Projectportfolio management in de financiële sector

Gericht werken aan Customer, Cost & Control

2

Overname informatie De auteurs zien graag dat informatie uit deze publicatie wordt gebruikt. Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Aan de totstandkoming is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden wij geen aansprakelijkheid.

„Dragen uw projecten bij aan uw

bedrijfsstrategie?‟

3

Inhoudsopgave

1 Inleiding .........................................................................................................................................4

2 Onderzoeksopzet ..........................................................................................................................5

3 Resultaten ................................................................................................................................... 11

4 Conclusies.................................................................................................................................... 18

5 Toekomst van projectportfolio management ........................................................................... 20

Meer informatie .............................................................................................................................. 23

4

1 Inleiding

De financiële sector staat de laatste jaren stevig onder druk en is te betitelen als turbulent. Onderwerpen zoals compliance, kostenreductie, „de klant centraal‟, transparantie en vertrouwen domineren op dit moment de agenda‟s van de financiële organisaties. In het algemeen kan gezegd worden dat elke financiële organisatie de volgende drie strategische thema‟s kent:

Customer: het centraal stellen van de klant;

hoe moet de (zakelijke) klant bereikt worden en hoe kan de organisatie het klantgedrag

goed blijven volgen, voorspellen en bedienen?

Cost: kostenkant van de organisatie en effectievere aanwending van aanwezig kapitaal. Hoe kan de klant zo efficiënt mogelijk bediend worden terwijl de klantbeleving optimaal blijft?

Control: operational en management control (intern) en relevante wet- en regelgeving (extern). Hoe wordt de bedrijfsvoering in dit speelveld aantoonbaar beheerst?

De realisatie van deze strategische thema‟s (afgekort als 3C‟s) vindt veelal in projectvorm plaats. Het is zaak om deze projecten scherp en volwassen aan te sturen en te beheersen. Projectportfolio management geeft hier invulling aan met onderwerpen zoals: De bijdrage van projecten aan de strategische thema‟s De integraliteit in de realisatie van de thema‟s Overall-planning (tijdslijnen en resources) Kosten en baten van projecten

ConQuaestor heeft in 2011 onderzoek uitgevoerd naar projectportfolio management binnen de financiële sector om zo antwoord te krijgen op de vraag: Hoe volwassen is projectportfolio management binnen de financiële sector in Nederland? De resultaten van dit onderzoek worden in dit rapport uiteengezet, aangevuld met conclusies en onze visie op de toekomst van projectportfolio management. Utrecht, september 2011, ConQuaestor B.V.

Customer

Control Cost

Figuur 1: 3C-model ConQuaestor

5

2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk worden de onderzoeksopzet en het gehanteerde onderzoeksmodel nader toegelicht.

Onderzoeksopzet

Centrale doelstelling Het onderzoek naar projectportfolio management binnen de financiële sector heeft als doel antwoord te geven op de vraag: Hoe volwassen is projectportfolio management binnen de financiële sector in Nederland? Doelgroep en omvang van het onderzoek De doelgroep betreft organisaties in de financiële sector in Nederland met bancaire en/of

verzekeringsactiviteiten. De doelgroepfunctionarissen zijn personen die in zekere mate betrokken zijn bij projectportfolio management, zoals CIO‟s, hoofden projectmanagement , projectportfolio managers en projectportfolio controllers. Aan het onderzoek hebben 20 personen deelgenomen. Onderzoeksmethode Centraal in dit onderzoek staat het door ConQuaestor ontwikkelde model naar de volwassenheid van projectportfolio management. Om de volwassenheid te kunnen bepalen is een scan1 ontwikkeld welke

in een interview met de deelnemers is doorlopen. De scan bestaat uit 32 stellingen die zijn onderverdeeld in een vijftal componenten afkomstig uit het volwassenheidsmodel, te weten: 1. Organisatie & aansturing 2. Aansluiting op de strategie van de organisatie 3. Processen & tools

4. Beoordelingscriteria & prioriteren 5. Plannen van resources Per stelling wordt aangegeven in welke mate de in de vraag geschetste situatie overeenkomt met de situatie bij de organisatie van de geïnterviewde persoon. Voor iedere stelling zijn vier antwoorden mogelijk waarbij aan elk antwoord een wegingsfactor is toegekend: 1. Oneens (0%) 2. Meer oneens dan eens (33%) 3. Meer eens dan oneens (66%) 4. Eens (100%) De resultaten van de stellingen geven inzicht in welke fase van volwassenheid van projectportfolio management de organisatie2 zich bevindt.

1 Zie www.scanmijnorganisatie.nl

2 Daar waar in dit rapport gesproken wordt over organisatie wordt bedoeld: organisatie of organisatieonderdeel

6

Deze niveaus kennen de volgende opbouw:

1. Niveau 1: score 0 - 20% 2. Niveau 2: score 21 – 75% 3. Niveau 3: score 76 – 98% 4. Niveau 4: score 99% of hoger De resultaten van de scan, samen met aanvullende informatie vanuit het interview, zijn verwerkt in

een rapport voor de deelnemende organisatie. Dit rapport is aangevuld met aanbevelingen. Het rapport is vertrouwelijk van aard en wordt niet gedeeld met de overige deelnemers van het onderzoek. De uitkomsten per deelnemende organisatie zijn vervolgens geanonimiseerd en samengevoegd en vormen de basis voor dit eindrapport. Hiermee is inzicht verkregen in de mate van volwassenheid van projectportfolio management van de gehele onderzoekspopulatie (de financiële sector in Nederland).

Onze visie… Het volwassenheidsmodel van projectportfolio management De opbouw van het volwassenheidsmodel Het door ConQuaestor ontwikkelde volwassenheidsmodel voor projectportfolio management is opgebouwd uit een vijftal componenten welke zijn afgezet tegen fasen van volwassenheid.

De vijf componenten van het volwassenheidsmodel zijn als volgt beschreven:

# Component Omschrijving

1 Organisatie en aansturing De volwassenheid van projectportfolio management wordt mede bepaald door de wijze waarop de organisatie en aansturing van de

projectportfolio is ingericht

2 Aansluiting op de strategie van de organisatie

De mate waarin de strategie van de organisatie en de projecten op elkaar aansluiten om de kans op de realisatie van de strategie te maximaliseren

3 Processen en tools Om de projectportfolio goed te beheersen dienen de processen ingericht en geïmplementeerd te zijn. Ook het gebruik van specifieke projectportfolio management-tools bepaalt mede de mate van volwassenheid

4 Beoordelingscriteria en prioriteren

De manier waarop de portfolio wordt samengesteld (m.b.v. meetbare prioriteringscriteria)

5 Plannen van resources De manier waarop wordt omgegaan met (schaarse) resources vanuit de lijnorganisatie en de projectorganisatie en de onderlinge verdeling ertussen

Tabel 1: Componenten van het volwassenheidsmodel

7

De vijf componenten afgezet tegen de vier niveaus van volwassenheid leidt tot het volgende

volwassenheidsmodel3:

Organisatie & aansturing

Aansluiting strategie op de organisatie

Processen & tools Beoordelingscriteria & prioriteren

Plannen van resources

Niveau 4 Volwassen

projectportfolio

management in de organisatie

Er is één centraal beslisorgaan ingericht (de

projectportfolio

oard) voor de besluitvorming over alle

projectinitiatieven en projecten (de

projectportfolio) en het beheer wordt

centraal gecoördineerd (de portfoliomanager).

Het is een voorwaarde om projecten te starten dat

deze een bijdrage leveren

aan de missie, visie en strategie van de

organisatie en dat deze bij wijzigingen structureel

op deze voorwaarde wordt en geëvalueerd en

beoordeeld.

Processen en tools voor het opstellen, plannen en

bijsturen van de

projectportfolio zijn officieel ingevoerd en

worden op structurele en uniforme wijze gebruikt

binnen de gehele organisatie.

Prioritering van projectinitiatieven en

projecten vindt plaats op

basis van beoordelingscriteria die voorafgaand aan het

opstellen van de projectportfolio officieel

zijn vastgesteld en

gecommuniceerd.

De planning van de projectresources wordt

centraal gemaakt voor de

hele projectportfolio en vormt input voor het

vaststellen en aanpassen van de projectportfolio,

zodat conflicten in capaciteit proactief

voorkomen kunnen worden.

Niveau 3

Basis Projectportfolio management is

ingericht

Alle projectinitiatieven en

projecten (de projectportfolio) worden centraal

geadministreerd en gecoördineerd

(portfoliomanager), maar

besluitvorming over de projecten vindt decentraal

plaats middels de reguliere Planning & Control-cyclus (MT's).

Van alle projectinitiatieven

en projecten is de bijdrage aan de missie, visie en strategie van de organisatie bekend, maar

zij worden hier niet structureel op

geëvalueerd en beoordeeld.

Processen en tools voor

het opstellen, plannen en bijsturen van de

projectportfolio zijn aanwezig en worden structureel toegepast, maar de inrichting kan

per afdeling verschillen.

Prioritering van

projectinitiatieven en projecten vindt plaats op

basis van beoordelingcriteria die

niet van tevoren bekend zijn en pas na het

vaststellen van de projectportfolio worden

gecommuniceerd.

De benodigde

projectresources worden voor alle

projectinitiatieven en projecten decentraal

toegewezen, maar er is een centrale planning en

bij afhankelijkheden en conflicten in de inzet van

resources wordt actie ondernomen (reactief).

Niveau 2 Eerste

bewustwording van

Projectportfolio

Management

Projectinitiatieven en projecten worden

decentraal geadministreerd en gecoördineerd (per

afdeling) en ook besluitvorming vindt periodiek decentraal

plaats (per afdelingshoofd).

Projectinitiatieven en projecten worden op

eigen initiatief door de opdrachtgever of projectmanager

beoordeeld op de bijdrage aan de missie, visie en

strategie van de organisatie.

Processen en tools voor het opstellen, plannen en

bijsturen van de projectportfolio zijn

bekend maar worden niet

structureel gebruikt en kunnen per afdeling

verschillen.

Prioritering van projectinitiatieven en

projecten vindt plaats, maar het is niet voor iedereen duidelijk op

basis van welke beoordelingscriteria dat

gebeurt en ze kunnen per project verschillen.

De benodigde resources zijn voor de gehele

projectportfolio inzichtelijk, maar

onderlinge

afhankelijkheden tussen projecten zijn niet

bekend.

Niveau 1 Geen

Projectportfolio management

aanwezig in de organisatie

Besluitvorming over projectinitiatieven en

projecten vindt decentraal plaats (per afdeling),

beslissingen worden per individueel project en ad

hoc genomen. De administratie en

coördinatie wordt per project al dan niet

gedaan.

Projectinitiatieven en projecten worden niet

beoordeeld op hun bijdrage aan de missie,

visie en strategie van de organisatie; het is geen formele voorwaarde om een project te kunnen

starten.

Processen en tools voor projectportfolio

management zijn niet aanwezig (formeel noch

informeel).

Er vindt geen prioritering van projectinitiatieven en

projecten plaats, alle projecten worden gestart.

Resourceplanningen worden per

projectinitiatief en project opgesteld, zonder

rekening te houden met de planning van andere

projecten.

Tabel 2: Volwassenheidsmodel projectportfolio management van ConQuaestor Bij een juiste inrichting van de vijf componenten van projectportfolio management ontstaat een organisatie met een bepaalde mate van volwassenheid die past bij de organisatie en haar doelstellingen: het is niet per definitie zo dat elke organisatie moet streven naar het allerhoogste niveau van volwassenheid. Voor een groot aantal organisaties geldt dat een pragmatische inrichting op niveau twee of drie voldoende kan zijn. De vijf componenten zullen echter wel in relatie tot elkaar ingericht moeten worden, met niet al te veel onderlinge verschillen: het is onverstandig om in een enkel component op niveau twee te blijven hangen, terwijl voor de andere componenten gekozen wordt voor het niveau vier. Bijvoorbeeld: een projectportfolio managementorganisatie zal niet goed kunnen functioneren als het component „organisatie & aansturing‟ optimaal is ingericht, terwijl er geen „processen & tools‟ zijn om de organisatie te ondersteunen.

3 Volwassenheidsmodel voor projectportfolio management van ConQuaestor (M. van Weeghel, W. Sanders en A. de Wit, 2009)

8

Waarom we de volwassenheid van projectportfolio management meten Volgens Gartner levert goed ingericht projectportfolio management een besparing van 30% tot 35% op het veranderbudget4. Deze kostenbesparing is alleen realiseerbaar door een evenwichtige inrichting van de vijf verschillende componenten. Projecten die niet bijdragen aan de bedrijfsstrategie kunnen uit de projectportfolio geweerd worden door alle projecten en nieuwe initiatieven te toetsen aan hun bijdrage. Dit zal direct resulteren in

reductie van kosten doordat onnodige projecten eerder gestaakt of nooit gestart worden. Alleen de juiste projecten worden uitgevoerd. Hierdoor kan de toegevoegde waarde van het gehele veranderbudget geoptimaliseerd worden. Daarnaast worden de resultaten van de individuele projecten (en dus van de hele projectportfolio) eveneens verbeterd door een goede integrale planning van projecten, een efficiënte inzet van resources en juiste balancering van de projectportfolio. De projecten worden juist uitgevoerd.

Projecten hebben daardoor een grotere kans om binnen budget, tijd en planning te worden afgemaakt. Het volwassenheidsmodel helpt de organisatie te bepalen op welk van de vijf componenten verbeteringen kunnen worden doorgevoerd en op welk vlak de volgende stap naar goed ingericht projectportfolio management gezet kan worden.

4 Uit: ‘Taking Your PMO to the Next stage’, Gartner, maart 2006

9

Beheersteprojectuitvoering

‘hoe staat het er mee?’

© ConQuaestor 2011

Vaststellen van de projectportfolio Realisatie van de projectportfolio

Inventariseren & selecteren op basis van strategie & beleid

‘wat willen we doen?’

Plannen & selecteren op basis van resources & budget

‘wat kunnen we doen?’

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Een andere manier van kijken: verschillende fasen van projectportfolio management

Een andere manier om naar de resultaten van dit onderzoek te kijken is langs de verschillende fasen die bij het inrichten en uitvoeren van projectportfolio management worden doorlopen. Onderstaand model is gebaseerd op de ‟funnel‟ van projectportfolio management, een inmiddels algemeen geaccepteerde term in het vakgebied. Onderstaand model laat zien welke verschillende fasen projectportfolio management doorloopt bij de opzet (of inrichting) en bij de uitvoering (of verrichting).

De opzet van projectportfolio management draait allereerst om de inrichting van de juiste processen (verzamelen van ideeën en initiatieven, prioriteren van projecten, toewijzen van budget en resources, etc.). Daarna wordt een passende organisatiestructuur ontwikkeld en de juiste personen aan rollen en verantwoordelijkheden gekoppeld. Daarna worden er keuzes gemaakt in ondersteunende systemen, tools en templates. Bij de uitvoering van projectportfolio management draait het enerzijds om de vaststelling van de

projectportfolio („wat willen we doen‟ en „wat kunnen we doen‟) en anderzijds om de realisatie van de projectportfolio („hoe staat het ermee‟). Gedurende deze fasen neemt het aantal projecten af, aangezien continue de strategische relevantie van het individuele project wordt afgewogen tegen criteria zoals beschikbare budget, de business case, inzet van resources, risico‟s, etc. De plaats van een project in de projectportfolio is nooit zeker.

Figuur 2: Fasemodel van projectportfolio management

10

De 32 stellingen die in het onderzoek gebruikt zijn, passen ook in dit model. Dezelfde

scorepercentages op een schaal van 0% tot 100% kunnen gebruikt worden om te bepalen of de respondenten voldoende, matig of onvoldoende scoren. Door vervolgens te werken met een kleurcodering kan voor elke dwarsdoorsnede in de onderzoekpopulatie snel inzichtelijk worden gemaakt wat goed is ingericht en waar de uitdaging zit voor de respondent. Onderstaand voorbeeld laat zien dat deze respondent haar processen en organisatie op voldoende niveau heeft ingericht (score meer dan 75%), maar dat zij onvoldoende scoort op systemen en tools.

Inventariseren en selecteren scoort vervolgens weer voldoende, maar het plannen en de beheerste uitvoering scoren matig.

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Score meer dan 75%

Score tussen 55% en 75%

Score minder 55%

Legenda:

Figuur 3: Voorbeeld scores in het fasemodel De verklaring van bovenstaand voorbeeld zou kunnen liggen in het feit dat deze respondent de projectportfolio management-ondersteunende systemen en tools niet heeft ingericht, waardoor het plannen van resources op projecten en het toewijzen van budgetten niet efficiënt kan plaatsvinden. Dit zou ook zijn weerslag kunnen hebben in de beheerste uitvoering van de projecten. Volwassenheidsmodel en fasemodel Door de resultaten van het onderzoek in zowel het volwassenheidsmodel als in het fasemodel weer te geven, kunnen conclusies worden getrokken over de huidige stand van zaken (volwassenheid) van de respondent en over achterliggende oorzaken. Deze bieden dan vervolgens handvatten om verbeteringen te initiëren.

11

3 Resultaten

Dit hoofdstuk geeft inzicht in de onderzoekspopulatie en de resultaten van het onderzoek. Onderzoekspopulatie Voor dit onderzoek zijn aselect financiële organisaties benaderd en vanuit deze organisaties hebben twintig personen deelgenomen aan het onderzoek. De financiële organisaties zijn negen banken (private, retail en commercial banken) en elf verzekeraars (schade- en levensverzekeraars5). De deelnemende organisaties vormen een heterogene onderzoekspopulatie. Bij de presentatie van de gegevens is steeds uitgegaan van de totale populatie gevolgd door de opsplitsing naar de subsectoren banken en verzekeraars. Dit is gedaan voor de volgende onderwerpen: Het algemene beeld van de sector

Resultaten naar omvang van de organisatie Resultaten naar type projecten Resultaten naar omvang van de portefeuille

Algemeen beeld van de sector De eerste observatie betreft het algemene beeld van de financiële sector en de subsectoren. In het fasemodel is het beeld als volgt:

Verzekeraars

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Financiële sector

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Banken

Figuur 4: Algemene beeld van de financiële sector in het fasemodel Voor de financiële sector als geheel geldt dat een goede basis voor projectportfolio management aanwezig is; de organisatie (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en processen zijn ingericht en bekend in de organisatie. Uitzondering hierop vormt het onderdeel systemen en tools, welke als onvoldoende (rood) is aangemerkt. Dit onderwerp betreft het hebben van: Formulieren en templates (bijvoorbeeld initiatiedocumenten en change requests) Specifieke tooling voor de uitvoering projectportfolio management. Met specifieke tooling worden

softwarepakketten of modules bedoeld die specifiek ontwikkeld zijn voor de uitvoering van projectportfolio management.

Uit het onderzoek is gebleken dat formulieren en templates aanwezig zijn. De onvoldoende score wordt dan ook veroorzaakt doordat de deelnemende organisaties (op een enkele na) niet beschikken over specifieke tooling. De meerderheid van de respondenten geeft aan het proces te faciliteren met behulp van Excel en Access.

5 De deelnemende pensioenuitvoerders zijn aangemerkt als levensverzekeraar (en dus als verzekeraar in dit onderzoek).

12

De uitvoering van de processen inventariseren & selecteren, plannen & selecteren en beheerste

uitvoering is aangemerkt als matig (oranje). Een van de belangrijkste constateringen hierbij is dat in de uitvoering af wordt geweken van de opzet en wel in zaken zoals: een bijdrage aan de strategische doelstellingen is een formele voorwaarde voor het opstarten van

een project projectinitiatieven worden al dan niet toegelaten tot de projectportfolio aan de hand van vooraf

vastgestelde beoordelingscriteria de beoordelings- en prioriteringscriteria zijn vooraf gecommuniceerd aan de opdrachtgever en

projectmanager Het algemene beeld vertaald in het volwassenheidsmodel is als volgt:

0102030405060708090

100

Score op basis van subsector

Fin. SectorVerzekeraarsBanken

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Figuur 5: Algemene beeld van de financiële sector in het volwassenheidsmodel Vanuit het volwassenheidsmodel valt op dat: met name organisatie & aansturing opmerkelijk hoog scoort (in fase 3) de componenten beoordelingscriteria & prioriteren en plannen van resources scoren relatief laag

in het volwassenheidsmodel (beide zitten laag in fase 2) en dit geldt zowel voor banken als voor verzekeraars

Tot slot kan in het algemeen gesteld worden dat de bancaire sector hoger scoort in het volwassenheidsmodel dan de verzekeraars.

13

Resultaten onderverdeeld naar omvang van de organisatie

Als onderdeel van het onderzoek is gevraagd naar de omvang van de deelnemende organisatie (in aantal medewerkers). Dit geeft het volgende beeld:

Omvang (in aantal medewerkers) Aantal deelnemende organisaties

<1000 5

1000 – 5000 12

>5000 3

De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de omvang van de organisatie geeft het volgende beeld:

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

< 1.000 medewerkers 1.000 – 5.000 medewerkers > 5.000 medewerkers

Figuur 6: Omvang van de portfolio binnen het fasemodel Het beeld laat zien dat de kleine organisaties (<1000 medewerkers) en de grote organisaties (>5000 medewerkers) nagenoeg gelijk scoren (score matig / voldoende). Uitzondering hierop vormt systemen en tool en wel met name in het gebruik van tools (ondersteunende softwarepakketten en modules voor projectportfolio management); bij de kleine organisaties wordt niet gewerkt met deze tools en bij een enkele grote organisatie wel. Middelgrote organisaties scoren lager ten opzichte van de kleine en grote organisaties met uitzondering van het onderdeel organisatie. Uit de onderliggende vragen blijkt dat deze lagere score wordt veroorzaakt door: het niet of beperkt hebben van een solide business case het beperkt toetsen van projecten binnen de portfolio aan de hand van beoordelingscriteria het feit dat niet alle projecten in de portfolio voldoen aan de beoordelingscriteria het beperkt hebben van een integrale projectplanning tijdens de uitvoering van een project en bij eventuele wijzigingen in een project de bijdrage aan

de strategische doelstellingen beperkt wordt getoetst

14

De resultaten in het volwassenheidsmodel zijn als volgt:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Score obv organisatieomvang

<1000 mdw1000-5000 mdw>5000 mdw

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Figuur 7: Omvang van de organisatie binnen het volwassenheidsmodel

Binnen bovenstaand beeld valt op dat: grote organisaties (>5000 medewerkers) op alle componenten hoger scoren dan klein(ere)

organisaties middelgrote organisaties (1000-5000 medewerkers) op alle componenten lager scoren dan kleine

organisaties (<1000 medewerkers) organisatie & aansturing en processen & tools het meest ver ontwikkeld zijn (nagenoeg voor alle

organisaties in niveau 3) beoordelingscriteria & prioriteren en plannen van resources het minst ver ontwikkeld is (allen

binnen niveau 2) processen & tools relatief hoog scoort. Deze hoge score wordt veroorzaakt door de hogere scores

binnen Processen (en niet door Tools, deze scoort namelijk laag) Resultaten onderverdeeld naar type projecten in de portfolio In het onderzoek is gevraagd naar de opbouw van de projectenportfolio. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in business-, IT- of gemengde projecten. Alle deelnemende organisaties geven aan dat de projectenportfolio een gemengde portfolio is en dat deze dus zowel business-, IT-projecten als ook business-projecten met een IT-component bevat. Resultaten onderverdeeld naar de omvang van de projectportfolio In het onderzoek is onderscheid gemaakt naar de omvang van de projectportfolio, ofwel het aantal projecten in een portfolio. Dit geeft het volgende beeld:

Omvang portfolio Aantal deelnemende organisaties

<50 projecten 8

50 – 100 projecten 8

> 100 projecten 4

15

De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de omvang van de portfolio geeft het volgende

beeld:

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

< 50 projecten 50 – 100 projecten > 100 projecten

Figuur 8: Omvang van de portfolio in het fasemodel

Hier valt op dat bij organisaties met meer dan 100 projecten met name de werking voor de onderdelen plannen & selecteren en beheerste uitvoering voor verbetering vatbaar is. Bij organisaties met minder dan 50 projecten is dit van toepassing op het onderdeel plannen & selecteren. Uit de onderliggende vragen voor plannen & selecteren blijkt dat de onvoldoende score veroorzaakt te worden door: het niet of beperkt hebben van een solide business case het beperkt toetsen van projecten binnen de portfolio aan de hand van prioriteringscriteria het feit dat niet alle projecten in de portfolio voldoen aan de beoordelings- en prioriteringscriteria het beperkt hebben van een integrale projectplanning Bij organisaties met meer dan 100 projecten scoort de beheerste uitvoering onvoldoende. Uit de onderliggende vragen blijkt dat dit veroorzaakt wordt doordat de bijdrage aan de strategische doelstellingen niet opnieuw getoetst wordt tijdens de uitvoering van een project en bij eventuele wijzigingen. De omvang van de portfolio afgezet tegen het volwassenheidsmodel geeft het volgende beeld:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Score obv projectportfolio omvang

< 50 projecten

50 - 100 projecten

> 100 projecten

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Figuur 9: Omvang van de portfolio in het volwassenheidsmodel

16

Binnen bovenstaand beeld valt op dat:

op alle componten de organisaties met 50 tot 100 projecten in vergelijking met de andere organisaties een hogere mate van volwassenheid heeft

de organisaties met meer dan 100 projecten in vergelijking met de andere organisaties een lage(re) mate van volwassenheid heeft. Met name de score voor beoordelings- en priorietingscriteria en plannen van resources is opmerkelijk laag. Uit de onderliggende vragen blijkt dat dit veroorzaakt wordt door:

o een beperkt aantoonbare relatie tussen strategie en projecten o het niet of beperkt prioriteren van de projecten binnen de portfolio o het ontbreken van een duidelijk proces voor het plannen van resources

Resultaten onderverdeeld naar de scope van de projectportfolio In het onderzoek is onderscheid gemaakt naar de scope van de projectportfolio. Scope wil zeggen dat de inrichting en uitvoering van projectportfolio management van toepassing is voor de gehele organisatie (centraal) is of specifiek per organisatieonderdeel (decentraal).

Scope Aantal deelnemende organisaties

Centraal 13

Decentraal 7

De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de scope van de portfolio geeft het volgende beeld:

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Financiële sector

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Beheerste

uitvoering

Inventariseren &

selecteren

Plannen &

selecteren

Processen OrganisatieSystemen &

Tools

Centrale portfolio Decentrale portfolio

Figuur 10: Scope van de portfolio in het fasemodel In dit beeld valt op dat organisaties met een centrale projectportfolio gemiddeld cq. in algemene zin hoger scoren dan organisaties met decentrale portfolio‟s waarbij: - Organisatie, systemen & tools en inventariseren & selecteren gelijk scoren (namelijk voldoende) - Processen, plannen & selecteren en beheerste uitvoering hoger scoren.

17

De scope van de portfolio afgezet tegen het volwassenheidsmodel geeft het volgende beeld:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Score obv scope van de portfolio

CentraalDecentraalTotaal

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Figuur 11: Scope van de portfolio in het volwassenheidsmodel Binnen bovenstaand beeld valt op dat: in organisaties met een decentrale projectportfolio op het component organisatie & aansturing

hoger scoort dan organisaties met een centrale portfolio op alle overige componenten organisaties met een centrale projectportfolio hoger scoren de componenten organisatie & aansturing en processen & tools relatief hoog scoort en wel voor

de decentrale als voor de centrale projectportfolios (beide hoog in fase 3)

18

4 Conclusies

In dit hoofdstuk zijn de conclusies van het onderzoek beschreven en wordt een doorkijk gegeven naar de toekomst van projectportfolio management in de financiële sector. Centraal in dit onderzoek stond de vraag: hoe volwassen is projectportfolio management binnen de financiële sector in Nederland? Het antwoord op deze vraag is dat in de Nederlandse financiële sector de inrichting van projectportfolio management (de basis) goed is. De verdere verbetering cq. de groei zit met name in de uitvoering van projectportfolio management. Verder is geconcludeerd dat de bancaire sector meer volwassen is in de inrichting en uitvoering van projectportfolio management ten opzichte van de verzekeringssector.

Navolgend worden bovenstaande conclusies nader toegelicht. De basis is gelegd Voor de financiële sector in het algemeen kan gezegd worden dat de basis (inrichting) voor projectportfolio management gelegd is; de processen en hulpmiddelen zijn ingericht en taken

en verantwoordelijkheden zijn duidelijk belegd in de organisatie. Verklaring hiervoor is dat de financiële sector o.a. een sterke focus heeft op kosten en op het beheersen van de bedrijfsvoering. Projectportfolio management levert zodoende een wezenlijke bijdrage aan Cost en Control vanuit het 3C-model.

De uitvoering wijkt af van de inrichting Gebleken is dat op een aantal onderwerpen de uitvoering van projectportfolio management afwijkt van de inrichting. Een van deze onderwerpen is de toepassing van beoordelingscriteria waarbij is gebleken dat er projecten in de portfolio zijn opgenomen die niet voldoen aan deze criteria. Ons inziens zijn hiervoor twee mogelijke oorzaken: a) De beoordelingscriteria sluiten niet of beperkt aan op de strategie van de organisatie (terwijl de

beoordelingscriteria juist een weerspiegeling moeten zijn van de strategie) of; b) De strategie van organisaties is niet goed geformuleerd (en bij projectinitiatie is geen of een

beperkte koppeling te maken met de strategie. Bij de interviews werden hierbij expliciet complianceprojecten genoemd waarbij geen koppeling met het thema Control te maken was, eenvoudig weg doordat dit thema niet benoemd is in de strategie).

Een tweede onderwerp waarbij de uitvoering afwijkt van de inrichting betreft business case-management. Dit punt kwam met name tot uitdrukking in het: a) niet hebben van een (solide) business case en/of; b) beperkt of niet toetsen van de business case aan de strategische doelstellingen van de organisatie

tijdens uitvoering van projecten en bij eventuele wijzigingen.

Het laatste onderwerp waarbij de uitvoering afwijkt van de opzet is resourcemanagement. Enerzijds komt dit doordat deze processen (nog) niet ingericht zijn dan wel dat wordt afgeweken van de standaard processen voor aanvragen en toewijzen van resources. Anderzijds komt dit doordat het de organisatie ontbreekt aan een integrale projectplanning welke (ook) inzicht geeft in de benodigde en beschikbare resources van alle projecten.

Customer

Control Cost

Figuur 12: 3C-model ConQuaestor

19

De bancaire sector is verder dan de verzekeringssector

Gebleken is dat voor nagenoeg alle onderwerpen binnen dit onderzoek de bancaire sector verder (meer volwassen) is dan de verzekeringssector. Dit zit niet zozeer in de inrichting van projectportfolio management (deze is nagenoeg op hetzelfde niveau) maar met name in de uitvoering van projectportfolio management. Dit laatste komt tot uitdrukking in onderdelen zoals: a) De koppeling tussen strategie en projecten b) De toepassing van beoordelingscriteria

c) (De eerste stappen in) het beschikken over integrale planning (inclusief resourcemanagement) d) (De eerste stappen in) het toepassen van benefit management Deze conclusie komt overeen met de algemene tendens dat de bancaire sector in ontwikkeling circa twee jaar voorloopt op de verzekeringssector.

20

5 Toekomst van projectportfolio management

De financiële sector en Projectportfolio Management: what’s next? In de laatste jaren heeft de financiële sector grote stappen gemaakt in de volwassenheid van projectportfolio management. Door alles wat er gebeurt (financiële crisis, woekerpolissen, etc), was de noodzaak om structurele verbeteringen door te voeren sterker dan ooit aanwezig. Maar waar zit dan nog verbetering? Recentelijk wordt het model van projectportfolio management (de „funnel‟) regelmatig aangevuld met twee extra componenten: Strategic Inventory (Strategische inventarisatie) en Benefit Management (Realisatie van de benefits). Dit zijn twee fasen (of processen) die aan de voor- en achterkant van de

bekende keten worden toegevoegd, om samen een integrale oplossing te vormen voor het beheersen van de projectportfolio. In onderstaande figuur zijn deze fasen toegevoegd aan het al eerder gebruikte Fasemodel.

Beheersteprojectuitvoering

‘hoe staat het er mee?’

© ConQuaestor 2011

Vaststellen van de projectportfolio Realisatie van de projectportfolio

Inventariseren & selecteren op basis van strategie & beleid

‘wat willen we doen?’

Plannen & selecteren op basis van resources & budget

‘wat kunnen we doen?’

Processen Organisatie

Realisatie van de benefits

Benefit Tracking

Missie, visie, strategie,

beleid

‘waar willen

we als

organisatie heen?’

Wet- en

regelgeving

Markt-

ontwikkelingen

Strategische Inventarisatie

Systemen & Tools

Figuur 13: Fasemodel inclusief Strategische Inventarisatie en Benefit Management Strategic inventory De fase Strategic Inventory (of Strategische Inventarisatie) heeft als doel om een compleet beeld te vormen van alles dat onze projectportfolio in de toekomst kan gaan raken. De ontwikkelingen in drie velden bepalen de toekomstige projectportfolio: a) Missie, visie, strategie en beleid: waar willen wij als organisatie heen? Wie willen wij zijn en wat

zijn onze doelstellingen? Hoe vertalen deze doelstellingen zich in ideeën die gerealiseerd kunnen

worden in een project?

b) Wet- en regelgeving: aan welke compliance-regels worden wij als organisatie geacht te voldoen?

Wat gebeurt er als wij daar niet aan voldoen? Wat is het laatste moment waarop wij er iets mee

gaan doen?

c) Marktontwikkelingen: wat doet onze concurrentie? Welke ontwikkelingen zien wij in de keten bij

onze leveranciers en afnemers? Hoe gaan wij daar op reageren?

21

De belangrijkste bron voor projectportfolio management voor het achterhalen van de ideeën,

initiatieven en doelstellingen zijn de strategische plannen, jaarplannen, afdelingsplannen, informatieplannen, etc. van de organisatie. Hierin is de koers van de eigen organisatie vastgelegd, rekening houdend met de ontwikkelingen in wet- en regelgeving en in de markt. De fase strategische inventarisatie gaat veel verder dan in de algemeen geaccepteerde aanpak van projectportfolio management, waarin reactief gereageerd wordt op ideeën, initiatieven en

doelstellingen uit de organisatie. De projectportfolio management organisatie toetst vervolgens de strategische relevantie, en kijkt budget en resources beschikbaar zijn. Eventuele andere criteria worden ook getoetst. Door de fase strategische inventarisatie toe te voegen waarin de projectportfolio management organisatie pro-actief de organisatie bevraagd en onderzoekt om in een zo vroeg mogelijk stadium een reële inschatting te maken van wat er op de organisatie af gaat komen, is er nog meer controle

over de verandering: a) Ideeën, initiatieven en doelstellingen worden eerder geïdentificeerd. Wanneer strategische

relevantie of andere zaken ontbreken, kan verdere uitwerking meteen gestaakt of uitgesteld

worden. Dit bespaart waardevolle resources

b) De organisatie zal minder snel verrast worden: omdat ideeën, initiatieven en doelstellingen vroeg

geïdentificeerd worden, kunnen de projecten beter ten opzichte van elkaar in de tijd gepland

worden, rekening houdend met de impact op beperkte budgetten en resources

c) Door de fase strategische inventarisatie in te richten als een continue proces, worden eventuele

emissies in de projectportfolio in een vroeg stadium geïdentificeerd. De organisatie kan vervolgens

ruim op tijd de „gaten‟ in de realisatie van de strategie invullen met nieuwe projecten

Het is vanzelfsprekend dat projectportfolio management niet de strategie van de organisatie gaat bepalen: daar zijn andere mensen of afdelingen voor die daar in gespecialiseerd zijn. Het is echter wel de taak van projectportfolio management om zich een compleet beeld te vormen van ideeën, initiatieven en doelstellingen die van invloed gaan zijn op de projectportfolio van de toekomst, om de meest optimale projectportfolio op te kunnen stellen en te kunnen onderhouden. Om deze reden is bewust gekozen voor de term „strategic inventory‟. Benefit Management Door de juiste inrichting van projectportfolio management ontstaat er een enkel organisatieonderdeel dat inzicht heeft in alle lopende projecten en nieuwe initiatieven, in alle Business Cases en dat de relatie legt tussen opdrachtgevers en projectmanagers. Het lijkt daarom niet meer dan logisch om ook het monitoren van de realisatie van de business case en de benefits bij hetzelfde organisatieonderdeel te beleggen: bij projectportfolio management. In het artikel Benefit Tracking: minder verspilling en meer kostenbesparingen 6beschrijven de auteurs het belang en het proces van de inrichting van Benefit Management. Het belang wordt in dit artikel samengevat als: “De huidige economische crisis onderstreept de noodzaak om kritisch naar de benefits van projecten te kijken. De focus op kosten maakt dat besluitvormers keuzes moeten maken in investeringen. Benefit Tracking is een noodzakelijk instrument om na te gaan of projecten daadwerkelijk de besparingen opleveren die zij beogen.”

6 Benefit Tracking: minder verspilling en meer kostenbesparingen, Anton-Peter de Boer en Marloes Adema,

Management Executive, januari/februari 2011

22

De auteurs gebruiken de term Benefit Tracking voor het gehele

proces dat in dit stuk Benefit Management wordt genoemd. In onze visie is Benefit Tracking slechts onderdeel van het bredere proces dat Benefit Management heet (onderdeel 6 in deze figuur). De essentie van het proces blijft echter ongewijzigd, ongeacht de definities.

Benefit Management is niet alleen het proces zoals dat plaats vindt na afronding van het project, maar begint al bij het vaststellen en accorderen van de business case, die zowel kwalitatieve als kwantitatieve benefits kan bevatten. Deze business case loopt als een rode draad mee met het project, waarbij elke wijziging in scope, kwaliteit, budget of resources een vanzelfsprekende herevaluatie van de business case

betekent. Op basis van deze herevaluatie kan het project alsnog gestopt of uitgesteld worden. Nieuw in projectportfolio management is het beleggen van de business case review en het monitoren van de benefits na afloop van het project. In de praktijk zal het er op neer komen dat de opdrachtgever van een project na een in de business case

bepaalde tijd verantwoording komt afleggen aan de beslissers over het al dan niet realiseren van zijn beoogde benefits. Zal dit gezien worden als een soort ‟bijltjesdag‟? Ja en nee: afhankelijk hoe het instrument geïmplementeerd en gebruikt wordt door de beslissers in de organisatie, zal de perceptie van de opdrachtgever verschillen. Voor de een is het inderdaad een

afrekening, voor de ander is het een leermoment om mee te nemen in het volgende project. Hoe nu verder? Met de implementatie van de fasen strategic inventory en benefit management wordt de keten van het projectportfolio management proces uitgebreid. Een organisatie zal hiermee nog meer instrumenten in handen krijgen om de strategie te realiseren, terwijl tegelijkertijd controle wordt gehouden over de schaarse tijd en resources. Strategic inventory zorgt ervoor dat er zo vroeg mogelijk een compleet beeld ontstaat van wat er op de organisatie af komt, terwijl met benefit management de cirkel rond gemaakt kan worden, omdat de organisatie leert van elk project, zodat het de volgende keer beter kan.

Voor de financiële sector zal dat betekenen dat de realisatie van de strategische doelstelling, waaronder klanttevredenheid dichterbij komt, zonder in te hoeven boeten op controle en zonder excessieve kosten te hoeven maken.

Figuur 14: Procesmodel Benefit

Tracking (Anton-Peter de Boer en

Marloes Adema)

1. Vaststellen businesscase

2. Accorderen businesscase

3. Sturen op businesscase

4.Evalueren business case bij

einde projecte

5. Plannen businesscase

6. Accorderen businesscase

review

7. Borgen realisatie benef its

23

Meer informatie

Het onderzoeksteam

De volgende personen hebben vanuit ConQuaestor het onderzoek uitgevoerd: Jurgen Balink, manager Financial Services Martijn van den Corput, associate partner Financial Services Maarten van Weeghel, manager Project Governance & Control Joyce Wils, consultant Financial Services Liesbeth van der Ziel, consultant Project Governance & Control Wie is ConQuaestor? ConQuaestor biedt organisaties oplossingen voor strategische en operationele vraagstukken. Ruim 500 ondernemende professionals werken bij de top 200 in zowel het bedrijfsleven als de overheid aan

financiële en administratieve projecten en bedrijfsprocessen om de bedrijfsvoering van onze klanten te verbeteren. Hierbij vinden wij het belangrijker om te doen dan om dikke rapporten te schrijven. Binnen ConQuaestor richt ConQuaestor Consulting haar dienstverlening op finance, business performance & process management en hieraan gerelateerde ICT. Doelstelling: het feitelijk doorvoeren van succesvolle veranderingen bij onze klanten.

Scanmijnorganisatie.nl Via de website www.scanmijnorganisatie.nl is de scan voor portfoliomanagement na te lezen en in te vullen. Naast deze scan bevat scanmijnorganisatie.nl ook diverse andere door ConQuaestor ontwikkelde scans. Scanmijnorganisatie.nl geeft u inzicht in bedrijfskundige uitdagingen die op uw pad komen. Op deze site vindt u scans die u in enkele minuten inzicht geven in uw specifieke situatie. Vaak geven de stellingen in deze „gezondheidschecks‟ al stof tot nadenken. Daarnaast biedt de uitslag van de scan u een specifiek startpunt voor verbetering en een generieke oplossingsrichting. De scans helpen u daadwerkelijk op weg om meer inzicht te krijgen in de knelpunten binnen uw organisatie of afdeling. Wij geloven dat het gezamenlijk opdoen en delen van kennis de beste weg naar verbetering is. Met elke ingevulde scan bouwen wij de benchmark verder op, zodat wij uw

resultaten kunnen spiegelen aan de resultaten van uw branche of de volledige markt. Contactgegevens ConQuaestor Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht

Postbus 8227 3503 RE Utrecht 0302906149 (secretariaat) info@conquaestor.nl www.conquaestor.nl / www.conquaestor.tv / www.financeincorporated.nl

24

www.conquaestor.nl – www.conquaestor.tv - www.financeincorporated.nl