Probleemoplossen

KATERN PROBLEEMOPLOSSEN

INHOUDSOPGAVE PAG.

INLEIDING 1

1. EINDTERMEN "PROBLEEMOPLOSSEN" 2

2. PROBLEEMOPLOSSEN "EEN TOELICHTING" 3

2.1 FASE 1 BEELDVORMING 3

2.2 FASE 2 ONTWERPEN 5

2.3 FASE 3 BESLUITVORMING 6

2.4 FASE 4 UITVOEREN 7

3. CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN 9

4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR 10

BIJLAGE 2 - SHEET 'FASEN EN AANDACHTSPUNTEN' 11

Katern Probleemoplossen

INLEIDING

In de serie katernen over algemene beroepsvaardigheden moet "probleemoplossend handelen" vanzelfsprekend aan de orde komen. Dit katern besteedt aandacht aan dit onderwerp en kan bijdragen aan een methodische aanpak.

Er wordt een model voor probleemoplossend handelen in vier stappen aangeboden. De benoemde stappen zijn: Beeldvorming, Ontwerpen, Besluitvorming en Uitvoering. Gebruikmakend van de eerste letters van de stappen, kan gesproken worden van het BOBU-model. De stappen worden toegelicht en verder uitgesplitst in deelstappen, zodat het hele traject van probleemoplossend handelen zo zorgvuldig mogelijk kan worden doorlopen.

Zoals gebruikelijk, zijn ook aan dit katern een checklist en een aantal bijlagen toegevoegd, ter verhoging van de bruikbaarheid.

Drs. M.G. AltenaDrs. W.G. BekkeringIr. J.J. van Veldhuizen

Katern Probleemoplossen pag. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

1. EINDTERMEN "PROBLEEMOPLOSSEN"

Algemeen : De student kan zelfstandig, effectief en efficiënt het traject van pro bleemoplos send handelen doorlopen, door goed gebruik te maken van het BOBU-model.

Eindtermen betreffende kennis

* De student kent het BOBU-model (hfdst. 2.).

* De student weet welke stappen gezet dienen te worden teneinde een traject van probleemoplossend handelen goed te doorlopen.

Eindtermen betreffende vaardigheden:

De student kan:

* een probleem signaleren, dit probleem na een gedegen onderzoek uitvoerig beschrijven en vervolgens een concrete doelstelling formuleren voor het pro-bleemoplossend handelen (2.1).

* op creatieve wijze verschillende oplossingen voor het beschreven probleem formuleren zodat uit een ruim scala van alternatieven de beste oplossing gekozen kan worden (2.2).

* aan de hand van tevoren vastgestelde criteria, mogelijke oplossingen van het beschreven probleem naar waarde schatten en uiteindelijke de beste oplossing selecteren (2.3).

* een bijdrage leveren aan de implementatie van een gekozen oplossing, door mee te denken over eventuele taakverdeling, tijdsplanning en randvoorwaarden (2.4).

* tijdens en na het doorlopen van een traject van probleemoplossend handelen, op constructieve wijze evalueren (2.4).


2. PROBLEEMOPLOSSEN "EEN TOELICHTING"

In werksituaties word je voortdurend geconfronteerd met allerlei vragen en problemen. Als je hiermee iets wil doen, doorloop je gewoonlijk een aantal stappen, soms haast automatisch, soms ook doelbewust.

Een probleem oplossen lukt het best als je systematisch en zorgvuldig te werk gaat. Een model kan daarbij een goede hulp zijn, omdat daarmee een oriëntatie voor methodisch handelen geboden wordt.

Een bruikbaar model is het zogenaamde BOBU model (fig. 1)

fase 1 Beeldvorming * probleem signaleren* achtergrondinformatie zoeken* doelstelling voor probleemoplossend handelen formuleren

fase 2 Ontwerpen * brainstorm over mogelijke oplossingen voor het probleem

fase 3 Besluitvorming * toetsen van geselecteerde oplossingen* keuze maken voor beste oplossing

fase 4 Uitvoering * uitwerken van de gekozen oplossing (implementatie)* evaluatie van werkproces en resultaat

figuur 1

2.1 FASE 1 BEELDVORMING

De stappen die je in deze fase zet hebben eigenlijk maar één doel: het antwoord vinden op de volgende vragen:

* Is er werkelijk een probleem ?* Zo ja, wat is exact het probleem ?

Zolang je het antwoord op deze vragen niet hebt geformuleerd, is het zinloos aan probleemopossende activiteiten te beginnen. Er moet aan goede beeldvorming gedaan worden, via een aantal tussenstappen:

a. De probleemsignaleringb. Het verzamelen van achtergrondinformatie: de diagnose stellenc. De nauwkeurige probleem- en doelformulering


a. De probleemsignalering.

De beeldvorming begint altijd met de probleemsignalering. Je moet eerst (willen) onderkennen dat er een probleem is. Vaak bestaat de neiging om te doen of er niets aan de hand is. Dat is uiteindelijk niet constructief: het lost niets op en het draagt niet bij tot het verbeteren van een gegeven situatie.

Het moet duidelijk worden wat de werkelijke situatie is en in hoeverre deze situatie afwijkt van de gewenste situatie. Op basis hiervan kun je vaststellen of er een probleem of een vraag bestaat. Dan is de tijd rijp om de tweede stap te zetten:

b. Het verzamelen van gegevens / de diagnose.

Zodra is vastgesteld dat er inderdaad een probleem is, moeten daarover zoveel mogelijk gegevens verzameld worden. Dit begint met het brainstormen over de vraag wat mogelijk allemaal een rol speelt bij het probleem. Zo'n brainstorm is niet geordend, maar kan worden opgehangen aan een paar vragen, zoals:

- wat is de moeilijkheid? - hoe is iets gebeurd? - wat zijn misschien de oorzaken? - wanneer? - wie? - waar? - waarom? - etc.....

Bij het verzamelen van gegevens moet rekening worden gehouden met een ruime context. Een illustratie: Als je gegevens zoekt om een beeld te krijgen van de problemen van een Nederlandse melkveehouder, moet je niet alleen naar een bedrijf X kijken; schenk ook aandacht aan de sector als geheel en aan bijvoorbeeld invloeden vanuit de Europese Unie. Daarnaast zul je niet alleen moeten kijken naar het heden maar ook naar mogelijke invloeden uit het verleden.

Je zult bij het brainstormen vaak nog zaken over het hoofd zien, maar er zal een globaal idee van het probleem ontstaan. Op basis daarvan worden stappen gezet om het beeld verder aan te scherpen: je gaat op een meer geordende wijze verdere gegevens verzamelen. Dat kan op allerlei manieren. Je kunt bijvoorbeeld een literatuurstudie doen, een interview afnemen, een enquete houden of observeren. In het katern "Gegevens verzamelen" zijn deze mogelijkheden uitgewerkt.

Tenslotte worden de verzamelde, relevante gegevens geordend. Bepaalde gegevens kun je inzichtelijk en overzichtelijk weergeven in tekeningen, diagrammen of tabellen.

Dit alles moet ertoe leiden dat het probleem zo nauwkeurig mogelijk geformuleerd wordt: je stelt de definitieve diagnose, op basis van gedegen voorstudie.


c. De probleem- en doelformulering

Nu kun je de feitelijke situatie, die je via je onderzoek helder hebt gekregen, gaan vergelijken met met de gewenste situatie. Datgene, wat tussen de huidige en de gewenste situatie zit, kun je het probleem noemen. In deze fase moet het mogelijk zijn de hoofdoorzaak van het geconstateerde probleem vast te stellen.

Vervolgens formuleer je zowel in positieve als in negatieve zin waar je met de oplossing van het probleem naar toe wilt. Je omschrijft het eindresultaat dat je wilt bereiken in een heldere en haalbare doelstelling. Deze doelstelling wordt de leidraad bij het probleemoplossend handelen.

Om verder te komen, moet tenslotte nog aandacht worden besteed aan criteria waaraan mogelijke oplossingen voor het probleem moeten voldoen; immers: niet elke oplossing zal even geschikt zijn voor een gegeven probleem. Bruikbare oplossingen zullen altijd aan een aantal criteria moeten voldoen. Denk bijvoorbeeld aan criteria m.b.t het budget, beschikbare tijd of technische uitvoerbaarheid.

Als deze stappen zijn doorlopen, is de fase van de beeldvorming achter de rug en ligt er als resultaat de geformuleerde doelstelling voor de vervolgactiviteiten in het traject van probleemoplossend handelen.

Samengevat: de kernactiviteiten in deze fase zijn:

- Vaststellen of er werkelijk een probleem of een vraag is.- De diagnose stellen.- De doelstelling voor het probleem-oplossend handelen concreet formuleren. - Criteria vaststellen waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen.

2.2 FASE 2 DE ONTWERPFASE

In deze fase moeten mogelijke oplossingen voor het geformuleerde probleem geformuleerd worden. Opnieuw wordt er "gebrainstormd". Creativiteit speelt een heel belangrijke rol.Bij het aandragen van allerlei oplossingen moet je je niet laten afremmen door wat haalbaar lijkt. Probeer vanuit zoveel mogelijk invalshoeken met ideeën te komen. Een selectie van wat bruikbaar is, komt pas later.

Voor een dergelijke brainstorm is vaak enige durf vereist. Wilde ideeën zijn welkom en je moet je niet meteen laten afremmen door gedachten t.a.v. wat haalbaar is. De toetsing van allerlei ideeën aan de geformuleerde criteria komt later wel. Een open, veilige atmosfeer waarin men elkaar stimuleert en waar creativiteit kan gedijen is een voorwaarde voor een goede brainstorm.

Het is van belang vanuit zo veel mogelijk invalshoeken over mogelijke oplossingen te denken. Een voorbeeld: in een melkveebedrijf is de melkproduktie niet naar wens.


Mogelijke oplossingen voor dit probleem zouden kunnen zijn: vaker melken, een melkrobot aanschaffen, de voeding van de koeien veranderen, de huisvesting verbeteren, hormonen gebruiken of veranderingen in het fokbeleid doorvoeren. Alle deze ideeën kunnen in principe de moeite waard zijn om verder uit te werken. Als het lijstje compleet lijkt te zijn, kan een nieuwe stap gezet worden.


- Een veilige atmosfeer scheppen- Creatief zoeken naar oplossingen

2.3 FASE 3 BESLUITVORMING

Er zal een selectie uit alle genoemde oplossingen gemaakt moeten worden. Deze selectie vindt plaats op basis van de criteria die in een eerdere fase al waren geformuleerd. Vaak zal blijken dat veel oplossingen zowel positieve als negatieve kanten hebben. Misschien moeten er compromissen worden gesloten. Welke keuze ook gemaakt wordt, de verantwoordelijken zullen bereid moeten zijn de consequenties daarvan te dragen.

Om tot een verantwoorde keuze te komen, moeten alle betrokkenen goed geïnformeerd worden. Het moet helder zijn, wie allemaal met het gegeven probleem én met de oplossing daarvan te maken hebben.

In deze fase van besluitvorming worden feitelijk drie stappen gezet:

a. Het toetsen van alternatieven.b. De bepaling van procedures.c. Het nemen van een beslissing

a. Het toetsen van alternatieven

De verschillende oplossingen worden aan de hand van criteria beoordeeld op hun kos-ten, baten kwaliteit en haalbaarheid. Er is sprake van een "afval-race". Sommige ideeën vallen snel af, een enkel idee blijft hangen in dit selectie-proces. De twee of drie overgebleven ideeën worden vervolgens werke lijk getoetst . Via testen, experimenten, nader onderzoek en berekeningen wordt een zorgvuldig beeld gevormd van de voor- en nadelen van de overgebleven alternatieven. Ook ethische aspecten spelen vaak een belangrijke rol. Alle afwegingen worden uiteraard gemaakt in relatie tot de gestelde doelen. Het kan handig zijn om van de verchillende alternatieven een +/- tabel te maken, een tabel dus met sterke en zwakke punten van elk van de alternatieven. Met behulp daarvan kun je een soort overzicht krijgen van de resultaten van de toetsing van alle alternatieven.

b. De bepaling van de procedures.

Heldere procedures zijn nodig om uiteindelijk te komen tot een definitieve en verantwoorde keuze. De betrokkenen moeten goed weten wie waarover, en op welke wijze mag en moet beslissen. Er moet dus nagedacht worden over vragen als:


* wie ontvangt welke informatie ?* hoe wordt de informatie verspreid ?* wie mogen/moeten meepraten en meebeslissen ?* op welke termijn wordt een definitieve keuze gemaakt ?* wie hebben een stem bij het doen van de definitieve keuze ?* hoe wordt de keuze gemaakt ? (stemmen, zoeken naar consensus)

c. Het nemen van een beslissing

Deze stap staat wordt gezet overeenkomstig de vastgestelde procedures. Uiteraard hangt datgene wat nu besloten wordt direkt samen met de laatste fase, die van de uitvoering. Want de beslissers willen niet alleen weten waarover zij beslissen maar ook wat er met hun besluit gaat gebeuren en wanneer. Ook moet er duidelijkheid zijn over de wijze, waarop een eerste evaluatie zal plaatsvinden.


- Nagaan of de overgebleven oplossingen op al hun effecten doordacht zijn.- De mogelijke oplossingen toetsen aan de hand van de toetsingscriteria.- Vaststellen hoe de procedures voor de definitieve besluitvorming zullen zijn.- Een keuze maken uit een aantal gepresenteerde alternatieven.- Bijdragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie.- Afspraken maken over de implementatie en evaluatie.

2.4 FASE 4 DE UITVOERING

Een heleboel verzonnen oplossingen voor vastgestelde problemen worden nooit gerealiseerd omdat niet voldoende aandacht werd besteed aan de wijze waarop men de gekozen oplossing moet invoeren. Er wordt bijvoorbeeld vaak weinig rekening gehouden met weerstanden tegen een gekozen oplossing.

Vandaar dat bij probleemoplossend handelen niet alleen moet worden nagedacht over de oplossing voor een gesignaleerd probleem, maar ook over de vraag: "Hoe voeren we op correcte wijze uit wat we bedacht hebben ?" : in vakjargon: hoe gaan we de implementatie van de plannen aanpakken ? Er wordt dan in feite al nagedacht over projectmanagement voor de toekomst. Hierover kun je lezen in het gelijknamige katern.

In de fase van de uitvoering gaat het om twee dingen:

a. De implementatieb. De evaluatie

a. De implementatie

In de eerste plaats moeten er mensen beschikbaar en bereid zijn, om de implementatie te organiseren. Iedereen moet goed weten:

- wat er gaat gebeuren- wie betrokken zijn bij de invoering van een gekozen strategie


- op welke termijn bepaalde stappen genomen dienen te worden - hoe geëvalueerd gaat worden

Er moet zowel over de implementatie op de korte termijn als op de langere termijn worden nagedacht. Als de procedures en de te volgen strategie niet helder zijn, zal de implementatie vaak niet erg succesvol zijn.

Bij de implementatie moet zorg besteed worden aan mogelijke weerstand tegen de gekozen oplossing van een probleem. Er moet mee gerekend worden dat zulke weerstanden zich voordoen. Immers, veranderingen maken mensen bang en onzeker. Dat uit zich in weerstand, in spanningen en irritatie. Dat is niet ongewoon, maar het blijkt desondanks moeilijk, dat goed op te vangen. Onzekerheid kan worden verminderd door goede informatie en communicatie.

b. de evaluatie

Tijdige aandacht voor evaluatie werd hierboven al genoemd als belangrijk aandachtspunt. Het is natuurlijk van groot belang om tijdig na te gaan, of de gekozen oplossing aanslaat. Er moet gekeken worden naar onverwachte effecten, naar de randvoorwaarden, naar de actuele situatie: is het in fase 1 beschreven beeld nog up to date en blijft de gekozen oplossing dus inderdaad de meest voor de hand liggende ?

Dergelijke evaluaties moeten regelmatig plaatsvinden, tijdens het proces van implementeren. De tussen-evaluaties dienen zich zowel op het proces als op het "produkt" te richten. Als blijkt dat dingen niet naar wens verlopen, moet het implementatieplan misschien aangepast worden. Het is zelfs mogelijk dat je opnieuw moet beginnen met het doorlopen van het hele probleemoplossingstraject.

Op een zeker moment zal ook een eindevaluatie plaatsvinden. Als men dan kan vaststellen dat de implementatie goed is verlopen en het gewenste effect heeft gehad, is het tijd voor een feestje...


- Het organiseren van de implementatie m.b.v. een plan van aanpak.- Het goed inspelen op eventuele weerstanden.- Het uitvoeren van tussen-evaluaties en het verwerken van de uitkomsten

daarvan.


3. CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN

CHECKLIST PROBLEEMOPLOSSEN G V O

B E E L D

DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E

- heeft vastgesteld of er een probleem/vraag is - heeft nagegaan wat er allemaal mee samenhangt - een plan heeft opgesteld om het probleem in kaart te brengen - het concrete probleem onder woorden heeft gebracht - de doelstelling voor het probleem-oplossend handelen heeft geformuleerd. - criteria voor mogelijke oplossingen heeft geformuleerd

. . . .

. .

.

.

.

.

.

.

. .

. . ..

O N T W E R P

DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E - heeft bijgedragen aan een sfeer waarin goed gebrainstormd kan worden - heeft gezocht naar creatieve oplossingen

. .

.

.

..

B E S L U I T

DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E - de overgebleven alternatieven mede heeft getoetst - heeft nagedacht over te volgen procedures - heeft bijgedragen aan de definitieve keuze - heeft bijgedragen aan het scheppen van een sfeer van acceptatie - afspraken heeft gemaakt over de implementatie en evaluatie?

. . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

U I T V O E R

DE MANIER WAAROP DE STUDENT/E - heeft bijgedragen aan een plan van aanpak voor de implementatie - heeft ingespeeld op eventuele weerstanden - heeft bijgedragen aan (tussen)-evaluaties - iets met de uitkomsten van de evaluaties heeft gedaan

. . . .

.

.

.

.

.. ..


4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR

Keuning, dr. D., dr. D.J. Eppink, Management en Organisatie, Stenfert Kroese, Leiden / Antwerpen, 1993.

Korevaar, H.P. en F.E. Kwakman, Besluitvorming in Organisaties, Instituutvoor Bedrijfswetenschappen, Utrecht 1991.

Kwakman, Frank en Daan Putman Cramer, Besluitvorming als 'teamwork', Handboek Interne Communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Alphenaan den Rijn 1993.

Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Oplossen van probleemsituaties, Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, RijksuniversiteitLimburg, Maastricht 1991.

Meer, Kees van en Jos van Nijenhof, Exploreren van probleemsituaties, Transferpunt Vaardigheidsonderwijs, Skillslab, RijksuniversiteitLimburg, Maastricht 1992.

Mettes, Kees en Jaap Gerritsma, Probleemoplossen, Aula, Utrecht 1986.

Noordzij, G.P., e.a., Hoe zoeken wij dat uit ?, Dick Coutinho,Muiderberg 1987.

Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Meppel 1986.

Wijngaards, N.M., Probleemoplossende Technieken, Marka-reeks, Amsterdam 1989.

Wolbink, Ir. Ronald, Problemen in organisaties, H. Nelissen, Baarn 1993.


BIJLAGE 1 - SHEET "FASEN EN AANDACHTSPUNTEN"'

FASEN EN AANDACHTSPUNTEN IN PROBLEEMOPLOSSEN

BEELDVORMING * PROBLEEM SIGNALEREN* INFORMATIE ZOEKEN* DOEL FORMULEREN

ONTWERPEN * ZOEKEN NAAR MOGE-LIJKE OPLOSSINGEN* BRAINSTORM

BESLUITVORM-ING

* TOETSEN VAN MOGE-LIJKE OPLOSSINGEN* BESTE OPLOSSING KIEZEN

UITVOERING * UITWERKEN VAN GEKOZEN OPLOSSING* EVALUATIE VAN WERKPROCES* EVALUATIE VAN RESULTAAT


Probleemoplossen

Business

Transcript of Probleemoplossen