Prestatiegericht installatieonderhoud

Civiele Infrastructuur Van Mourik Broekmanweg 6 Postbus 49 2600 AA Delft www.tno.nl T 015 276 30 00 F 015 276 30 18

TNO-rapport

Raamwerk voor het opstellen en beheersen van prestatiegerichte onderhoudscontracten

Datum 13 mei 2005 Auteur(s) C. Kooy (GTI Klimaatcontract bv), J.E. Scholten, G.H. Wijnants Exemplaarnummer Oplage Aantal pagina's 41 Aantal bijlagen Opdrachtgever Stuurgroep prestatiegericht installatieonderhoud

(RGD; ING; Stork; GTI) Projectnaam Prestatiegericht installatieonderhoud Projectnummer 006.52153/01.02 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor onder-zoeksopdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belang-hebbenden is toegestaan. © 2005 TNO

TNO-rapport | | Concept |

2 / 41

Inhoudsopgave

1 Inleiding...........................................................................................................................4 1.1 Stappenplan voor invoering prestatiecontract. .................................................................4 1.2 Checklist voor toetsing kosteneffectiviteit prestatiecontract. ...........................................5 1.3 Checklist voor afsluiten prestatiecontract.........................................................................7

2 Kenmerken van prestatiegericht onderhoud ...............................................................9 2.1 Definities ..........................................................................................................................9

3 Technisch Systeem Management model .....................................................................14 3.1 TSM; randvoorwaarden voor prestatiecontracten ..........................................................16

4 Strategisch onderhoudsbeleid......................................................................................17 4.1 Nul-inspectie ..................................................................................................................18 4.1.1 Nulmeting.......................................................................................................................19 4.1.2 Conditie - Gebreken vaststellen......................................................................................19 4.1.3 Risico’s vaststellen .........................................................................................................19

5 Inkoop van onderhoud.................................................................................................22

6 Prestatiegericht onderhoud .........................................................................................24 6.1 Inleiding .........................................................................................................................24 6.2 Raamwerk voor prestatiemeting van onderhoud ............................................................26 6.2.1 Effectiviteit.....................................................................................................................26 6.2.2 Efficiëntie .......................................................................................................................27 6.2.3 Productiviteit ..................................................................................................................28 6.2.4 Comfort ..........................................................................................................................29 6.2.5 Integriteit ........................................................................................................................30 6.2.6 Klachtenbeheersing ........................................................................................................30

7 De onderhoudsorganisatie ...........................................................................................33 7.1 Vendorrating als KPI......................................................................................................33 7.2 Installatieconditie als KPI ..............................................................................................34

8 Het werken met KPI’s..................................................................................................36 8.1 Van fijn naar grof ...........................................................................................................36 8.2 Presentatie en maatregelen .............................................................................................37 8.3 Een praktijkvoorbeeld van een specifiek prestatiecontract ............................................37

9 Conclusies met betrekking tot prestatiecontracten ...................................................39

10 Literatuur......................................................................................................................40

11 Prestatiegerichte normen.............................................................................................41


3 / 41

SAMENVATTING. Prestatiegericht onderhoud is een vorm van onderhoud, waarbij de uitvoerder de volledige verantwoording ervoor draagt dat de installatie voldoet aan de gebruikerseisen. Dit betekent dat de uitvoerder naast uitvoerende taken ook beheerstaken heeft zoals de aanpassing van de installatie aan wijzigingen in externe en gebruikerseisen. Om dit efficiënt en effectief te kunnen doen zijn er diverse randvoorwaarden aanwezig waaraan het werkproces en de organisatie van de contractor dient te voldoen. Deze randvoorwaarden die in essentie uit de inhoudsopgave blijken, worden in de diverse hoofdstukken van dit rapport behandeld. Daarnaast wordt aangegeven op welke wijze de effectiviteit en de efficiency van het werkproces door de opdrachtgever gemonitord kan worden middels prestatie indicatoren. De eigenaar of de gebruiker van een kantoor kan aan de hand van een samenvatting van prestatieindicatoren diegene selecteren die voor de eigen organisatie van groot belang zijn. Om vast te stellen welke installaties dusdanig belangrijk zijn dat het kosteneffectief is om deze via een prestatiecontract te beheren, wordt een risicotoets besproken waarmee kritische en minder kritische installaties zijn vast te stellen. Een belangrijk argument voor het hanteren van prestatiecontracten is dat vanwege de veranderende wetgeving de eigenaar van een gebouw, via de warenwet, verantwoordelijk is voor een arbotechnisch verantwoorde gebruiksomstandigheden en een veilig onderhoudbare installatie. Dit geldt bijvoorbeeld voor liftinstallaties en electrotechnische voorzieningen. De signalering en uitvoering van noodzakelijke wijzigingen in het ontwerp kan via prestatiecontracten gedelegeerd worden naar de contractor, waardoor de opdrachtgever beschikt over de waarborg dat aan de geldende eisen wordt voldaan en zich niet zelf met de wetgeving hoeft bezig te houden. De factoren waarbij een dergelijke contractvorm wenselijk is, worden benoemd zodat de eigenaar en de gebruiker ieder voor zich vast kan stellen welke contractvorm voor de eigen organisatie optimaal is. In geval er sprake is van een contractuele eigenaar/gebruikers verdeling bij een kantoorpand, zal een prestatiecontract in veel gevallen alleen efficiënt inzetbaar zijn als de contractor de kosten opsplitst naar het ontwerpgerelateerd deel ten behoeve van de eigenaar en een zuiver onderhoud gerelateerd deel voor de gebruiker. Om de kosten in lijn met het huurcontract naar eigenaar en gebruiker te verdelen, is het servicecontract met de drie betrokken partijen, te weten de eigenaar, de gebruiker en de contractor af te sluiten (tripartite prestatiecontract). De lezer kan aan de hand van de inhoudsopgave bepalen welke aspecten bekend zijn, welke elementen uit de prestatiesturing voor de eigen situatie van toepassing zijn en doornemen wat relevant is. De hoofstukken 1, 3 en 8 zijn in alle gevallen relevant wanneer een prestatiecontract wordt overwogen.


4 / 41

1 Inleiding

In de tijd wordt bij het onderhoud van installaties in kantoorgebouwen in toenemende mate gebruik gemaakt van resultaatgerichte contracten. Daarbij is momenteel een verschuiving is te constateren richting prestatiecontracten. De belangstelling voor inspanningscontracten is tanende. Daarvoor zijn de volgende redenen aan te geven: - Het doel van het vasthouden van een bepaald conditieniveau wordt via een

inspanningscontract niet effectief geborgd omdat de verantwoordelijkheid voor het resultaat niet verder gaat dan de inspanning. Bij een resultaatgericht contract gaat de verantwoordelijkheid van de uitvoerder verder tot het eigenlijke doel waarbij de contractor beter in staat is om eigen waarnemingen direct te vertalen in noodzakelijke maatregelen.

- De handhaving van een conditieniveau is er geen waarborg voor dat de functionaliteit overeenkomt met de gebruikerseisen. Hierin voorziet de prestatiegerichte aanpak. Daarmee wordt meegegroeid met de ontwikkelingen binnen de gebruikersorganisatie.

Hoog

Verantwoordelijkheid uitvoerder voor effectiviteit van

onderhoudsconcept Laag

Laag Hoog Beschikbaarheid van ontwerp kennis bij de uitvoerder Tabel 1: Matrix voor afspiegeling kennis/verantwoordelijkheden binnen contractvormen.

De stappen om de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen eigenaar, gebruiker en opdrachtnemer zijn verwerkt in het rapport “raamwerk voor het opstellen en beheersen van resultaatgerichte onderhoudscontracten”. Aan die uitgangspunten dient voldaan te worden om een prestatiegericht onderhoudscontract in te vullen. Verondersteld wordt dat die stappen doorlopen zijn alvorens een prestatiecontract af te sluiten.

1.1 Stappenplan voor invoering prestatiecontract.

De werkgroep onderscheidt de volgende stappen die nodig zijn om een prestatiecontract af te sluiten wat zekerheid biedt op succes (G= Opdrachtgever; N= Opdrachtnemer). Bij een tripartite prestatiecontract is de verdeling van kosten naar eigenaar en gebruiker afhankelijk van de bepalingen in het huurcontract (voor een verdeling zie ref. Cel 05 § 3.2): Stap # Inhoud Opmerking Toelichting 1 G

Vaststellen prestatiescope Betreft normen, kwaliteit aanwezig ontwerp en toestand actuele installatie.

§ 4.1.3

1-1 G

Vaststellen prestatienormen binnen het Functionele pakket van eisen voor het ontwerp

Vaststellen van de normen die van toepassing zijn om de prestaties te meten

§ 6.2

1-2 G

Vaststellen actueel prestatieniveau van de installatie tov referentie

Betreft de nulmeting, waarmee de situatie bij aangaan van het contract vastligt.

§ 4.1.1

2 G

Vaststellen prestatiemonitoring

Betreft tijdens contractduur te hanteren procedure om de effectiviteit van het werkproces te volgen

§ 6.1

Inspannings-contract

Resultaat-contract

Prestatie- contract


5 / 41

Stap # Inhoud Opmerking Toelichting 3 G

Vaststellen randvoorwaarden voor effectieve en efficiënte inzet prestatiecontract als hulpmiddel.

Betreft financiële, organisatorische (verdeling verantwoordelijkheden) en administratieve (rapportage) eisen.

H 4 § 7.1

4 G

Verwerken voorgaande punten in de vraagspecificatie cq PvE voor de contract aanbesteding

Omvat de opdeling van de installatie in delen die prestatiegericht en andere delen die resultaatgericht of via opdrachten gestuurd worden.

§ 5

5 N

Begroten contractomvang Betreft zowel beheer als uitvoerende onderhoud

§ 6

5-1 N

Vaststellen onderhoudsconcept en vertaling in kosten en risico’s

Begroten soort en intensiteit van activiteiten om het vereiste prestatieniveau te realiseren

§ 6.1

5-2 N

Verstellen pakket van beheersactiviteiten en vertaling in kosten en risico’s

Begroten benodigde omvang en wijze van afhandeling onzekerheden in meer/minder opties en (bij eigenaar/gebruiker verhouding) opdelen naar eigenaar deel en gebruiker deel met bijbehorende kosten

H 4

6 G/N

Afstemming over contract en afhandeling risico’s

Afweging tussen dragen- of uitsluiten- van risico’s op basis van kosten en baten.

Afsluiten contract Tot hier de “pré contract fase”. 7 G/N

Monitoring en toetsing van het prestatiegerichte beheersproces

Rapportage over resultaten, afstemming over op handen zijnde veranderingen en noodzakelijke bijsturing

§ 6.1

1.2 Checklist voor toetsing kosteneffectiviteit prestatiecontract.

De argumenten om al dan niet van een prestatiecontract kunnen zo verschillend zijn dat het lastig kan zijn om tot een onderbouwde beslissing te komen. De volgende vragen hebben tot doel de aanwezige argumentatie te ordenen en te wegen via een kostenbalans. Deze vragen zijn beschikbaar in de vorm van een Excel spreadsheet waardoor men voor verschillende gebouwen en onderhoudssoorten een gescheiden afweging kan maken. Deze vragenlijst (het spreadsheet) vormt een beslissingsondersteunend hulpmiddel. Het richt zich op de volgende vraag: "is het zinvol en kosteneffectief om een prestatiegericht onderhoudscontract aan te gaan?" De gebruiker wordt via een aantal stappen via 18 vragen geholpen om tot een beslissing te komen. De te stellen vragen zijn gegroepeerd op interne en externe factoren die van belang zijn. De gebruiker vult hierbij alleen de omrande vakken in (bevat hier als voorbeeld een antwoord). Voor de interpretatie van de vragen nog even het volgende: • Directe kosten zijn de "out of pocket" kosten die u momenteel kwijt bent voor een bepaalde

activiteit • Indirecte kosten zijn de gevolgkosten die u momenteel kwijt bent aan inefficiency en schade

zonder dat dit administratief vast ligt. • Een verwijzing naar een toelichting verwijst naar de laatste regels van deze tabel.


6 / 41

Algemeen:

A Voor welke onderhoudssoort overweegt u prestatiegericht onderhoud in te voeren? (zie toelichting punt A)

Koelinstallaties

De onderstaande vragen hebben betrekking op dit gebied. Interne factoren:

B Beschikt u over een interne beheersorganisatie die nodig is om het beheer en onderhoud aan te sturen?

Ja

C Is het voor u aantrekkelijk om een deel van de aansturing extern neer te kunnen leggen? (zie toelichting punt C)

Ja

D Indien het antwoord op de beide voorgaande vragen "Ja" luidt; hoe groot acht u de jaarlijkse besparing in deze interne kosten?

20 k€/jr.

Reservedelen beheer:

E Maakt u kosten voor magazijn en ondersteuning om reservedelen beschikbaar te houden?

Ja

F Is het voor u aantrekkelijk om beheer van reservedelen uit te besteden? Nee

G Indien het antwoord op de beide voorgaande vragen "Ja" luidt; hoe groot is de jaarlijkse besparing op deze interne kosten?

25 k€/jr.

Prestatie borging:

H Is er in de organisatie een duidelijke behoefte om de prestaties op een gewenst en realistisch niveau te krijgen?

Ja

I Wordt er op dit moment voldaan aan de aanwezige (impliciete en expliciete) prestatieeisen?

Nee

J Wat is (nav vraag H en I) de jaarlijkse besparing aan indirecte interne kosten wanneer het huidige prestatieniveau naar het gewenste niveau wordt gebracht?

30 k€/jr.

Externe factoren:

K Beschikt u momenteel over een externe beheersorganisatie die nodig is om het beheer en onderhoud aan te sturen?

Ja

L Is het voor u aantrekkelijk om een deel van die aansturing direct bij de uitvoerende partij neer te leggen? (zie toelichting punt L)

Ja

M Indien het antwoord op de beide voorgaande vragen "Ja" luidt; hoe groot acht u de jaarlijkse besparing in deze externe kosten?

20 k€/jr.

N Wat zijn de kosten die u momenteel heeft aan de (inspanningsgerichte) contracten die u overweegt te vervangen door dit prestatiegerichte contract?

20 k€/jr.

Prestatie contracten:

O Is er een competente partij die een integrale prestatiegebaseerd beheer en onderhoud van installaties aanbiedt op het betreffende gebied (A)?

Nee

P Dekt het prestatiecontract de scope van de activiteiten en het beheer zoals dit in uw situatie is beoogd? (bijv. incl. beheer reservedelen)

Ja

Q Welke directe kosten zijn gepaard met dit contract binnen de scope van uw beheersgebied?

110 k€/jr.

R Welke indirecte kosten begroot u als noodzakelijke investering (bijv. voor monitoring) om dit contract binnen uw beheersgebied effectief te laten zijn?

10 k€/jr.

Ja N


7 / 41

Conclusies: (VOORBEELD op grond van de hierboven gegeven antwoorden) De scope van het contract betreft Koelinstallaties

De besparingscapaciteit in uw huidige kostenniveau dat aan uw huidige beheersvorm is gekoppeld bedraagt:

90 k€/jr.

Dit kostenniveau is te besparen door een investering in een prestatiecontract met een omvang van:

120 k€/jr.

De potentiële besparing is lager dan of gelijk aan de investering waardoor een prestatiecontract niet aantrekkelijk is In de afweging zijn de volgende factoren meegenomen: Besparing op interne beheersorganisatie; Besparing door het prestatieniveau zeker te stellen; Besparing door van alle beheer bij één partij neer te leggen; Omdat alle verandering ook risico's met zich meebrengt, zijn in de afweging de volgende risico's te betrekken: Er is geen onderhoudspartij die het gewenste contract met de benodigde competentie aanbiedt;

Toelichting: (aanvulling op de gestelde vragen, met verwijzing naar vraagcode): A Mogelijkheden zijn: Liften, Koelinstallaties, CV installaties, Roltrappen, ….… Alle

gebouwgebonden installaties. Het spreadsheet bevat een volledige lijst. C Mogelijke argumenten zijn: reductie hoeveelheid personeel; moeite om kennis op niveau te

houden; diversiteit aan taken binnen organisatie; aansprakelijkheid extern neerleggen, …. L Mogelijke argumenten zijn: duidelijker verantwoordelijkheid bij uitvoerende neerleggen;

gebrek aan vertrouwen, kosten die gemoeid zijn met advies functie; ……

1.3 Checklist voor afsluiten prestatiecontract.

De volgende checklist is toe te passen om een opgesteld prestatiecontract te toetsen op volledigheid en op consistentie met andere afgesloten overeenkomsten. N.b.: Een algemeen uitgangspunt wat ook voor een prestatiecontract geldt is: onvoorzien werk wat in de afgesproken beheersscope van de contractor valt, vormt onderdeel van het contract. Checkpunt: | Vraag: Consequentie en/of Nota Bene: 1 Zijn taken en verantwoordelijkheden die

volgens huurcontract aan de contractor kunnen worden toegekend duidelijk?

Verdeling van taken hangt samen met bepalingen in huurcontract. Voor details zie de checklist resultaatgericht onderhoud.

1-1 Is er sprake van een eigenaren en gebruikers verhouding wat voor het contract betekent dat een kostenverdeling moet worden overeengekomen?

Kosten voor wijziging ontwerp als gevolg van externe eisen ten laste van eigenaar; kosten voor wijzigingen als gevolg van gebruikerseisen en de kosten van onderhoud ten behoeve van de gebruiker, tenzij in het huurcontract anders is overeengekomen.

2 Zijn de te hanteren normen om de prestatie te meten vastgesteld?

De gespecificeerde normen dienen door de contractor gehanteerd te kunnen worden.

2-1 Is het te hanteren eisenniveau voor prestaties (FPvE) waaraan de installatie dient te voldoen gespecificeerd?

Het ontwerp moet de vereiste prestatie kunnen leveren; dat blijkt uit afname documenten of is via een onafhankelijke toetsing vastgesteld.

2-2 Zo ja; is vastgesteld in hoeverre de aanwezige installatie momenteel voldoet aan het FPvE?

Er is een document beschikbaar waaruit blijkt in hoeverre voldaan wordt en in hoeverre aanpassing van de installatie nodig is.

3 Is vastgelegd hoe monitoring van het werkproces plaats vindt?

Rapportage dient afgestemd te zijn op de eigen betalingscyclus om bonus/malus bedingingen mee efficiënt te kunnen verwerken.

J N


8 / 41

Checkpunt: | Vraag: Consequentie en/of Nota Bene: 4 Zijn de technische, organisatorische en

financiële randvoorwaarden waaraan de contractor moet voldoen bekend?

Om risico’s te mijden dient de organisatie de competentie te hebben voor onderhoud én beheer van ontwerp en onderhoudsconcept op prestatiebasis.

4.1 Liggen er expliciete afspraken vast waarmee geregeld is dat het totale proces gemonitord en geevalueerd wordt (zie de randvoorwaarden zoals genoemd in § 3.1)

Om het proces efficiënt en effectief te laten plaatsvinden dient het proces aan de randvoorwaarden uit § 3.1 te voldoen.

5 Ligt de technische installatiescope die binnen het prestatiegerichte contract gaat vallen expliciet vast?

Er is een lijst beschikbaar met de instalaltiehiërarchie waarmee vast ligt welke componenten prestatiegericht onderhouden worden

6 Liggen de voorgaande punten expliciet vast in de vraagspecificatie cq het pakket van eisen?

De punten dienen expliciet in het contract vast te liggen om zeker te stellen dat de risico’s gedekt worden voor zover nodig.

7 Is vastgelegd hoe wordt omgegaan met wijzigingen in de prestatieeisen en hoe met de resultaten van monitoring wordt omgegaan?

Om benodigde wijzigingen van de installatie efficiënt te laten plaatsvinden, is het nodig dat vastligt of dit op offertebasis, nacalculatie of anderszins plaats dient te vinden

8 Zijn de installatiedelen die hetzij prestatiegericht danwel resultaatgericht danwel via inspanningscontracten onderhouden worden separaat vastgelegd?

De installatiedelen die (bijv. agv het huurcontract of agv de risicobeoordeling) via aparte contracten worden beheerd dienen expliciet vermeld te zijn om contra productief onderhoud te vermijden.

9 Zijn de installatiedelen die expliciet buiten de beheersscope vallen vermeld via codering of via locatiebeschrijving?

Installatiedelen die door derden worden beheerd of die niet beheerd dienen te worden dienen expliciet op componentniveau traceerbaar te zijn.


9 / 41

2 Kenmerken van prestatiegericht onderhoud

Binnen de werkgroep is prestatiegericht onderhoud als volgt gedefinieerd (zie hfdst. 4 - resultaatgericht onderhoud): Prestatiegericht onderhoud is het handhaven van prestaties van installaties, op of boven overeengekomen functie-eisen en technisch niveau.

- technisch niveau gaat uit van de conditie van de installatie - functie-eisen hebben een relatie met de ontwerpcondities

Naast de prestaties van installaties maken ook de prestaties van de dienstverlener deel van dergelijke contracten uit. Het heeft daarom voorkeur de definitie in die zin ook uit te breiden: Prestatiegericht onderhoud is het handhaven van prestaties van installaties, op of boven overeengekomen functie-eisen en technisch niveau volgens kwalitatief meetbare en geborgde dienstverlening. Het doel van prestatiegericht onderhoud is het niveau van functioneren (de prestatie) van de installatie overeen te laten stemmen met de eisen van de klant. Omdat deze eisen in de tijd veranderen en omdat de prestatie van een installatie geen direct verband heeft met de leeftijd en de conditie van de installatie (een nieuwe installatie kan slecht presteren en andersom) omvat prestatiegericht onderhoud het volgen en aanpassen van de functie van de installatie. Het is een flexibele benadering in tegenstelling tot de resultaatgerichte benadering, die zich richt op de handhaving van de toestand van de installatie. In prestatiecontracten is de contractor verantwoordelijk voor de vooraf gedefinieerde installatieprestaties. Hoe hij tot deze prestaties komt is een interne organisatorische aangelegenheid waarin hij een zo groot mogelijke effectiviteit en efficiency kan realiseren zonder dat de klant direct geconfronteerd wordt met zijn aanpak. Hij bepaalt aan de hand van risico’s zelf de herstelurgentie. Om dit te bereiken dient de contractor zijn bedrijfsprocessen te beheersen volgens de principes van kwaliteitsborging, bij voorkeur, aanvullend op kwaliteitsborgingprincipes van de opdrachtgever.

2.1 Definities

Voor een eenduidig vervolg van de beschrijving van het raamwerk voor prestatiegericht onderhoud is het van belang een aantal daarmee verband houdende elementen te definiëren: Opdrachtgever: De partij die opdracht geeft en de prestatie van de dienstverlening beoordeelt (of laat beoordelen). Prestatieovereenkomst: Document(en) waarin de minimaal overeengekomen prestatie is vastgelegd en waaraan de opdrachtnemer voor het onderhoud moet voldoen.

Service level agreement (SLA): Een overeenkomst tussen eigenaar en huurder/gebruiker van een (deel van een) object met daarin vastgelegd de overeengekomen prestaties. Het (technisch inhoudelijke deel van dit) document maakt deel uit van de prestatieovereenkomst.


10 / 41

Onderhoudsplan: Door opdrachtnemer geformuleerd, en aan opdrachtgever ter informatie verstrekt, plan van aanpak ter realisatie van de overeengekomen onderhoudsprestatie. Prestatie: Verrichting van een productiemiddel (bijvoorbeeld een gereden kilometer). Conditie: De fysieke toestand van een installatie. Te waarderen volgens de methode RGD/NVDO (of NEN 2767-ontwerp) of een andere expliciete norm. Defect: Een defect is een absolute storing in technische zin, als gevolg waarvan een component van een object niet meer kan functioneren. (Engels: Fault. Dit is een toestand, waarbij géén feitelijke storing – een gebeurtenis- hoeft op te treden). Prestatie-eis: De eis waaraan de productiviteit en de technische staat van de objecten/installaties en de uitslag vendorrating tenminste moeten voldoen, zoals omschreven in de betreffende KPI. Functionele eis: Het niveau van functiekwaliteiten en -kwantiteiten, waaraan het object/de installatie moet voldoen, om volgens ontwerpcriteria te functioneren. Storing: Een component van een object bevindt zich niet meer in de fysieke toestand die voor het functioneren van die component nodig wordt geacht. (Dit is een toestand. Zie ook “defect” en “falen”).

Absolute storing: De component is defect. Normatieve storing: Een toelaatbaar geachte grenswaarde van een toestandseigenschap is bereikt.

Beschikbaarheid: De capaciteit van een item om zich in een toestand te bevinden om een benodigde functie onder gegeven condities op een gegeven tijdstip en gedurende een bepaald interval te vervullen, ervan uitgaande dat de extern aanwezige randvoorwaarden vervuld zijn (NEN 13306). Dit is de tijd dat de primaire installatie (‘het hart’) voldoet aan de functionele eisen, binnen de bedrijfstijd: Vastgestelde bedrijfstijd ‘minus’ uitvaltijd ‘minus’ reactietijd. Niet beschikbaarheid: De tijd dat de primaire installatie (‘het hart’) niet voldoet aan de functionele eisen, inclusief de tijd voor uitvoering van gepland onderhoud, binnen de bedrijfstijd. Beschikbaarheidgraad: De verhouding tussen de uren dat de primaire installatie (‘het hart’) beschikbaar was en de totale bedrijfstijd (zonodig rekening houden met klimatologische omstandigheden).


11 / 41

Technische beschikbaarheid: De tijd dat de volledige functie van het object/de installatie beschikbaar is. Waarbij de functie mag worden overgenomen door een tijdelijke voorziening, getroffen door de opdrachtnemer, die niets afdoet aan het functioneren van de installatie. Falen: Het niet voldoen aan de functionele en/of technische eis, waardoor het object/de installatie niet in staat is de vereiste functie te vervullen. (Engels: Failure. Dit is een gebeurtenis, in tegenstelling tot de toestand “storing” en/of “defect”). Faalkans: De kans dat een technisch systeem na een bepaalde tijdsinterval faalt onder gegeven bedrijfsomstandigheden, uitgedrukt in kans per jaar. Betrouwbaarheid: Het vermogen van een technisch systeem om een functie te vervullen gedurende een bepaalde tijdsinterval bij gegeven omgevingsomstandigheden. Betrouwbaarheid = 100% - Faalkans R(t) = 100% - F(t) Overlevingskarakteristiek: De grafische weergave van het effect van de betrouwbaarheid als functie van de tijd. Bedrijfszekerheid: De kans dat een technisch systeem gedurende een bepaalde tijd en onder gegeven omstandigheden zijn functie, volgens de specificaties, vervult. Prestatiebeoordeling (Vendorrating): Periodieke, schriftelijke beoordeling van de prestatie van de opdrachtnemer door opdrachtgever van overeengekomen prestatie-eisen over overeengekomen beoordelingaspecten. Objecten/Installaties: Werktuigbouwkundige, brandveiligheids en elektrotechnische objecten/installaties, zoals vermeld in het Programma van Eisen. Component: Een deel van het object/de installatie, dat gedeeltelijk of geheel kan bestaan uit onderdelen. Onderdeel: Een vervangbaar deel van een component. Responstijd: De tijd tussen het moment van de melding van een falen door opdrachtgever aan de opdrachtnemer en het moment dat (een werknemer van) opdrachtnemer voor het eerst aankomt bij het object/de installatie om veilig te stellen of de storing te verhelpen dan wel een modificatie te realiseren. MTBF: Mean Time Between Failure: de gemiddelde tijd die tussen twee technische storingsmeldingen per object/installatie wordt gemeten.


12 / 41

MTTR: Mean Time To Repair: de gemiddelde reparatietijdsduur. Dat is de gemiddelde tijdsduur van alle reparaties, gemeten over een bepaalde tijdsperiode. Instandhouden op prestatiebasis: Onder instandhouden op prestatiebasis vallen de volgende taken: Ontwikkelen van onderhoudstrategie met als uitgangspunten prestatiegericht onderhoud (op basis van bijv. RCM); Voorbereiden, plannen en uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, volgens de in het onderhoudsplan beschreven onderhoudstrategie; Monitoren en rapporteren behaalde en vereiste prestaties op basis van KPI’s; Afhandelen van alle storingsmeldingen (incl. veiligstellen); Invoeren, verwerken en analyseren van diverse gegevens in een onderhoudsbeheersysteem; Pro-actief meedenken over mogelijkheden tot verlagen energieverbruik; Bedrijfsvoeren van alle objecten/installaties. Hieronder vallen alle noodzakelijke activiteiten om het functioneren van de objecten/installaties te borgen en eventueel te optimaliseren; Aanleveren en doorvoeren van verbetervoorstellen. Onderhoud: Alle noodzakelijke, voorbereidende/ontwerpende, uitvoerende, coördinerende en besturende activiteiten met het doel ongestoord en veilig functioneren van het object/de installatie te realiseren en de kwaliteit in functionele, technische en esthetische zin te handhaven. Hiertoe behoren het verrichten van preventief en correctief onderhoud, alsook, indien en voor zover van toepassing, de door de opdrachtnemer te verlenen software support van het onderhoudsbeheersysteem. Preventief onderhoud: Periodieke revisie, periodiek verwisselen/vervangen van componenten/onderdelen, periodieke inspectie, conditie bewaking en verzorgend onderhoud. Het verzorgen van bijbehorende rapportages en aanbevelingen. Correctief Onderhoud: Onder Correctief Onderhoud wordt verstaan: Het, op afroep van opdrachtgever, verrichten van werkzaamheden om storingen, defecten, schades of klachten ten aanzien van objecten/installaties op te sporen en te verhelpen; Benodigde reparaties naar aanleiding van storingen; Het verzorgen van rapportages en aanbevelingen betreffende bevindingen naar aanleiding van het verrichte correctief onderhoud. Onderhoudbeheersysteem: Een (eventueel voorgeschreven) onderhoud-/werkordersysteem, zoals nader omschreven in het Programma van Eisen. Onderhoudlogboek: De documenten waarin de instandhoudingsacties worden geregistreerd. RCM: Reliability Centered Maintenance.


13 / 41

FMECA: Failure Mode Effect Criticality Analysis: een techniek om faalrisico’s van functionele onderdelen in een ontwerp of al bestaande objecten/installaties te identificeren, te lokaliseren en naar belangrijkheid te wegen. Gebruiksduur: De tijdsduur na installatie gedurende welke een gebouw of zijn gebouwdelen voldoen aan de prestatieeisen of deze overtreffen (Service life; ISO 15686).

Referentie gebruiksduur: Gebruiksduur welke een gebouw of onderdelen van een gebouw verwachten (of welke voorspeld is) binnen een gegeven aantal (referentie set) van gebruiksomstandigheden (Reference service life; ISO 15686). Voorspelde gebruiksduur: De gebruiksduur die voor een gebouw of delen van een gebouw wordt verwacht gegeven de specifieke gebruiksomstandigheden, welke berekend is op basis van de afwijking ten opzichte van de referentie gebruiksomstandigheden in termen van materiaal, ontwerp, omgeving, gebruik en onderhoud (Estimated service life; ISO 15686)

Veiligstellen: Te verrichten noodzakelijke handelingen in het kader van de beveiliging van mens, dier en installatie. Klacht: Uiting van ontevredenheid over overeengekomen dienstverlening of over het functioneren van de technische installatie. Een klacht is geen storing of falen maar kan wel een symptoom van een storing zijn. Registreren van klachten: Procesbeschrijving voor het vastleggen van klachten. Richtlijn klachtenbehandeling: Procesbeschrijving voor het afhandelen van klachten.


14 / 41

3 Technisch Systeem Management model

De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) wil bevorderen, dat alle in bedrijven en instellingen gebruikte machines optimaal benut worden. De NVDO-werkgroep SICON heeft daarvoor in 1989 het "Informatiemodel Technische en Onderhoudsdiensten" (IMTOD) opgesteld, waaruit in 2000 het Technisch Systeem Management model (TSM-model) werd beschreven. Dit TSM-model bepaalt de vormgeving binnen het huidige op IT gebaseerde resultaatgericht onderhoud. De basis die dit procesmodel biedt is ook nodig binnen het prestatiegerichte onderhoud. Om die reden wordt het hier behandeld. De SICON-werkgroep verstaat onder technische systemen "Complexe, duurzame kapitaalgoederen en de daarvoor bestemde noodzakelijke voorzieningen, materiële en personele middelen, die zijn vereist voor de voortbrenging van gespecificeerde goederen of diensten". Kapitaalgoederen duiden op de hardware. De software, besturingssystemen en ondersteunend personeel worden aangeduid als voorzieningen, materiële en personele middelen. Deze formulering houdt in dat technische systemen (TS) als bedrijfsmiddelen worden beschouwd, met een economische functionaliteit. Ook het beheer van de technische systemen wordt in economische termen uitgedrukt:

Alle activiteiten die nodig zijn om met voornoemde goederen en middelen producten en diensten te leveren op een zo efficiënt en effectief mogelijke manier.

De IT wordt beschouwd als rader in het klokwerk van de business. Om beide toch optimaal van dienst te zijn, zijn de processen en deelprocessen uit het TSM-besturings- en procesmodel uitgesplitst in een functiemodel (bedrijfsstrategisch niveau) en een informatiemodel, dat 'activiteiten' beschrijft. De doelgroep voor het TSM-model is ruim, namelijk vrijwel iedereen die met een 'technisch systeem' te maken heeft, dus ook gebruikers: directies, systeem- en onderhoudsmanagers, leveranciers (met name servicediensten), leveranciers van besturingssystemen en adviesbureaus . Het zou niet alleen moeten gaan om gegevensopslag en administratieve doeleinden, maar ook meer gebruik van functies voor analyse, evaluatie en beslissingsondersteuning. Budgettering, inkoop en kostenbewaking komen in het bijzonder aan de orde. In relatie tot resultaatcontracten staan deze onderwerpen ook centraal. Daarom staat het TSM-model aan de basis voor verdere benadering hiervan.

Figuur 1: TSM-model (ref Smit 01)


15 / 41

Een Onderhoud Besturing Systeem (OBS) wordt veelal gebruikt als hulpmiddel voor registratie en administratie van operationele toepassingen. Veel minder voor verschaffing van informatie voor management- en analysedoeleinden in de vorm van kern prestatie-indicatoren (key performance indicators: KPI). Het TSM-model schenkt vooral aandacht aan de “voorkant” van het onderhoud door beschrijving van de werkprocessen van Technische Systemen (TS): Prestatiebeheer, Integriteitbeheer, Procesbeheer, Productiebeheer. Dit vanwege de wens om de prestaties van Technische Systemen te verhogen. Voorbeelden daarvan zijn: benuttingsgraad, beschikbaarheid, bedrijfszekerheid, (toenemende) Wettelijke eisen. Naast het onderhoud besturing systeem (OBS) verschaffen productie- en/of procesinformatie-systemen in deze hoedanigheid eveneens gegevens om over de prestaties te kunnen oordelen. Het TSM-model omvat eveneens het werkproces ‘TS-realisatie’, waarbinnen het werkproces ‘onderhoudbewust ontwerpen’ een plaats heeft. Binnen dit proces ontstaat de informatie ten behoeve van de gebruiksfase. Het TSM-model beschrijft de (deel)processen, functies en invoeren uitvoerinformatie onafhankelijk van de aard van de technische systemen en de organisaties waarin deze processen zich afspelen. De vier te onderscheiden hiërarchische niveaus zijn ‘strategisch, tactisch, voorbereidend en operationeel’. Vrijwel alle (deel)processen in het TSM-model kennen de structuur van de beheersketen: Plan-Do-Check-Act. Deze keten beschrijft het stellen van normen of het opstellen van plannen, de realisatie en het zichtbaar maken van de resultaten, evaluatie of beoordeling van deze resultaten, analyse van de oorzaken van de geconstateerde afwijkingen en het voorstellen van verbeteringen. Dit moet leiden tot een proces van continue verbetering van de TS-prestaties en tot verlaging van de kosten. In het onderstaande deelproces Prestatiebeheer TS is dit duidelijk herkenbaar.

fig. 2: deelproces Prestatiebeheer TS (ref. Smit 01) De aanwezigheid van zo’n plan-do-check-act proces is dan ook een randvoorwaarde voor een doelgericht en beheerst prestatiegericht onderhoudsproces.


16 / 41

3.1 TSM; randvoorwaarden voor prestatiecontracten

TSM is een organisatie-, technisch systeem- en technische discipline-onafhankelijke beschrijving van werkprocessen (P) voor onderhoud en engineering. Dit wordt ook aangeduid als ‘instandhouding’ of met ‘asset management’. TSM beschrijft naast de inrichting van de uitvoering van de werkprocessen, vooral ook de besturing en de beheersing ervan. Voor de toepassing relevante functies, besturing en beheersing (B) taken worden vastgesteld en toegewezen aan organisatie-elementen (O) en daarmee wordt het model organisatiespecifiek toegepast. Ten slotte geeft TSM de voor de ondersteuning van de uitvoering en besturing en beheersing van de werkprocessen vereiste informatie (I) aan. Deze aanpak wordt ook wel aangegeven als ‘PBOI’ (Proces Beheersing en Organisatie van Informatievoorziening). De binnen TSM onderscheiden elementen zijn nodig om prestaties te kunnen sturen. Daarom zijn deze elementen randvoorwaarden voor het prestatiemanagement. Dit zijn de elementen die in figuur 2 zijn weergegeven, dus: • Vastgestelde definities • Expliciete normstelling • Uitgewerkte evaluatieprocedure • Richtlijn voor besluiten tot analyse van afwijkingen • Registratie van prestatie • (met het voorgaande) Rapportage van verliezen • Procedure voor audit van het totale proces


17 / 41

4 Strategisch onderhoudsbeleid

Voor het bepalen van strategisch onderhoudsbeleid zijn aan opdrachtgeverzijde gebouweigenaren of –beheerders (facilitair managers) verantwoordelijk. Dit op te stellen onderhoudsbeleid kunnen zij in eigen beheer uitvoeren of uitbesteden aan derden. Uitgangspunt in technische, en dus objectieve, zin moet zijn dat vereiste functionele kwaliteiten worden beschreven als te bereiken prestaties. Daarnaast zijn er specifieke, maar ook zo objectief mogelijke, prestaties te benoemen van de dienstverlenende organisatie. Prestaties dienen SMART (specifiek/simpel – voor één uitleg vatbaar, meetbaar - data beschikbaar, acceptabel/accuraat - niet vervuild/voldoende precies, realistisch – beïnvloedbaar, tijdgebonden - op tijd beschikbaar) te worden geformuleerd. Dit betekent dat in de praktijk eenduidige definities (inclusief de benodigde basisgegevens) noodzakelijk zijn, evenals vastlegging van de werkwijzen waarmee KPI’s dienen te worden gegenereerd en gebruikt. De belangrijkste argumenten om over te gaan tot een prestatiecontract zijn: • Voor de eigenaar: Delegeren van de via de warenwet aan de eigenaar toebedeelde

verantwoordelijkheid voor arbotechnisch verantwoord te gebruiken en te onderhouden installaties. Hierbij worden eisen gesteld aan het ontwerp van de installatie. Dit speelt met name een rol bij installaties waar de regelgeving duidelijk aan verandering onderhevig is waardoor men zich daar inhoudelijk mee op de hoogte moet houden.

• Voor de gebruiker: Zeker stellen van het functionele prestatieniveau van kritische installaties. Hierbij worden eisen gesteld aan het niveau van functioneren van de installatie. Dit speelt met name bij installaties die kritisch zijn in het bedrijfsproces van de gebruiker. Deze installaties zijn via een risicotoets te selecteren.

Wanneer er sprake is van een contractuele verdeling van taken en verantwoordelijkheden in het beheer tussen eigenaar en een gebruiker, is er een noodzaak om de kosten van het prestatiegerichte onderhoud efficiënt tussen eigenaar en gebruiker af te handelen. Een randvoorwaarde voor het afsluiten van het contract is dan: • Voor de uitvoerder: Opsplitsen van de contractkosten in een deel voor beheer en wijziging

van de installaties om aan de geldende externe eisen te voldoen en een deel om aan de aanwezige gebruikerseisen te voldoen. Hiermee ligt het zuivere onderhoud bij de gebruiker alsmede specifieke aanpassingen als gevolg van aanvullende gebruikerseisen, wijzigingen liggen bij de eigenaar (voor zover noodzakelijk vanuit externe regelgeving).

Voorafgaand aan de contractfase is het belangrijk en noodzakelijk dat er aan opdrachtgeverszijde beleidsmatige afstemming is over het gewenste/vereiste functionele kwaliteitsniveau (de prestatie-eis), de optredende risico’s en de toegestane onderhoudskosten. Daarbij speelt niet alleen de objectieve meetbaarheid een rol, maar ook het relatieve belang en het uitstralingseffect van het niet voldoen aan de prestatie-eis. Het is daarom zaak dat de betrokken partijen in de gehele samenwerkingsketen, van beleidsmakers tot en met uitvoering, helder en eenduidig over deze prestatie-eisen van onderhoud kunnen communiceren. Het werken met dezelfde systematiek is dus van belang voor alle partijen die bij het in- en/of uitbesteden van onderhoud zijn betrokken. Het is daarbij dus nodig dat zowel opdrachtgever als opdrachtnemer eenzelfde interpretatie hebben van de benodigde onderhoudsstrategie. “Eenzelfde interpretatie” houdt in dat de verdeling van de verantwoordelijkheden ook gelijk ervaren wordt en ook zo vastligt in het onderhoudscontract (zie ref. 4). De in te kopen prestaties en de eigen risico’s voor de opdrachtgevende partij (gebouweigenaar of -beheerder) dienen afhankelijk van de aard, functie en bestemming van een te onderhouden object in onderling overleg te worden vastgesteld.


18 / 41

Bij de te hanteren methode, beschreven in dit format voor prestatiegerichte contracten, zijn de belangrijkste onderwerpen: functionele of prestatie-eisen, de risicobenadering, service level agreements en key performance indicators (kern prestatie indicatoren). In geval van een open aanbesteding door een opdrachtgever van een onderhoudscontract, dienen de prestatieeisen met de bijbehorende KPI’s uitgewerkt te zijn. Daarvoor heeft dan selectie van installatiedelen plaatsgevonden met behulp van bijvoorbeeld een uitgevoerde risicobenadering

4.1 Nul-inspectie

In elk proces van werkzaamheden of uitbesteding is het noodzakelijk vooraf vast te stellen hoe het betreffende object “er bij staat”. Om dit te constateren wordt er een inventarisatie ook wel nul-inspectie georganiseerd. Bij prestatieovereenkomsten wordt bij de nul-inspectie het niveau van presteren van de installatie vastgesteld. Een nul-inspectie bestaat daarom uit een drietal elementen:

- Nulmeting; - Conditie - Gebreken vaststellen; - Risico’s vaststellen.

Om over deze elementen te kunnen oordelen is inhoudelijke kennis van de installatiedelen en het ontwerp, organisatieprocessen en objectief inspecteren essentieel. Soms is deze kennis in eigen huis aanwezig, veelal wordt deze kennis betrokken van externe gespecialiseerde partijen. Een belangrijke hoedanigheid in dit format voor prestatiegericht onderhoud is dat de inspectiemethodiek op gestandaardiseerde wijze plaatsvindt. Hiermede wordt in het voortbrengingsproces, van alle betrokken partijen in de gehele keten, een belangrijke mate van effectiviteit en kwalitatieve beheersing bereikt. Achtereenvolgens worden de inspectie-elementen beschreven.

Opstellenstrategisch

onderhoudsbeleid

Nulinspectie

NulmetingConditieRisico’s

TSMIBS-rapportage

RGD/NVDONEN 2676-ontw.

Strategischonderhoudsbeleid

Voldoet aancriteria?

fig. 3: Nulinspectie


19 / 41

4.1.1 Nulmeting Een nulmeting heeft tot doel de beleidsmatig te stellen eisen aangaande functionele prestaties te onderbouwen: Wat zijn de functionele prestaties van de installaties en welke SMART omschreven prestatie-eisen zijn aan een opdrachtnemer uit te besteden. Bij nieuwbouwinstallaties kan deze nulmeting gelijk zijn aan de ontwerpfunctionaliteit zoals beschreven in het TSM-model of, beter, de gemeten functionaliteit bij inbedrijfstelling/oplevering van de installatie. In het geval er twijfel bestaat over de juistheid van de beschikbare informatie dient er een “echte” nulmeting te worden uitgevoerd. Altijd dient die technische informatie te worden omgezet naar de gestandaardiseerde inspectiemethode. In het geval er dan nog informatie ontbreekt, dan kan deze (eventueel) worden aangevuld of vertaald naar risico’s. Bij bestaande installaties kan het achterhalen van de eisen ten tijde van het ontwerp problematisch zijn. Zo ook kunnen functies van objecten tussentijds zijn gewijzigd. In deze gevallen is het dus onvermijdelijk een echte nulmeting te verrichten. Hierbij worden de functionele eisen voor het ontwerp opnieuw vastgesteld. De prestatie van een installatie of installatiedelen wordt daarbij onderbouwd door ofwel: a) een berekening van de prestatie (bijv. een beschikbaarheidsberekening) of b) een onderbouwing aan de hand van referentiewaarden die voor de installatie gelden (bijv.

door apparatenbouwer afgegeven) of c) door regelgeving en richtlijnen vanuit de installatiebranche, waarmee zeker gesteld wordt dat

aan een bepaalde prestatieklasse wordt voldaan (bijv. beschikbaarheid).

4.1.2 Conditie - Gebreken vaststellen Bij verouderen van installaties nemen gebreken geleidelijk in aantal en omvang toe voorzover dit proces niet door onderhoud wordt ondervangen. Daarbij treedt meestal ook prestatieverlies op. Bijvoorbeeld storingen, in aantal en tijdsduur, in relatie tot de prestatie-eis beschikbaarheid. Dit prestatieverlies mag een vastgelegde bandbreedte niet overschrijden. De gebreken worden vastgelegd in een conditierapport analoog aan RGD/NVDO methodiek (of NEN 2767-ontwerp) of een andere conditienorm. Onaanvaardbare gebreken moeten worden omschreven. Veelal worden deze gebreken begrensd door wettelijke eisen, normen of specifieke bedrijfseisen. Wettelijke eisen en normen worden gewoonlijk niet nader omschreven. Een verwijzing ernaar is voldoende.

4.1.3 Risico’s vaststellen Wanneer gebrek kunnen onstaan zijn er risico’s aanwezig. Deze risico’s hebben invloed op het bedrijfsbeleid, bijvoorbeeld op de financiële, functionele, juridische, bedrijfsmatige of esthetische risicogebieden. Om nu, onafhankelijk van de werkelijke conditie, de aan het gebruik van de installatie verbonden risico’s te beheersen, is het nodig om eerst die risico’s vast te stellen. Die beoordeling wordt dan vervolgens gebruikt om het onderhoud strategisch te sturen. Zo is bijvoorbeeld alleen dat deel van de installatie wat kritisch is, via een prestatiegerichte aanpak te beheren. Op strategisch niveau vindt de normstelling plaats door het acceptatieniveau voor risico’s vast te stellen. De opdrachtgever cq diens inspecteur cq engineer dient per functioneel systeem aan te geven welk effect per risicogebied aan de orde is en de kans dat dit effect optreedt. Het is daarmee essentieel dat hij inzicht heeft in deze, aan het bedrijfsbeleid gebonden, risicogebieden om er gefundeerd over te kunnen oordelen. Hij mag echter het bedrijfsbeleid niet vaststellen of beïnvloeden. Hij beoordeelt objectief en onafhankelijk. Hieronder volgt een voorbeeld voor zo’n risicouitwerking.


20 / 41

Effect: Kans: 0 = niet van toepassing 0 = gebeurt nooit 1 = gering effect 1 = gebeurt soms 2 = duidelijk effect 2 = gebeurt regelmatig 3 = acuut effect 3 = gebeurt vaak

0 1 2 3

1 1 2 3

2 2 4 6

3 3 6 9

De risicoscore (Risico = Kans x Effect) geeft de urgentie voor onderhoud aan. Risico: 1 – 2 = klein risico => geen aanvullende onderhoudsactiviteiten (niets extra’s doen) 3 – 4 = matig risico => tijdens routinewerkzaamheden vaststellen effectieve beheersaanpak 6 – 9 = groot risico => acute actie (prestatiegericht programma met preventieve aanpak) Door het management worden op deze risicogebieden weegfactoren (0 - 10) toegepast waarmee de herstelurgentie gewogen en definitief wordt vastgesteld. Daarmee ontstaat er een risicoprofiel, binnen het strategische bedrijfsbeleid gedefinieerd. Opmerking: De schaalverdelingen voor Kans en Effect (en daarmee ook die van Risico) worden soms “opgerekt” voor een meer gedetailleerde benadering. Om bedrijfsrisico’s vast te kunnen stellen wordt uitgegaan van een decompositie naar technische functionaliteit per ruimte, per cluster gelijksoortige ruimten of per object. Voorbeeld: Risicoprofiel verlichting entree bank of verzekeringsmaatschappij.

E = Effect (strategisch bedrijfsbeleid) K = Kans

Financieel Functioneel Juridisch Bedrijfsmatig Esthetisch 0 1 2 3

Weegfactoren 1 7 14 21

F1 = 0 F2 = 1 F3 = 0 F4 = 1 F5 = 5 2 14 28 42

3 21 42 63

R = K x E x ( F1 + F2 + F3 + F4 + F5) Met F1 t/m F2 = 0 t/m 10 Een strategisch besluit kan luiden dat alle risico’s groter dan risicofactor 14 in het voorbeeld van de “verlichting entree bank of verzekeringsmaatschappij” binnen het prestatiecontract behandeld dienen te worden. Bij een beoordeling op systeemniveau kan de toets van de groep “balieverlichting” uitwijzen dat de risico’s voor deze groep als volgt liggen: K=1, E=1, F1 en F3

Effect

Kans

Risico

R = Risico


21 / 41

zijn 0 (geen financiële gevolgen of aansprakelijkheid); F2 en F4 zijn 1 (functie van de balie en werk aan de balie worden in beperkte mate gehinderd) en F5=5, waarmee het risico gelijk is aan 7. Deze installatie hoeft dus niet prestatiegericht gestuurd te worden en kan storingsafhankelijk worden bedreven. Een vergelijkbare beoordeling voor de groep “noodverlichting” bij de entree kan uitwijzen dat deze vanwege de hoge functionele, juridische en bedrijfsmatige eisen (hoge beschikbaarheid) op F2, F3 en F4 een 5 scoren en op F1 en F5 een 0, waarmee het risico op 15 komt te liggen. Deze wordt dan dus (net) wél op prestatie gestuurd. De risico’s uit het risicoprofiel in combinatie met de nulmeting, de vastgestelde gebreken en het beschikbare budget zijn strategische uitgangspunten voor het definiëren van vereist/gewenst (uit te besteden) onderhoud. Binnen het prestatiegericht onderhoud kunnen voor verschillende soorten opdrachtgevers en verschillende soorten onroerend goed risicoprofielen worden opgesteld. Voorbeelden van risicoprofielen zijn een functioneel risicoprofiel, waarbij een hoge prioriteit wordt gegeven aan risico’s die te maken hebben met aspecten die de bedrijfscontinuïteit in gevaar brengen of storingen kunnen veroorzaken, en een representatief risicoprofiel, waarbij een hoge prioriteit wordt gegeven aan aspecten die de belevingswaarde van het gebouw aantasten (bijvoorbeeld van belang voor gebouwen of delen daarvan die moeten uitblinken in klantgerichtheid en representativiteit, zoals in het voorbeeld hierboven). Om een effectieve invulling van de prestatieovereenkomst te geven, is het nodig dat de prestatie van een installatie te onderbouwen is. Dat kan door ofwel:

a) een berekening van de prestatie zoals bijvoorbeeld de beschikbaarheid of b) een onderbouwing aan de hand van referentiewaarden die voor de installatie gelden (bijv.

door apparatenbouwer afgegeven) of c) door regelgeving voor de installatiebranche, waarmee zeker gesteld wordt dat aan een

bepaalde beschikbaarheidsklasse wordt voldaan (eea analoog aan referenties uit "probabilistisch ontwerpen").

Om te vermijden dat tijdens de looptijd van het contract er conflicten ontstaan over het al dan niet voldoen aan de prestatieeisen, is het zinvol om a) de methode waarmee de prestatie wordt vastgesteld of de omstandigheden waaronder de prestatie van toepassing is voorafgaand aan de contractovereenkomst eenduidig vast te liggen en b) voor die gebouwdelen die door de eigenaar beheerd worden, deze prestatieeisen als bepaling in het huurcontract te vermelden. Een voorbeeld van de omstandigheden die bepalend zijn voor het prestatieniveau, is het halen van de ruimtetemperatuur met als voorwaarde dat er niet meer dan 25 kW aan electrisch vermogen in de ruimte is opgesteld. Een voorbeeld van het meten van de prestatie bij dit voorbeeld is, om de comfort prestatie op te hangen aan de klachtenmelding met een responstijd van 2 uur. De responstijd geeft de mogelijkheid om op het moment dat er een klacht aanwezig is, de feitelijke situatie nog te beoordelen via een temperatuurmeting en een beoordeling ter plekke. Een voorbeeld van de afhandeling van deze klacht is, dat wanneer uit de klachtenregistraties en de daarop volgende evaluatie blijkt dat met de beschikbare installaties onder normale gebruiksomstandigheden de comfort prestatie in verhouding tot de prestatieeis uit het huurcontract duidelijk niet geleverd kan worden, dat de installaties dan aangepast worden ten laste van de eigenaar.


22 / 41

5 Inkoop van onderhoud

Een facilitair manager heeft zich te houden aan een bepaald inkoopbeleid, aan economische, organisatorische, ethische en ideële voorwaarden waarvoor een organisatie moet zorgdragen. Hij vertaalt in die zin het strategisch bepaalde onderhoud in voor de afdeling inkoop bruikbare delen. De primaire taak van een facilitair manager is het secundaire arbeidsproces te optimaliseren, tegen een zo laag mogelijke prijs (budgetbewaking). De facilitair manager legt een relatie tussen de daadwerkelijke consequenties voor het bedrijfsproces en technische eisen. Het is belangrijk dat de strategische risico’s duidelijk in kaart zijn gebracht zodat hij aan de hand van zijn specifieke strategie kan bepalen wat wel of niet noodzakelijk is. Op het moment dat er zich een calamiteit voordoet, zal de consequentie worden gedragen door de inkopende organisatie. Een facilitair manager benadert zijn inkoop aan de hand van een zestal fases. Deze zijn als volgt te onderscheiden:

fig. 4: inkoopfasering In fase 1 en 2 kunnen zowel onafhankelijke adviseurs als leveranciers (in de rol van strategische partner) participeren. De specificatiefase (fase 1) is van belang om helder te krijgen wat de technische behoeften zijn. De risicoprofielen uit het strategisch onderhoudsbeleid staan nu centraal om die specificaties op te stellen. De latere inkoopbeslissingen worden met de inkoopspecificaties onderbouwd. Er moet daarom in de inkoopspecificatie zorgvuldig worden beschreven wat de exacte technische behoefte is en welke eisen daarvoor aan de in te kopen producten of diensten worden gesteld. In de specificatiefase wordt bepaald van welke contractvorm wordt uitgegaan. In geval van een prestatiecontract worden in het bijzonder de prestatie-eisen en de nulmetingen vastgelegd in het programma van eisen. Indien uitsluitend prestatie-eisen worden opgesteld, hebben leveranciers de beste mogelijkheid om hun specifieke onderhoudskennis te verwerken in de offerte. Dat kan leiden tot betere dienstverlening maar tegelijk kan dat ook het vergelijken van offertes moeilijk maken tenzij de prestatiecriteria die in § 1.2 vermeld staan worden gehanteerd. Een prekwalificatie op organisatorische onderdelen maakt het vergelijken van offertes ook eenvoudiger. Per offertevraag wordt vastgesteld wat de norm en de risico’s voor de organisatie zijn. Aan de hand van de risicoprofielen kunnen de offertes van de leveranciers worden beoordeeld. Is de eerste selectie gemaakt (de prekwalificatie), dan wordt met de geselecteerde leveranciers onderhandeld over de prijs en andere condities en vervolgens een definitieve keuze gemaakt. Tijdens de fasen 5 en 6 zal de facilitair manager worden geconfronteerd met het daadwerkelijke resultaat en kan er

Fase 1

Specificeren

Markt-

onderzoek

Programma

van eisen

opstellen

Inkoop-

stromen

Fase 2

Selecteren

Leveran-ciers

selecteren

Offertes

aanvragen

Offertes

beoordelen

Fase 3

Contracteren

Onder-

handelen en

contracten

afsluiten

Fase 4

Bestellen

Orders

plaatsen

Fase 5

Bewaken

Contract

bewaken

(contract-

manage-

ment)

Individuele

bestelling

bewaken

Fase 6

Nazorg

Claims

afhandelen

Meer of

minder werk

afhandelen

Contract

herzien


23 / 41

besloten worden weer van voor af aan te laten beginnen of om door te gaan met dezelfde leverancier.

Inkopen

Programma vaneisen opstellen

SelectiePrekwalificatie

Onderhandelen

Ordervoorbereiden

Voldoet aaninkoop beleid ?

Inkoop afgerond

Long list Short list

Prestatie eisenkpi’s

Overeengekomenprestatie-eisen

kpi’s

Order plaatsen

Concept contract

Contract

SLA’s

NulmetingConditieRisico’s

Programma vaneisen

Leverancier

Overeengekomenprestatie-eisen

kpi’s

Fig. 5: Inkoopproces


24 / 41

6 Prestatiegericht onderhoud

6.1 Inleiding

Prestatiegericht onderhoud heeft het karakter van continu verbeteren. De Demming cirkel Plan-Do-Check-Act (PDCA) komt hierin als model steeds terug.

Fig. 6: Demming cirkel Continue verbeteren van prestatie-eisen staat centraal. Dit kan geschieden binnen diverse kwaliteitskaders, zoals ISO9000, INK of EFQM. Aantonen van feitelijke prestaties, traceren binnen het onderhoudsplan en herleiden van de wijze waarop de prestaties tot stand kwamen zijn kernbegrippen binnen deze kaders met uiteraard daaromheen de systematiek van continu aanpassen en verbeteren. Gewoonlijk zijn bij de vereiste prestaties niet alleen de technische prestatie-eisen van belang, maar ook organisatorische prestaties. Om bij prestatiegericht onderhoud goed te kunnen sturen op de gestelde prestatie-eisen en de juiste beslissingen te nemen is een goede analysemogelijkheid voorwaarde. Het onderhoudsplan wordt daarom ingericht met een zo beperkt mogelijke, maar samenhangende, set Key Performance Indicators (KPI’s). Die samenhang wordt gevisualiseerd in een zogenaamde kentallenboom. In de volgende paragrafen wordt een referentiekader gegeven in de vorm van een aantal prestatiegebieden van de onderhoudsfunctie in de utilitaire omgeving. Per gebied worden de meest bruikbare KPI’s aangegeven. Voor iedere situatie kan op basis van dit referentiekader een selectie gemaakt worden van te hanteren KPI’s. Voor een succesvol gebruik van KPI’s is het van belang dat degene die verantwoordelijk is voor de betreffende prestatie, de betreffende KPI’s ook accepteert. KPI’s moeten daarom regelmatig worden gerapporteerd. KPI’s worden vaak ook gebruikt voor financiële afrekening: De prestatie wordt vertaald naar de financiële beloning. De Balanced Score Card kan worden gebruikt om die vertaalslag te realiseren. Dit onderwerp maakt geen deel uit van dit document.

PLAN DO

CHECK ACT


25 / 41

Prestatiegerichtonderhoud

Opstellenonderhoudplan

Prestatie-eisen(KPI’s)

Onderhoudsplan:strategie/kpi’s/

kengetallen/inzetmensen enmiddelen

Afstemmingonderhoudsplan

met opdrachtgever

Geaccordeerdonderhoudsplan

UitvoeringRapportages

Periodiekeevaluatie en

audits

Mijlpaalprestatiegericht

onderhoud

Bijstellenonderhoudsplan

Fig. 7: Uitvoering prestatiegericht onderhoud


26 / 41

6.2 Raamwerk voor prestatiemeting van onderhoud

In deze paragraaf komen per deelparagraaf de diverse prestatieindicatoren aan de orde die breed toepasbaar zijn. De gebruiker kan met behulp van deze paragraaf die prestatieindicatoren kiezen, die voor zijn situatie van groot belang zijn. Indicatoren die voor de eigenaar of de gebruiker niet relevant zijn, kunnen dan ook overgeslagen worden. De indicatoren die gemeten worden zijn afzonderlijk als stuurparameter te hanteren. Ze kunnen ook gegroepeerd worden via weging (ook via een risicobenadering) in een totaalscore. Dit wegingsmodel is voorafgaand aan de contractfase te formuleren omdat de contractor zijn onderhoudsstrategie hier op af moet stemmen. Stappen die al in de projectfase van een bouwproject genomen kunnen worden om prestatieeisen vast te leggen, zijn gedetailleerd uitgewerkt in de ISO 15686-3 (zie ref. ISO 02). Dit betreft het hanteren van audits en reviews om de eisen aan het ontwerp concreet uit te werken. Een overzicht van normen die voor specifieke toepassingen te hanteren zijn, is in hoofdstuk 11 gegeven.

6.2.1 Effectiviteit De primaire doelstelling van de uitvoering van onderhoud is om een installatie/systeem zijn functie te laten vervullen, oftewel om te zorgen dat de installatie beschikbaar is. De effectiviteit waarmee dit gebeurt kan gemeten worden. Op dit meetresultaat valt te sturen.

Fig. 8: Effectiviteit van onderhoud (ref. Kes 03)

De mate waarin de installatie beschikbaar is wordt uitgedrukt in OEE (Overall Equipment Effectiveness) of TIB (Totale Installatie Benutting). Zie voor deze afkortingen tabel 1 hieronder. Uitgegaan wordt van de beschikbare bedrijfstijd. Beschikbare bedrijfstijd: Totale tijd minus alle extern veroorzaakte verliestijden (bijv. openings- en sluitingstijden). Voor sturing van onderhoud zijn die verliezen van belang die hun oorzaak vinden in het technisch falen van de installatie. Verliezen die een gevolg zijn van inregelen op nieuwe eisen van de gebruiker (zogenaamde “engineering hours”) horen hier niet bij. De bedrijfstijd verminderd met deze verliezen door falen heet de installatietijd. Verliezen binnen utilitaire gebouwen beperken zich tot geplande en ongeplande stilstand. Veelal wordt de geplande stilstand buiten de bedrijfstijd aangestuurd en heeft daarmee geen invloed op de beschikbaarheid. Bij prestatiecontracten moet in deze zin altijd de afweging plaatsvinden of overschrijding van de werkelijke beschikbaarheid tot de overeengekomen prestatie-eis een risicofactor is. Dit kan door bij de "Beschikbaarheid" onderscheid te maken naar niet beschikbaarheid die:

a) " niet herstelbaar" is (bijv. uitval computervoorzieningen waardoor cruciale bedrijfsprocessen komen stil te liggen),

b) herstelbaar is (een storing die hersteld wordt zonder effecten voor het bedrijfsproces of consequenties voor de veiligheid) of

c) verborgen is (een storing die alleen via preventief onderhoud aan het licht komt; denk bijv. aan functioneel testen van brandalarmering).


27 / 41

Dit onderscheid is onder te brengen in een risicotoets zoals onder 4.1.3 is weergegeven. Het is vervolgens afhankelijk van de ervaring en het inzicht van de dienstverlenende partij, aangaande te verwachten ongeplande stilstand , of het vereiste prestatieniveau gehaald kan worden.voor de risicobepalende items k Dit zijn organisatie gebonden kentallen op basis van ervaring verkregen. Ongeplande stilstand omvat alle storingen aan het primaire deel, of ‘het hart’, van de installaties. Installatie-effectiviteit: De installatietijd afgezet tegen de bedrijfstijd. Bij de beoordeling van de effectiviteit is het van belang een onderscheid te kunnen maken tussen geplande en ongeplande stilstand. Vooral bij de ongeplande stilstanden is niet alleen de totale stilstandduur bepalend, maar ook het aantal storingen. Doel is namelijk een zo ongestoord mogelijk gebruikersproces en dus minimalisering van het aantal storingen. De MTBF (Mean Time Between Failures) is daarvoor een bruikbare indicator. In combinatie met de MTTR (Mean Time To Repair) wordt het totale verlies in beschikbaarheid vastgelegd.

Prestatiegebied: Effectiviteit KPI’s Kenmerken OEE/TIB Maat voor de effectiviteit van geheel (techniek en gebruiker/huurder):

- Totale tijdsbenadering - Uit te splitsen naar technische en operationele oorzaken - Uit te splitsen naar ratio’s voor (on-)geplande stilstand, snelheid en kwaliteit

Installatie Effectiviteit

Maat voor effectiviteit van techniek/onderhoud: - Aftrek van alle verliezen met technische oorzaak - Restant betreft voor gebruiker/huurder beschikbare installatietijd af te zetten

tegen bedrijfstijd - Vastgelegd door MTTF en MTTR die afkomstig zijn uit de storingsrapportages.

MBTF Maat voor betrouwbaarheid van de installatie: - Gemiddelde duur tussen technische storingen

MTTR Maat voor de door van het herstel van een storing. - De gemiddelde hersteltijd (dit getal is installatie specifiek).

Tabel 1: Prestatiemeting Effectiviteit

6.2.2 Efficiëntie Om onderhoud uit te voeren worden kosten gemaakt en is dus budget nodig. De efficiëntie geeft de doelmatigheid aan waarmee het doel van onderhoud wordt nagestreefd; de mate waarin het budget wordt aangewend. Voor inzicht is uitsplitsing in diverse richtingen noodzakelijk (vakgebied, installatie, preventief/correctief, etc.). Efficiëntie: De doelmatigheid waarmee het doel van onderhoud wordt nagestreefd.

Fig. 9: Efficiëntie van onderhoud (ref. Kes 03)


28 / 41

De onderhoudsintensiteit drukt de onderhoudskosten uit ten opzichte van de vervangingswaarde. De idee is dat de onderhoudsinspanning in verhouding moet staan ten opzichte van de vervangingswaarde. Deze evenredigheid gaat slechts beperkt op omdat de onderhoudskosten vaak niet expliciet in de ontwerpfase als uitgangspunt vastgelegd worden, zodat deze KPI voor sturing meestal weinig waarde heeft. Indien bekend (bijvoorbeeld door ervaring met vergelijkbare installaties) is dit kengetal zinvol bij beslissing tijdens de aanschaf van nieuwe installaties én bij evaluatie van de installatie na verloop van tijd. Onderhoudsintensiteit: De onderhoudskosten ten opzichte van de vervangingswaarde. Prestatiegebied: Efficiëntie KPI’s Kenmerken Onderhoudskosten Maat voor de omvang van het budget resp. de kosten.

Uitsplitsen naar: - Onderhoud/modificaties /overig - Eigen werk/uitbesteed werk (subcontractors) - Gepland/ongepland werk - Etc.

(Onderhoudsintensiteit) Maat voor onderhoudsbehoefte: - Jaarlijkse onderhoudskosten in % van de vervangingswaarde - Heeft beperkte waarde

Tabel 2: Prestatiemeting Efficiëntie

6.2.3 Productiviteit

Voor sturing van onderhoud is het van belang om de relatie tussen de kosten en het resultaat (beschikbaarheid) te leggen om te voorkomen dat beschikbaarheidverbetering (effectiviteit) en kostenbesparing (efficiëntie) twee gescheiden regelkringen worden. Het resultaat van het onderhoud kan weergegeven worden door de kosten (zie: Efficiëntie) te delen door de geplande resp. gerealiseerde installatietijd (zie: Effectiviteit). Deze KPI is een bruikbare maat voor de productiviteit van het onderhoud.

Fig. 10: Productiviteit van onderhoud (Ref. Kes 03)

Een alternatief is om de kosten van onderhoud samen met de financiële effecten in één grafiek te plaatsen in combinatie met de “verwachtingslijn”. Productivitietsverbeteringen zijn dan vast te stellen door te sturen op variaties tov het kosten-minimum.


29 / 41

Productiviteit van onderhoud: Onderhoudskosten per uur installatietijd. Een goed inzicht wordt bereikt door bij de onderhoudsproductiviteit de installatietijd op te splitsen naar systeembedrijfstijd en technische verliestijden. De kentallenboom verschaft hierbij inzicht:

Fig. 11: Kentallenboom (ref. Kes 03)

Met de onderhoudsproductiviteit in top, maakt het de verdere uitsplitsing naar kentallen mogelijk. Hierdoor kan op afwijkingen worden ingezoomd op de oorzaken van de afwijking. De kentallenboom is goed bruikbaar om de prestatie van onderhoud in logische relaties in kaart te brengen. Prestatiegebied: Productiviteit KPI’s Kenmerken Onderhoudskosten per uur installatietijd

Maat voor de productiviteit voor onderhoud. - Resultaat in de vorm van installatietijd afgezet tegen de daarvoor te

maken onderhoudskosten - Via kentallenboom te relateren aan onderhoudskosten

Tabel 3: Prestatiemeting Productiviteit

6.2.4 Comfort Binnen het prestatiegebied comfort zijn in basis een drietal primaire factoren te benoemen: licht, lucht en warmte. Comfort is sterk gebonden aan waarneming en wordt door velen heel verschillend beleefd. De fysieke en psychische gesteldheid van de personen die de waarneming doen is heel divers en daarop is door een onderhoudende partij niet eenduidig te acteren. Genoemde primaire comforteisen dienen daarom nader te worden gedefinieerd. Dat gebeurt veelal in de bij het contract onderliggende service level agreement(s) van huurder(s)/gebruiker(s). Het verdient de voorkeur de comforteisen per groep van gelijksoortige ruimten te clusteren om een eenduidige aanpak van de dienstverlener te stimuleren. Een maximale eenduidigheid ontstaat wanneer gebruik gemaakt kan worden van een “operating window” waarbinnnen het comfortniveau van het gebouw zich dient te bevinden. Hier valt dan op te sturen door afspraken te maken over het percentage bedrijfstijd waarbij het gebouw zich binnen het window dient te bevinden. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van de klachtenregistratie in combinatie met een klachtafhandeling aangevuld met de resultaten van steekproeven. Om traceerbaarheid en dubbeltelling te voorkomen dienen de gegevens traceerbaar op datum vast te liggen.


30 / 41

Prestatiegebied: Comfort KPI’s Kenmerken Lichtniveau (lux) - Steekproefsgewijs

- Periodiek (bijv. 2x per maand) - Meten op overeengekomen/vastgelegde referentie werkplekken

Luchtverversing (m3/uur)

- Steekproefsgewijs - Periodiek (bijv. 1x per maand) - Meten aan overeengekomen/vastgelegde referentie inblaasopeningen

Warmteniveau (oC) - Steekproefsgewijs - Periodiek (bijv. 1x per maand) - Meten aan overeengekomen/vastgelegde referentie inblaasopeningen

Tabel 4: Prestatiemeting Comfort

6.2.5 Integriteit Het realiseren van een optimale beschikbaarheid dient plaats te vinden binnen randvoorwaarden met betrekking tot veiligheid, Arbo en milieu (inclusief energieverbruik). Met integriteit wordt hier bedoeld de mate waaraan wordt voldaan aan de gestelde eisen vanuit de (werk)omgeving (extern of intern). Niet alle prestatiegebieden komen (voldoende) tot uitdrukking in voorgaande KPI’s. Hiervoor zijn dus aanvullende KPI’s noodzakelijk. Zie tabel 5. Omdat deze per situatie dienen te worden ingevuld en vaak al in andere systematieken zijn uitgewerkt, wordt hierop in deze bijdrage niet verder ingegaan. Integriteit: De mate waarin wordt voldaan aan gestelde eisen vanuit de in- of externe (werk-)omgeving. Prestatiegebied: Integriteit KPI’s Kenmerken Veiligheid Arbo Milieu Energieverbruik

Beoordeling conform bestaande systematieken en daar waar van toepassing per situatie invullen.

Tabel 5: Prestatiemeting integriteit

Bij de beoordeling van de geregistreerde waarde ten opzichte van een referentieniveau, is het praktisch om een nuance in de beoordeling aan te brengen. Dus in plaats van een “zwart/wit” (goed/slecht) benadering een “groen/oranje/rood” benadering. Dit houdt in dat er een “alert” en een “alarm” niveau gehanteerd wordt, die gekoppeld zijn aan een urgentie van de te nemen akties. Hiermee wordt voorkomen dat ingeval de KPI zich dicht bevindt ten opzichte van een referentieniveau, er als gevolg van meetonzekerheden akties plaats moeten vinden die feitelijk niet strikt noodzakelijk zijn. Voorbeeld: bij het meten van het aspect “veiligheid” is het niet ondenkbaar dat een onveilige situatie wordt aangetroffen (denk bijv. aan de bekende nooddeur die niet makkelijk open gaat). Enige fouttolerantie en daarmee enige nuance is aan te bevelen omdat het uitsluiten van alle mogelijke fouten een zeer grote inspanning vergt (intensieve 100% controle).

6.2.6 Klachtenbeheersing Het realiseren van een beperkt, acceptabel aantal klachten vereist een efficiënte registratie van klachten en een effectieve bijsturing op klachten. Dat vereist dat een eenduidige klachtenprocedure wordt gehanteerd. Deze klachtenprocedure heeft als doel dat klachten zo snel mogelijk en naar tevredenheid van de gebruikers worden opgelost. Daarbij speelt de


31 / 41

communicatie met de gebruikers vanzelfsprekend een belangrijke rol. Een aantal afspraken zijn nodig om dit proces zodanig te definiëren dat sprake is van een duidelijk communicatieproces. Deze minimaal benodigde afspraken zijn achtereenvolgens:

1. Bij elke officiële klacht wordt telefonisch contact opgenomen met de contactpersoon van de opdrachtgever om nadere informatie te krijgen over de aard van de klacht en eventuele achtergronden zoals omstandigheden die van invloed zijn.

2. Indien uit de verkregen informatie blijkt dat er sprake is van een storing, wordt de desbetreffende klacht direct als storingsmelding naar het meldpunt voor storingen verstuurd. Hierbij wordt de objectcode (Item nummer; Tag #) en de storingsomschrijving cq storingscode meegegeven. Er is sprake van een storing, wanneer duidelijk is dat een technisch object niet in staat is de normale door de gebruiker benodigde functie te vervullen. In het navolgende kan bij “klacht” ook “storing” worden gelezen. Daarom staat er (K/S) tussen haakjes achter.

3. De klager krijgt altijd schriftelijk bericht dat zijn/ haar klacht (K/S) in behandeling is genomen. In dit bericht wordt het tijdstip vermeld waarop de klacht (K/S) is geregisteerd.

4. De klager krijgt altijd schriftelijk bericht dat zijn/haar klacht (K/S) is afgehandeld.

5. Bij deze schriftelijke melding wordt altijd gerefereerd naar een klachtnummer (K/S).

6. Iedere klacht (K/S) wordt geregisteerd onder vermelding van het moment van melding, het klachtnummer, de gegevens van de klager te weten naam en plek waar de klacht (K/S) betrekking op heeft en, indien afgehandeld, het moment van afhandeling (dit is het moment waarop de klacht (K/S) schriftelijk naar de klager is afgemeld).

7. Elke officiële klacht (K/S) dient binnen de contractueel overeengekomen termijn (“X” werkdagen) te zijn opgelost. Indien deze termijn wordt overschreden, vindt daarover vooraf communicatie met de opdrachtgever plaats.

8. De systematiek van klachtenregistratie is zodanig, dat iedere medewerker van de servicedesk de juiste informatie paraat heeft bij telefonisch contact met de opdrachtgever en/of de klager.

9. Nadat de klacht (K/S) is opgelost wordt er bij de klager/opdrachtgever geïnformeerd of men tevreden is over het resultaat.

Informatievoorziening rond de procedure voor afhandeling van klachten en storingen:

10. Ten behoeve van een goede communicatie met gebruikers wordt informatie over het meldpunt, zoals telefoonnummer, Email aan de opdrachtgever doorgegeven.

11. De opdrachtgever verzorgt het bekendmaken binnen de eigen organisatie van het meldpunt voor klachten.

12. De opdrachtnemer draagt zorg voor het ter beschikking stellen van tekst van de volledige klachtenprocedure. Dit vindt bij voorkeur via een Website of via Intranet plaats. Dit geldt ook voor de procedure, hoe te handelen bij storingen.

13. Wekelijks wordt het aantal binnengekomen en afgehandelde klachten door opdrachtnemer vermeld.

14. Van iedere klacht is ten tijde van afmelding bekend of dit een klacht of een storing betreft. Hierdoor wordt bereikt dat iedere klacht die pas na verloop van tijd tot eens storing te herleiden is, één op één verbonden is aan de oorzaak voor de klacht. Iedere storing is voorzien van het installatienummer waar de storing betrekking op heeft.

15. Opdrachtnemer voorziet in de mogelijkheid om verbeteringen in de klachtenprocedure door te voeren. Daartoe wordt aantoonbaar gereageerd op terugkoppeling door gebruikers met betrekking tot de effectiviteit en de kwaliteit van de procedure.

16. Opdrachtgever voorziet in de mogelijkheid om klachten te voorkomen door de opdrachtnemer te informeren over veranderingen in het gebouw die van invloed kunnen zijn op de technische


32 / 41

functie (facilitering signaleringsfunctie). Het doel van deze aktie is de contractor in staat te stellen een signaleringsfunctie uit te kunnen oefenen voor onbedoelde effecten van wijzigingen. Dit betreft meestal wijzigingen in de werktuigbouwkundige installaties (W) als gevolg van verhuizingen en een veranderde indeling van ruimtes, waar de contractor niet bij betrokken is. Om de signaleringsfunctie effectief uit te kunnen voeren, vermeldt de opdrachtgever bij de melding van doorgevoerde wijzigingen altijd de codering voor de ruimtes waar de wijzigingen betrekking op hebben.


33 / 41

Onderhoud

budget /kosten beschikbaarheid

Efficiëntie Effectiviteit

7 De onderhoudsorganisatie

Dit hoofdstuk beschrijft de methoden waarmee het niveau van de onderhoudsorganisatie te beoordelen is ten behoeve van prestatiegerichte contracten.

7.1 Vendorrating als KPI

Het prestatiegerichte onderhoudsproces is een black box waar geld ingaat en prestatie uitkomt. De black box wordt gesondeerd door KPI’s en de black box is geschikt als deze voldoet aan de checkpunten zoals verwoord in 1.2 Fig. 12: Relatie geld versus prestatie Gezien het voorgaande kunnen we stellen dat de technische prestatie-eis beschikbaarheid, van voorzieningen als verlichting, verwarming, luchtbehandeling, etc. een centrale positie inneemt. Om de prestatie-eis met onderhoud te bereiken is er normaliter budget beschikbaar. Budget wordt kosten zodra de uitvoering van het onderhoud heeft plaatsgevonden.

Fig. 13: Relatie budget/kosten versus beschikbaarheid Om op onderhoud te kunnen sturen is het noodzakelijk hierop in te zoomen. Onderhoud is namelijk te beschouwen als het seriële proces van mensen & middelen, processen en installatieconditie. Mensen & middelen en processen zijn te beschouwen als de kwalitatieve organisatie en dus door de opdrachtnemer te beïnvloeden. De installatieconditie is in de nulsituatie een gegeven, maar is gedurende de onderhoudsfase te beïnvloeden met behulp van diezelfde mensen & middelen en processen.

Fig. 14: Relatie kosten versus beschikbaarheid

Onderhoud

geld prestatie

budget /kosten beschikbaarheid

Mensen & Middelen

Proces-

sen

Installatie

conditie

Efficiëntie Effectiviteit

Onderhoud


34 / 41

Voor optimale beschikbaarheid moet er evenwicht bestaan tussen de deelprocessen binnen het onderhoud, omdat de zwakste schakel bepalend is voor de te leveren prestatie. Vragen die dan gesteld kunnen worden zijn: – Wordt het budget effectief en efficiënt besteed? Aan welke mensen en middelen (organisatie)? – Hoe worden deze mensen en middelen ingezet? Welke processen zijn beschikbaar en hoe

worden deze beheerst? – Welke installatieconditie levert dat op? De conditie is immers bepalend voor de

beschikbaarheid. In het kader van prestatiegericht onderhoud zijn dit organisatiegebonden onderwerpen die in het bijzonder ook bij selectie of prekwalificatie aan de orde komen. Hoe er feitelijk naar wordt gehandeld is een “interne” zaak voor de contractor die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het prestatiegerichte onderhoud. Door inrichting van een KPI systematiek kan de contractor zijn eigen organisatie sturen en in die zin geïntegreerde relaties leggen naar de organisatiekwalificatie. De organisatiekwalificatie kan worden gemeten/gewogen volgens de ‘vendorrating’. Vendorrating is geen ‘harde’ meting maar input ten behoeve van periodieke (jaarlijkse) evaluatie. Deze periodieke evaluatie vindt plaats in de vorm van een gesprek tussen eindverantwoordelijken. SMART opgestelde, en door beide partijen onderschreven, conclusies vormen vervolgens input voor toekomstige prestatieverbeteringen. Prestatiegebied: Vendorrating KPI’s Kenmerken - Organisatie,

management en personeel

- Visie (ontwikkeling onderhoud en beheer), Presentatie, Marktpositie, Organisatie stabiliteit, Niveau medewerkers, Kennis en ervaring marktsegment, Beschikbare systemen en middelen, Referenties

- Werkwijze en kwaliteit - Kwaliteitsborging (procesbeheersing, continue verbetering, kennisborging - opleiding en instructie personeel -, klanttevredenheid), Methoden (RCM, FMECA), Wettelijke eisen, Pro-actief handelen, Transparantie, Procesintegratie, Contract-audits

- Veiligheid, gezondheid en milieu

- ARBO, VCA (o.a. toolboxen), NEN 3140 (o.a. instructie, aanwijzing, inspecties), NEN-EN 14001, Werkplekinspecties

- Administratieve en financiële afhandeling

- Rapportages conform contract, tijdigheid, volledigheid. Dit kan blijken uit een openbare onafhankelijke toets van de prestatie van de contractor.

Tabel 6: Prestatiemeting opdrachtnemer

7.2 Installatieconditie als KPI

Bij een pro-actieve aanpak van onderhoud/installatiebeheer waar de prestatiecontracten zich op richten, is het noodzakelijk de conditie van de installatie te kennen, zodat tijdig maatregelen getroffen kunnen worden, voordat dit gevolgen heeft voor de beschikbaarheid van de installatie. Een systematiek op basis van bijvoorbeeld de RGD/NVDO norm voor conditiemeting (en/of NEN 2676-ontwerp) moet voldoende inzicht geven dat de conditie van installaties over langere termijn geborgd is (voorkomen van uitwoning). Voor kritische installatiedelen (“high risk items”) kan daartoe conditiebewaking worden opgezet (indien mogelijk), waarmee toestandsafhankelijk onderhoud kan worden ingevuld. Trendbewaking vindt plaats door rapportage (en analyse) van de meetresultaten. Afhankelijk van de mate van belang kan de betreffende conditieparameter onderdeel uitmaken van de KPI-rapportage.


35 / 41

Ook hier geldt dat niet alles via frequente metingen gevolgd en gerapporteerd kan worden. Daarom is het gewenst om periodiek (met lagere frequentie) de technische staat van de gehele installatie in kaart te brengen. Dit kan door middel van installatie-inspecties worden uitgevoerd en gerapporteerd. Prestatiegebied: Installatieconditie KPI’s Kenmerken - Conditie parameters - Afhankelijk van de situatie in te vullen voor kritische

installatiedelen - Technische staat - In brede zin voor de installaties d.m.v. inspecties

Tabel 7: Prestatiemeting Installatieconditie

De manier waarop dit gepresenteerd kan worden is bijvoorbeeld door het aantal installatiedelen wat zich op of boven het doel-conditieniveau bevindt, te rapporteren. Dit kan in de vorm van het percentage ten opzichte van het totaal. Daarmee is dan één KPI beschikbaar die zicht geeft op de mate van beheersing van het totaal (zie figuur 16).


36 / 41

8 Het werken met KPI’s

Om KPI’s effectief en efficiënt in te zetten, is het nodig de gegevens te structuren voor wat betreft vorm, inhoud, moment van beschikbaar komen etc. Dit hoofdstuk behandelt hoe dit proces is in te richten.

8.1 Van fijn naar grof

Voor al de genoemde resultaatsgebieden, de KPI’s, geldt dat deze gelaagd moeten worden ingevuld: – Installaties: bijvoorbeeld gebouw, verdieping, afdeling, kantoor, installatie; – Managementniveau: bijvoorbeeld directie, afdelingschef, rayonchef, installatiebeheerder. Deze lagen hebben een zekere relatie met elkaar. Deze relatie blijkt uit de opbouw van de kentallenboom. Hoewel de mate van detaillering op deze niveaus verschillend is, zijn de prestatiegebieden waarop men met behulp van KPI’s stuurt op zich dus niet verschillend. Dit is van belang om bij afwijkingen op de oorzaak van de afwijking te kunnen inzoomen. In de praktijk is eenduidige definitie (inclusief van de benodigde basisgegevens) noodzakelijk, evenals vastlegging van de werkwijzen waarvoor KPI’s worden gegenereerd en gebruikt. Voor een succesvol gebruik van KPI’s is het van belang dat degene die verantwoordelijk is voor de betreffende prestatie, de betreffende KPI’s ook accepteert en de waarde ervan herkent. KPI’s moeten daarom regelmatig worden gerapporteerd. Een benadering waarin op hoofdlijnen wordt gestuurd en waarbij tegelijkertijd niet over detailinformatie wordt heengelopen, is een risicobenadering waarbij gemonitord wordt hoeveel items in de beheersituatie nog als risicogevend gelden (bijvoorbeeld percentage items in het “rode gebied” ten opzichte van totaal) . Dit getal tov het acceptatiecriterium geeft een duidelijk beeld van het niveau van functioneren van het beheer.

Fig. 15: Contractmanagement

Contractafspraken Facturering

Afhandeling meer- minderwerk

Mijlpaal prestatiecontract

Contract management

Bewaken Prestatiecontract

Meer-minderwerk

Bijstellen contract

Contract evaluatie

Nazorg


37 / 41

8.2 Presentatie en maatregelen

Onderstaande voorbeeld geeft weer hoe KPI’s gepresenteerd kunnen worden. Afhankelijk van de resultaten zal duidelijk moeten zijn welke stappen gevolgd moeten worden wanneer een doel niet gehaald wordt. In het voorbeeld is dit weergegeven doordat onderscheid wordt gemaakt naar consequentie-categorieën met een acceptatie bandbreedte. Deze geeft de toegestane overschrijding van het referentieniveau weer (dus 10% is niet acceptatie bij overschrijding verhoudingsgetal 1,1)

Figuur 16: Voorbeeld van presentatie van prestatiegegevens

8.3 Een praktijkvoorbeeld van een specifiek prestatiecontract

Een voorbeeld hoe een prestatiegericht onderhoudscontract ingevuld kan worden, is in de vorm van liftonderhoud door KONE gegeven. Dit zogenaamde KONE Optimum CareTM prestatiecontract richt zich met name op kritische toepassingen waar kwaliteit en beschikbaarheid van groot belang zijn. Kenmerken van het contract zijn (ref.: Kon 02 en telefonische info): • Geldt voor liften tussen de 8 en 15 jaar oud. • Biedt een beschikbaarheidsgarantie van 99,3% of hoger (dus max. 2,5 dag/jaar niet

beschikbaar). Dit heeft betrekking op het storingsonderhoud. Gepland onderhoud telt daarin dus niet mee. Indien niet aan deze eis wordt voldaan treedt onder het motto no-cure no-pay een boeteclausule in werking die gestaffeld is.

• Het beschikbaarheidspercentage wordt op het internet gepresenteerd en deze wordt gemeten via een unit die op de lift gemonteerd zit. De meting wordt aangesproken bij een storing en de


38 / 41

meting stopt na handmatige schakeling door de monteur. Deze doet dat wanneer de lift wordt vrijgegeven voor gebruik.

• Er wordt zeker gesteld dat aan alle eisen wordt voldaan (kosten liftinstituut zit in het contract). • Integrale prijs voor onderhoud en wijzigingen afhankelijk van servicevorm (er zijn 3 varianten)

en voor zover dit géén nieuwe eisen betreft. Het onderhoud wordt aangestuurd door een REM’s systeem (Remote Elevator Monitoring) waarmee het aantal bewegingen en afwijkende bewegingen worden gesignaleerd. Door bovenstaande kenmerken is het contract ca. 20% duurder als gangbare contracten.

• Als randvoorwaarde voor het toe kunnen passen van het prestatiecontract geldt de beschikbaarheid van een aparte telefoonlijn om de monitoring en storingsmelding toe te kunnen passen.

De onderstaande figuur geeft een overzicht van de samenhang tussen de elementen die door de contractor ingevuld dienen te worden op het moment dat een prestatiecontract wordt aangegaan. Om waarborgen te bieden dat aan de prestatieeisen voldaan kan worden is de samenhang van de diverse onderdelen binnen het beheersconcept te toetsen.

Figuur 17: De inrichting van een preventief onderhoudsproces als onderdeel in het prestatiegericht

onderhoud (ref. EFNMS 00)


39 / 41

9 Conclusies met betrekking tot prestatiecontracten

Op grond van het voorgaande gelden de volgende conclusies: • De vraag in hoeverre het opstellen van een prestatiegericht contract kosteneffectief is in de

gegeven situatie, kan beantwoord worden met behulp van de checklist uit §1.2. • Bij open aanbesteding van een prestatiecontract zal de opdrachtgever op grond van eigen

afwegingen eerst de prestatieeisen met de bijbehorende KPI’s vast moeten stellen en de installaties waarvoor hij die eisen wil laten gelden. Het rapport beschrijft hulpmiddelen die de opdrachtgever kan hanteren om die eisen te bepalen en de installaties waarvoor dat van belang is te selecteren.

• De vraag wie verantwoordelijk is voor welke kosten, is te beantwoorden door op basis van het huurcontract de verantwoordelijkheden te verdelen. Deze verdeling is te verwerken in het prestatiecontract en de bijbehorende afrekening. Ondertekening van dit contract door alle de betrokken partijen voorkomt dat tijd en geld verloren gaat als gevolg van een ineffectieve besluitvorming.

• Zekerheid dat voldoende gegevens beschikbaar zijn om effectief een prestatiecontract op te kunnen stellen is aanwezig door de checklist die in § 1.1 is gegeven.

• De volledigheid en eenduidigheid van een prestatiecontract is te toetsen met behulp van de checklist die in § 1.3 is gegeven.

• Er zijn voorbeelden beschikbaar waarmee op een algemeen niveau en ook op detailniveau op prestatie gestuurd kan worden al dan niet in combinatie met een financiële prikkel (bonus/malus).


40 / 41

10 Literatuur

Cel 05: Raamwerk voor het opstellen en beheersen van resultaatgerichte onderhoudscontracten. R. Celie, J.E. Scholten, G.H. Wijnants. TNO Rapport. 2005.

EFNMS 00: EFNMS Building maintenance group (2000). 2081 EUROENVIRON-

MAINTENVIR: Building maintenance under ecological and economical aspects”, 2(3) UTEK, Stockholm.

ISO 15686-3 Buildings an constructed assets – service life planning -. Part 3: Performance audits

and reviews. 1-st edition. 1 Aug. 2002. Kes 03 Ir. J. van Dongen, Ir. N.I. van Kessel; Prestatiemeting bij onderhoudsuitbesteding:

Balanced Score Card; Kluwer handboek Onderhoudsmanagement. Artikel L5041 December 2002. ISBN 90 6500 780 6.

Klu 04 Kluwer bv; Maintenance Totaal 2004; ISBN 901301585-9. Kon 02 Kone optimum servicevoorwaarden. Algemene voorwaarden. 2002/3/OSC. 1-03-2002 Pui 94 Mr. Ing. John van der Puil. ”Standaardcontract voor onderhoudswerkzaamheden in

Nederland” Kluwer handboek Onderhoudsmanagement I5010. December 1994. ISBN 90 6500 780 6.

Smit 01 TSM-model: naar een betere benutting van onderhoud besturingssystemen. Prof. Ir.

K. Smit. Kluwer handboek Onderhoudsmanagement J1030. Mei 2001. ISBN 90 6500 780 6.

Spi 03 Ir. P.M. Spiegelenberg;

Prestatie-indicatoren in het onderhoud; Kluwer handboek Onderhoudsmanagement. G6020, Maart 2003, ISBN 90 6500 780 6.


41 / 41

11 Prestatiegerichte normen

In de volgende normen worden specifieke prestatieeisen voor bepaalde soorten componenten behandeld. De normen zijn via een kruisjeslijst gekoppeld aan een toepassingsgebied:

Gas, Verbrandingsluchttoevoer & RookgasafvoerWater & SanitairElektrotechniekElektrotechniek-ICTElektro Mechanisch Onderhoud (EMO)DakenVentilatie, Luchtbehandeling & KlimaattechniekVerwarmingRiolering & RegenwaterafvoerBrandveiligheidGeluidOntwerp, Onderhoud & BeheerDuurzaam BouwenEnergie, Binnenmilieu & IsolatieTekeningen & Schema's

Norm: Arbo & VeiligheidISO 15686-2

XBuildings and constructed assets - Service life planning - Part 3: Performance audits and reviews

aug.-'02

NEN-EN 442-2X

Radiatoren en convectoren. Deel 2: Beproevingsmethoden en opgave prestatie + aanvulling A 1 juli 2000.

1996

NEN 1078X

Voorziening voor gas met een werkdruk van ten hoogste 500 mbar - Prestatie-eisen - Nieuwbouw

dec.-'04

NEN 1078X X

Voorziening voor gas met een werkdruk van ten hoogste 500 mbar - Prestatie-eisen - Nieuwbouw

1990

NEN 2916X

Energieprestatie van utiliteitsgebouwen-Bepalingsmethode. Incl. C1, 2002.

dec.-'01

NEN 5128X

Energieprestatie woningen & logiesverblijven-Bepalingsmethode. dec.-'01

NEN 6922X

Waterprestatie van woningen. Bepalingsmethode 2001/08

NEN 7181X

Stralingsprestatie van een woonfunctie - Bepalingsmethode + aanvulling A1 2002

aug.-'01

NEN 7181X

Stralingsprestatie van een woonfunctie - Bepalingsmethode + aanvulling A 1 2002

2001/08

NEN 8078X

Voorziening voor gas met een werkdruk van ten hoogste 500 mbar - Prestatie-eisen - Bestaande bouw

dec.-'04

NPR 2917X

Energieprestatie utiliteitsgebouwen. Rekenprogramma op cd-rom (EPU) versie 1.2 incl. handboek

2002

NPR 5129X

Energieprestatie van woningen en woongebouwen. Rekenprogrannna cd-rom (EPW) versie 1.2 incl. handboek

2002

NPR 7182X

Stralingsprestatie van een woonfunctie - Rekenprogramma (nog niet verschenen)

-

Publicatiedatum:

Prestatiegericht installatieonderhoud

Documents

Transcript of Prestatiegericht installatieonderhoud