft de volgende stap wil maken naar de aan-pak van fijnstof, op een manier die past bij zijn businessmodel, dan kan ik zeggen: daar zijn wij al ruim acht jaar mee bezig. Laat je eens bijpraten door die specialist, lees dat rapport er eens op na, gebruik onze diepe inzichten in global trends. En uiteraard: gebruik onze True Value-methode (zie ook pagina 56 en 57). De gegevens die uit zo’n zoektocht voortkomen, kunnen dan in het scenariodenken worden meegewogen. Aan de bron van strategievorming dus.’

Ramen openzettenHet zal in de toekomst ook gaan om het verhaal. ‘Als een KPMG’er naar bin-nen komt, moet dat een persoonlijk-heid zijn met een goed verhaal; iemand die kan verrassen met originele inzich-ten en onvermoede verbanden. Of het nu gaat om een medewerker of een partner. Ieder met zijn eigen stijl; het kan via een grap zijn of een anekdote,

of een verwijzing naar een onderzoek. Als er maar een klik ontstaat met de klant. Onze medewerkers staan bekend als mensen met een uitermate dienstverlenende instelling – op het oneconomische af – met wie je altijd een goed gesprek kunt aangaan. We zijn een echt mensenbedrijf, en dat is altijd gewaardeerd, ook toen KPMG in zwaar weer zat. Onze verhalende kracht bouwen we nu verder uit, van hoog tot laag in de organisatie.’Dit betekent veel voor de organisatie. Op alle niveaus vinden workshops plaats in de organisatie. Medewerkers hebben zich afgevraagd wat hen moti-veert om ’s morgens naar hun werk te gaan, wat de kernwaarden zijn waarop ze aanslaan. ‘Ze zijn zich steeds bewus-ter geworden van de rijkdom aan vrij toegankelijke kennis en kunde om zich heen.’ Jonge partners laten Röell weten dat ze graag weer eens met elkaar en de bestuursvoorzitter in ont-spannen sessies van gedachten willen wisselen. Zo draait het in de organisatie op alle niveaus om samenwerken. ‘Van-uit die nieuwe gemeenschappelijke basis kunnen we verder denken en de ramen naar buiten weer openzetten. Medewerkers die zich niet herkenden in het vernieuwde profiel, hebben hun conclusies inmiddels wel getrokken.’

Onvermoede inzichtenRöell verwacht veel van de partners. Deze vennoten zijn vaak al hoogleraar en publiceren regelmatig. Daar komt nu iets bij: ‘Ik wil dat deze praktisch ingestelde denkers elkaar nog beter weten te vinden dan nu al gebeurt. Om zinvolle verbindingen te leggen. Een voorbeeld? We laten een partner die thuis is in cybersecurity samen met een ander die actief is in de hoek van People & Change nadenken over een megatrend als urbanisatie. Daar vloei-en zinvolle en originele beelden uit voort. Hetzelfde geldt voor medewer-kers. Een accountant die werkt in de verzekeringshoek praat met een advi-

seur die actief is bij chemiebedrijven, en er ontstaan onvermoede inzichten. Die neem je mee naar je klanten, die daar dan ook weer hun wereld tegenover zul-len zetten. Zo ontstaan nieuwe ideeën en oplossingen. Dergelijke krachten-bundelingen bouwen we verder uit.’ De bestuursvoorzitter schetst: ‘Natuurlijk blijft een belangrijk deel van onze business bestaan uit zogehe-ten no regret-business; zaken die sowieso uitgevoerd moeten worden. Dat blijven we op hoog niveau doen. Maar daarnaast zullen we steeds sterker gaan redeneren vanuit megatrends op maatschappelijk en technologisch terrein. Van daaruit kijken we naar de consequenties voor markten en klanten, met de denk-kracht van meer dan drieduizend hoogopgeleide medewerkers.’

Countervailing powerOm de balans in de organisatie te borgen, werkt het bestuur sinds enkele jaren dankbaar samen met een raad van commissarissen. ‘Wij hebben natuurlijk met de bijzondere situatie te maken dat onze partners tegelijker-tijd aandeelhouders en medewerkers zijn. Ik ben de voorzitter van een bestuur dat bovendien ook deels bestaat uit partners. De raad van com-missarissen vertegenwoordigt sinds een paar jaar ook het publieke belang. Niet alleen bij ons, ook bij de andere grote kantoren. De raad, die in zijn geheel uit externen bestaat, wordt in overtuiging beleefd, kan ik verzekeren. De commissarissen zijn uit diverse maatschappelijke hoeken geselec-teerd, om brede maatschappelijke belangen en langetermijnbelangen een stem te geven in ons beleid. Ik ver-moed dat onze oprichter daar blij van geworden zou zijn.’ De raad neemt – zo ervaart Röell – zorgvuldig in beschou-wing dat de Nederlandse organisatie deel uitmaakt van het internationale netwerk van KMPG. ‘Als founding firm en als bron van innovatie worden we

daarin zeker serieus genomen. Maar andere landenorganisaties van KPMG zijn inmiddels aanzienlijk groter. Dat dwingt ons te respecteren dat we deel uitmaken van een groter geheel. Neder-land blijft wel een gidsland dat voorop-loopt op het gebied van accountancy, assurance en advisory. Wij zijn dus een factor van belang en anderen leren van ons. Maar wij zeker ook van hen, schetst hij de wisselwerking. ‘Dat is ook goed voor onze klanten, die gediend zijn bij internationale harmonisatie.’Over de rol van de commissarissen is hij duidelijk: ‘Natuurlijk zijn ze ver-antwoordelijk voor de benoemingen in de raad van bestuur. En de raad vervult de reglementaire rol van Commissie Publiek Belang. Maar ik ben vooral verheugd over de counter-vailing power. Ook rondom strategi-sche keuzes akkeren we alles samen goed door.’ Om die reden hoopt Röell dat de Governance Code niet verder uitgroeit tot verkapte wetgeving, waar-in de politiek het bedrijfsleven over-laadt met nieuwe eisen. ‘Die druk zou

stimuleren dat commissarissen hun eigen staf aanleggen, met eigen admi-nistratieve ondersteuning en een financiële man of vrouw. Zo’n parallel-le wereld zou volgens mij geen goede zaak zijn. Commissarissen moeten onbevangen naar de organisatie kun-nen kijken, en daardoor uiteindelijk countervailing power kunnen bieden.’

Alles gaat om vertrouwenDe bestuursvoorzitter ziet een organi-satie voor zich die in de volle breedte interessant is om bij te werken, niet primair gericht op de doorstroom naar de partnerrol. Ook gaat het in zijn optiek niet om de eerste, de groot-ste of de beste willen zijn. ‘Ik zeg wel eens: “Als je bij één van de Big Four wilt werken, ben je bij KPMG eigenlijk niet aan het goede adres.” Dat onder-ling afmeten ligt me niet zo; daarvoor heb ik ook teveel respect voor de kwali-teiten van concurrerende kantoren. Wij zijn als KPMG wel onderschéidend. Daaraan moet je willen bijdragen als medewerker. Het onderscheidend ver-

mogen zal uiteindelijk bepalen waar wij terechtkomen in de markt.’De goede zaken uit de honderdjarige cultuur houdt de organisatie vast. ‘De dikwijls ongemerkte rituelen in ons dna koesteren we. Of het nou gaat om KPMG’s menselijk karakter, het streven naar transparantie en de maatschappe-lijke toegevoegde waarde van Pieter Klijnveld, of om de commerciële inborst van Jacob Kraayenhof, die in razend tempo vestigingen over de hele wereld heeft opgezet. Alles in balans natuurlijk, want alleen dan kun je opbouwen waar het werkelijk om gaat: vertrouwen. De rest volgt daaruit.’Op de vraag wat klanten op korte termijn concreet van het nieuwe elan kunnen merken, zegt hij: ‘We laten in de volle breedte steeds meer van ons horen. Ook bij klanten zelf. Laat me een voorbeeld noemen. Ik zou het geweldig vinden als wij bij het aangaan van een nieuwe opdracht een openingssessie met onze klant organiseren. Puur gericht op de kernwaarden van beide organisaties. Waar gaat het knetteren, waar kunnen we elkaar versterken? Dan ervaren klanten al gelijk waar we voor staan en wat we kunnen betekenen.’

‘De raad van commissarissen wordt in overtuiging beleefd, kan ik verzekeren’

Albert Röell is sinds november 2015 bestuursvoorzitter van KPMG Nederland. Vanuit die hoedanigheid zit hij tevens in de Global Board van KPMG International. Daarvoor werkte Röell bij McKinsey & Company en ING Group. Van 2005 tot november 2015 was hij de bestuursvoorzitter van KAS BANK.

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS


Centennial

353534

Om meer te weten te komen over de geschiedenis van het accountancyvak gaan we terug naar de negentiende eeuw.

Over Pincoff, Enron en de Wta

BEELD AAD GOUDAPPEL

1879Lodewijk Pincoffs stond – weliswaar onbedoeld – aan de basis van het accountantsberoep in Nederland. In de 19e eeuw werd dankzij hem de haven van Rotterdam een wereldhaven. Uiteindelijk liep het financieel met Pincoffs niet goed af: hij moest het ene gat vullen met het andere, vele investeerders verloren grote bedragen. Op de vlucht voor zijn schuldeisers week hij uit naar Amerika. Bij zijn nagelaten Nieuwe Afrikaanse Handels en Vennootschap wordt in 1879 statutair een controleur benoemd: B.P. van IJsselstein, in zekere zin de eerste accountant. 1915In dit jaar werd de Wet Inkomstenbelasting ingevoerd. Dit vraagt een dermate grote aanpassing van de administratie van organisaties dat

steeds meer hulp van accountants nodig is. Pieter Klijnveld springt in het gat en vestigt zich in 1917 als openbaar accountant aan de Amsterdamse Herengracht.

1928Sinds 1928 is het wettelijk voorgeschreven dat grote ondernemingen beschikken over een verklaring van een accountant over de getrouwheid (juistheid en volledigheid) van hun jaarrekening. Sinds 1978 geldt dit ook voor middelgrote ondernemingen. Ook voor het verkrijgen van subsidie stelt de overheid vaak het overleggen van een accountantsverklaring als voorwaarde.

1962Het Nederlands Instituut van Accountants had al sinds de oprichting in 1895 gevraagd om een wettelijke regeling van het accountantsberoep.

Die kwam in 1962 tot stand en trad in 1967 in werking.

2001Het faillissement van Enron in december 2001 luidde een nieuw tijdperk in voor accountants. Het werd aanleiding voor meer aandacht voor corporate governance codes en verscherpte wetgeving op het gebied van accountancy.

2005Op 28 juni 2005 nam de Tweede Kamer de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) aan. Deze trad op 1 oktober 2006 in werking. In de Wta is het toezicht op accountants nader geregeld, waarbij – naast de eisen die aan

accountants worden gesteld – ook de organisatie aan bepaalde kwaliteitsnormen dient te voldoen. Voor wettelijke controles hebben accountantsorganisaties voortaan een vergunning nodig. Uitgifte hiervan en het toezicht komen te liggen bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM).

2012Als reactie op de financiële crisis in 2008 verplicht nieuwe wetgeving bedrijven om na acht jaar te wisselen van accountant. Bovendien mag een accountant voor zijn klanten geen advieswerk doen. Op deze manier kan de accountant niet te nauw betrokken raken.

JUNI 2017

Een mannenbaanAccountants waren lange tijd vooral mannen. In 1899 discussieerden leden van het NivA (het in 1895 opge-richte Nederlands Instituut van Accountants) over de vraag of vrouwen ook konden worden toegelaten. Het voorstel om vrouwen aan te nemen werd met een miniem verschil aanvaard. Toch kwamen vrouwelijke accountants lange tijd nauwelijks voor, begin jaren tachtig vormden zij nog geen half procent van de beroepsgroep. Tegenwoordig ligt het percentage vrouwen op ongeveer twintig procent.

TEKST LEONIE HAGE BEELD THINKSTOCK

Zijn accountant-dna komt goed van pas bij zijn rol als commissaris. Ben van der Veer brengt complexe zaken graag terug tot de basis.

Eerst de feiten, daarna een mening.

‘Daar heb je Ben weer met z’n feiten, hoor ik wel eens. Maar het helpt me om de gebeurtenissen rond een zaak goed op orde te krijgen. Als commissaris komt de informatie op vele manieren tot je en de materie is vaak complex. Veel informatie is bovendien gekleurd, het is dan soms lastig om je eigen mening te vormen over een onderwerp. Mij helpt het om in die complexe gevallen terug te gaan naar de basis. Daar ga ik dus echt even voor zitten: wat is er precies gebeurd, in welke volgorde? Als je alles goed op een rij hebt, kun je beter beoordelen of iets goed of fout is. Juist omdat wij vaak zwaarwegende beslissingen nemen, vind ik het van groot belang dat de feiten kloppen. Begrijp me niet verkeerd: meningen en kleur zijn ook belangrijk. Maar in een later stadium, om de context te begrijpen. Het verhaal erachter brengt de feiten tot leven; je kunt begrip krijgen voor iets of sommige acties beter

verklaren. Door de volgorde – eerst de feiten, dan de mening – houd je het proces zuiver.Ik heb er plezier in om zaken eenvoudig te maken. Het zit in me, denk ik, en het komt ook door mijn achtergrond. Als accountant laat je de feiten voor zich spreken. Ik ben opge-leid bij KPMG: dat de feiten en cijfers in de dossiers moeten kloppen zit er zó ingebakken. Na al die jaren weet ik ook welke informatie ik nodig heb. Ik vraag al vroeg in het proces naar specifieke stukken. Zo kom je achteraf niet voor verrassingen te staan. ’

‘ZET EERST DE

FEITEN OP EEN RIJ’

- Ben van der Veer -

Ben van der Veer RA is commissaris bij FrieslandCampina, AEGON en nonexecutive director bij RELX plc en NV en tot voor kort bij TomTom. Van 1976 tot 2008 werkte Van der Veer bij (de voorloper van) KPMG, waar hij in 1997 toetrad tot de raad van bestuur. Van 1999 tot 2008 was hij voorzitter van de raad van bestuur.

DE GOUDEN REGEL


TEKST SARAH LEERS BEELD ERIK BUISRAAKVLAKKEN

Een vitale arbeidsmarkt, de digitale economie en duurzame waardecreatie zijn thema’s die dit jubileumjaar bij KPMG centraal staan. Dit zijn ook onderwerpen waar leiders van de toekomst zich mee bezighouden. Maarten Meijs en Wendy van Hamburg, allebei finalisten van de Young Captain Awards gaan erover in gesprek.

Maarten Meijs reist voor zijn functie als managing director bij Talpa Global gere-geld naar Amerika en het Midden-Oosten. Ook Wendy van Hamburg, hoofd van de sector Innovatie bij Transport en Logistiek

Nederland (TLN), maakt lange dagen. En beiden combine-ren hun werk met de zorg voor een jong gezin. Dat ze de afgelopen jaren ook nog eens tot de finalisten behoorden van de Young Captain Awards, bewijst dat ze hun energie efficiënt weten in te zetten.

Young CaptainsMaarten: ‘We zitten in de primetime van ons leven. Jonge kinderen, werk, sociale contacten. Je probeert veel dingen naast elkaar te doen, het is een grote transitiefase. Het traject van de Young Captain Awards daagde me uit om aan de rand van mijn eigen cirkel te gaan staan. Je wordt echt getoetst en gevraagd om je bredere maatschappelijke visie te geven. Wat er speelt in de wereld, de achtergronden van het nieuws: ik heb nu een veel rijkere mening dan een paar jaar geleden.’

Wendy: ‘Dankzij de Young Captain Awards krijg je een netwerk aangereikt dat je een stap verder helpt. Het heeft me aan het denken gezet: waar ben ik goed in, waar sta ik voor en wat wil ik nou echt? Ik was het nog niet zat bij het Havenbedrijf (zie kader), maar mijn nominatie heeft er wel toe bijgedragen dat ik ben gaan nadenken over mijn toekomst en uiteindelijk de stap maakte naar TLN. Ik werd me bewuster van het speelveld waarin ik acteer en ging beter nadenken over de gevolgen van mijn keuzes.’

Coachend leiderschapZo hebben de beslissingen van TLN direct gevol-gen voor de achterban die voor een groot deel bestaat uit vrachtwagenchauffeurs. Wendy: ‘Binnen TLN hebben we het over de sector en slim ondernemerschap. Maar vrachtwagen-chauffeurs willen ook gewoon een fijne baan hebben en een leuk centje verdienen, zonder dat

JUNI 2017 © 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN 39KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS 38

ze daarvoor zeventig tot tachtig uur in de week moeten wer-ken. Die werktijden zijn een groot probleem in de sector. In hoeverre ondersteun je slim ondernemerschap en geef je ondernemers ruimte om dingen te organiseren? En hoe zorg je tegelijkertijd dat het niet ten koste gaat van een groep die afhankelijk is en minder ruimte en mogelijk-heden heeft om keuzes te maken? Zelfreflectie is daarbij steeds belangrijker. Ik vraag me dan af: wat vind ik er zelf van? Hoe zou ik reageren als het mij zou overkomen? Mezelf recht kunnen aankijken in de spiegel, dat is bepa-lend in al mijn keuzes.’Maarten: ‘Leiderschap betekent niet dat je de baas bent over mensen. Ik wil mensen vertrouwen geven, ze de tools geven waarmee ze in staat zijn om hun doelen te behalen. Bij Talpa werken veel jonge mensen, de gemiddelde leeftijd bin-nen de Global divisie is ongeveer 31 jaar. Wat je bij de jonge generatie ziet, de twintigers, is dat ze vaak wel de top van de berg zien, maar de berg zelf zien ze niet. Alles is tegenwoor-dig instant satisfaction. Kijk naar sociale media. Als je een bericht post, krijg je meteen reactie. Bij die generatie zit dus ook een bepaald ongeduld. Ze willen impact hebben, maar weten vaak niet precies hoe ze die kunnen bereiken. Een bedrijf neerzetten, dat doe je niet van de ene op de andere dag. De jongere generatie heeft dat besef nog niet.’ Wendy: ‘Ik zie ook heel duidelijk verschil tussen de genera-ties. Waar de oude generatie heel loyaal is, zie je bij de jongere generatie veel ongeduld. Maar de jongeren zijn wel weer gewend om heel open te communiceren, er zit veel energie. De oudere generatie is meer afwachtend. Als leidinggevende heb je de taak om die dynamieken met elkaar te verbinden, je hebt een meer coachende rol.’

Maarten: ‘Tegenwoordig gaat veel aandacht uit naar vitaliteit, persoonlijke ontwikkeling en coaching. Dat zijn positieve zaken. Maar een bedrijf moet ook een duidelijk maatschap-pelijke positie hebben en met de ontwikkelingen meebewe-gen, vind ik. Als je niet in beweging blijft, raak je achterop.’

Digitale economieZo ziet Wendy in haar sector de digitalisering razendsnel op zich afkomen. Wendy: ‘De technologie is er eigenlijk al. Denk aan autonoom rijden, truck patrooning (meerdere vrachtwagens achter elkaar, met maar één bestuurder) en robots in magazijnen. Discussies gaan vaak over de techno-logische aspecten, maar de grote vraag is: hoe ga je het een plek geven in je business en in de samenleving? Wat bete-kent het voor je werknemers? Je kunt niet van een order-picker verwachten dat hij straks IT-systemen kan bedienen. Hoe ga je mensen daar op voorbereiden? Ik vind dat de overheid hier een actievere rol kan innemen door kaders te schetsen voor veiligheid en werkgelegenheid. Daarbinnen kunnen branches de regels invullen.’ De maatschappelijke impact van innovaties staat ook bij Talpa steeds centraal. Maarten: ‘Vroeger had je drie kanalen en een programmagids. Dan ging je op de bank zitten en nam je een programma tot je. Tegenwoordig gaat dat heel anders. Neem The Voice of Holland: ouders kijken naar het programma op tv, een kind speelt via de The Voice-app het spel, een ander bekijkt de optredens in 360° beeld. Wij proberen een situatie te creëren waarbij een gezin wel met hetzelfde programma bezig is, maar verschillende media gebruikt. Op die manier bereiken (en boeien) we iedereen en kunnen we mensen toch verbinden.

RAAKVLAKKEN

‘De jonge generatie ziet vaak wel de top van de berg, maar de berg zelf zien ze niet’Maarten Meijs

‘Mezelf recht kunnen aankijken in de spiegel, dat is bepalend in al mijn keuzes’Wendy van Hamburg

De jaarlijkse Young Captain Award is een prijs voor jonge mannen en vrouwen (tot en met 39 jaar) met de potentie de toekom stige leiders van ondernemend Nederland te worden. Initiatiefnemer is Stichting Young Captain Nederland. De winnaars nemen deel aan een jaarprogramma dat hun loopbaan een extra impuls moet geven. Ze gaan bijvoorbeeld mee op een handelsmissie, krijgen media en communicatie training en nemen deel aan een academisch opleidingsprogramma voor leden van raden van bestuur. Alle kandi daten die worden voorgedragen voor de Award, krijgen een tweedaags programma aangeboden, waarin zij een introductie krijgen in de dynamiek van de boardroom. Vorig jaar won Maarten Meijs, Managing Director Talpa Global. Dit jaar vindt de uitreiking plaats op 13 november. Kandidaten kunnen nog tot 21 juli 2017 worden aangemeld.

www.youngcaptainaward.nl

YOUNG CAPTAIN AWARD


De ontmoeting tussen Maarten Meijs en Wendy van Hamburg vond plaats in Secret Operation 610, een kunstwerk van RAAAF | studio Frank Havermans. Het werd in 2013 speciaal voor Park Vliegbasis Soesterberg ontworpen. Het object doet de geheimzinnige sfeer van De Koude Oorlog herleven. Secret Operation 610 wordt op afstand bestuurd en beweegt zich langzaam op rupsbanden voort. De voormalige vliegbasis is inmiddels een beschermd natuurgebied dat wordt beheerd door het Utrechts Landschap. Het schraalgrasland rond de landingsbanen blijft behouden voor de bijzondere dieren en planten die er leven, net als het

noordelijk bosgebied. Aan de noordkant van de vliegbasis staat het Nationaal Militair Museum met een museumkwartier en een informatiecentrum voor de Heuvelrug. Er zijn nieuw aangelegde wandel en fietspaden rondom de basis, het militair erfgoed zoals de munitiedepots, shelters, bunkers en de landingsbaan zijn behouden. Eigenaar van het kunstwerk Secret Operation 610 is de Provincie Utrecht. De mobiele sculptuur is tevens een werkstation voor acht tot tien personen. Voorwaarden voor huur zijn te vinden op de websites buitenbusiness.nl en embeddedart.nlBEELD MICHIEL DE CLEENE

Secret Operation 610

RAAKVLAKKEN

Want daar is duidelijk behoefte aan, ziet Maarten. ‘Door de snelle technologische ontwikkelingen zijn we geneigd bepaalde groepsdynamieken uit het oog te verliezen. Computers kunnen immers geen gesprek voeren of interes-se tonen in elkaar. Er is tussen computers geen echt contact, geen groepsdynamiek. We moeten technologische innova-ties dus steeds beoordelen op relevantie en toepasbaarheid. Bij het programma Dance, dance, dance hebben we bijvoor-beeld een virtual reality achtergrond ontwikkeld waardoor je als kijker mee kan doen alsof je echt in het decor staat. Het spoort mensen aan om samen iets actiefs te doen.’

DuurzaamheidOok op het gebied van duurzaamheid gaat het steeds weer om de balans tussen bedrijfsdoelstellingen en haalbaar-heid. Wendy: ‘TLN heeft een duidelijke visie op het gebruik van duurzame brandstoffen. Maar daar zit ook weer een spanningsveld. Hoe zorg je dat ondernemers gewoon hun business blijven draaien en tegelijkertijd ruimte hebben om te investeren in duurzame brandstoffen? Elektrisch rijden is een mooie oplossing voor de lichtere trucks, maar voor de zwaardere trucks is dat geen optie. Die zijn bij wijze van spreken nog niet van het parkeerterrein af of de accu is al leeg. Daar zijn wel weer alternatieven voor, zoals biobrandstoffen. Om echt stappen te zetten op het gebied van duurzaamheid is samenwerking essentieel. Wij willen bijvoorbeeld trucks van verschillende vervoersbedrijven die maar voor zestig of zeventig procent geladen zijn, met elkaar combineren. Zo kun je met minder vrachtwagens toe. Maar dat vereist

een andere manier van denken. Het delen van data bijvoorbeeld, dat is voor veel ondernemers nog lang niet vanzelfsprekend.Toch heb ik er vertrouwen in dat we klimaatdoel-stellingen gaan halen. Ik zie dat bedrijven het bij voorkeur met elkaar oppakken. Ze moeten ook wel, want tegelijkertijd neemt de maatschappelij-ke druk toe. Als we niks doen, hebben we in 2040 te maken met 38 procent meer files. Dat kunnen we ons niet permitteren. Bedrijven zijn zich daar echt wel bewust van, is mijn ervaring.’Maarten: ‘Bij Talpa hebben we niet zoals bij TLN een duidelijke taakstelling op het gebied van duurzaamheid. Maar ik vind dat wij bij uitstek een rol hebben in het vertellen van de juiste ver-halen. Het smelten van de poolkappen, de plastic soep: dankzij de media kunnen we zien en erva-ren wat daar gebeurt. Het zit ook in mensen om dat te willen weten, we zijn nieuwsgierig van aard. Talpa kan daar op inspelen en op die manier bijdragen aan bewustzijn. Het lijkt soms of entertainment een vies woord is, maar we ver-geten dan dat het een belangrijke behoefte ver-vult. Mensen hebben ontspanning nodig, willen even ontsnappen aan de dagelijkse beslomme-ringen. Daardoor komen ze weer in een positieve gemoedstoestand, zijn ze beter toegerust om hun werk te doen, voor elkaar te zorgen en uitdagin-gen het hoofd te bieden. Vanuit een positieve mindset krijg je op allerlei vlakken meer voor elkaar. Vaak blijft de discussie hangen op de primaire vraag: wat is de investering en wat krij-gen we ervoor terug? Maar je moet veel breder kijken. Ik heb een voorbeeld gezien van een True Value-berekening die KPMG heeft gemaakt van elektrische stadsbussen in Zweden. De geldelijke investering is groot. Maar als je kijkt naar wat het daadwerkelijk oplevert: het gaat sneller, er is minder vervuiling en overlast, en mensen zijn meer tevreden. Als we op die manier gaan den-ken, kan elk bedrijf iets wezenlijks bijdragen aan maatschappelijke ontwikkelingen.’

Wendy van Hamburg is hoofd van de afdeling Sectorontwikkeling bij Transport en Logistiek Nederland (TLN). Ze begon haar loopbaan bij de gemeente Rotterdam. Daarna stroomde ze door naar het Havenbedrijf Rotterdam, waar ze onder meer verantwoordelijk was voor de investeringsprojecten. Hierna maakte ze de overstap naar TLN waar ze verantwoordelijk is voor de sectorontwikkeling. In 2015 was ze finalist van de Young Captain Award.

Maarten Meijs is managing director van Talpa Global, waar hij in 2008 als enige medewerker begon. Maarten deed de hogere hotelschool in Den Haag en volgde het New Board Program (NBP) van Nyenrode. In 2016 won hij de Young Captain Award.

© 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN42 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS 43

TEKST LEONIE HAGEUITGESPROKEN

TIJD RIJP VOOR NIEUW BELASTINGSYSTEEMDe belasting op arbeid omlaag, belasting op vervuiling en consumptie omhoog. The Ex’tax Project pleit voor een fundamentele aanpassing van het belastingsysteem zodat het beter aansluit op de uitdagingen van onze tijd.

De tijd is rijp voor een herziening van ons belastingstelsel. Het huidige systeem dateert van voor de globalisering, toen werkgelegenheid en milieu nog niet zo hoog op de agenda stonden. Dat is nu wel anders. We willen duurzaam produceren, circulair. Grondstoffen gaan we hergebruiken en vervuiling en fossiele energie moeten steeds verder teruggedrongen. Maar in al het beleid, plannen en afspraken worden fiscale maatregelen niet meegenomen. Dat is een fout: ons belastingstelsel staat de nodige verandering in de weg. Vervuiling is nu gratis. En de lasten op arbeid zijn juist zo hoog, dat ondernemers een krachtige prikkel krijgen om steeds minder mensen in te zetten. Het gevolg is hoge werkloosheid en grote druk op het sociaal stelsel.

Het is een oud idee, maar nooit zo actueel geweest. En toegegeven, simpel is het niet, zo’n belastingherziening. Maar steeds meer bestuurders raken doordrongen van het feit dat er iets moet gebeuren. Honderden bedrijven hebben zich gecommitteerd aan de Paris Agree-ment. En al meer dan vijfhonderd bedrijven rekenen, vooruitlopend op actie door de overheid, met een interne prijs op CO2. In elke sector worden nieuwe businessmodellen ontwikkeld die passen bij de economie van de 21e eeuw; van grootschalige duurzame energie (Unilever) en autodelen (BMW) tot geavanceerde biobrandstoffen (DSM) en het verzamelen van ewaste metalen voor recycling (Umicore). Maar bedrijven kunnen het niet alleen. De overheid moet de

randvoorwaarden aanpassen aan deze nieuwe realiteit. Ik zie daar een taak voor bedrijven: oefen druk uit op de overheid. Leg de

dilemma’s op tafel. Maak duidelijk dat hoge lasten op

arbeid een barrière zijn voor inclusief ondernemen. En dat inves

teren in schone productie niet loont als vervuiling gratis is.

Heel belangrijk is het om de rol van belastingen in een breder perspectief te zien. Ja, er zullen bedrijven weggaan uit Nederland als de belasting op produceren en consumeren stijgt. Maar anderen zullen juist terugkomen en zorgen voor werkgelegenheid. Tel daarbij de immateriële effecten. Mensen die werken zijn gezonder, ze maken minder gebruik van de gezondheidszorg. Met meer mensen aan het werk kunnen we bovendien talent beter benutten. Dat geldt voor productiewerk en research & development, maar ook bij de politie, de zorg en het onderwijs. Wanneer de financiële prikkels verschuiven, zal meer talent worden ingezet en minder van wat we aan de aarde onttrekken. Wil Nederland concurrerend blijven en koploper zijn in duurzame technologieën, dan moeten we investeren in mensen en inzetten op toponderwijs en ‘een levenlang leren’; kortom, investeren in ons menselijk kapitaal.

Ons rapport maakt duidelijk dat dit voorstel levensvatbaar is. Laten we het samen regelen.

Femke GroothuisPresident & Wavemaker van The Ex’tax Project

Bestuurders: oefen druk uit op de overheid

Afgelopen december presenteerde denktank The Ex’tax Project het rapport New era. New plan. Europe – a fiscal strategy for an inclusive, circulair economy. Het rapport kwam tot stand in samenwerking met Cambridge Econometrics, Trucost en met fiscalisten van Deloitte, EY, KPMG Meijburg & Co en PwC. De kern van het rapport: verlaag de belasting op arbeid en verhoog juist de belasting op vervuiling, gebruik van natuurlijke

hulpbronnen en consumptie. Denk daarbij aan CO2, water, fossiele brandstoffen en BTW. De effecten daarvan zijn doorgerekend en geven verrassende resultaten: in slechts vijf jaar tijd zal de economie met twee procent méér groeien dan bij business as usual, kunnen 6,6 miljoen mensen aan het werk en vermindert de uitstoot van CO2 met 8,2 procent. Daarnaast gaat er 219 miljard kubieke meter water minder doorheen en bespaart

de EU 27,7 miljard euro op de import van energie.

The Ex’tax Project is geïnspireerd op de visie van de Nederlandse ondernemer Eckart Wintzen (1939-2008), die het concept al sinds 1990 promootte.

Meer weten? Kijk op neweranewplan.com of extax.com. Hier kunt u het volledige rapport downloaden.

WAT IS THE EX’TAX PROJECT?

‘Tax reform can play an important role in greening growth. The evidence-driven simulations presented in this report of the Ex’tax Project suggest that shifting taxes from labour to consumption and natural resources will result in more growth, more employment, and a smaller environmental footprint. We have enough evidence to support green tax reform and concrete policy action.’Angel Gurría, OECD Secretary-General

‘We should anchor value creation (or destruction) on the People and Planet dimensions in the overall valuation of companies.

One approach might be to introduce

differentiated tax regimes depending on

companies’ performance or contribution

on the ecological or societal axis.’

Feike Sijbesma, CEO Royal DSM

‘Businesses see that carbon pricing is the most efficient and cost-effective means of tackling the emissions challenge. But if they want to maintain growth in a climate-impacted world, companies cannot wait for governments to act. Many companies are already working within a carbon pricing system and are developing expertise in managing their emissions. (…) There is also a growing body of evidence that corporate disclosure on climate change correlates well with strong financial performance.’Rachel Kyte, World Bank Group Vice President and Special Envoy for Climate Change, in CDP (2014)

‘If we imagine the planet’s natural resources as our

collective inheritance, we should ideally be striving to

live from the planet’s interest and not recklessly squander

its capital. We must therefore learn to effectively manage the environment just as we would any other business.’

Eckart Wintzen, Entrepeneur

JUNI 2017

THE EX’TAX PROJECT


TEKST SARAH LEERS BEELD JAAP VORK

NIET WAT WE HEBBEN, MAAR WIE WE ZIJN

Hij ontwerpt gebouwen, maar is inmiddels ook architect van een totaal nieuw economisch systeem. Thomas Rau laat zien

hoe we verstrikt zijn geraakt in het lineaire denken, met als enige zekerheid een enorme afvalberg aan het einde van de keten.

De oplossing volgens Rau: een nieuw circulair systeem waarin alle producten en materialen een service worden.

‘M ijn grootste handicap: ik kan alleen maar duurzaam bouwen. Ik heb geen idee hoe je niet-duurzaam bouwt. Toen ik net begon in de architectuur dacht de gevestigde orde:

‘Laat die Rau maar lekker macrameeën, wij gaan het echte werk doen.’ Maar als je de enige in de markt bent, dan ben je óf koploper óf je zit in de verkeerde markt. Uiteindelijk zijn wij koploper geworden.

Verkeerde vraagDe afgelopen 25 jaar hebben we allerlei gebouwen gemaakt die energiepositief zijn, energieneutraal, et cetera. Er was geen enkel animo voor. Men vond onze projecten totaal niet maatschappelijk relevant. Tot ik me realiseerde dat het hele duurzame gedoe een groot probleem aan het worden is: we richten ons niet op het transformeren van het bestaande systeem – wat eigenlijk mijn bedoeling is – maar we zijn bezig dat systeem te optimaliseren.Als architect krijg je altijd een vraag die uitgaat van het bestaande systeem. In ons geval is dat systeem: bezit verliest op den duur zijn waarde en vervolgens vervangen we dat bezit weer voor iets beters. Ik probeerde een zo goed mogelijk antwoord op die vraag te vinden. Maar het beste antwoord op een verkeerde vraag is nog altijd een verkeerd antwoord. Toen wist ik: als dit systeem niet in staat is om de goede vragen te genereren, dan moeten we het systeem veranderen.

Macht en verantwoordelijkheidAls je iemand vraagt wat het meest waardevolle is in zijn leven, dan zeggen de meeste mensen: mijn kinderen. Dan vraag ik: welke investering moet je daar eigenlijk voor doen? Wat is nou het rendement dat je uit deze investering haalt? En hoe verloopt je afschrijvingstraject? Mensen reageren dan verontwaardigd. Toch zijn het relevante vra-gen. Voor elke andere financiële casus waarbij je niet weet

hoe hoog de investering, het rendement en de afschrijving zijn, zou iedereen zeggen: begin er niet aan. Dit is kenmer-kend voor het huidige stelsel – je krijgt in Nederland geen geld voor je meest waardevolle casus.Nog een kenmerk: we leven in een systeem waarin we de verantwoordelijkheid in onze professionele, maatschappe-lijke rol loskoppelen van de verantwoordelijkheid van ons mens-zijn. En we leven in een systeem waar macht en ver-antwoordelijkheid steeds verder uit elkaar komen te liggen. Kijk naar Airbnb, het grootste hotelbedrijf ter wereld. Hoe-veel lakens hebben ze vanochtend gewisseld? Geen één! Maximale macht, nul verantwoordelijkheid. Die ligt bij de gemeente, de buren, bewoners. Hetzelfde geldt voor Uber. Iedereen krijgt ongevraagd de verantwoordelijkheid, ter-wijl iemand anders de macht opeist. Het zijn nieuwe dien-sten, maar ze zijn gebaseerd op het oude, lineaire denken. Ik pleit voor een systeem waarin we macht en verantwoor-delijkheid weer op dezelfde plek leggen.

Akkoord met de aardeStel je hebt problemen met je partner en je zegt: ik stop in 2030 met roken, in 2040 stop ik met drinken en in 2050 zal ik trouw blijven. Dat werkt natuurlijk niet. Toch kenmerkt dit onze relatie met de aarde. We spreken akkoorden af. Een akkoord is er om te faciliteren wat mogelijk is, maar daarmee red je geen relatie. In een relatie moet je doen wat nodig is. Dan zeg je: ik stop nú met roken, ik stop nú met drinken en ik zal vanaf nú niet meer vreemdgaan.

‘Voor ons nieuwe kantoor vroeg ik Philips of zij ons

licht wilden leveren, in plaats van lampen’

JUNI 2017 45

46 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

‘Niet met het moraliserende vingertje wijzen. Gewoon langs de financiële as opereren, dan krijg je resultaat’

Thomas Rau was ooit kinder verzorger, deed een dansopleiding en kwam daarna in de architectuur terecht. In 1990 verhuisde hij van Duitsland naar Nederland. In 2011 richtte hij Turntoo op, waarmee hij werkt aan nieuwe businessmodellen voor de circulaire economie. In december 2016 verscheen het boek Material Matters, waarin Rau en zijn partner Sabine Oberhuber hun gedachtegoed verwoorden.

Wij zijn gasten op aarde. Over tachtig jaar kan geen van ons dit artikel nog lezen want dan zijn we dood. Te gast zijn impliceert een tijdelijk verblijf. Ons zijn is tijdelijk. Tegelij-kertijd zijn de consequenties van ons handelen niet tijdelijk, die zijn permanent. We moeten dus een manier vinden om verantwoord om te gaan met de permanente consequenties van onze tijdelijkheid. Dat is de kern van circulariteit.

MadasterHoe komen we tot circulariteit? De aarde is een gesloten systeem, er komt niks meer bij. Alles op aarde is een limited edition. Maar we hebben wel drie ongelimiteerde bronnen tot onze beschikking: de zon, data en onze menselijke toegevoegde waarde, onze intelligentie. Met die bronnen kunnen we dat wat eindig is, oneindig beschikbaar maken. De zon laat elke zomer de vruchten van de appelboom rijpen, deze vruchten hebben wij ongelimiteerd tot onze beschikking. Voor alles wat de mens zelf gemaakt heeft, hebben we de ongelimiteerde bron data. Elke stoel, elke computer, elke auto of kledingstuk zou een materialen-paspoort moeten hebben waarin zijn identiteit wordt vast-gelegd. Producten die in de anonimiteit geraken worden afval. Zodra ze een geregistreerde identiteit hebben, blijven ze onderdeel van het systeem. De derde bron zijn wij zelf. Het is eigenlijk heel vreemd dat de overheid arbeid wil belasten. Wij kosten niets, we wor-den elke dag weer wakker met energie om een bijdrage te leveren. Daarvoor hoeven we niet met onze vingers in het stopcontact te worden opgeladen. Het gebeurt vanzelf, gratis. Menselijke arbeid, denkkracht, is dus ook een onge-limiteerde bron. Deze bronnen moeten we gebruiken om het systeem in te richten op een gezonde manier. Mijn bedrijf Turntoo is bezig met het oprichten van een materialen kadaster, het Madaster, waarin producten gelokaliseerd en geregistreerd worden. We moeten de hele economie organiseren als een bibliotheek. De meeste spullen zijn ergens in de wereld onderweg. De bibliothecaris registreert waar, bij wie, voor hoe lang en wanneer ze terugkomen. Zo voorkom je die enorme afvalberg. Beheerder zijn van de Madaster- bibliotheek is een cruciale rol die een organisatie zoals KPMG zou kunnen vervullen. We hebben global players nodig om zo’n platform groot te maken.

Geen lampen maar licht In dit nieuwe circulaire systeem worden alle producten en materialen een service. Voor ons nieuwe kantoor heb ik aan Philips gevraagd of zij ons licht wilden leveren, in plaats van lampen. Philips blijft verantwoordelijk voor de mate-rialen, doet het onderhoud en levert ook de energie. Het is dus in hun eigen belang dat de lampen lang meegaan en zuinig zijn. Door goede service te leveren, kan Philips winst maken. Langs de as van service kunnen we meer verdienen dan langs de as van producten. Bovendien is het risico veel lager. De oude modellen gaan ten koste van iedereen, het nieuwe model werkt ten gunste van iedereen. Je blijft geld verdienen, maar dan op een manier waarbij we niet con-stant bezig zijn met het vernietigen van waarde.Als je de financiële incentives niet helder kunt maken, moet je ophouden. Vroeger klopte ik met mijn ideeën aan bij de afdeling sustainability van een bedrijf, de groene deur. Destijds moest zo’n afdeling vooral bijdragen aan het goede imago van de organisatie. Daar zat dus te weinig beslissingsbevoegdheid. Vervolgens ging ik rechtstreeks naar de CEO, door de blauwe deur. Die vond mijn ideeën geweldig, maar hij had geen budget en was afhankelijk van anderen. Die zei: ik stuur onze operationele manager wel een mailtje zodat hij met jou contact opneemt. Daar kwam je dus ook niet verder mee. Uiteindelijk ging ik door de rode deur, naar de CFO. Die zei: misschien heb je een goed idee, misschien ook niet. Maar als het mijn organisatie geld kan opleveren, doe ik wel mee. We moeten dus de reflexen van het oude systeem activeren om het nieuwe systeem op te bouwen. Niet met het moraliserende vingertje gaan wijzen. Gewoon langs de financiële as opereren, dan krijg je resultaat.

Spirituele wezensEr is veel veranderd de laatste jaren. Ik kom nu via de voordeur naar binnen en krijg ervoor betaald. Maar of Nederland klaar is voor een totaal andere denkwijze? Het probleem is: wij hebben geen leiders meer. Je moet de men-sen niet geven wat ze graag willen hebben, maar wat nodig is. Je wordt vanzelf oud, maar je wordt niet vanzelf mentaal rijp: aan je mentale rijpingsproces moet je werken. Een leider is oud, ervaren en heeft aan zijn mentale rijpheid gewerkt. Die mensen zijn helaas schaars.In het huidige systeem betekent economie: de relatie tussen mensen en geld. Maar economie zou moeten zijn: de relatie tussen mensen en de aarde. Als we onze identiteit niet meer vormgeven aan de hand van wat we hebben, krijgen we weer aandacht voor wie we zijn: spirituele wezens op een mense-lijke reis. We zijn gasten op deze aarde.’

TEKST LEONIE HAGE BEELD KPMG

Complexe nieuwe regelgeving voor de jaarverslaggeving : ‘alle hens aan dek’Er komen drie nieuwe sets aan regelgeving voor de jaarverslaggeving: IFRS 9, IFRS 15 en IFRS 16. Deze hebben ingrijpende gevolgen voor ondernemingen. Het is daarom van groot belang voor commissarissen om juist nú een vinger aan de pols te houden.

Op 1 januari 2018 zullen IFRS 9 (Financial Instruments) en IFRS 15 (Revenue Recognition)

een verplichte standaard worden, op 1 januari 2019 volgt de langverwachte leasingstandaard IFRS 16 (Leases).

Economische scenario’sIFRS 9 is een reactie op de kredietcrisis. Deze nieuwe standaard bepaalt dat onder-nemingen voorzieningen voortaan niet alleen voor bestaande, maar ook voor ver-wachte kredietverliezen moeten treffen. ‘Dat is ingrijpend’, vertelt Dick Korf. ‘Ten eerste voor je boekhoudsystemen. Maar belangrijker nog: om verwachte verliezen te berekenen, moet je modellen ontwikke-len en rekening houden met economische scenario’s.’ In eerste instantie raakt dit de bancaire sector maar ook corporate ondernemingen met treasury activiteiten in financieringen zullen veranderingen moeten realiseren.IFRS 15 gaat over de manier waarop onder-nemingen hun omzet verantwoorden. Bijvoorbeeld voor samengestelde ver-kooptransacties, was het tot nu toe niet precies duidelijk wanneer de onderne-ming de omzet van de verschillende onderdelen uit het pakket moest verant-woorden. Korf: ‘De nieuwe regelgeving is daar heel helder over. Het basisprincipe van IFRS 15 is dat een onderneming omzet moet verantwoorden voor geleverde goe-deren of diensten voor het bedrag waarop de onderneming verwacht recht te heb-ben, in ruil voor die goederen of diensten. Daarvoor moeten een aantal nieuwe stap-pen worden doorlopen. Nu is het aan de ondernemingen om te kijken of hun manier van omzetverantwoording aan-sluit op deze nieuwe regelgeving. En ook dat kan grote gevolgen hebben, want als je

Het kost tijd om systemen

en interne processen aan

te passen

omzet op een ander moment gaat verant-woorden, heeft dat direct consequenties voor de winst.’IFRS 16 is van belang voor organisaties die bedrijfsmiddelen huren, bijvoorbeeld gebouwen, leaseauto’s of vliegtuigmaat-schappijen die hun toestellen niet kopen maar leasen. De nieuwe standaard bepaalt dat vrijwel alle huurovereenkomsten terug moeten komen op de balans van de onderneming, tot nu toe gold dat alleen voor koopovereenkomsten. Korf: ‘Dat heeft tot direct gevolg dat de solvabiliteit omlaag gaat. Ondernemingen zijn om die reden niet blij met IFRS 16. Toch doet deze boek-houdregel recht aan de onderliggende economisch realiteit.’

Haast makenVoor alle drie de regels geldt, dat onderne-mingen haast moeten maken bij het imple-menteren. Korf: ‘De nieuwe standaarden hebben betrekking op de jaarrekening, maar kunnen ook de bedrijfsvoering en strategie raken. Het zijn echt wezenlijke aanpassingen, het kost tijd om systemen en interne processen van de onderneming daarop te veranderen.’Toezichthouders doen er dan ook goed aan om vinger aan de pols te houden. ‘Stel vragen’, adviseert Korf. ‘Zijn de voorberei-dingen in gang gezet, zijn we in staat om economische scenario’s vast te stellen, zijn onze systemen aangepast op de nieuwe regelgeving? Dit zou vanaf nu een vast terugkerend agendapunt tijdens vergade-ringen moeten zijn.’

Dick Korf is als partner van de Capital Markets Accounting Advisory Groep verantwoordelijk voor IFRS conversies en accounting vraagstukken bij corporates en financiële instellingen. Hij is tevens lid van het KPMG IFRS Panel.

JUNI 2017 47

NIEUWE REGELS


TEKST LEONIE HAGE BEELD BART CORRÉ


WAKKER BLIJVEN

1 Cybersecurity

2 Culture/ soft controls

3 Integrated assurance

4 Regulatory compliance

5 Third party relationships

MAAK HET VERSCHIL

Investeren, fuseren en controlerenMeten is weten, ook in de dagelijkse praktijk van de boardroom. RAAD zet een selectie van bevindingen uit de jongste onderzoeken op een rij.

ALLES ONDER CONTROLE?MEER FUSIES EN OVERNAMES

CONNECTED CAR

Risicomanagement staat bij auditcommissies met stip op één als gaat om zorgen en uitdagingen voor komend jaar. Dat blijkt uit onderzoek onder 800 leden van auditcommissies uit 42 landen. Meer dan 40% van de ondervraagden denkt dat risicomanagement in hun organisatie substantieel meer aandacht vereist.

1. 42% heeft een programma voor risicomanagement, maar het vereist aanzienlijk meer aandacht

2. 38% heeft een robuust, volwaardig programma voor risicomanagement

3. 15% heeft een programma voor risicomanagement in ontwikkeling of heeft het op de planning staan

De Nederlandse fusie en overname markt zit flink in de lift. In 2016 werden 647 transacties gedaan, een stijging van 12% ten opzichte van 2015. Toen bedroeg het aantal transacties 578. Hiermee onderscheidt de trend in Nederland zich duidelijk ten opzichte van de rest van Europa (6%) en de wereld (1%). Bij bijna 70% van de transacties in Nederland was sprake van

een strategische overname tussen twee ondernemingen. Bij de overige 30% van de transacties was tenminste een financiële investeerder betrokken.

Meer informatie? Lees het halfjaarlijks onderzoek ’KPMG Deal Activity Update’ via: raad.kpmg.nl/publicaties

De Nederlandse automobielsector onderschat de opkomst van de ‘connected car’, blijkt uit onderzoek binnen de Nederlandse automotive sector. Hoewel Nederland traditioneel een beperkte rol speelt als het gaat om de productie van auto’s, gaat de opkomst

van de connected car ingrijpende gevolgen hebben voor Nederlandse leveranciers, importeurs en dealers.

Meer informatie? Lees het KPMG onderzoek ‘The connected car is here to stay’ via: raad.kpmg.nl/publicaties

De top 5 van agendapunten van internal auditers wereldwijd.

Bedrijven die een specialist of analist in dienst hebben voor connected car data

Meer informatie? Lees KPMG’s onderzoek ‘On the 2017 audit committee agenda’ via: raad.kpmg.nl/publicaties

JA

33%NEE

67%

WERELD

+1%

142%

EUROPA

+6%NEDERLAND

+12%

238%

315%

INVESTERINGEN IN STARTUPS: OMLAAG IN DE WERELD, STABIEL IN EUROPA

2016: $127,4 MILJARD

2015: $140,6 MILJARD

2016: $39 MILJARD

2015: $39 MILJARD

2016: $16 MILJARD

2015: $18 MILJARD

2016: $69 MILJARD

2015: $79 MILJARD

Startups hebben wereldwijd in 2016 aanzienlijk minder durfkapitaal opgehaald bij private financiers dan in 2015. Vorig jaar investeerden durfkapitalisten voor een bedrag van 127,4 miljard dollar in dit soort bedrijven, zo’n 10% minder dan de 140,6 miljard dollar die in 2015 geïnvesteerd werd. Het aantal trans acties nam fors af,

van bijna 18.000 deals in 2015 tot ruim 13.500 transacties vorig jaar. Vooral in de Verenigde Staten daalde de waarde van de investeringen aanzienlijk, van 79 miljard dollar in 2015 tot 69 miljard dollar vorig jaar. In Azië en Europa bleven de investeringen nagenoeg stabiel. Het aandeel van grote ondernemingen in de investeringen blijft toenemen.

In 2016 namen corporates wereldwijd 15% van de totale investeringen in startups voor hun rekening. In 2015 was dit nog 13%.

Meer informatie? Lees het onderzoek ‘Venture Pulse Q4 2016, Global analysis of venture funding’ via raad.kpmg.nl/publicaties

Aantal transactieswereldwijd

2015: 18.0002016: 13.500

WERELD AZIË VERENIGDE STATENEUROPA

Meer informatie? Lees het KPMG onderzoek ‘Is everything under control?’ via: raad.kpmg.nl/publicaties


Voor de volgende generatieZe had ooit biologie willen studeren, maar Marlies van Wijhe werd CEO van Koninklijke Van Wijhe Verf in Zwolle, bekend van de merken Wijzonol en Ralston. Ze is de vierde generatie bestuurders en drukt haar eigen stempel op het bedrijf. Duurzaamheid ligt haar na aan het hart en ze hoopt de volgende generatie ook te inspireren. ‘Er is geen betere plek om een startup te beginnen dan binnen een familiebedrijf.’

TEKST MICHELLE DE KONING BEELD PETER DE KROM

Verf is een proces van mengen en roeren waarbij je de juiste grondstoffen in de juiste verhoudingen bij elkaar moet voegen – aan de hand van het verfrecept – om het gewenste eindproduct te krijgen.Marlies van Wijhe: ‘Ik houd ervan om dingen te

zien groeien, mogelijkheden tot bloei te brengen; het bedrijf, onze producten, de medewerkers.’

REPORTAGE


‘E r zijn voor ons als familie maar twee redenen om ermee te stoppen: als het economisch niet meer verantwoord is, of als we er echt geen zin meer in heb-ben.’ Kortom, wat je als familiebedrijf goed moet doen om het predicaat ‘koninklijk’ te halen, is zorgen voor

opvolgers en toekomst voor het bedrijf. ‘Opvolgers die wíllen, kúnnen en dóen’, aldus Marlies van Wijhe die in 2000 het stokje overnam van haar vader. In 2010 werd ze zakenvrouw van het jaar. Haar zus Marijke werkt ook in het bedrijf, zij is brand manager.

Aandelen in bruikleenSlechts drie procent van de familiebedrijven haalt een vierde generatie. Waarmee Van Wijhe maar aan wil geven hoe bijzonder het is dat deze verfproducent zijn honderdjarig bestaan viert met een Van Wijhe aan het roer. Wat kenmerkt familiebedrijven? ‘Ik omschrijf het vaak als een groep bedrijven die op een bepaalde manier de zaken regelt: binnen de familie en op een veilige manier. We houden niet van schulden en naast het feit dat je gewoon je business goed doet, is er bij familie-bedrijven de passie om het verder te brengen naar de volgende gene-ratie. Je hebt je aandelen in bruikleen van de volgende generatie, zo zien wij het. Dat is een hele duurzame manier van ondernemen.’ En stoffig? Dat bestrijdt Van Wijhe: ‘Ook wij staan met beide benen in het heden. Ik zou het mooi vinden als de tijd komt dat je hoort ‘werk jij níet bij een familiebedrijf?’ Dat het sexy is om bij een familiebedrijf te

werken, en dat die drie procent opvolging, naar twintig gaat. Dat zou ik graag zien.’Startups kunnen bij het inspireren van de vol-gende generatie opvolgers een belangrijke rol spelen denkt Van Wijhe. Daar zouden familie-bedrijven meer mee moeten doen. ‘Er is geen betere plek om een startup te beginnen. Familie-bedrijven bieden bij uitstek de ruimte om b innen de veilige muren van het bedrijf een nieuwe markt te verkennen, een nieuw product te ontwikkelen. Natuurlijk neem je gecalculeerde risico’s, maar er is heel veel ruimte voor. Dat is voor de volgende generatie eigenaren een mooie kans.’ Zelf begon Marlies van Wijhe ook een startup, Wydo NBD, waarmee ze SolidLux

Een belangrijke eigenschap van verf is dat het lang moet blijven zitten. De recepten die worden uitgedacht door de laboranten worden dan ook getest. Dat gebeurt met machines die het weer (vocht en uv) versneld nabootsen. Zo’n drieduizend uur in de klimaatkast staat ongeveer gelijk aan tien jaar in de buitenlucht. Het testen van de verven gebeurt ook echt in de buitenlucht. Op het dak van de fabriek staan rijen en rijen met plankjes die gecontroleerd worden op de invloed van het weer op de duurzaamheid van de verf. Gericht op het westen want daar komt het meeste slechte weer vandaan. Zo is te zien hoe de verf houdt en of er nog kleine wijzigingen moeten worden aangebracht in het recept.

Om de verf op kleur te brengen is er het kleurlab. Van Wijhe heeft in eigen huis een kleurenmengsysteem ontwikkeld. Met zelf ontwikkelde kleurpasta’s en basisverven – een witte en een kleurloze basis – kan Van Wijhe alle kleuren maken. Er zitten al 130.000 kleuren in het palet, en toch komen er dagelijks aanvragen binnen voor kleuren die Van Wijhe nog niet heeft, maar wel kan maken.

Het hart van de organisatie: in het laboratorium werkt Van Wijhe aan ontwikkelingen op vier gebieden: watergedragen verf, synthetische verf, kleurenpasta en New Business Development. Die laatste ontwikkelde bijvoorbeeld SolidLux (zie het artikel).

‘Mijn opa was een echte koopman, mijn vader een chemisch technoloog en die twee krachten blijf je terug zien’

Toen Marlies van Wijhe het CEO-stokje van haar vader overnam, stelde ze een raad van commissa-rissen in. ‘Er zijn veel fami-liebedrijven die dat niet willen, maar ik vind het goed om een orgaan te hebben dat me gevraagd en ongevraagd van advies voorziet. Ik vind het niet altijd makkelijk, maar wel waardevol. Natuurlijk moet je allebei je rol goed kennen en je moet als bedrijf en com-missarissen bij elkaar pas-sen. Maar dan heeft het zeker toegevoegde waar-de. Ook omdat ik CEO ben, maar we als familie met z’n drieën zijn, is het goed dat het niet alleen mijn verhaal is.’

RAAD VAN COMMISSARISSEN

54 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS © 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN

‘Je hebt je aandelen in bruikleen van de volgende generatie’

ontwikkelde; een door uv-uitharding snel drogende vloerlak. ‘Ik vind het leuk om nieuwe dingen uit te proberen. Bovendien willen we groter worden om nog betere risicospreiding te krijgen dus verbreden we ons portfolio.’

Groene jusBinnen de bestaande fabriek en producten staat de ontwikkeling niet stil. ‘Deels gedwongen, omdat bijvoorbeeld milieueisen steeds strenger worden. ‘Wij werken met additieven, zeg maar onze peper en zout. Met de manier waarop je die gebruikt, onderscheid je je van concurrenten. Maar wat als de additieven die wij gebruiken straks duurder worden of niet meer gemaakt wor-den omdat het te duur wordt om ze goedgekeurd te krijgen? Daar moeten we ons op voorbereiden.’Duurzaamheid wordt niet alleen opgelegd, het zit in Marlies van Wijhe haar genen. Ze introdu-ceerde bij Van Wijhe een greenteam om het hele bedrijf te doordringen van de noodzaak. ‘Als bedrijf moet je ook wel geholpen worden op dit vlak. Want verduurzamen kost geld en je moet

ook een gezond rendement blijven draaien.’ Aan die steun vanuit de overheid ontbreekt het volgens Van Wijhe nog wel eens. ‘Wij willen koploper zijn en werden onlangs als eerste chemisch bedrijf ‘BCorp’; een wereldwijde (van oorsprong uit de USA) classificatie voor duur-zame bedrijven. BCorp is gericht op een gezonde business binnen sus-tainability, duurzaamheid. Maar ik las onlangs dat slechts één procent van de gemiddelde consumenten duurzaamheid een rol laat spelen bij zijn aankopen. Dat zien wij ook met onze bio-based verven. Die verkopen in Duitsland bijvoorbeeld veel beter dan hier. Daarin moet de consu-ment en het bedrijfsleven gestimuleerd en geholpen worden, door de overheid. De Nederlandse, maar zeker ook in Europees verband.’ Ze hoopt dan ook dat het nieuwe kabinet een gezond economisch beleid gaat voeren met een groene jus. ‘Ik zeg expres jus en niet saus. Het moet er niet op liggen, maar er lekker helemaal doorheen zitten.’

Loslaten of vasthoudenVoor de nabije en iets verdere toekomst staan sommige dingen vast. Overnameboden worden categorisch afgewezen. Van Wijhe blijft in de familie zolang niet duidelijk is of de vijfde generatie – de kinderen van Marlies’ zus Marijke – het stokje gaat overnemen. Marlies en Marijke van Wijhe willen het bedrijf in ieder geval zo goed mogelijk achterlaten voor de volgende generatie die dan zelf mag kiezen daar wel of niet mee door te willen. ‘Mijn opa was een echte koopman, mijn vader een chemisch technoloog en die twee krachten blijf je terug zien. En ik leg misschien nog net iets meer dan mijn vader de nadruk op een stevig lab: geen moderne duurzame toekomst zonder een gezonde dosis innovatie. Ik hou ervan dingen te zien groeien, mogelijkheden tot bloei te brengen; het bedrijf, onze producten, de medewerkers. Ik had ooit biologie willen studeren, daar komt die drang naar groei en bloei misschien door’, besluit Van Wijhe lachend.

Foto boven. Marlies van Wijhe kocht een aantal jaar geleden deze kikker als symbool van duurzaamheid. Sindsdien organiseert Van Wijhe Verf elk jaar duurzaamheids challenges onder de medewerkers. Met het doel om de betrokkenheid van medewerkers bij het onderwerp duurzaamheid naar tachtig procent te krijgen.

Foto rechts. Nieuw in de watergedragen fabriek: de Ystral. Binnen een kwartier mengt

deze machine verf. Nu nog alleen watergedragen, binnenkort ook synthetische verven.


Ter gelegenheid van het honderdjarig bestaan buigt KPMG zich over de vraag wat de werkelijke waarde is van ontwikkelingen op het gebied van drie maatschappelijke thema’s.

Flexibilisering van de arbeidsmarkt: een actueel thema, met twee gezichten. Enerzijds biedt flexibilisering kansen op een gezonde economische positie en de nodige dynamiek. Anderzijds bestaat het gevaar dat we de kracht van ons arbeidspotentieel langzaam maar zeker uitputten door te weinig in haar leervermogen te investeren en te veel onzekerheid voor deze groep te creëren. De vraag is hoe we op een gezonde manier met flexibilisering kunnen omgaan. Met een balans tussen dynamiek aan de ene kant en een werknemerspopulatie die zich ontwikkelt en vitaal blijft aan de andere.Samen met experts en ervaringsdeskundigen werd een mogelijk nieuwe arbeidsmarkt verkend. Daarnaast werd de True Valuemethodiek gebruikt om de opbrengsten van investeringen in leren en vitaliteit van flexwerkers in kaart te brengen. De uitkomst geeft verrassende inzichten die kunnen aanzetten tot ander gedrag bij tijdelijke krachten, de organisaties waarin zij werken en de samenleving als geheel.

Dagelijks reizen miljoenen Nederlanders van en naar hun werk. Lopend, fietsend, met het openbaar vervoer, maar vooral: met de auto. Het gevolg? Nederland slibt dicht. Zowel binnen de steden als daarbuiten. Dat is niet alleen economisch ongunstig, het is ook ontzettend slecht voor het milieu. Er moet iets veranderen willen we de aarde goed achterlaten voor de volgende generaties. Duurzaamheid is daarom, gelukkig, niet meer weg te denken uit de volwassen wereld van bedrijfsvoering en investeringen.In deze publicatie worden mythes rondom duurzaam woonwerkverkeer ontkracht en worden bestaande ideeën verrijkt. Uit gesprekken met deskundigen en bedrijven blijkt dat het wél kan. Mits politici, bedrijven, branche organisaties én burgers de handen inéén slaan.

Robotisering kost arbeidsplaatsen, maar levert ook nieuwe banen op. Online media geven ons sneller dan ooit inzicht in feiten en gebeurtenissen, maar worden ook gebruikt voor het verspreiden van leugens, geruchten en andere valse informatie. Het verzamelen en oogsten van onze persoonlijke gegevens maakt ons leven makkelijker en misschien ook veiliger, maar tast tegelijk onze privacy aan.De afgelopen maanden onderzocht de werkgroep beide kanten van de digitale medaille. Dat deden ze in de vorm van vijf rondetafelgesprekken met onafhankelijke denkers en doeners uit wetenschap en praktijk. Daarna stelde een True Valueteam complexe rekenmodellen op om de echte waarde te berekenen van vier baanbrekende digitale ontwikkelingen: de elektrische zelfrijdende auto, de zorgrobot, thuiswinkelen en het startupecosysteem.

Voor iedereen een kroket

Opnieuw de wielen uitvinden

Mag het ietsje meer zijn?True Value berekent de échte waarde, want er is nog zo veel meer dan alleen financiële waarde. Zowel aan de kostenkant als aan de opbrengstenkant. Wat betekent het voor maatschappij en milieu om iets te produceren, maar ook: wat brengt het ons? Denk aan geluk (door baan en wonen), gezondheid, veiligheid en milieu. Door aan al die factoren een waarde toe te kennen, voegen we een nieuwe kijk toe op actuele thema’s: digitale economie, duurzame waardecreatie en gezonde arbeidsmarkt.

Wat is True Value?

TEKST SARAH LEERS BEELD LEONIE BOSPUBLICATIES

Op zoek naar de True Value

V anaf de dag dat hij zijn accountants-kantoor opende in 1917 stelde Pieter Klijnveld, mede oprichter van

KPMG, de maatschappelijke rol van zijn onderneming centraal. Hij wilde met zijn accountantsfirma midden in de samenleving staan. Dat is tot op de

dag van vandaag niet veranderd. Dit jubileumjaar is een mooie aanleiding om de samenleving nieuwe inzichten te geven op actuele thema’s en nieuwe dimensies toe te voegen aan maat-schappij-brede discussies. Drie werk-groepen zijn elk met een thema aan de slag gegaan, in nauwe samenwer-king met vertegenwoordigers uit de wetenschap, het bedrijfsleven en de

overheid. De inzichten worden opge-tekend in drie aparte publicaties.

Meer te weten komen? Na 15 juni verschijnen de publicaties met de True Value-uitkomsten van een digitale economie, duurzame waardecreatie en een gezonde arbeidsmarkt. Bezoek de website: www.kpmg.com/nl/100jaarkpmg.

DUURZAME WAARDECREATIE

DIGITALE ECONOMIE

GEZONDE ARBEIDSMARKT

© 2017 KPMG N.V., ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN58 KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS

TERUGBLADEREN

PAGINA 14PAGINA 6 PAGINA 18

PAGINA 45 PAGINA 50

Ook handig om te weten…

59

colofon

Uitgever KPMG N.V.Realisatie Marketing, Sales & Communicatie: Simone Roos (hoofdredacteur), Monique van Diest (eindredacteur) Concept, vormgeving en redactie Maters & Hermsen Journalistiek Coverbeeld Lieke JanssenLithografie Mark Boon Drukwerk Reijnen Media

RedactieadresKPMG N.V. Marketing, Sales & CommunicatiePostbus 745551070 DC AmsterdamEmail: [email protected]

AdreswijzigingWilt u dit magazine liever op een ander (zoals uw privé) adres ontvangen? Of wenst u het maga zine niet meer te ontvangen? Stuur ons dan een email: [email protected].

© 2017 KPMG N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 34153857, is lid van het KPMGnetwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Niets in deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Alle rechten voorbehouden.

De in dit magazine gegeven informatie is algemeen van aard en niet bedoeld om de specifieke omstandigheden van een individu of entiteit te behandelen. De standpunten en meningen van geïnterviewden in dit magazine vertegenwoordigen niet noodzakelijkerwijs de standpunten en meningen van KPMG N.V.

Jaap Korteweg – p.4 / Jos Nijhuis – p.6 / Guy Standing – p.14 / Rudi Westendorp – p.18 / Anna van Poucke – p.18 /Pieter Klijnveld – p.22 / Jacob Kraayenhof – p.24 / Sybren Kalkman – p.29 / Albert Röell – p.30 / Ben van der Veer – p.35 / Wendy van Hamburg – p.36 / Maarten Meijs – p.36 / Femke Groothuis – p.42 / Thomas Rau – p.45 / Marlies van Wijhe – p.50 /

PERSONEN INDEX

RAAD magazine is een speciale uitgave van KPMG, verschijnt twee keer per jaar en helpt commissarissen, toezichthou-ders en bestuurders bij het nog beter invullen van hun rol. RAAD biedt inspiratie, inzicht en persoon lijke ervaringen op ter-reinen als audit & assurance, business conduct, boardroom dynamics & soft skills, innovatie en internationalisering.

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS14

TEKST HILDE DUYX BEELD ANP & ALEXANDER KARNYUKHIN/STRELKA INSTITUTE FOR MEDIA

De Britse econoom Guy Standing waarschuwt de wereld voor het precariaat – het toenemend aantal burgers dat in de economische marge leeft. Is dit ook een gevaar in Nederland?

D e Londense Professor Guy Standing werd bekend door zijn boek The Precariat: The New Dangerous Class, dat in 2011 verscheen en waarin hij waarschuwt voor het ‘precariaat’,

het toenemend aantal burgers dat niet rijk is, maar in de economische marge leeft. Het boek werd een internationale bestseller. Dat zijn stem wereldwijd wordt gehoord, blijkt onder meer uit het feit dat hij dit jaar voor het eerst te gast was bij het World Economic Forum in Davos, waar wereldleiders uit de politiek en het bedrijfsleven elk jaar hun inspanningen op elkaar afstemmen. Standing sprak in Davos over de effecten van de toenemende globalisering, groeiende onge-lijkheid, de opkomst van het populisme, het

ontstaan van een nieuwe klasse – het precariaat – en het nut van het basisinkomen. Reden voor RAAD om de professor te bevragen: is in Neder-land na de afgelopen verkiezingen de trend rich-ting het populisme doorbroken? En wat is zijn oproep aan politici en CEO’s in Nederland?

U waarschuwt de wereld voor het precariaat. Wat is dat precies en hoe is het ontstaan?‘Het precariaat is een neologisme, samengesteld uit ‘proletariaat’ en ‘precair’. Het bestaat uit mensen die in voortdurende onzekerheid verkeren over hun professionele toekomst. Ze leven op basis van tijdelijke contracten of als freelancer en zitten tot aan hun nek in een hypotheek of schulden.

‘Ongelijkheid moet worden aangepakt, zodat het precariaat zich niet meer hoeft te wenden tot de populisten’

Een demonstratie in Zürich tijdens het World Economic Forum vorig jaar in Davos. Verkleed als robots vragen demonstranten een basis inkomen voor iedereen.

JUNI 2017 7

Wie luchthaven Schiphol zegt, denkt aan vooruitgang. Letterlijk en figuurlijk. Vroeger, nu en ongetwij-feld ook in de toekomst. Nadat in 2016 het aantal passagiers met 9,2 procent naar 63,6 miljoen was gestegen, en het aantal vliegtuig-

bewegingen met 6,3 procent naar 478.864, benadrukt bestuursvoorzitter Jos Nijhuis het belang van verdere uit-breiding: ‘Met de bouw van een tijdelijke vertrekhal voor-zien we direct al in de benodigde extra capaciteit. Voor de langere termijn zijn investeringen in bereikbaarheid, kwaliteit, een nieuwe pier en terminal onontbeerlijk.’

Voorjaar 2017, in de bestuurskamer met levensgrote portretten van zijn drie kinderen en uitzicht op de lan-dingsbanen van en naar 322 bestemmingen, legt hij uit: ‘Eigenlijk moet je voor ons huidige beleid terug naar 1988, toen de overheid met de Vierde Nota Ruimtelijke Ordening een aantal mainports benoemde, de Rotterdamse haven, Schiphol en later Eindhoven. Zie ze als transportknoop-punten met een groot belang voor de regionale en Neder-landse economie. Wij hebben dat begrip als luchthaven de afgelopen twintig jaar vleugels gegeven.’

De mainportgedachteCentraal in de mainportgedachte staat het denken in netwerken. ‘Schiphol staat als kern midden in een netwerk van verbindingen. Onze visie is dat wij Nederland willen

Schiphol bestond in 2016 honderd jaar. Bestuursvoorzitter Jos Nijhuis kijkt – zonder het verleden te vergeten – graag vooruit met zijn dynamische

bedrijf. Planmatig en flexibel. ‘Het gaat erom dat je relevant blijft.’

verbinden met alle belangrijke politieke, economische en culturele centra in de wereld. Je kunt daar een kaart van maken en precies uitstippelen welk netwerk je nodig hebt. Alle participaties in luchthavens wereldwijd dienen dan om Amsterdam als kern van dat netwerk te versterken.’ Die versterking is hard nodig, want de concurrentie staat nooit stil. ‘We weten dat Heathrow zich ontwikkelt, net als Charles de Gaulle en München.’ En de doorn in zijn oog: Dubai. ‘Die luchthaven heeft de staat als enige aandeelhouder, oneerlijke concurrentie, en het vliegveld wint aan internationaal belang.’ Een andere geduchte concurrent is de luchthaven van Istanbul. De overeenkomst tussen Dubai en Istanbul is dat het luchthavens zijn met een mainportuitgangspunt. ‘Het zijn vliegvelden die zelfstandig nooit de aantrekkings-kracht van bijvoorbeeld Charles de Gaulle of J.F. Kennedy zullen krijgen, net als wij, en dus ook in termen van afhankelijkheid denken, lees: in systemen van wederzijdse afhankelijkheid. Ze willen een hub worden te midden van steeds meer “bevriende” luchthavens op strategische locaties. Zo ontstaan er netwerken van bestemmingen die elkaar beconcurreren met dit soort centrale vliegvelden als kern.’

Eerst spiegelen ze zich aan onsGevraagd naar steunpunten in het netwerk van Schiphol, zegt hij: ‘Wij investeren fors in JFK, Terminal 4. Die probe-ren wij te positioneren als gateway naar Europa. Een andere partner is Brisbane in Australië, misschien iets minder voor de hand liggend, maar toch zeer vruchtbaar omdat we met dat vliegveld veel kennis uitwisselen. Dat doen we

‘Wie z’n verleden niet kent, zal geen grip

krijgen op de toekomst’

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS6

JOS NIJHUIS OVER VOORUITGANG

KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS JUNI 2017 1918

‘Nederland levert nog niet wat ouderen vragen’Ze lijken elkaars tegenpolen, hoogleraar ouderengeneeskunde Rudi Westendorp en KPMG Health-partner Anna van Poucke. Toch eindigt een gesprek over (ouderen)zorg in een verrassende consensus.

patiënt heeft een probleem, de arts lost het op. That’s it. Het is me een doorn in het oog dat dit vergeten wordt, bijvoor-beeld door consultants in de gezondheidszorg die primair gericht zijn op cijfers. Ze zien een producten servicepush, maar geneeskunde is geen markt.’Anna: ‘Ik zie dat niet zo zwart wit. Wat je ziet is dat mede als gevolg van de medische technologische ontwikkelingen de vraag groeit. Er is schaarste-problematiek ontstaan: hoeveel van het bruto nationaal product willen we nog aan zorg besteden? Dat is een legitieme vraag geworden. Consultants helpen bij het oplossen van dit vraagstuk.’Rudi: ‘Maar waar komt die schaarste vandaan? In de Verenigde Staten gaat 18 procent van het BNP naar de gezond-heidszorg, in Cuba is het een fractie daarvan. Toch hebben inwoners in beide landen dezelfde levensverwachting.’Anna: ‘Eens, ik ben verschillende keren in Cuba geweest. De gezondheidsparameters zijn er bijzonder goed. Waarom is gezondheidszorg in de VS dan toch zoveel duurder? Ook in een land als Israël is de zorg voor een lager bedrag veel beter. Wat kunnen wij daar in Nederland van leren? Met die vraag houden wij ons bezig. We zoeken naar het beste zorgmodel om goede uitkomsten tegen lage kosten te realiseren.’

VergrijzingIn de twintig jaar dat Rudi Westendorp zich bezighoudt met healthy ageing veranderde de zorg voor ouderen ingrij-pend. De verpleeghuiszorg ging op de schop, ouderen blij-ven langer thuis wonen. Volgens de hoogleraar is dit geen

TEKST SASKIA KLAASSEN BEELD SARAH COGHILL/HOLLANDSE HOOGTE & ANNEKE HYMMENTWEEGESPREK

Het gesprek met Rudi Westendorp moet via skype plaatsvinden. De hoogleraar werkt sinds 2015 bij het Center of Healthy Ageing aan de univer-siteit van Kopenhagen. Voor zijn start in de Deense hoofdstad was Westendorp hoogleraar

ouderengeneeskunde aan de Universiteit Leiden, waar hij als internist werkte. In 2008 richtte hij de Leyden Academy of Vitality and Aging op, een kennisinstituut dat samen met overheid en bedrijfsleven oplossingen zoekt om de hoge leeftijd fysiek en mentaal de baas te blijven. KPMG Health-partner Anna van Poucke is van oorsprong psycholoog maar promoveerde in de economische weten-schappen. Ze adviseert veel over de herinrichting van het zorglandschap, onder meer over nieuwe vormen van

(regionale) samenwerking. Uit de internatio nale opdrachten-portefeuille van KPMG kent ze veel ‘best practices’, ook op het gebied van ouderenzorg. ‘Ouderen in Japan worden bij-voorbeeld toegerust met technologische tools om hun gezond-heid en welzijn in de gaten te houden en krijgen daarnaast ondersteuning van community workers, zoals postbodes.’ Genoeg om over te praten dus tussen Kopenhagen en Amstelveen. Alhoewel, volgens Westendorp is er een groot verschil tussen ‘de dokter’, zoals hij zichzelf nog altijd ziet, en de consultant.

Rudi: ‘Ik heb dertig jaar aan het bed gestaan. Ondanks dat ik nu enkel werkzaam ben in de wetenschap zie ik mezelf nog steeds als dokter. Het beroep is service gericht: een

ramp. De meeste ouderen willen ook zelf zo lang mogelijk de regie houden over hun eigen leven. Maar dan moeten zorgverleners, maar vooral ook bestuurders en politici, wel beter naar ouderen luisteren. Nu overheerst in de sector het ‘aanbiedersdenken’. Anna van Poucke signaleert nog een ander probleem in de sector. Zij ziet vooral het ‘denken in silo’s’ als een struikelblok. Anna: ‘Amsterdam heeft op dit moment een stevig probleem met het te vol lopen van de spoedeisende hulp. Door de ingrepen in de verpleeghuiszorg melden steeds meer oude-ren zich bij de SEH’s. Een ander probleem is dat een groeien-de groep bejaarden die langer in het ziekenhuis blijft dan medisch gezien noodzakelijk is. Ze kunnen niet thuis herstel-len, omdat de familie geen mantelzorg kan of wil geven.’

‘Er is schaarste-problematiek ontstaan: hoeveel geld willen

we besteden aan zorg? Wij helpen bij het oplossen van

dit vraagstuk’ Anna van Poucke

TEKST SARAH LEERS BEELD JAAP VORK

NIET WAT WE HEBBEN, MAAR WIE WE ZIJN

Hij ontwerpt gebouwen, maar is inmiddels ook architect van een totaal nieuw economisch systeem. Thomas Rau laat zien

hoe we verstrikt zijn geraakt in het lineaire denken, met als enige zekerheid een enorme afvalberg aan het einde van de keten.

De oplossing volgens Rau: een nieuw circulair systeem waarin alle producten en materialen een service worden.

‘M ijn grootste handicap: ik kan alleen maar duurzaam bouwen. Ik heb geen idee hoe je niet-duurzaam bouwt. Toen ik net begon in de architectuur dacht de gevestigde orde:

‘Laat die Rau maar lekker macrameeën, wij gaan het echte werk doen.’ Maar als je de enige in de markt bent, dan ben je óf koploper óf je zit in de verkeerde markt. Uiteindelijk zijn wij koploper geworden.

Verkeerde vraagDe afgelopen vijfentwintig jaar hebben we allerlei gebou-wen gemaakt die energiepositief zijn, energieneutraal, et cetera. Er was geen enkel animo voor. Men vond onze pro-jecten totaal niet maatschappelijk relevant. Tot ik me reali-seerde dat het hele duurzame gedoe een groot probleem aan het worden is: we richten ons niet op het transforme-ren van het bestaande systeem – wat eigenlijk mijn bedoe-ling is – maar we zijn bezig dat systeem te optimaliseren.Als architect krijg je altijd een vraag die uitgaat van het bestaande systeem. In ons geval is dat systeem: bezit verliest op den duur zijn waarde en vervolgens vervangen we dat bezit weer voor iets beters. Ik probeerde een zo goed moge-lijk antwoord op die vraag te vinden. Maar het beste ant-woord op een verkeerde vraag is nog altijd een verkeerd antwoord. Toen wist ik: als dit systeem niet in staat is om de goede vragen te genereren, dan moeten we het systeem ver-anderen.

Macht en verantwoordelijkheidAls je iemand vraagt wat het meest waardevolle is in zijn leven, dan zeggen de meeste mensen: mijn kinderen. Dan vraag ik: welke investering moet je daar eigenlijk voor doen? Wat is nou het rendement dat je uit deze investering haalt? En hoe verloopt je afschrijvingstraject? Mensen reageren dan verontwaardigd. Toch zijn het relevante vra-gen. Voor elke andere financiële casus waarbij je niet weet

hoe hoog de investering, het rendement en de afschrijving zijn, zou iedereen zeggen: begin er niet aan. Dit is kenmer-kend voor het huidige stelsel – je krijgt in Nederland geen geld voor je meest waardevolle casus.Nog een kenmerk: we leven in een systeem waarin we de verantwoordelijkheid in onze professionele, maatschappe-lijke rol loskoppelen van de verantwoordelijkheid van ons mens-zijn. En we leven in een systeem waar macht en ver-antwoordelijkheid steeds verder uit elkaar komen te liggen. Kijk naar Airbnb, het grootste hotelbedrijf ter wereld. Hoe-veel lakens hebben ze vanochtend gewisseld? Geen één! Maximale macht, nul verantwoordelijkheid. Die ligt bij de gemeente, de buren, bewoners. Hetzelfde geldt voor Uber. Iedereen krijgt ongevraagd de verantwoordelijkheid, ter-wijl iemand anders de macht opeist. Het zijn nieuwe dien-sten, maar ze zijn gebaseerd op het oude, lineaire denken. Ik pleit voor een systeem waarin we macht en verantwoor-delijkheid weer op dezelfde plek leggen.

Akkoord met de aardeStel je hebt problemen met je partner en je zegt: ik stop in 2030 met roken, in 2040 stop ik met drinken en in 2050 zal ik trouw blijven. Dat werkt natuurlijk niet. Toch kenmerkt dit onze relatie met de aarde. We spreken akkoorden af. Een akkoord is er om te faciliteren wat mogelijk is, maar daarmee red je geen relatie. In een relatie moet je doen wat nodig is. Dan zeg je: ik stop nú met roken, ik stop nú met drinken en ik zal vanaf nú niet meer vreemdgaan.

‘Voor ons nieuwe kantoor vroeg ik Philips of zij ons

licht wilden leveren, in plaats van lampen’

JUNI 2017 45 JUNI 2017 51KPMG MAGAZINE VOOR COMMISSARISSEN, TOEZICHTHOUDERS EN BESTUURDERS50

Voor de volgende generatieZe had ooit biologie willen studeren, maar Marlies van Wijhe werd CEO van Koninklijke Van Wijhe Verf in Zwolle, bekend van de merken Wijzonol en Ralston. Ze is de vierde generatie bestuurders en drukt haar eigen stempel op het bedrijf. Duurzaamheid ligt haar na aan het hart en ze hoopt de volgende generatie ook te inspireren. ‘Er is geen betere plek om een startup te beginnen dan binnen een familiebedrijf.’

TEKST MICHELLE DE KONING BEELD PETER DE KROM

Verf is een proces van mengen en roeren waarbij je de juiste grondstoffen in de juiste verhoudingen bij elkaar moet voegen – aan de hand van het verfrecept – om het gewenste eindproduct te krijgen.Marlies van Wijhe: ‘Ik houd ervan om dingen te

zien groeien, mogelijkheden tot bloei te brengen; het bedrijf, onze producten, de medewerkers.’

REPORTAGE

De Britse econoom Guy Standing waarschuwt de wereld voor het precariaat – het toenemend aantal burgers dat in de economische marge leeft. ‘Deze beweging groeit’, zegt hij. ‘In Nederland behoren al drie mil-joen mensen tot het precariaat. Wat al deze mensen gemeen hebben, is onzekerheid. Over hun inkomen en of ze hun werk, zelfs hun huis, kun-nen behouden. Of hun spaargeld niet opraakt. En of hun kinderen dezelfde welvaart zullen kennen als hun grootouders. Populistische partijen zoals de PVV binden een groot deel van deze mensen aan zich door in te spelen op deze angsten.’

Wie z’n verleden niet kent, zal geen grip krijgen op de toekomst. Dat zegt Jos Nijhuis, bestuursvoorzitter van Schiphol. ‘Ik geloof niet dat je alleen vooruit moet kijken. De trots op het glorieuze verleden leeft hier echt, en we verwijzen er met enige regelmaat naar. De eerste vlucht met een jour-nalist en wat postzakken in 1916, de avontuurlijke pioniersfase tot aan de Tweede Wereldoorlog, de weder-opbouw en de opkomst van het vliegen voor de “gewone man”. Een luchthaven is van nature al een bruisende internationale omgeving, maar zo’n verleden geeft het nog meer elan.’

Hoogleraar ouderen geneeskunde Rudi Westendorp en KPMG Health-partner Anna van Poucke lijken elkaars tegenpolen. Maar beiden zijn het erover eens dat we beter moeten luisteren naar patiën-ten. Volgens Westendorp start het bij het tegemoet komen aan de zorg-vraag van de individuele patiënt. Niet bij het systeem. Van Poucke vult aan: ‘Patiënten willen graag een persoon zijn en geen diagnose. Ze vragen om professionele onder-steuning bij de mantelzorg. Wanneer basis medische handelingen, zoals bloedprikken en echo’s, in het eigen dorp kunnen, ontstaat een goede balans in het zorgaanbod.’

Thomas Rau ontwerpt gebouwen, maar is inmiddels ook architect van een totaal nieuw economisch systeem. In zijn nieuwe systeem worden alle producten en materialen een service. Voor zijn nieuwe kantoor vroeg hij Philips of zij licht wilden leveren, in plaats van lampen. Philips blijft verantwoordelijk voor de materialen, doet het onderhoud en levert ook de energie. Het is dus in hun eigen belang dat lampen lang meegaan en zuinig zijn. Door goede service te leveren, kan Philips winst maken.

Marlies van Wijhe is CEO van Koninklijke Van Wijhe Verf in Zwolle. Ze is de vierde generatie bestuurders in het bedrijf. Wat kenmerkt volgens haar een familiebedrijf? ‘Ik omschrijf het vaak als een groep bedrijven die op een bepaalde manier de zaken regelt: binnen de familie en op een veilige manier. We houden niet van schulden en naast het feit dat je gewoon je business goed doet, is er bij familiebedrijven de passie om het verder te brengen voor de volgende generatie. Je hebt je aandelen in bruikleen van de volgende generatie, zo zien wij het. Dat is een hele duur-zame manier van ondernemen.’

Goede Raad ‘Ik ben een groot voorstander van deep dives als methode om je als bestuurders en commissarissen gezamenlijk te verdiepen in een voor het bedrijf relevant thema.’ Lees het volledige interview met Marjan Oudeman, bestuursvoorzitter Universiteit Utrecht en commissaris/toezichthouder, op raad.kpmg.nl/goederaad.

Leertraject IT voor commissarissen dit najaar Tijdens dit vijfdaagse lesprogramma leren commissarissen hoe zij goed toezicht kunnen houden op IT. Het traject bestaat uit vijf sessies, de eerste is op 25 september 2017 in Amstelveen. Via de website kunt u zich aanmelden.

Altijd op de hoogte blijven van de belangrijkste lessen en de jongste inzichten van andere

commissarissen, toezichthouders en bestuurders? Volg RAAD ook op raad.kpmg.nl

BLOGS • NIEUWS • INTERVIEWS • VIDEO’S • EVENEMENTEN

MEER RAAD?

• KPMG bestaat honderd jaar. Hoe begon het allemaal? Hoe ontwikkelde het accountancyvak zich de afgelopen honderd jaar? En wat is de geschiedenis van toezicht? Dit en meer leest u in het dossier vanaf pagina 21. • Young Captains Wendy van Hamburg en Maarten Meijs zijn leiders van de toekomst. Ze gaan vanaf pagina 36 in gesprek over leiderschap, digitalisering en duurzaamheid.

• De belasting op arbeid omlaag, belasting op vervuiling en consumptie omhoog. The Ex’tax Project pleit voor een fundamentele aanpassing van het belastingsysteem, zodat het beter aansluit op de uitdagingen van onze tijd. Lees meer op pagina 42.

JUNI 2017

AFSLUITEND BEELD ERIK BUIS

‘Vaak blijft de discussie hangen op de primaire vraag:

wat is de investering en wat krijgen we ervoor terug?

Maar je moet kijken naar wat het daadwerkelijk oplevert:

minder vervuiling, minder overlast, tevreden mensen.

Als we op die manier gaan denken kan ieder bedrijf iets wezenlijks bijdragen

aan maatschappelijke ontwikkelingen.’

Maarten Meijs pagina 36

RAAD 5 - juni 2017 - KPMG · ie luchthaven Schiphol zegt, denkt aan vooruitgang. Letterlijk en...

Documents

Transcript of RAAD 5 - juni 2017 - KPMG · ie luchthaven Schiphol zegt, denkt aan vooruitgang. Letterlijk en...