P R O D U C T O N T W B K K g L i N G Z,<?0 Haffmans en Arjan van Weele

Ir. Leo Haffmans heeft

aan de Technische

Universiteit Eindhoven

onderzoek verricht naar

toeleveren en uitbeste-

den. Hij is decent aan de

Hogeschool Zuyd in

Heerlen en adviseur voor

industriele bedrijven.

Prof. dr. Arjan van Weele

is NEVI-hoogleraar aan

de Technische

Universiteit Eindhoven

op het gebied van in-

koop en ketenmanage-

ment. Over deze onder-

werpen publiceerde hij

in de loop der jaren vele

boeken en artikelen.

/. K. Pavitt, 'Sectoral

Patterns of Technical

Change: Towards a

Taxonomy and a Theory',

Research Policy, vol. 13,

no. 6, 1984, p. 343-371.

2. D. Jacobs en A. P. de

Concurrentiekracht: Naar

een nieuwe Praktijk in het

Nederlandse bedrijfsleven?,

Sfimsom Bedrijfslnformatie,

Alphen nan den Rijn,

1995.

Toeieweranciers in Nederiand sfaan onder druk door de economischerecessie en de concyrrenlie nil iageionenianden, Om te kunnen overie-vers zal men een unleke posltionering in de reiafle met afnemers moetenontwikkelen. DySdeiijke markt- en klantkeyzes zijn hiertoe vereist.De tijden dat een leverancier rich ais een teehnisehe 'alieskynner' konpresenteren zijn definitief woorbij*

Toeleveranciers in de maakindustrie leveren losseonderdelen, componenten of zelfs complete mo-dules aan de fabrikanten van eindproducten. Veeltoeleverende bedrijven hebben een andere achter-grond dan deze fabrikanten van eindproducten.Bedrijven als Philips en Ocd zijn destijds opgerichtdoor innovatieve ondernemers die nieuwe produc-ten ontwikkelden en op de markt brachten. Vanafhet begin zit productontwikkeling als het ware inhun bloed. Menig toeleverend bedrijf is opgerichtdoor een vakman die voor zichzelf is begonnen. Ineen schuur plaatste hij een machine, verwierf op-drachten en ging aan de slag. Door voor verschil-lende opdrachtgevers te werken weet hij een goedebezettingsgraad te behalen. Kenmerkend voor dezebedrijven is dat zij in opdracht werken van hunklanten; men levert overwegend (hoogwaardige)productiecapaciteit. Men werkt op specificatie vande opdrachtgever; men ontwikkelt geen eigen pro-ducten. Zo zijn er honderden kleine tot middel-grote toeleverende bedrijven ontstaan, waarvan dewinstgevendheid grotendeels wordt bepaald doorde gerealiseerde bezettingsgraad. Innoveren doorzelf nieuwe processen of producten te ontwikkelenis voor dit type bedrijven een nog vreemde activi-teit. Zij vernieuwen wel, maar dat doen zij doorhet aanschaffen van nieuwe materialen of nieuwemachines.1 Zij importeren de vernieuwing uit eenandere bedrijfstak in hun bedrijf, maar ontwikke-len in wezen niet zelf.Indien wij toeleveranciers bij de productontwikke-

ling van hun veelal grotere opdrachtgevers willenbetrekken dan zullen toeleveranciers moeten lereninnoveren. Door uit te gaan van hun kernactivitei-ten en door specifieke vaardigheden te ontwikke-len kunnen deze toeleveranciers innovatief vermo-gen opbouwen. Uiteindelijk kunnen toeleveran-ciers zich ontwikkelen tot een onmisbare schakelin een innoverend netwerk.De afgelopen jaren heeft in sommige kringen bin-nen onze industrie de mening postgevat dat hetvoor toeleveranciers in Nederland geen zin meerzou hebben om zich technisch te specialiseren danwel toe te leggen op de productie van specifiekecomponenten. Veeleer zou men zich moeten toe-leggen op het assembleren van klantspecifieke pro-ducten en het integreren van de toeleveringsketensvan dit soort producten in opdracht van groteeindproducenten. Toeleveranciers in Nederlandzouden zich moeten ontwikkelen in de richtingvan ketenintegrator dan wel 'system supplier'.2 Indit artikel zetten wij ons af tegen deze gedachte.Deze gaat wat ons betreft te kort door de bocht.Onze visie is dat de ontwikkeling in de richtingvan ketenintegrator zeker mogelijkheden biedt;echter, naast deze strategic zijn er nog drie andere,kansrijke strategieen denkbaar. Als toeleveranciersdeze alternatieven naast zich neerleggen, doen zijdaarmee zichzelf alsmede hun klanten tekort!Onderstaand geven wij allereerst een beeld van deveranderingen die er de laatste jaren zijn opgetre-den in de relatie tussen grote uitbesteders en hun

34 H O L L A N D M A N A G E M E N T

Figuur 1. Leveranciersreductie zoals deze onder andere in de automobielindustrie piaats heeft; links

zoals het was en rechts zoals het streven is naar Japans voorbeeld

producent van het eindproduct

\\ eerstelijns leveranciers

tweedelijns leveranciers

derdeiijns leveranciers

toeleveranciers. Evenals andere industriele landen,heeft de toeleverende Industrie ook in ons land ge-leidelijk aan een meer piramidale opbouw gekre-gen. Als gevolg hiervan zijn relaties tussen toeleve-ranciers en producenten van eindproducten forsveranderd. Grote afnemers stellen verschillende ei-sen aan verschillende typen leveranciers, redenwaarom zij de afgelopen jaren gedifferentieerde le-veranciersstrategieen hebben ontwikkeld. In ant-woord hierop staan toeleveranciers voor de vraaghoe zij zich ten opzichte van hun afnemers het bestin hun inkoopportfolio kunnen positioneren.Uitgaande van deze inkoopportfoliobenadering la-ten wij zien dat toeleveranciers in principe vier mo-gelijkheden hebben en zich op een dan wel eengoed gekozen combinatie van vier generieke activi-teiten kunnen toeleggen. Afhankelijk van hun stra-tegische keuze zullen zij hun marketing-, teehni-sehe en organisatievaardigheden moeten aanscher-pen. Hoe dit te doen wordt aan het eind van hetartikel behandeld.

Verartdering In toeleveren en uitbestedenIn de jaren tachtig van de vorige eeuw kwam deJapanse automobielindustrie sterk opzetten. Met goe-de kwaliteitsbeheersing en just-in-time productiebleek een effectievere wijze van toeleveren mogelijk.Kocht bijvoorbeeld een Amerikaanse of Europese au-tomobielfabrikant vijfentwintig onderdelen bij ver-schillende toeleveranciers om daar vervolgens zelf eenstoel van te maken, de Japanse fabrikanten kochten bij

een toeleverancier een complete stoel in.3 Deze wijzevan inkopen is in West-Europa en ook in Nederlandinmiddels overgenomen, waarbij het aantal leveran-ciers is teruggebracht van enkele duizenden naar hon-derden, die nu complete modules aanleveren op hetjuiste moment en volgens de vereiste specificaties.Volgens dit concept zijn toeleverende ketens ont-staan zoals aangegeven in figuur 1. De zogenoem-de eerstelijns leveranciers leveren hun teehnisehecomponenten rechtstreeks aan de fabrikant van heteindproduct (de Original Equipment Manu-facturer (OEM)). Bij grote productieaantallen zijnde eerstelijns leveranciers meestal grote toeleveran-ciers, waarvan er maar een beperkt aantal zijn. Ditaantal zal door het streven naar verdere leveran-ciersreductie naar verwachting afnemen.De eerstelijns leveranciers betrekken onderdelenbij de tweedelijns leveranciers, die op hun beurtweer hun onderdelen of materialen betrekken bijde derde- en vierdelijns leveranciers. Veelal zijn dittoeleveranciers die we kunnen rekenen tot hetmidden- en kleinbedrijf.De relaties met de eerstelijns leveranciers zijn nietallemaal even belangrijk.4 Zo onderhoudt een au-tomobielproducent met enkele honderden leve-ranciers een directe relatie, maar slechts een dozijnvan deze leveranciers is als 'partner' te bestempe-len. Tot dit dozijn behoren de grote toeleveran-ciers, die verantwoordelijk zijn voor de leveringvan totale subsystemen. Steeds vaker worden dezebedrijven reeds in de conceptuele fase bij de tech-

3. KB. darken

T. Fujimoto, Produkt

Development Performance:

Strategy. Organization and

Management in the World

Auto Industry. Harvard

Business School Press, Boston,

1991.

4. R.R. Kamath enJ.K.

Liker, 'A Second Look at

Japanese Product

Development', Harvard

Business Review, vol. 72,

no. 6, 1994, p. 154-170.

N U M M E R 9 6 - 2 O O 4

nische ontwikkeling ingeschakeld. Bij de overige

leveranciers is dit niet het geval. Afhankelijk van demate waarin zij de productspecificaties kunnen

be'mvloeden, kunnen de relaties met de overige le-

veranciers worden gekwalificeerd als: volwassen

toeleverancier, kind-toeleverancier en contractant-

toeleverancier. De volwassen toeleveranciers ver-

richten complexe assemblagetaken en ontwikkelen

deelsystemen op basis van klantspecificaties, die zij

in beperkte mate kunnen be'mvloeden. De kind-toeleveranciers verrichten sirnpele assemblagetaken

op basis van gedetailleerde specificaties van de af-

nemer. De contractanten produceren enkelvoudi-

ge of standaardcomponenten op basis van gedetail-

leerde specificaties en tekeningen van de afnemer.

De belangrijkste eerstelijns leveranciers worden be-

trokken bij de ontwikkeling van de producten. Co-

development, early supplier involvement en concur-

rent engineering zijn inmiddels bekende begrippen.

De relatie met deze toeleveranciers is hecht en lang-

durig. Daarnaast zijn er de vele, meer onafhankelij-ke leveranciers. Met deze meer onafhankelijke leve-

ranciers kan de relatie wel langdurig zijn, maar dan

betreft het wel veel kortdurende contracten waar-

over steeds opnieuw wordt onderhandeld.Onderzoek in de automobielbranche levert aanwij-

zingen op, dat ondernemingen die beschikken over

een goed netwerk van toeleveranciers sneEer innove-

ren dan ondernemingen die proberen zoveel moge-

lijk alles zelf te ontwikkelen. Een innovatief toeleve-

ringsnetwerk draagt zo in belangrijke mate bij aande concurrentiekracht van menig producent.^

Willen we komen tot een echt innoverende keten,

dan moeten meer toeleveranciers, ook de minder

grote toeleveranciers, een bijdrage leveren aan het

innovatieproces. Maar zijn deze toeleveranciersdaarop wel ingericht? Hebben deze toeleveranciers

wel voldoende innovatief vermogen?

Toeleverartciers bezien door de ogen vaninkopersDe noodzaak voor toeleveranciers om te innoveren

wordt nog eens extra duidelijk als we hun positie

bekijken door de ogen van de afnemer. Een toene-

mend aantal inkopers hanteert een strategic die is

gebaseerd op de inkoopportfoliobenadering van

Kraljic.6 Volgens dit model worden toeleveranciers

ingedeeld naar hun invloed op het financiele resul-

taat en naar de mate van toeleveringsrisico (figuur

2).7 De portfoliobenadering geeft aan dat er in

principe vier basisstrategieen zijn richting leveran-

ciers. Nadere analyse van deze strategieen maakt

duidelijk dat er in ieder segment van de portfolio

verschil is in de machtspositie die afnemer en leve-

rancier ten opzichte van elkaar innemen. In het hef-

boomsegment is de inkoper in het voordeel. In dit

segment situeren zich de producten waarvoor de in-

koper op korte termijn vele alternatieve leveranciers

heeft. De zogenoemde 'switchmg'-kosten zijn laag.

Als gevolg van de machtspositie, die de inkoper ten

5. T. Nishiguchi, Strategic

Industrial Spurring: The

Japanese Advantage.

Oxford University Press,

New York, 1994.

6. P. Kraljic, 'Purchasing

Must Become Supply

Management', Harvard

Business Review, vol. 61,

no. 5, 1983, p. 109-117.

7. A.], van Weele, Inkoop

in strateriscb penpectief:

Analyse, planning en prak-

tijk, Kluwer, Deventer,

2001.

8. Dit is bijvoorbeeld het

geval bij de inkoop van ma-

chine- dan wel merkspeci-

fieke onderdelen.

Figuur 2. De leveranciersportfolio zoals door inkopers wordt gehanteerd

Hefboomleveranciers- standaard producten- veel concurrenten

Inkoper speelt leveranciers tegen elkaar uit

Marginale leveranciers- veel leveranciers met geringe positie

Bestelprocedure vereenvoudigen

Strategische leveranciers- specifieke kennis- marktleider

Inkoper zoekt alternatief of samenwerking

Kritieke leveranciers- weinig tot geen alternatieven

Machtspositie in voordeel van de leverancier

laag Toeleveringsrisico hoog

H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

opzichte van de leverancier heeft, kan hij deze tenopzichte van diens concurrenten uitspelen. In hetkritieke segment is dit net omgekeerd. De inkoperheeft in dit segment nauwelijks alternatieven, redenwaarom hij/zij sterk afhankelijk is van de toeleve-rancier.8 Als gevolg van de grote afhankelijkheidvan de leverancier, heeft deze een dominante posi-tie ten opzichte van zijn klanten.Is het toeleveringsrisico laag, dan heeft de inkoperbij de onderhandelingen een gunstige onderhande-lingspositie. Deze positie zal hij uitbuiten door deverschillende toeleveranciers tegen elkaar uit tespelen op prijs.De inkoopportfoliobenadering leert dat toeleve-ranciers hun positie kunnen versterken door unie-ke producten of diensten aan te bieden. Het moetdan gaan om een product of dienst met een betereoplossing voor het probleem van de afnemer danwaartoe concurrerende aanbieders in staat zijn.Met andere woorden: als de toeleverancier een bij-zonder product of dienst aanbiedt waar de inko-pende partij behoefte aan heeft, dan verwerft dezede positie van Strategische toeleverancier waarbijde uitbesteder een meer op lange termijn gerichterelatie zal nastreven.Het hanteren van de inkoopportfolio leidt er in depraktijk toe dat uitbesteders steeds meer inkopenbij minder leveranciers. Met een dergelijk inkoop-beleid kunnen aanzienlijke besparingen en effi-cientievoordelen worden behaald.9

In de praktijk zien we dat maar weinig toeleveran-ciers een unieke positie nastreven. De meeste toele-veranciers richten zich op het behalen van een hogebezettingsgraad. Daarbij kiezen zij voor een bredeopstelling. Met een universele productiecapaciteitpresenteren zij zich als 'alleskunner' en trachten zijzo veel mogelijk opdrachten binnen te halen.Een unieke positie verwerven betekent daarente-gen specialiseren. Dan zoekt de toeleverancierdoelgericht naar een betere oplossing voor een be-paalde groep van afnemers. Door doelgericht te in-noveren wordt de Strategische positie bereikt en zowordt de toeleverancier een onmisbare schakel ineen innoverend netwerk.

Methoden voor innoverenNastreven van proces- of productinnovatie blijkteen risicovolle aangelegenheid. Uit diverse studiesblijkt dat de kans op succes van een op de markt ge-brachte innovatie ongeveer eenderde is, bij eender-de is het succes discutabel en bij eenderde is sprakevan een mislukking.10 Bij een mislukking is niet al-leen veel inspanning en daarmee geld verloren,

maar is ook tijd verloren. Mogelijk heeft de concur-rentie ondertussen met wel een succesvolle innova-tie een moeilijk in te halen positie opgebouwd.Bij toeleveranciers met weinig ervaring op het ge-bied van innoveren bestaat daarom behoefte aaneen trefzekere innovatiemethode. Veel innovatie-methodieken gaan uit van ideegeneratie. Deze me-dioden zijn gebaseerd op de gedachte dat men 'ophet idee moet komen' en dat daarna het innovereneigenlijk vanzelf gaat. De praktijk leert dat eenbrainstormsessie met deskundige medewerkers alspoedig enige tientallen ideeen oplevert, waaron-der zeer bruikbare. Als het generen van ideeen zoeenvoudig is, waarom is innoveren dan zo moei-lijk? Het antwoord is dat ideeen of het gebrek daar-aan niet de bottleneck vormen bij innoveren.Succesvol innoveren blijkt meer te zijn dan 'op hetgoede idee komen'. Het blijkt dat men binnen deonderneming over bepaalde vaardigheden moetbeschikken, vaardigheden die samen het innovatiefvermogen bepalen. Bepalend voor de invulling vandeze vaardigheden is de keuze die ondernemingenmaken ten aanzien van hun kernactiviteiten. Welichten een en ander hieronder toe.

Toe9everanciers en hun activitelten"Wat activiteiten betreft kan een toeleverancier vol-gens specificatie van de opdrachtgever materialenals hout, metaal of kunststof bewerken tot het doorde afnemer gewenste onderdeel. Maar een toeleve-rancier kan ook volgens eigen specificaties een on-derdeel ontwerpen, zoals bevestigingsmaterialen,veren, elektronische componenten, en deze vervol-gens op de markt aanbieden. Indien gewenst kan detoeleverancier op verzoek van de afnemer het ont-werp aanpassen (customizing). Het ontwerp blijftin dat geval wel van de toeleverancier. Dit produce-ren van onderdelen volgens specificatie van de afne-mer dan wel volgens specificatie van de toeleveran-cier, zijn verschillende activiteiten die elk een apar-te wijze van aansturen vereisen.11 Zo kan eenlimonadefabriek frisdranken produceren volgenshet recept van de afnemer, bijvoorbeeld voor eensupermarktketen met een eigen huismerk. Deze fa-briek levert capaciteit om limonade te produceren.Maar de fabriek kan ook op basis van een eigen re-cept een eigen merk limonade produceren en ver-markten. In dit geval levert de fabriek een product.Hoewel de bedrijven veel op elkaar lijken is het aan-bieden van capaciteit een wezenlijk andere activiteitdan het aanbieden van een product. In het kader'Van bewerkingen uitvoeren naar een eigen pro-duct' is hiervan een voorbeeld gegeven.

9. K. Gelderman, 'A

Portfolio Approach to the

Development of

Differentiated Purchasing

Strategies', PhD disserta-

tion, University of

Technology, Eindhoven,

2003.

10. A. Griffin en A.L.

Page, 'PDMA Succes

Measurement Project:

Recommended Measures for

Produkt Development

Success and Failure',

Journal of Produkt

Innovation, vol. 13, no. 6,

1996, p. 478-496.

11. M. Simon, Stratensche

functie typolorie:

Functioned denkmam voor

management, Kluwer

Bedrijfswetenschappen,

Deventer, 1989.

H U M M E R 9 6 - 2 O O 4 37

agg^M s «iiaass3!3»iai ^

Figuur 3. Het wezenlijke verschil tussen een capaciteitsfunctie en een productfunctie

Inkoopbehoefte

Product/dienst op eigenspecif icatie van de kla'nt

Capaciteitfunctie

Producf/dienst op 'specificatie van'de aanbieder

I

Productfunctie

Van bewerkingen yitwoerennaar een eigen productEen plaatwerker maakt onderdelen die als omkasting

van apparatuur worden gebruikt. Voor elektronische ap-

paratuur gelden gestandaardiseerde afmetingen. Het

bedrijf besluit om een eigen ontwerp voor zo'n kast te

maken. De productiecapaciteit wordt geheel op dit ont-

werp aangepast Sterk geautomatiseerd rollen kasten en

rekken voor elektronische apparatuur van de band in ver-

schillende standaardmaten. Hierdoor weet men de kost-

prijs fors te reduceren en zo marktaandeel te veroveren.

Dan bemerkt het plaatbewerkend bedrijf dat voor verde-

re groei veel meer marketingactiviteiten nodig zijn. Veel

van deze kasten worden geplaatst in telefooncentrales.

Het bedrijfslogo prijkt op elke kast, maar dit blijkt

nauwelijks bekend bij de opdrachtgevers binnen de

telecombedrijven. Met deze bedrijven hebben de ver-

kopers van de plaatbewerker tot nu toe weinig contact

gehad. Men moet bekennen dat er eigenlijk nog nooit

echt marktonderzoek is verricht, zelfs niet in de relatie

met de belangrijkste afnemers. De plaatbewerker ont-

dekt dat het ontwerpen, produceren en op de markt

brengen van een eigen product een andere activiteit is

dan het bewerken van materialen. Dit leidt tot verster-

king van de marketingafdeling; marktonderzoek wordt

Figuur 4. Een tussenschakel vermindert net aantal relaties en transacties van (n x k) tot (n + k)

Uitbesteder of toeleverancier Tussenschakel in de ketert Relatie

38 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

in gang gezet om de afzet van het eigen product te

stimuleren.

In sommige situaties lijken beide activiteiten op el-

kaar. Vooral als een eigen product aan de wensen

van de klant wordt aangepast kan het verschil met

levering van capaciteit niet direct zichtbaar zijn.

Door de aanpassingen lijkt het alsof het product

door de klant is gespecificeerd, maar in werkelijk-

heid betreft het een ontwerp van de leverancier.

Omgekeerd kan het uitvoeren van bewerkingen

om onderdelen te maken gaan lijken op het leveren

van producten. Dit wordt nog sterker als de toele-

verancier adviseert op het gebied van maakbaar-

heid. De toeleverancier brengt zijn proceskennis

in, waardoor het ontwerp wordt aangepast, maar

het ontwerp blijft in werkelijkheid van de klant.

Het verschil tussen beide activiteiten wordt duide-

lijk als we kijken naar de inkoopbehoefte van de

klant enerzijds en naar hetgeen de toeleverancier

aanbiedt anderzijds (figuur 3).12

Zoals eerder in dit artikel is beschreven, streven

uitbesteders naar leveranciersreductie. Aan de eer-

stelijns leveranciers of system suppliers vragen zij

om complete units aan te leveren in piaats van los-

se onderdelen. De autofabrikant bijvoorbeeld

vraagt aan een hiervoor geselecteerde toeleveran-

cier om een complect dashboard aan te leveren.

Dit betekent dat voor toeleveranciers ruimte ont-

staat voor voorwaartse integratie, ruimte voor de

rol van eerstelijns leverancier. In figuur 4 is sche-

matisch aangegeven hoe bundeling van relaties

door een tussenschakel het aantal relaties en daarmee

het aantal transacties vermindert. De toeleverancier

gaat voor de module die aan hem is toevertrouwd in

feite de rol van ketenregisseur spelen. Het aangaan

en onderhouden van een relatie kost inspanning en

daarmee geld. De schematische voorstelling geeft

aan hoe een tussenschakel in de keten het aantal rela-

ties reduceert en zo voor besparingen zorgt.

Bij de activiteit van zo'n tussenschakel ligt de na-

druk op input en output, of wel: inkoop, inko-

mende logistiek en verkoop met uitgaande distri-

butie. Dit model is in feite het model van een

groothandel. Echter, het komt ook overeen met

het model van een hoofdaannemer of engineering

contractor, en dat van een eerstelijns leverancier,

system supplier of ketenregisseur. De system sup-

plier legt zich speciaal toe op deze coordinerende

activiteiten. De system supplier stelt daarbij de on-

derdelen, zelf geproduceerd of verkregen van ver-

schillende toeleveranciers, samen tot modules op

specificatie van de afnemer. Hier bestaan de kern-

activiteiten enerzijds uit het selecteren en aanstu-

ren van leveranciers, inclusief de goederenstroom-

beheersing met voorraadbeheer. Anderzijds be-

staan deze activiteiten uit het onderhouden van

contacten met de afnemers in de markt en verken-

nen van marktbehoeften. Deze input- en output-

gerelateerde activiteiten komen we in principe bij

elke organisatie tegen, maar dat wil nog niet zeg-

gen dat deze voor alle organisaties de kernactivitei-

ten zijn. Voor system suppliers, die tevens de on-

derdelen assembleren tot subsystemen of modules,

is dit echter wel het geval. In het kader 'Keteninte-

gratie binnen het MKB' lichten we deze visie aan

de hand van een voorbeeld toe.

In het Oost-Brabantse Deurne is sinds enige jaren het

bedrijf Comae gevestigd. Men vraagt zich binnen dit be-

drijf af of men met amper veertien medewerkers en nau-

welijks productiecapaciteit wel een toeleverancier is, laat

staan een system supplier volgens de indeling van de

Nevat Voor de tien klanten, die overwegend in de ma-

chinebouw werkzaam zijn, koopt Comae de onderdelen

in, zorgt men voor jit-toelevering erj assembleert men de

onderdeien tot modules en soms zelfs tot complete ap-

paraten. De inkoopafdeling en de afdeling logistiek zijn

met vier medewerkers relatief zwaar in verhouding tot de

zeven assemblagemedewerkers. De toegevoegde waar-

de van Comae is niet zozeer gelegen in het leveren van

specifieke productiecapaciteit, als wel in het reduceren

van het aantal relaties binnen de toeleveringsketen van

de afnemer. Comae koopt de onderdelen in bij ongeveer

dertig toeleveranciers. Het aantal relaties vermindert

door de inschakeling van Comae volgens het model in fi-

guur 4 van bijna driehonderd naar veertig. Het aantal

transacties wordt sterk gereduceerd en als gevolg daar-

van neemt de omzet per afnemer respectievelijk leveran-

cier fors toe. Met een zelf ontwikkeld softwareprogram-

ma houdt Comae de leverprestaties van de toeleveran-

ciers bij. Men koppelt deze terug, zodat de

toeleveranciers hun prestaties kunnen verbeteren. De

toegevoegde waarde van Comae is, dat zij veel beter in

staat is toeleveranciers te selecteren en aan te sturen. Via

het inkoopbeleid weet men bij leveranciers schaalvoor-

delen te genereren, die ieder van hun klanten niet indivi-

dueei zou kunnen verwezenlijken.

Dan is er nog een volgende activiteit bij toeleve-

ranciers te onderkennen. Het betreft de activiteit

12. D.F. AMI, Defining

the Business: The Starting

Point of Strategic Planning,

Prentice-Hall, Englewood

Cliffs, New Jersey, 1980.

N U M M E R 9 6 - 2 . O O 4 39

van het ontwerpen. Er zijn toeleverende bedrijvenmet een aparte ontwikkelingsafdeling. Een aantalteehnisehe geschoolde medewerkers heeft hier debeschikking over CAD-systemen en ontwerpthiermee het te produceren onderdeel. Dit kan ge-schieden op eigen initiatief, dat wil zeggen voor ei-gen kosten en risico, maar het kan ook gebeuren inopdracht van de klant. Het kan een geheel nieuwontwerp betreffen, maar ook een aanpassing vaneen bestaand ontwerp dat bijvoorbeeld is geleverddoor de klant. Tot de ontwerpactiviteit rekenen weook het bouwen en testen van prototypen; echter,niet het opstarten van de voor- of nulserie.

Vier generieke activiteiten voor toeleve-ranciersOp grond van onze analyse komen we tot vier ge-nerieke activiteiten die toeleveranciers kunnen uit-voeren. Een toeleverancier kan meerdere activitei-ten uitoefenen, waarbij hij zich wel moet realiserendat elke activiteit op een eigen wijze moet wordenaangestuurd. Deze vier generieke activiteiten zijn:— Bewerkingen uitvoeren: metaal, kunststof of an-

der materiaal bewerken volgens specificaties vande klant/opdrachtgever (platen buigen, knip-pen, verspanen, spuitgieten, lassen, ...).Matrijzen maken valt hier ook onder (de op-drachtgever levert immers de specificaties).

— Onderdelen produceren: componenten of onder-delen produceren volgens eigen ontwerp, dieeventueel op wens van de klant worden aange-past. Dit kunnen zijn kogellagers, veren, kabels,sensoren, computerkasten, et cetera.

— Modules samenstellen: uit verschillende onderde-len modules samenstellen of zelfs een complectapparaat fabriceren voor de opdrachtgever. Deonderdelen hiervoor worden ingekocht of zelfgeproduceerd. Voorbeelden zijn printplaten,bedieningspanelen, dashboards.

- Engineering: ontwerpen van onderdelen of mo-dules en het bouwen en testen van prototypen.

Bewerkingen uitvoeren volgens specificaties van deuitbesteder. Hiervoor beschikt de toeleverancierover gespecialiseerde productiecapaciteit. Tal vanverschillende bewerkingen zijn mogelijk, zoals ga-ten boren, draaien, frezen, buigen, of oppervlakbe-handeling. Door de universele apparatuur wordtde productie mogelijk van uiteenlopende onderde-ien. Deze situatie kan men waarnemen bij gereed-schappen- respectievelijk matrijzenmakers, diedeze complexe producten volgens specificatie vande opdrachtgever produceren. De toeleverancier

kan wel adviseren over bijvoorbeeld de maakbaar-heid en voorstellen doen voor kwaliteitsverbeteringof kostenverlaging. Hij bei'nvloedt dan de specifi-caties, maar wordt niet de eigenaar van het ont-werp. Door procesinnovatie (in de vorm van bij-voorbeeld de aanschaf van een nieuwe bewerkings-machine) is de toeleverancier in staat eenexclusieve bewerking aan te bieden.

Onderdelen produceren volgens eigen specificaties. Bijdeze activiteit legt de toeleverancier zich toe opproductinnovatie. De toeleverancier verkent de be-hoeften in de markt en ontwikkelt daarvoor speci-fieke teehnisehe oplossingen. Voor de automobiel-industrie kunnen dit bijvoorbeeld zijn lampen,remschoenen, brandstofinjectiesystemen, uitlaten,maar ook eenvoudige producten als veren en be-vestigingsmiddelen. Op verzoek van de afnemerkunnen de specificaties worden aangepast, maarhet ontwerp blijft in beginsel eigendom van de toe-leverancier.Productontwikkeling betekent projectmatig in hetontwerp investeren en zo zelf producten ontwikke-len, produceren en vermarkten. Bij voldoende afzetwordt vanaf break-even winst gemaakt. Door hetaanbieden van bijzondere producten is ook metdeze activiteit een Strategische positie te bereiken.

Modules ofsystemen samenstellen. De hoofdaanne-mer, system supplier of integrator legt zich speciaaltoe op deze activiteit. Deze activiteit bestaat uitmaterialen, onderdelen of diensten inkopen bijverschillende leveranciers en deze in een bepaaldesamenstelling doorverkopen. Inkopen en verkopenis hetgeen een groothandel doet. Voor een toeleve-rancier komen bij deze logistieke handelingen nogassemblagetaken. Het geheel wordt als deelsysteemof module geleverd. Voor de afnemer betekent ditreductie van het aantal leveranciers. -Bij dit alles kan de toeleverancier adviseren. Metadviseren wordt bedoeld: zich verdiepen in hetprobleem van de afnemer en voor hem de meestgeschikte combinatie zoeken. Op den duur wordtde toeleverancier verantwoordelijk voor de inhouden de functionaliteit van de deelsystemen. Dan in-ventariseert hij op eigen initiatief de functionelebehoeften bij zijn klanten, zoekt in de markt vanleveranciers naar de best mogelijke teehnisehe in-vulling. Daarbij stuurt hij actief zijn toeleveran-ciers aan en bewaakt de kwaliteit. Met een uitge-kiend netwerk van toeleveranciers, goede afstem-rning en sturing is ook met deze activiteit eenunieke positie te bereiken.

40 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

Engineering. Bij toeleveranciers begint ontwerpen

als een ondersteunende activiteit, een vorm vandienstverlening aan de afnemer om het ontwerp

te verbeteren. Het is verstandig om deze activi-

teit apart te beschouwen en de kosten ervan

zichtbaar te maken. Zo kan deze activiteit het

begin zijn van een afdeling die projectmatig ont-

werpactiviteiten uitvoert (voor een voorbeeld zie

het kader 'De leverancier als probleemoplosser').

De afdeling kan ontwerpcapaciteit aanbieden ver-

gelijkbaar met een ingenieursbureau, maar kan

ook voor eigen risico een product ontwerpen en dit

vermarkten.

De leverancier ais probleern-oplosserEen andere plaatwerker legt zich speciaal toe op het ont-

werpen en produceren van frames. Deze toeleverancier

doet dat inmiddels voor vier grote, wereldwijd opere-

rende fabrikanten van kopieerapparaten en printers.

Men wordt intensief betrokken bij het ontwerp vanwe-

ge de bewezen ervaring op het gebied van value engi-

neering. Hiervoor heeft de plaatwerker, naast de pro-

ductieafdeling, een speciale projectafdeling. Om mee te

kunnen denken met de klant verdiept men zich in de

vraag achter de vraag. Bij een van de klanten is men be-

trokken bij de ontwikkeling van een gecompliceerd fra-

me voor een medisch apparaat. Men is gevraagd van-

wege de kennis en ervaring die men op dit gebied in de

kopieerbranche heeft opgedaan. Technisch lijkt er wei-

nig aan de hand, maar de medische markt stelt geheel

andere eisen. Kopieerfabrikanten zijn allergisch voor ge-

kartelde randen, waardoor papier eventueel zou kunnen

scheuren. De fabrikant van medische apparatuur toont

zich allergisch voor vet en olie op het plaatwerk. Het ap-

paraat is bestemd voor het analyseren van bloedmon-

sters en wordt met een aantal functies uitgebreid, waar-

door het frame ruim 2,5 meter lang wordt. De toeleve-

rancier informeert waar het te ontwikkelen apparaat in

de toekomst zal worden gebruikt. Dat blijkt te zijn in

ziekenhuizen, die in de regel over diagnosecentra op

meerdere verdiepingen beschikken. Nadat er ge'fnfor-

meerd is naar de afmetingen van de liften in de meeste

ziekenhuizen, blijken deze te zijn afgestemd op bedden

van maximaal 2 meter. Met deze informatie gewapend,

stelt men de klant voor om twee frames te ontwerpen

die later aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Dit is

wat het frame betreft een duurdere oplossing, maar op

deze wijze voorkomt men later, tijdens de installatie in

een ziekenhuis een heleboel problemen.

Kiezen uit de hier beschreven generieke activiteiten

is een goed uitgangspunt voor het bedrijfsmodeldat men wenst te hanteren. Waar het om gaat, is

dat men duidelijkheid creeert met betrekking tot

de positie die men in de toeleveringsketen wenst in

te nemen. Dit kan, zoals we beschreven hebben, op

vier verschillende manieren gebeuren.

Demand Chain NavigatorDe hiervoor beschreven vier generieke activiteiten

vormen een duidelijk tegenwicht tegen de idee als

zou er voor toeleveranciers in het huidige tijdsge-

wricht slechts een toekomststrategie zijn i.e. die in

de richting van ketenintegrator (overeenkomend

met de derde door ons onderscheiden activiteit).

Deze gedachte is de afgelopen jaren onder meer

door de Nederlandse Vereniging van Algemene

Toeleveranciers (NEVAT) sterk gepropageerd.

Binnen deze brancheorganisatie hanteerde men tot

voor kort een groeimodel voor toeleveranciers datverliep van jobber naar co-maker en uiteindelijk

naar main supplier. Jobbers, toeleveranciers die en-

kelvoudige bewerkingen uitvoeren, zouden er goed

aan doen om door te groeien naar main supplier.1^

Men ontwikkelde hiervoor een instrument dat als

leidraad voor deze route zou kunnen dienen i.c de

Demand Chain Navigator.

Het is ons inziens duidelijk dat niet alle toeleveran-

ciers kunnen doorgroeien naar system supplier of

eerstelijns leverancier. Dat hoeft ook niet. Er is

geen onderzoek dat aantoont dat de piaats in de

keten bepalend is voor succes. Ook voor tweede- of

derdelijns leveranciers zijn in ons land goede bedrijfs-

resultaten haalbaar. De hier beschreven vier generieke

activiteiten geven aan dat er meer strategical mogelijk

zijn. Vanuit elke activiteit is immers specialisatiemogelijk Een belangrijk punt van kritiek op de bena-

dering van de NEVAT c.s. is dat toeleveranciers

zich, wanneer zij de Demand Chain Navigator

hanteren, laten sturen door de afnemers. Wanneer

men uitsluitend de behoeften van de klant als uit-

gangspunt neemt voor de na te streven toekomst-

strategie, is het niet te verwachten dat de toeleveran-

cier een exclusieve positie in de inkoopportfolio

verwerft (figuur 2). Men creeert daarmee, onbedoeld,

een veel te grote afhankelijkheid'van klanten.

De toeleverancier dient het initiatief naar zich toe te

trekken. Hij zal zelfstandig de behoeften bij (poten-

tiele) klanten moeten onderzoeken. Hij zal door moe-

ten vragen naar de achterliggende behoeften, naar de

vraag achter de vraag. Dit is niet zeggen tegen de afne-

mer: 'Vertel me wat ik moet doen?', maar vragen:'Wat is nu echt uw probleem?' Dit is meer dan: 'U 13. Zie noot 2.

H U M M E R 9 6 - 2 O O 4

14. P. Gibbons, 'Factors

Affecting Technological

Innovation in British

Industry', Industrial

Marketing Management,

vol. 2, no. 2, 1973,

p. 101-112.

15. D. Mowery en N.

Rosenberg, 'The influence

of Market Demand upon

Innovation: A Critical

Review of Some Recent

Emperical Studies',

Research Policy, vol. 8,

no. 2, 1970, p. 102-153.

16. Zie noot 12.

17. W.E. Souder,

'Managing Relations be-

tween R&D and Marketing

in New Produkt

Development Projects',

Journal of Produkt

Innovation Management,

vol. 5, no. 1, 1988,

p. 6-19.

18. R. Rothwell, 'Successful

Industrial Innovation:

Critical Factors for the

1990s', R&D Management.

vol. 22, no. 3, 1992,

p. 221-239.

19. A.L. Page, 'New

Produkt Development

Practices and Performance;

Establishing Crucial

Norms', Journal of Produkt

Innovation Management.

vol. 10, no.4, 1993,

p. 273-290.

20. R. Rothwell, C.

Freeman, A. Horlsey,

V. Jervis, A. Robertson en

]. TowmenJ, 'Factorsfor

Success in Industrial

Innovations', SAPPHO up-

dated. Phase II. Research

Policy, vol. 3, no. 3, 1974,

p. 258-291 en zie noot 27.

vraagt en wij draaien'. Dit is zelfstandig problemenverkennen en daar oplossingen voor ontwikkelen.

Met deze instelling ontstaat ruimte voor innovatie,ruimte om een betere oplossing voor het probleem

van de klant te creeren. Exclusiviteit in oplossingen

en producten leidt wel tot de door ons bepleiteunieke en sterke onderhandelingspositie.

Dimensies bij productontwikkelingEen betere oplossing voor het probleem van de

klant wordt verkregen door innovatie. In de jaren

zestig werd het proces van productontwikkeling

beschreven met eenvoudige lineaire modellen;

vanuit de vraagzijde, 'market pull', of vanuit de

techniek, 'technology push'. Deze indeling gaf

aanleiding tot discussie over de vraag of innovatie'science driven' en ' technology push' dan wel

'market pull' was. Onderzoek maakte duidelijk dat

voor een succesvolle innovatie zowel technology

push als market pull nodig zijn.

Een nadere beschouwing leert dat een product op

verschillende technologiee'n kan zijn gebaseerd.

Daarorn heeft Abell aan de productmarktcombina-

tie de dimensie van 'technologic' toegevoegd.16

Daarbij geeft hij het voorbeeld van medische appa-

ratuur voor het in beeld brengen van lichaamsde-

len (figuur 5).17 Deze apparatuur kan zijn geba-

seerd op verschillende fysische principes, zoals ul-

trasonoor geluid, rontgen- en gammastraling en

kernspinresonantie. Afhankelijk van de toepassing

heeft een bepaalde technologic de voorkeur.

Met dit inzicht is men binnen ondernemingenmeer aandacht gaan besteden aan het coordinerenvan de activiteiten op technisch en marketing-

gebied. Deze samenwerking is vervolgens uit-

gebreid door klanten en toeleveranciers te betrek-

ken bij de productontwikkeling, waarbij de ver-

schillende activiteiten simultaan worden uitgevoerd.

Zo komt men tot hetgeen men wel de vierde

generatie productontwikkeling noemt.18 Gezien

het belang van productontwikkeling voor toele-

veranciers, geven wij hieraan in het navolgende

kort aandacht.

Succes- en faalfactoren bij product-ontwikkelingEr is reeds veel onderzoek verricht naar de succes-

factoren bij productontwikkeling. Aanvankelijk

werd de kans op succes vooral met een zogenoemde

mortaliteitscurve gemeten; het aantal ideeen dat

oorspronkelijk nodig is om uiteindelijk tot een suc-

cesvol product te komen. Zo worden volgens een

onderzoek van elke 100 productideeen uiteindelijk

9,4 ideeen een cornmercieel succes.19 Deze 'shot

gun'- benadering vinden we nog voor een deel te-

rug in verschillende ontwerpmethoden, waarbij

veel aandacht wordt besteed aan technieken voor

het genereren van veel nieuwe productideeen.

Andere studies gaan uit van de kans dat een pro-

duct een succes wordt in de markt. Gemiddeld

Figuur 5. De dimensies bij productontwikkeling

' ~f • MRPUltrasonoor

Gammastrahng F&itgerT -/

Tech'nologleem"

I KlantgroepenLtr i.'•Kleine klmieken

• ,'Streekziekenhuizen

Academische Centra

Product

Markt

Technologie

42, H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

blijkt dat voor industriele producten de kans opsucces ruwweg eenderde is. Van succes is daarbijsprake indien het product financieel gewin ople-vert voor de onderneming.Veel onderzoek is verricht naar wat de succes- enfaalfactoren zijn bij productontwikkeling. De in deliteratuur meest geciteerde onderzoeken zijn SAP-PHO en de NewProd studies.20 Hierbij is een uit-gebreide set aan variabelen gehanteerd om te on-derzoeken welke daarvan bepalend zijn voor succesdan wel falen. De belangrijkste bevinding is, datbij geslaagde innovaties de ondernemingen meerinzicht hebben in de behoeften van hun klanten.Bij mislukte innovaties heeft men geen of te weiniginformatie gevraagd bij de gebruikers, of men heeftinformatie van a-typische gebruikers, men negeertof misinterpreteert belangrijke informatie, of danwel men is vooringenomen met betrekking tot heteigen ontwerp. Dit soort studies is in verschillendelanden herhaald. Deze studies zijn gei'nventari-seerd en statistisch geanalyseerd.21 Het blijkt datondernemingen die succesvol willen zijn op het g*e-bied van innovatie over de volgende vaardighedenmoeten beschikken:— Marketingvaardigheden. Hoe vaardig is de on-

derneming in marktonderzoek, specificeren vangebruikerswensen, uitvoeren van gebruikerstes-ten, een verkoopplan opstellen, adverteren endistribueren, en uiteindelijk in het daadwerke-lijk op de markt brengen van het product?

— Technische vaardigheden. Hoe vaardig is de on-derneming in het verkrijgen van de benodigdetechnologische kennis, het kiezen van de meestgeschikte technologic, het ontwerpen met entoepassen van deze technologic, het intern tes-ten van prototypes en proefseries, en het opstar-ten van de productie?

— Organisatorische vaardigheden. Deze vaardighe-den hebben betrekking op het combineren vande kennis van specifieke marketing- en teehni-sehe aspecten voorafgaand aan de productont-wikkeling en het vermogen om deze te vertalennaar een innovatieproject. Dit komt neer op hetvermogen om ideeen te genereren, een project-team te vormen, een projectplan inclusief calcu-laties op te stellen en de teehnisehe ontwikke-ling ter hand te nemen.

Opmerkelijk is het dat e'en zwakke variabele bepa-lend kan zijn voor falen.22 Met andere woorden:een zwakte op het gebied van bijvoorbeeld marke-ting blijkt niet gecompenseerd te kunnen wordendoor een bijzondere sterkte op het gebied van tech-

niek. En zo zijn er meer voorbeelden te bedenken.Voorts zijn nog gevalstudies bekend waaruit aan-vullende variabelen naar voren komen die (mede-)bepalend zijn voor succes. Drie variabelen willenwe hier nog onder de aandacht brengen. De eerstevariabele betreft de samenwerking tussen enerzijdsde technici, die de ontwikkeling uitvoeren, en an-derzijds de marketeers, die contact hebben met deafnemers. De anderevariabelen betreffen deeffectiviteit van groeps-werk en de aandachtvoor de organisatie vanhet innovatieproceszelf.De relatie tussen demarketingafdeling ende technici van ontwikkelafdelingen wordt allesbe-halve gekenmerkt door eensgezindheid. Vaak iszelfs sprake van scherpe tegenstellingen.Conflicten leiden tot een gebrek aan communica-tie en zelfs polarisatie tussen beide afdelingen. Uitonderzoek blijkt eveneens het desastreuze effectvan een dergelijke tegenstelling.23 Er is aange-toond dat bij scherpe disharmonie de faalkans vande innovaties oploopt tot meer dan tweederde vande projecten. Omgekeerd is meermaals het positie-ve effect van kruisbestuiving door intensieve sa-menwerking op de succesratio van innovaties aan-getoond.Samenwerking in groepen kent ook een nadeel.Groepsprocessen blijken een invloed te hebben opde kwalkeit van besluitvorming.24 Bij groepen,waarvan de leden reeds lange tijd samenwerken,ontstaat de neiging tot een pover onderbouwde be-sluitvorming. Door een groeiende sociale druk eneen neiging om conflicten te voorkomen, neemt debereidheid om alternatieven voor te stellen af enworden tegenstrijdige meningen onderdrukt. Dit'groepsdenken' is een reden om bij het opsporenvan projectrisico's projectleden afzonderlijk te in-terviewen.2-'Een factor van niet te onderschatten belang is te-vens de 'kwaiiteit van de projectleider' i.e. de per-soonlijke, communicatieve, teehnisehe en manage-mentvaardigheden en het gezag van deze functio-naris. Hierbij horen ook het selecteren,verkrijgen, opleiden en vormen van het voor hetproject noodzakelijke personeel.Uit de studies komen ook variabelen naar vorendie niet bepalend blijken te zijn voor succes of fa-len. Zo is de aandacht van het management geenbepalende factor. Managers blijken evenveel aan-

21. MM. Montoya-Weiss

en R. Calantone,

'Determinants of New

Produkt Performance: A

Review and Meta-Analysis',

Journal of Produkt

Innovation, vol. 11, no. 5,

1994, p. 397-417.

22. B. Bronnenberg en

J.M.L. van Engelen, 'A

Dutch Test with the

Newprod Model', RdrD

Management, vol. 18,

no. 4, 1988, p.321-332.

23. Zie noot 17.

24.1.L. Janis, Victims of

Groupthink, Boston,

Miflin, Houghton, 1972

25. J.I.M. Halman,

Risicodiagnose in product-

innovatie. Eindhoven,

Technische Universiteit,

proefschrift, 1994.

26. D.P. Slevin, D.I.

Cleland enJ.K. Pinto, The

Frontiers of Project

Management Research.

Project Management

Institute, 2002

N U M M E R 9 6 43

dacht te hebben voor falende als voor succesvolleprojecten.27 Ook de aantrekkelijkheid van de

markt, bijvoorbeeld hoe sterk deze groeit, blijkt

niet significant bepalend, evenals de mate van con-

currentie in de markt. Dit kan worden veroorzaakt

doordat in aantrekkelijke markten hevig wordt ge-

concurreerd.

'Time to market' staat in de belangstelling, vooral

na een onderzoek waaruit blijkt dat een vertraging

van de marktintroductie met enkele maanden

meer gevolgen heeft voor de winstgevendheid dan

een forse overschrijding van het R&D-budget.28

Vooral bij producten met een korte product life

cycle beinvloedt eerdere introductie de winstge-

vendheid sterk. Maar eerder introduceren ver-

hoogt ook de kans op een niet voldoende uitont-

wikkeld product dat daardoor mislukt. Zo ver-

hoogt time to market wel de winstgevendheid,

maar niet de kans op succes.

innovatief vermogenInnovatief vermogen kan breed worden opgevat als

de mate waarin een bedrijf in staat is zich aan te

passen aan veranderende omstandigheden. De na-

druk ligt dan op het veranderen van de organisatie-structuur en de bereidheid tot veranderen met vaak

bijzondere aandacht voor motivatie en informatie-

verstrekking. Hier verstaan we onder innovatief

vermogen de mate waarin een organisatie in staat is

om nieuwe processen of producten te ontwikkelen.

De vaardigheden die nodig zijn voor dit innovatief

vermogen leiden we af van de eerder genoemde

kritieke factoren. We zien dan dat de onderneming

vaardigheden moet bezitten op marketinggebied,

op technisch gebied en op organisatorisch gebied.

Het resultaat is dan een proces of product dat aan

de klant meer kwaliteit biedt, zijn kosten verlaagt

of op een unieke wijze een probleem voor hem op-

lost. Deze drie vaardigheden op de gebieden tech-

nologic en markt en organisatie komen overeen

met de set van drie met elkaar samenhangende

vaardigheden die ondernemingen bezitten die een

koppositie innemen.29

Het innovatief vermogen van een onderneming is

te bepalen door het stellen van vragen betreffende

deze vaardigheden, zoals: 'Begrijpt men de behoef-

ten van de klant en weet men deze te vertalen in

teehnisehe specificaties? Is de onderneming op de

Figuur 6. Enkele vragen voor het vaststellen van het innovatief vermogen

27. R.G. Cooper en E.].

Kleinschmidt, 'New

Produkts: What Separates

Winners from Losers?',

Journal of Produkt

Innovation Management,

vol. 4, no. 3, 1987, p. 169-

184.

28. C.H. House en R.L.

Raymond, 'The Return

Map: Tracking Produkt

Teams', Harvard Business

Review, vol. 69, no. 1,

1991, p. 92-101.

29. ]. Cobbenhagen, F. den

Hertog en H. Pennings,£, o '

Succesvol veranderen:

Kerncompetenties en be-

driifsvoering. Kluwer

Bedrijfswetenschappen,

Deventer, 1994.

44 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

hoogte van de relevante technieken op het gebiedvan marktonderzoek en vaardig in de vereiste tech-nieken? Beschikt de onderneming over de juisteverkoopkanalen?' Vervolgens zijn er vragen te stel-len over het innovatieproces zelf: 'Is er een project-plan opgesteld, met daarin aangegeven wat, wan-neer en tegen welke kosten de innovatie moet wor-den gerealiseerd? Is de onderneming in staat omeen multidisciplinair projectteam samen te stellenwaarin de vereiste disciplines samenwerken onderleiding van een projectleider met voldoende kennisen gezag? Benut de onderneming alle relevante in-terne en externe bronnen?' In figuur 6 vindt u vra-gen gerubriceerd naar vaardigheid.De vaardigheid op marketinggebied is bij de tech-nisch georienteerde toeleveranciers veelal matigontwikkeld. Gericht op een hoge bezettingsgraadproberen zij overal opdrachten vandaan te halen enmet een flexibele opstelling en een efficiente pro-ductieorganisatie streven zij een gezond bedrijfsre-sultaat na. De wil om zich te verdiepen in de pro-blematiek van de opdrachtgever is wel aanwezig.Toeleveranciers worden zelfs graag betrokken bijde productontwikkeling van hun opdrachtgeversin de hoop meerwaarde te kunnen bieden. Maarmet opdrachtgevers uit verschillende marktseg-menten wordt het ontwikkelen van een goede,veelal specialistische oplossing lastig. In verschil-lende marktsegmenten worden immers geheel ver-schillende eisen gesteld ten aanzien van onder an-dere nauwkeurigheid, seriegrootte en leverbe-trouwbaarheid. De kwaliteitseisen gesteld aan eenonderdeel voor een landbouwwerktuig zijn andersdan die gesteld aan een onderdeel voor een me-disch apparaat. Om aan de toenemende eisen teblijven voldoen, zal een toeleverancier moeten kie-zen aan welke marktsegmenten hij wil leveren.Een verantwoorde keuze is te maken na een markt-verkenning. Toch zijn er maar weinig toeleveran-ciers die op de een of andere wijze de markt in.kaart brengen en daarin een gewenste positie, ookten opzichte van hun concurrenten, aangeven.Zonder marketingplan is het niet mogelijk om ge-richt opdrachten binnen te halen. In de huidigepraktijk komt menig contact met opdrachtgeverszelfs bij toeval tot stand.Sommige toeleveranciers zien een brede opstelling.met het in huis hebben van veel verschillende tech-nieken juist als een sterkte. Maar met de snelleteehnisehe ontwikkelingen wordt het moeilijk ombij te blijven. Echte teehnisehe specialisatie is danniet mogelijk. Ook hier zal de toeleverancier moe-ten kiezen op welke technieken hij zich toelegt. Als

eenmaal een keuze is gemaakt, wordt zelfs gerichtesamenwerking met kennisinstituten voor verdereteehnisehe specialisatie haalbaar.

De praktijkTer illustratie volgen hier nog enkele praktijkvoor-beelden.Enkele jaren geleden heeft een de zoon een metaal-bewerkend bedrijf van zijn vader overgenomen.Ambitieus als hij is, weet hij het bedrijf te latengroeien tot vijfentwintig medewerkers. De laatstejaren stagneert echter de groei. Vooral veel kleineorders brengen weinig continuiteit. Het is vaakhollen of stilstaan. De activiteit van zijn onder-neming is te omschrijven als: 'metaaldelen makenen aan elkaar verbinden'. Metalen zijn aan elkaar teverbinden door middel van lassen, solderen, zowelop mechanische wijze als door lijmen. Voor lassenbeschikt men over ervaren vakmensen, terwijl ermet lijmen geen erva-ring is. De mogelijkhe-den op lijmgebied metvoor- en nadelen wor-den in kaart gebracht.Verdere verkenningvan de teehnisehe mo-gelijkheden leert datdoor automatiseringmet een lasrobot vanafeen bepaalde serie-grootte kostenverlaging mogelijk is. Bij seriegroot-tes tussen vijftig en vijfhonderd stuks kunnen dearbeidskosten dermate sterk dalen dat dit concur-rerend is met produceren in lagelonenlanden. Zowordt besloten tot het inrichten van een flexibelelascel.Vanuit de marktsegmentering wordt gestructu-reerd naar klantgroepen gezocht waar deze serie-groottes voorkomen. Vooral dit gestructureerdzoeken naar bepaalde klanten blijkt nieuw. Hethuidige klantenbestand dient in eerste instaritie alsuitgangspunt. Omdat dit te weinig perspectiefbiedt worden uit een overzicht van bedrijfstakkeninteressant lijkende segmenten geselecteerd. Eeneenvoudig marktonderzoek heeft als resultaat tweemarktsegmenten waar behoefte is aan metalen on-derdelen in deze seriegrootte. Langzaam ontstaateen onderbouwd ondernemingsplan met concreteaanbevelingen voor de verdere teehnisehe ontwik-kelingen en marktbenadering. Klanten uit demarktsegmenten worden benaderd, waarbij menniet vraagt om werk zoals voorheen, maar aan wiemen een oplossing aanbiedt.

resuifaai is

jproces of product aan de

kwaiifeii biedt*

zifn kosien of ©p

unleke wijze een probleem

voor hem ©ptosi

H U M M E R 9 6 ~ 2 0 0 4 45

offactiviteiten...

en op

wijze

De andere toeleverancier, eveneens een metaalver-werkend bedrijf, heeft intensief met de ontwikkel-afdeling van een grote onderneming gezocht naareen betere oplossing voor een bepaald probleem.Toen over productie werd gesproken werd inkooperbij betrokken en ging de order naar een leveran-cier in een lagelonenland. De bijdrage aan de ont-wikkeling heeft dit bedrijf enkel inspanning gekosten niets opgeleverd.Dan verschijnt op een elektronische marktplaatseen aanvraag voor 72 metalen onderdelen van eenDuitse fabrikant. Vooral interessant is dat de on-derdelen een identieke toepassing hebben als bij de

vorige klant. Men be-sluit tegen een scherpeprijs aan te bieden. Eenreactie laat niet lang opzich wachten. Het isinmiddels vakantie,maar de Duitse klantwil graag met een dele-gatie het toeleverendebedrijf bezoeken. Dedirecteur-eigenaar leidt

hen rond en kan daarna eindelijk ook op vakantie.Daar wordt hij door de Duitse klant opgebeld.Men krijgt de order, maar dat is niet alles. DeDuitse klant wil dat de toeleverancier voortaan aldeze onderdelen levert. Voordat de eerste order isuitgeleverd, is men benoemd tot preferred sup-

plier.Wat de Duitse klant zo enthousiast maakt is nietde lage prijs, maar de kennis. Tijdens het bezoekheeft de directeur aanwijzingen gegeven over mate-riaalgebruik en bewerkingsmethoden. Deze kennisis opgedaan tijdens de samenwerking met de eersteklant en blijkt nu zeer waardevol. Voortaan gaat dedirecteur bewust zoeken naar klanten die behoeftehebben aan de kennis binnen zijn bedrijf.

Tot slotVoor de Nederlandse maakindustrie is snel in-noveren, sneller dan waartoe de concurrentie instaat is, van levensbelang. Sneller innoveren is terealiseren door toeleveranciers bij het ontwikkel-proces te betrekken. Daartoe moeten toeleveran-ciers wel hun innovatief vermogen versterken.Het is van belang dat de toeleverancier voor zich-zelf, maar ook voor de afzetmarkt waarin hij ope-reert, duidelijkheid creeert ten aanzien van de posi-tie die hij in de toeleveringsketen wenst in te ne-men. Daarbij zijn er verschillende Strategischemogelijkheden. Zo kan hij zich specialiseren in het

op technisch superieure wijze uitvoeren van bewer-kingen, maar hij kan ook op superieure wijze teeh-nisehe componenten produceren. Hij kan zich pro-fileren als system-supplier van modules of deelsyste-men. Hij kan zich toeleggen op het ontwerpen vannieuwe teehnisehe oplossingen inclusief het bou-wen en testen van prototypes. Een toeleverancierkan zich toeleggen op een of meer van deze gene-rieke activiteiten. Daarbij moet hij zich wel realise-ren dat elke activiteit zijn eigen logica heeft en opeen eigen wijze moet worden aangestuurd. Op ie-der van deze gebieden zijn wij in de praktijk succes-volle voorbeelden tegengekomen.Voor innovatief vermogen, de mate waarin een or-ganisatie in staat is om nieuwe processen of produc-ten te ontwikkelen, zijn, zoals we hebben beschre-ven, drie vaardigheden vereist en wel op marketing-gebied, op technisch gebied en op organisatorischgebied. Vaardig op marketinggebied betekent actiefde behoeften per marktsegment in kaart hebben. Detoeleverancier moet de behoeften van de klant be-grijpen en in staat zijn om deze te vertalen in teeh-nisehe specificaties. Hij moet affiniteit ontwikkelenmet de problemen welke binnen specifieke markt-segmenten spelen en de taal leren van de branchewaarbinnen de opdrachtgevers werkzaam zijn.Marketing betekent ook het ontwikkelen van klan-tennetwerken. Gerichte acquisitie en relatiemanage-ment zijn hierbinnen belangrijke activiteiten. Ditresulteert in duidelijke keuzes in het type orders diemen van klanten accepteert. Het behouden van vol-doende focus is hierbij de kunst. Voor men het weetneemt men alle opdrachten aan die voorbij komen,met als gevolg: onvoldoende specialisatie en hetimago van een 'manusje van alles'.De toeleverancier kan uitgaan van de problemenvan een bepaalde klantengroep en daar een tech-nisch superieure oplossing voor zoeken, maar hijkan ook uitgaan van een technisch specialisme endaar klanten bij zoeken. Welke volgorde hij ookkiest, naast de marketingyaardigheid moet hij vaar-dig zijn op technisch gebied.Ontwikkelen van de teehnisehe vaardigheden be-tekent excelleren in technologie. Dit vereist inten-sieve contacten met toeleveranciers van materialenen machines en intensieve contacten met kennisin-stituten. Hierdoor is de toeleverancier vroegtijdigop de hoogte van nieuwe teehnisehe mogelijkhe-den. Zo kan hij eerder dan de concurrentie de juis-te technologie in huis halen en zich daar eerder inbekwamen. De technologie die hij in huis haalt isweer maatgevend voor het type opdrachten die hijaccepteert.

46 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

Om te innoveren moet de toeleverancier ook nogvaardig zijn op organisatorisch gebied. Hij moetzijn onderneming weten te positioneren in het in-novatieve netwerk. Dat betekent als specialist degewenste positie verwerven in de Decision MakingUnit en de inkoopportfolio van opdrachtgevers.Innoveren betekent voor het probleem van de af-nemer de technisch best mogelijke oplossing gene-reren. Dat betekent ideeen in teams uitwerken totinnovatieprojecten. Het betekent ook een multi-disciplinair team samenstellen waarin de vereistedisciplines samenwerken onder leiding van eenprojectleider met voldoende kennis en gezag.Alleen zo zijn de vaak complexe ontwikkelingstra-jecten tot een succes te brengen.

Zo beschouwd zijn er vele mogelijkheden voor toe-leveranciers om zich verder te ontwikkelen. Opheel verschillende wijze is invulling te geven aaneen van de vier generieke activiteiten, of een com-binatie daarvan. Door vaardig te worden op tech-nisch, marketing- en organisatorisch gebied kan detoeleverancier innoveren en excelleren. Met eenexclusief product of dienst, op een onderscheiden-de wijze gecreeerd en waar de klant behoefte aanheeft, verwerft de toeleverancier een unieke positie.Toeleveranciers groeien zo uit tot een onmisbareschakel in een innoverend netwerk. Een netwerkdat door snel te innoveren de concurrentie met Ia-geionenianden aan kan.

N U M M E R 9 6 - 2 0 0 4 47