Plan van Aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS (fase 2) · ondersteuning slim worden...

Plan van Aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS (fase 2)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019

1

Inhoudsopgave 1. Activiteiten voor 1-1-2020 en planning/tijdpad ........................................................... 4

2. Organisatie fase 2 ......................................................................................................... 5

• Projectorganisatie .......................................................................................................... 5

• Toelichting ..................................................................................................................... 6

• Overlegstructuur ............................................................................................................ 6

• Opdrachten .................................................................................................................... 7

3. Risico’s en maatregelen/randvoorwaarden ................................................................. 7

Bijlage 1 Schriftelijke adviezen en opgehaalde informatie OR’s en CCR’s ............................. 8

Bijlage 2 Overzicht activiteiten ............................................................ (separaat toegevoegd)

Bijlage 3 Memo OR platform d.d. 05-06-2019 ..................................................................... 44

Bijlage 4 Posters uitgangspunten ......................................................................................... 46

Bijlage 5 PPP kick off bijeenkomsten ................................................................................... 48


2

Vooraf Fase 1 van de voorgenomen fusie tussen De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring is afgerond. Het fusiedocument, met daarin de onderbouwing en uitwerking van de fusie, is opgeleverd met medewerking van een groot aantal betrokkenen. Op basis van het fusiedocument van 28 februari 2019 hebben de ondernemingsraden en cliëntenraden positief geadviseerd op het voorgenomen besluit van de bestuurders om juridisch te fuseren per 1 januari 2020. Hierop hebben de Raden van Toezicht het voorgenomen besluit tot fusie goedgekeurd. Ook de NZa heeft inmiddels haar goedkeuring verleend aan de fusie. Een besluit van de ACM wordt verwacht na de zomer.

Inmiddels is gestart met fase 2, de voorbereiding van de implementatie van de fusie per 1-1-2020 (uitvoering van maatregelen kan pas na goedkeuring van de ACM). Bestuurders hebben tijdens een tweedaagse bijeenkomst in maart een houtkoolschets gemaakt voor de inrichting van fase 2. Kwartiermakers (beoogd clustermanagers) zijn benoemd en hebben kennisgemaakt in april. In april en mei is op basis van de houtkoolschets input opgehaald voor fase 2 bij de OR’s, CCR’s, kwartiermakers (KM) en overige MT-leden tijdens kick off bijeenkomsten. Dit plan van aanpak is bedoeld als oplegger bij het Excel document ‘Overzicht activiteiten fase 2 fusie RVS‘ en gaat over fase 2: activiteiten die we moeten ondernemen vóór 1-1-2020 om de juridische fusie te kunnen realiseren en het maken van een plan voor de acties na 1-1-2020. Op 1 januari is het zeker nog niet klaar, de transformatie tot één organisatie begint dan eigenlijk pas (fase 3) en de komende jaren zal veel nog verder moeten worden uitgewerkt. Het resultaat van fase 2 is dat in ieder geval geregeld is wat noodzakelijk is voor de juridische fusie per 1-1-2020 en dat er voor het eind van het jaar een plan ligt wat wanneer geregeld wordt in de periode na 1-1-2020.


3

Bij de uitwerking van de activiteiten die voor 1-1-2020 moeten plaatsvinden, gaan we - in lijn met de besturingsfilosofie - weer op dezelfde wijze te werk als in fase 1, met betrokkenheid van alle relevante partijen, in overleggen, werkgroepen en werkconferenties. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de schriftelijke adviezen van de OR’s en CCR’s en van de opgehaalde informatie tijdens kick off bijeenkomsten (zie bijlage 1). In dit plan van aanpak komen de volgende zaken aan bod: 1. De activiteiten die vóór 1-1-2020 moeten plaatvinden en de planning/tijdpad voor de uitwerking

van deze activiteiten. 2. De organisatie van fase 2 tot en met de juridische fusie op 1-1-2020. 3. De risico’s en maatregelen/randvoorwaarden voor fase 2.

1. Activiteiten voor 1-1-2020 en planning/tijdpad Een overzicht van activiteiten is te vinden in bijlage 2 (Excel ‘Overzicht activiteiten fase 2 fusie RVS’). Het betreft een verdere uitwerking van de activiteiten zoals geformuleerd in hoofdstuk 10 van het fusiedocument. Hierbij is gebruik gemaakt van de input verzameld tijdens de kick off bijeenkomsten. Het betreft een levend document, dat gaandeweg verder zal worden aangevuld en uitgewerkt. In het overzicht wordt aangegeven:

− In welk gremium de betreffende activiteit/opdracht primair wordt uitgewerkt;

− Wie per activiteit/opdracht de themahouder is (welke kwartiermaker of RvB);

− Hoe de activiteit wordt aangepakt;

− Wie daarbij betrokken wordt;

− Het tijdpad;

− Waar OR en CCR bij betrokken willen worden. OR’s en CCR’s hebben op 15 april, tijdens een kick off bijeenkomst, globaal aangegeven waarbij ze betrokken willen worden. Voorafgaand aan de kennismakingsbijeenkomst van kwartiermakers, OR’s, CCR’s en RvB’s op 12 juni is het overzicht van activiteiten gedeeld met OR’s en CCR’s. Het OR platform heeft daarop in een memo op 5 juni laten weten bij welke activiteiten ze betrokken wil zijn (zie bijlage 3). De aangegeven wensen van OR’s en CCR’s zijn verwerkt in het activiteitenoverzicht. De CCR zal de door haar gewenste betrokkenheid voor de zomer verder aangeven. Uitnodiging van kwartiermakers is om aan te sluiten bij OR/CCR overleg indien gewenst.

Belangrijke uitgangspunten bij de uitwerking van de activiteiten door themahouders en betrokkenen zijn samengevat op 2 posters (zie bijlage 4) en in een PowerPoint presentatie gebruikt tijdens de kick off bijeenkomsten (zie bijlage 5, versie 10 mei):

− Missie, visie, kernwaarden en de besturingsfilosofie (zie ook fusiedocument);

− (Uitgangspunten van) de organisatiestructuur en de fusie doelstellingen (zie ook fusiedocument);


4

− Uitgangspunten voor de indeling van de WLZ regio’s;

− Uitgangspunten voor taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden 2e sturingslaag;

− Uitgangspunten voor de visie op standplaatsen staf-ondersteuning (het nieuwe werken). Kwartiermakers zijn verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie als geheel (samenhang tussen de onderdelen/clusters!) en maken bij de uitwerking van de activiteiten gebruik van de adviezen van de CCR’s en OR’s.

2. Organisatie fase 2 Projectorganisatie De projectorganisatie is nauw verbonden met de organisatiestructuur van de nieuwe organisatie, bestaande uit 5 zorgclusters en 3 ondersteunende clusters.

De projectorganisatie bestaat uit:

− Stuurgroep: RvB + programmamanager (PM)

− Afstemmingsoverleg: RvB + PM + 8 kwartiermakers (KM)

− Alle KM + overig MT + anderen

− 5 KM zorg + overig MT + anderen

− 3 KM zorg WLZ + overig MT + anderen

− 3 KM ondersteuning + overig MT + anderen

− Projectgroep per cluster

− Werkgroepen in de clusters

− Platforms RvT – OR – CCR – SO (specialist ouderengeneeskunde)

− Werkconferenties


5

Toelichting Doel van de projectorganisatie is om per 1-1-2020 geregeld te hebben wat noodzakelijk is voor de juridische fusie en eind van het jaar een plan gereed te hebben wat wanneer geregeld wordt in de periode na 1-1-2020. Kwartiermakers zijn in fase 2 in de lead (samen met de RvB) en betrekken overige MT leden en anderen waar nodig. Iedere kwartiermaker wordt ondersteund door een beleidsmedewerker, HR adviseur en business control. Hoe dat gebeurt, wordt nog nader bepaald (slim combineren zodat het efficiënt is voor de staf en effectief voor de kwartiermakers, bv ondersteuning voor de zorgclusters / ondersteunende clusters). In de projectorganisatie is aandacht voor afstemming tussen de kwartiermakers onderling in diverse samenstellingen. Hiermee wordt de samenhang tussen de onderdelen/clusters en het organisatiebelang geborgd. Naast de afstemming tussen kwartiermakers onderling en tussen KM en RvB (in het afstemmingsoverleg) is het voorstel te werken met projectgroepen per cluster. Binnen de clusters kunnen weer werkgroepen ontstaan voor de uitwerking van deelopdrachten. De projectgroepen worden voorgezeten door de kwartiermakers (en ondersteund door staf). Naast de projectgroepen per cluster zal de Projectgroep Communicatie, net als in fase 1, de communicatie tijdens het fusietraject blijven verzorgen. Kwartiermakers zijn verantwoordelijk voor de bemensing van de projectgroepen en eventuele werkgroepen en betrekken hierbij in ieder geval (een vertegenwoordiging van) de 3e sturingslaag, medewerkers en in nader overleg afhankelijk van hun wensen OR en CCR. Daarnaast worden OR en CCR net als in fase 1 betrokken door:

− 4-wekelijks overleg tussen de platforms OR/CCR en de RvB;

− deelname aan nog nader te bepalen werkconferenties waarin voortgang en resultaten van fase 2 met een brede groep worden gedeeld.

De VAR (op dit moment alleen bij Volckaert) zal worden betrokken bij onderwerpen die hen aangaan. Overlegstructuur Een en ander is weergegeven in onderstaande overlegstructuur:

Overleg Frequentie

Stuurgroep (SG) Wekelijks (op wo.)

Alle kwartiermakers (8 KM) Wekelijks (op ma.)

Afstemmingsoverleg (AO: RvB + PM + 8 KM) 2-wekelijks (op ma.)

5 KM zorg Naar behoefte

3 KM WLZ Naar behoefte

3 KM ondersteuning Naar behoefte

Projectgroepen (per cluster + PG communicatie) Naar behoefte

Werkgroepen (in de clusters) Naar behoefte

Platform RvT – SG 4-wekelijks (met 3 bestuurders en PM)

Platform CCR – SG 4-wekelijks (met min. 2 bestuurders en PM)

Platform OR – SG 4-wekelijks (met min. 2 bestuurders en PM)

Platform SO – SG

Platform VAR/PAR??


6

Opdrachten Welke opdracht (thema’s) in welk gremium wordt uitgewerkt staat beschreven in het Excel overzicht van activiteiten in bijlage 2.

3. Risico’s en maatregelen/randvoorwaarden

− Hoe gaan kwartiermakers prioriteren zodat RVS taken en huidige werkzaamheden passend zijn:

− de maandagen voor RVS;

− ‘nice to do’ / ‘need to do’, met elkaar bespreken of bepaalde zaken nu echt moeten, zowel huidige als RVS taken (besturingsfilosofie is leidend, geen concessies, tenzij voor een jaar omwille van haalbaarheid);

− taken afstoten;

− taken verdelen en vertrouwen in elkaar;

− eigen CMT overleggen verminderen.

− Kwartiermakers zijn in de lead. Bij de uitwerking en uitvoering van de plannen betrekken zij anderen, waaronder overig MT, op onderwerp naar behoefte. Het blijven zoeken van verbinding met elkaar en met anderen in de organisaties kan gezien de hoeveelheid activiteiten in korte tijd een uitdaging zijn. Uitgangspunt hierbij is dat vastgehouden wordt aan de besturingsfilosofie (waaronder samen verantwoordelijk). Medewerkers en cliënten die tot een bepaald cluster gaan behoren direct betrekken bij de inrichting, waarbij fusiedoelstellingen, besturingsfilosofie en kernwaarden leidend zijn. Scheiden van hoofd- en bijzaken (wat moet nu, wat kan later) en niet verzanden in details. Eventuele dilemma’s in de aanpak worden besproken met elkaar en met de RvB.

− Iedere kwartiermaker wordt ondersteund door een beleidsmedewerker, HR adviseur en business control. Om inefficiënt gebruik van de staf te voorkomen en de staf effectief in te zetten moet de ondersteuning slim worden geclusterd (bv voor de zorgclusters / ondersteunende clusters).

− Hoe de overgang van oud naar RVS en de ontvlechting/overdracht van de huidige functie naar de nieuwe functie goed laten verlopen? Betrokkenen zetten zich in voor een zo goed mogelijke informatieoverdracht. Medewerkers worden ondersteund en krijgen de ruimte om hun plek te vinden in de nieuwe organisatie, indien nodig met een ondersteunend en passend aanbod van coaching, opleiding en begeleiding.

− De vraag is om toekomstgerichte vernieuwingen en de fusiedoelstellingen in het vizier te houden bij het plan voor inrichting van de organisatie/clusters. Dit kan een uitdaging zijn bij de vele praktische zaken die geregeld moeten worden (risico op interne gerichtheid). Nadenken over het realiseren van fusiedoelstellingen (aanpak strategisch meerjarenbeleid en cultuurwaarden) in een 3-traps raket, waarbij de doelstellingen bijvoorbeeld in 3 termijnen (verdeeld over 3-5 jaar) worden behaald. Eventueel een groep medewerkers vrijspelen die zich niet hoeven bezig te houden met harmonisatie maar expliciet met (door) ontwikkeling en innovatie. Deze medewerkers zouden ook de voortrekkers kunnen zijn in het te ontwikkelen strategisch meerjarenbeleid in 2020.


7

Centrale Cliëntenraad Zalmweg 1c

4941 VX Raamsdonksveer Postadres: Postbus 35

4930 AA Geertruidenberg F 0162-582099

E [email protected] I www.deriethorststromenland.nl

Aan: Raad van Bestuur Van: Leden Centrale Cliëntenraad Onderwerp: advies aanvraag t.b.v. voorgenomen besluit tot juridische fusie van de Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring Datum: 24 maart 2019

Geachte mevrouw de Wee, beste Mireille,

De leden van de centrale cliëntenraad (CCR) hebben op 7 maart (jl.) de definitieve adviesaanvraag m.b.t. het voorgenomen besluit tot juridische fusie van de Riethorst Stromenland, Volckaert enSchakelring ontvangen.

In de vergadering van de CCR en RvB op 12 maart jl. is de adviesaanvraag m.b.t. het voorgenomen

besluit dat De Riethorst Stromenland wil gaan fuseren met 2 andere zorgorganisaties, te weten: De

Volckaert en De Schakelring besproken.

Wat ging eraan vooraf? In september 2018 is er na een bestuurlijke verkenning een intentieovereenkomst getekend waarin het voornemen om te gaan fuseren nader te onderzoeken. De CCR heeft op de intentieverklaring een positief advies uitgebracht.

In de voorbereidende fase heeft de centrale cliëntenraad van de Riethorst Stromenland een actieve

bijdrage kunnen leveren in de diverse projectgroepen die de input hebben geleverd aan het tot stand

komen van het fusiedocument. In het uiteindelijke fusiedocument zien we dat door de CCR

aangedragen aandachtspunten zijn verwerkt. Dit versterkt het vertrouwen in de beoogde nieuwe

organisatie.

In deze voorbereidende fase zijn diverse bijeenkomsten en werkconferenties geweest waarbij

deelnemers uit de betrokken organisaties en leden van de CCR wezenlijk invloed hebben kunnen

uitoefenen op de inhoud van het fusiedocument.

Er is een fusieplatform ingesteld met een afvaardiging van CCR-leden uit de drie organisaties die 1x

per 6 weken bijeen zijn geweest met de drie raden van bestuur om de informatievoorziening rondom

de ontwikkelingen van de projectgroepen zo optimaal mogelijk te maken.

Advies: De CCR adviseert om de bijeenkomsten met het fusieplatform met de CCR-en in de 2e fase te

continueren.

Bijlage 1


8

De organisatie heeft het voornemen om te gaan fuseren kenbaar gemaakt in brieven aan cliënten en

hun familie en de mogelijkheid geboden om de ontwikkelingen te volgen via een speciaal ingerichte

website.

Aanleiding De aanleiding voor de voorgenomen juridische fusie is gebaseerd op een veranderende omgeving in

het zorglandschap die om een strategische herpositionering vraagt en vanuit de overtuiging dat de

drie organisatie in gezamenlijkheid beter in staat zijn om de gemeenschappelijke uitdagingen het

hoofd te bieden en cliënten in het werkgebied zo goed mogelijke zorg en ondersteuning te kunnen

blijven bieden. De komende jaren is er demografisch gezien een enorme groei te verwachten van

kwetsbare ouderen, dit vraagt om innovatiekracht en het ontwikkelen van nieuwe zorgconcepten om

de toenemende zorgvragen aan te kunnen in de huidige krapte op de arbeidsmarkt.

De meerwaarde van de fusie zit in de schaalvergroting om zorg te kunnen bieden aan cliënten met

steeds complexere individuele zorgvragen en het door ontwikkelen van excellente zorg, o.a.:

expertise op gebied van Huntington, dementie, Parkinson en verpleeghuiszorg thuis. Het

samenwerken in de keten zal een belangrijke voorwaarde zijn om de doelstellingen van de RVS te

kunnen waarmaken. De CCR ziet de meerwaarde van deze ontwikkelingen in om de kwaliteit van

zorg te kunnen verbeteren.

Het is noodzakelijk om van de meer complexe zorg een bepaald volume te hebben om kwalitatief

verantwoorde zorg te blijven leveren en een financieel kostendekkend product te realiseren in een

landelijk gebied. Door samen te gaan kan het huidige brede productportfolio beschikbaar blijven

voor de inwoners van de regio. De CCR ziet ook risico’s in de schaalvergroting, deze schaalvergroting

is niet altijd beter voor de cliënt. In het portfolio van de nieuwe RVS zitten veel overlappingen in de

zorg voor bepaalde doelgroepen. Uit efficiëntie overwegingen kan er gekozen worden voor

concentratie van een beperkte doelgroep en/of expertise op een bepaalde locatie, dit kan negatieve

gevolgen hebben voor cliënten als dit een verhuizing betekent uit de ‘eigen’ woonomgeving.

Daarnaast kan schaalvergroting een bedreiging vormen om gestelde strategische doelen te behalen.

Advies: Om de risico’s van schaalvergroting en het niet behalen van de strategische doelen te

voorkomen is het van belang om het beleid regelmatig toetsen en te evalueren of de gestelde doelen

worden gerealiseerd. Als hier veranderingen en/of verschuivingen optreden in het aanbod van

diensten en zorgproducten wil de CCR hierover geïnformeerd worden en conform de wet op de

medezeggenschap advies uitbrengen op voorgenomen besluiten op deze thema’s.

Visie op toezicht en bestuur Een goed functionerende Raad van Toezicht (RvT) is van belang om te toetsen of de Raad van Bestuur

en de organisatie in zijn geheel op de juiste wijze functioneert en wordt bestuurd. Bij de start van de

nieuwe organisatie zal van iedere organisatie 1 lid van de RvT ‘meegaan’ om de historie, kennis en

ervaring uit de huidige organisaties te waarborgen. De CCR onderschrijft het belang hiervan.

De CCR heeft inspraak in de benoeming van de Raad van Toezicht en kan 1 lid van de RvT voordragen

om zitting te nemen in de RvT.

Advies: De CCR hecht er belang aan dat er minimaal 1x per jaar een gesprek plaats vindt tussen de

leden CCR en RvT, dit om het beleid te toetsen hoe de organisatie en het besturen ervan ervoor staat

conform de afspraken rond kwaliteit van zorgen dienstverlening. In het kader van openheid en

transparantie zal dit gesprek met medeweten van de RvB plaats vinden.


9

Advies: De CCR wil de zgn. BOT-sessies (benen op tafelsessies) continueren in de nieuwe RVS-

organisatie. Deze bijeenkomsten met een afvaardiging van de RvT, de RvB, de OR en leden CCR

hebben een meerwaarde om elkaar te leren kennen, ontwikkelingen in de zorg en voorgenomen

besluiten die een grote impact kunnen hebben te bespreken.

Het bestuur van de nieuwe organisatie zal worden gevormd door de huidige 3 bestuurders. Advies: De keuze om vooralsnog door te gaan met 3 bestuurders kan de CCR onderschrijven maar de

CCR vindt het belangrijk dat er na 1 à 2 jaar wordt geëvalueerd of het aantal teruggebracht kan

worden naar 2 bestuurders.

Wat zijn de gevolgen voor de cliënten? In het fusiedocument staat beschreven dat er vooralsnog geen wijzigingen worden doorgevoerd in de bestaande locaties van de Riethorst Stromenland en de andere organisaties en dat cliënten de afgesproken zorg blijven ontvangen. De Riethorst Stromenland heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het strategische beleid Samen fijner leven waarbij het uitgangspunt is de Cliënt Voorop centraal te stellen. De omslag in denken en de uitvoering van dit beleid begint nu zijn vruchten af te werpen. Advies: De CCR hecht er belang aan dat beleid Samen fijner leven wordt gecontinueerd en wordt vastgehouden in de RVS. We zien onderdelen van dit beleid terug in het fusiedocument waarin staat beschreven dat de cliënt centraal zal staan en zorgprocessen worden afgestemd met de cliënt in de nieuwe RVS-organisatie De directie heeft de afgelopen jaren werkbezoeken afgelegd op diverse locaties, dit werd erg gewaardeerd door de medewerkers en de bestuurder kon uit 1e hand horen wat er leeft op de werkvloer. Advies: In de nieuwe rvs-organisatie de werkbezoeken op locaties door de RvB continueren. De RVS wil een breed aanbod van diensten bieden die zijn onder te verdelen in de zes pijlers van

positieve gezondheid: lichaamsfuncties, mentaal welbevinden, spirituele/existentiële dimensie,

kwaliteit van leven, sociaal-maatschappelijk participeren en dagelijks functioneren. Het zorg bieden

vanuit deze zes pijlers waarbij er samenwerking wordt gezocht in de keten, (intramuraal,

extramuraal, in de wijk, thuis en expertisecentra) ziet de CCR als meerwaarde voor de huidige en

toekomstige cliënten.

Het geeft de CCR vertrouwen dat alle medewerkers (ook de ondersteunende diensten HHD, TD, zij

staan dagelijks ook dicht bij de cliëntenzorg en zijn vertrouwde gezichten) in de directe cliëntenzorg

kunnen blijven werken in de nieuwe organisatie. Dit voorkomt veel onrust onder het personeel en

komt ten goede aan de rust in de bestaande locaties en aan de zorg voor onze cliënten.

Het kunnen bieden van een baangarantie voor alle medewerkers van de drie betrokken organisaties

is een mooi uitgangspunt gezien de huidige krapte in de arbeidsmarkt. Het vergroten van de

mogelijkheden voor medewerkers om zich te kunnen ontwikkelen en/of zich verder te specialiseren

is een meerwaarde van de voorgenomen fusie en kan ten goede komen van het verder verbeteren

van de kwaliteit van zorg voor onze cliënten.

Het behouden van de eigenheid van de diverse locaties is een uitgangspunt die staat beschreven in het fusiedocument. We realiseren ons dat de harmonisatie van de zorgprocessen onvermijdelijk is om tot een doelmatige en efficiënte organisatie te komen. Dit vergt extra inspanningen van de betrokken professionals maar mag niet ten koste gaan van de directe cliëntenzorg en de eigenheid van de locaties.


10

Advies: De CCR adviseert om tijdelijk extra FTE vrij te maken voor de harmonisatie van de

zorgprocessen met de randvoorwaarde zorg te dragen voor voldoende bezetting in de directe

cliëntenzorg.

In fase 2 zullen plannen worden gemaakt om de harmonisatie van zorgprocessen vorm te geven. Advies: de CCR vindt het van belang dat in fase 2 bij de harmonisatie van de zorgprocessen de betrokken professionals worden geraadpleegd en daarin een leidende rol krijgen. Advies: De CCR wil worden geïnformeerd als de harmonisatie leidt tot aanpassingen in het zorgaanbod die gevolgen hebben voor de zorgverlening aan de cliënten. Op deze onderwerpen heeft de CCR-advies en/of instemmingsrecht conform de wet op medezeggenschap. De nieuwe organisatie inrichting wordt ingericht vanuit de focus op cliëntgroepen en vanuit de

leefwereld van de cliënt.

Er is gekozen voor acht organisatieonderdelen die de gestelde doelstellingen ondersteunen:

• 3 regio’s voor cliënten die zorg ontvangen gefinancierd uit de Wet Langdurige Zorg (WLZ)

• Geriatrische Revalidatie Zorg (GRZ) en Eerste Lijns Verblijf (ELV)

• Thuis- Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO)- 1e lijnszorg- ECW

• HR

• Innovatie

• Bedrijfsvoering

Wat de precieze gevolgen zijn van deze organisatie inrichting voor de cliënten is nu nog niet inzichtelijk. Advies: De CCR wil actief betrokken worden bij de ontwikkelingen in fase 2 waarin er meer

duidelijkheid kan worden gegeven over de impact van de nieuwe organisatie indeling voor de

cliënten.

Het is van belang om in fase 2 de betrokken professionals een leidende rol te geven om de regio’s

vorm te geven binnen de gestelde kaders om de nieuwe organisatie inrichting uit te werken.

Het uitgangspunt van de RVS is om de cliënten centraal te stellen, eigenaarschap van de cliënten die daarbij zo optimaal mogelijk worden ondersteund, dit vergt maatwerk van de teams. De RVS legt de verantwoordelijkheid voor het organiseren van zorg en ondersteuning zo laag mogelijk in de organisatie waarbij de multidisciplinaire teams gezamenlijk verantwoordelijk zijn en zelf organiserend. Advies: De CCR wil actief betrokken worden bij de ontwikkelingen in fase 2 waarin er meer


cliënten.

Medezeggenschap In hoofdstuk 6 van het fusiedocument hebben we beschreven hoe we de directe medezeggenschap voor de cliënten in de nieuwe organisatie willen gaan organiseren. Visie op medezeggenschap cliënten In de kern ligt het bestaansrecht van de medezeggenschap van de cliënten in de missie, visie en kernwaarden van de RVS. Binnen RVS staat de client centraal. Dit betekent dat de eigen regie van de cliënt over zijn leven hoog in het vaandel staat en de cliënt optimaal ruimte ervaart om eigen keuzes te maken en zijn/haar leven te organiseren en op zijn/haar manier. Om dit waar te maken is onze visie dat directe medezeggenschap van de cliënten het belangrijkste is. Dit willen we zo goed mogelijk ondersteunen en organiseren, horizontaal en verticaal. Met verticaal bedoelen we zo dicht mogelijk bij de cliënten. (Lokale raden en/of thuisraden, platform)


11

Met horizontaal bedoelen we zo dicht mogelijk bij de bestuurders over organisatie brede thema’s. (Centrale cliëntenraad) Bij de start van de nieuwe organisatie zal er een nieuwgevormde CCR starten waarin 2 /3 leden van

de huidige centrale raden uit de drie organisaties zitting zullen nemen.

In de 2e fase wordt de medezeggenschapstructuur nader uitgewerkt tijdens meerdere

ontwikkelsessies. De huidige leden van cliëntenraden lokaal en centraal van de Riethorst

Stromenland hebben een grote betrokkenheid bij de ontwikkelingen. We hopen dat in de

samenwerking met de 2 andere organisatie de voorgestelde werkwijze goed tot stand komt om de

directe medezeggenschap voor de cliënten te waarborgen.

De nieuwe organisatie RVS vraagt veel op het gebeid van de medezeggenschap hebben de CCR-leden een grote mate van verantwoordelijkheid. Advies: Om de taken en verantwoordelijkheden en daaruit voortkomende werkzaamheden van de

CCR goed te kunnen uitoefenen wil de CCR in de nieuwe RVS ondersteuning van een ambtelijk

secretaris. De CCR wil graag een eigen budget ter beschikking krijgen voor o.a.: scholing en het

kunnen bijwonen van congressen en raadplegen externe adviseurs.

Financiën en Middelen De reden voor de fusie van de drie zorgorganisaties is de cliënten in de regio goede zorg en diensten te kunnen garanderen, nu en in de toekomst. Een belangrijk vertrekpunt is het cliëntperspectief centraal te stellen, financiën en middelen zijn een voorwaarde om de vraag van de cliënt te kunnen beantwoorden. In de huidige situatie bij de Riethorst Stromenland is aan de CCR uitgelegd dat 85% van het budget aan de directe cliëntenzorg wordt besteed. Advies: De CCR spreekt de verwachting uit dat het percentage van 85% van het budget wordt besteed aan de directe cliëntenzorg wordt gehandhaafd in de nieuwe organisatie. De drie organisaties zijn financieel gezond, de meerwaarde van fusie zit in het samenvoegen van diensten wat op termijn financiële voordelen oplevert. Advies: De op termijn verwachte synergievoordelen in de financiën dienen volgens de CCR te worden ingezet in de directe cliëntenzorg. ICT en zorgtechnologie Een goed functionerende ICT-omgeving is een van de randvoorwaarde om de fusie succesvol te laten zijn. Met behulp zorgtechnologie cliënten kunnen ondersteunen om zo lang mogelijk de eigen regie te behouden is een goede ontwikkeling, daarnaast biedt het medewerkers ruimte om de toenemende zorgvragen aan te kunnen. Advies: De CCR vindt het van belang dat bestaande ICT-systemen aan elkaar gekoppeld worden omdat dit noodzakelijk is voor een juiste informatie-uitwisseling in de voorgestelde multidisciplinaire teams t.b.v. een goede cliëntenzorg. Dit thema zal veel aandacht vragen in de uitwerking van de 2e fase en in de toekomst om de innovaties op dit gebied te volgen en toe te passen in de RVS. Advies: De CCR wil actief betrokken worden bij de ontwikkelingen op het gebied van ICT en zorgtechnologie en ziet indien besloten wordt tot aanschaffen nieuwe applicaties en/of nieuwe ICT-systemen die gevolgen hebben op de zorgprocessen de bijbehorende adviesaanvragen tegemoet.


12

Communicatie De CCR vindt het belangrijk dat de cliënten en hun familie en/of mantelzorgers gedurende de komende maanden goed worden geïnformeerd over de voorgenomen fusie en wat eventueel de gevolgen kunnen zijn. Advies: Het is van belang om in de communicatie naar cliënten en hun familie en/of mantelzorgers eerlijke informatie te geven maar zeker de positieve gevolgen en meerwaarde van de nieuwe organisatie uit te dragen. Wat zijn de gevolgen als de fusie geen doorgang vindt? In de huidige situatie vindt er op inhoud van de Geriatrische Revalidatie Zorg afstemming plaats met

de Schakelring en de Volckaert. De vraag is of deze afstemming kan worden gecontinueerd als de

fusie geen doorgang vindt? De CCR ziet hier een risico dat de GRZ-zorg bij het niet doorgaan van de

fusie de omvang en/of volume van de GRZ-zorg te weinig is om te kunnen behouden. Dit heeft dan

gevolgen voor de cliënten in de regio, zij zullen dan waarschijnlijk verder van hun eigen

woonomgeving een revalidatieplek moeten vinden.

Hoe kan de Riethorst Stromenland zich zelfstandig staande houden in de ontwikkelingen in het

zorglandschap als je niet alle diensten en producten in het portfolio kunt behouden?

Kan de Riethorst Stromenland het portfolio die het nu heeft behouden of heeft het niet doorgaan

van de fusie consequenties voor het portfolio van de organisatie en daarmee heeft het op termijn

gevolgen voor de cliënten?

Conclusies De CCR heeft vertrouwen gekregen in de voorgestelde juridische fusie van de Riethorst Stromenland

met de Volckaert en Schakelring. De positieve energie die we hebben gezien tussen de bestuurders

en de grote betrokkenheid van professionals uit de drie organisaties dragen bij aan het vertrouwen

dat de voorgestelde fusie succesvol kan. Tevens kan het een garantie bieden voor de toekomst om in

te kunnen spelen op de veranderingen in de zorg en een adequaat antwoord te vinden op de

toenemende zorgvragen (vaak hoog-complex) van de individuele cliënten. Een stabiele organisatie in

de regio is een meerwaarde voor de huidige en toekomstige cliënten.

Overzicht van de adviezen CCR t.b.v. het fusiedocument: Advies: De CCR adviseert om de bijeenkomsten met het fusie platform met de CCR-en in de 2e fase te

continueren.

Advies: Om de risico’s van schaalvergroting en het niet behalen van de strategische doelen te

voorkomen is het van belang om het beleid regelmatig toetsen en te evalueren of de gestelde doelen

worden gerealiseerd. Als hier veranderingen en/of verschuivingen optreden in het aanbod van

diensten en zorgproducten wil de CCR hierover geïnformeerd worden en conform de wet op de

medezeggenschap advies uitbrengen op voorgenomen besluiten op deze thema’s.

Advies: De CCR hecht er belang aan dat er minimaal 1x per jaar een gesprek plaats vindt tussen de

leden CCR en RvT, dit om het beleid te toetsen hoe de organisatie en het besturen ervan ervoor staat

conform de afspraken rond kwaliteit van zorgen dienstverlening. In het kader van openheid en

transparantie zal dit gesprek met medeweten van de RvB plaats vinden.

Advies: De CCR wil de zgn. BOT-sessies (benen op tafelsessies) continueren in de nieuwe RVS-

organisatie. Deze bijeenkomsten met een afvaardiging van de RvT, de RvB, de OR en leden CCR

hebben een meerwaarde om elkaar te leren kennen, ontwikkelingen in de zorg en voorgenomen

besluiten die een grote impact kunnen hebben te bespreken.


13

Advies: De keuze om vooralsnog door te gaan met 3 bestuurders kan de CCR onderschrijven maar de

CCR vindt het belangrijk dat er na 1 à 2 jaar wordt geëvalueerd of het aantal teruggebracht kan

worden naar 2 bestuurders.

Advies: De CCR hecht er belang aan dat beleid Samen fijner leven wordt gecontinueerd en wordt

vastgehouden in de RVS.

Advies: De CCR adviseert om tijdelijk extra FTE vrij te maken voor de harmonisatie van de

zorgprocessen met de randvoorwaarde zorg te dragen voor voldoende bezetting in de directe

cliëntenzorg.

Advies: de CCR vindt het van belang dat in fase 2 bij de harmonisatie van de zorgprocessen de

betrokken professionals worden geraadpleegd en daarin een leidende rol krijgen.

Advies: De CCR wil worden geïnformeerd als de harmonisatie leidt tot aanpassingen in het

zorgaanbod die gevolgen hebben voor de zorgverlening aan de cliënten. Op deze onderwerpen heeft

de CCR-advies en/of instemmingsrecht conform de wet op medezeggenschap.

Advies: De CCR wil actief betrokken worden bij de ontwikkelingen in fase 2 waarin er meer


cliënten.

Advies: Om de taken en verantwoordelijkheden en daaruit voortkomende werkzaamheden van de

CCR goed te kunnen uitoefenen wil de CCR in de nieuwe RVS ondersteuning van een ambtelijk

secretaris. De CCR wil graag een eigen budget ter beschikking krijgen voor o.a.: scholing en het

kunnen bijwonen van congressen en raadplegen externe adviseurs.

Advies: De CCR spreekt de verwachting uit dat het percentage van 85% van het budget wordt besteed aan de directe cliëntenzorg wordt gehandhaafd in de nieuwe organisatie. Advies: De op termijn verwachte synergievoordelen in de financiën dienen volgens de CCR te worden ingezet in de directe cliëntenzorg. Advies: De CCR vindt het van belang dat bestaande ICT-systemen aan elkaar gekoppeld worden omdat dit noodzakelijk is voor een juiste informatie-uitwisseling in de voorgestelde multidisciplinaire teams t.b.v. een goede cliëntenzorg. Advies: De CCR wil actief betrokken worden bij de ontwikkelingen op het gebied van ICT en zorgtechnologie en ziet indien besloten wordt tot aanschaffen nieuwe applicaties en/of nieuwe ICT-systemen die gevolgen hebben op de zorgprocessen de bijbehorende adviesaanvragen tegemoet. Advies: Het is van belang om in de communicatie naar cliënten en hun familie en/of mantelzorgers eerlijke informatie te geven maar zeker de positieve gevolgen en meerwaarde van de nieuwe organisatie uit te dragen. De CCR brengt een positief advies uit aan de directie van De Riethorst Stromenland op het voorgenomen besluit om tot een juridische fusie te komen met de Volckaert en Schakelring met inachtneming van de adviezen die hierboven staan beschreven. Mede namens alle leden CCR,

Met vriendelijke groet, Ans van der Borght


14

Onafhankelijk voorzitter CKR Riethorst Stromenland


15

Centrale cliëntenraad Volckaert

Aan de Raad van Bestuur van Volckaert

Hoge Ham 68

5104 JH Dongen

Datum: 4 april 2019

Betreft: advies CCR Volckaert inzake voorgenomen besluit tot juridische fusie van de

Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring (RVS)

Geachte mevrouw Boekelman,

Bij brief van 28 februari 2019 heeft u ons gevraagd advies uit te brengen op uw

voorgenomen besluit. Wij hebben kennisgenomen van het fusiedocument d.d. januari

2019 met de daarbij door u in uw bovengenoemde brief aangegeven wijzigingen.

Naar aanleiding hiervan het volgende.

1. Inleidende beschouwingen

In het document wordt op zich een mooi beeld en goed streven neergelegd.

De raad vindt het wel een gemis dat het document beperkt inzicht geeft in de

startposities van de drie organisaties. Dat had ook een completer beeld gegeven van

de te overbruggen afstand van de bestaande situatie naar de gewenste organisatie.

Binnen Volckaert is bewust een stap gemaakt van ‘eigen regie’ naar ‘eigenaarschap’.

In de besturingsfilosofie op blz. 25 wordt nu over ‘cliënten centraal en in regie’

gesproken. Deze termen zullen weer ‘geladen’ moeten worden om aan te geven wat

dit nu concreet voor cliënt en medewerker betekent in de daadwerkelijk uitvoering en

voor het dagelijks leven van cliënt.

Op blz. 25 staat het kopje Zelforganisatie. Er kan maar zo misverstand ontstaan over

doel of vorm. Zelforganisatie is naar de mening van de raad geen op zichzelf staand

doel. Het is naar de mening van de CCR geen maakbaar concept.

De raad gaat ervan uit dat de opgenomen concept-statuten naar behoren zijn

opgesteld en juridisch zijn getoetst.

2. Aanbevelingen voor het vervolgproces

De raad ziet de meerwaarde die de voorgenomen fusie kan opleveren en kan zich in

de hoofdlijn vinden, waarbij zij een dringend en klemmend beroep op u doet zoals dit

hieronder beschreven staat. De daarbij genoemde punten zijn deels overgenomen uit

het door ons uitgebrachte advies van 10 augustus 2018, onder 2, inzake de

verdergaande samenwerking RVS. De raad vindt het in dat advies gestelde van


16

belang voor het vervolgproces en vraagt u dat onderdeel als hier herhaald en

ingelast te beschouwen. In aanvulling wil de raad u nog het volgende meegeven.

• Bij een nieuwe ICT-inrichting of oplossing ziet de raad graag als eerste en

belangrijkste criterium voor het maken van keuzes hierbij dat medewerkers die

de zorg daadwerkelijk verlenen hier baat bij hebben. Dus hanteerbaar, simpel

en doeltreffend. Immers gaat het in eerste instantie om de zorg die verleend

moet kunnen worden. Van belang vindt de raad dat bij de keuze en

implementatie de juiste deskundigheid wordt betrokken.

• Van belang lijkt de raad een duidelijke en eenduidige visie op de vorm of het

middel zelforganisatie (is het een proces, zijn er voorwaarden waaronder een

team zelf organiserend kan zijn, hoe te monitoren etc.)

• Of het nu gaat om horizontale of verticale afstemming in de organisatie,

tussen cliënten(verwanten) en medewerkers(vrijwilligers), van belang is dat er

korte lijnen zijn met een duidelijke gesprekspartner c.q. duidelijk

aanspreekpunt.

• Zoals beschreven blijft het zaak om de verandercapaciteit van de organisatie

in de gaten te houden en ziet de raad graag de wijze waarop daar invulling

aan wordt gegeven terug in het nog nader uit te werken plan van aanpak.

3. Advies

Omdat de raad de meerwaarde ziet die de fusie kan opleveren, kan instemmen met

de hoofdlijn van het fusiedocument, verleent de raad een positief advies waarbij hij

een dringend en klemmend beroep op u doet om in ieder geval navolgende punten

mee te nemen en te realiseren in de verdere uitvoering van het besluit tot fusie:

• Het behoud van de inhoud van het eigenaarschap zoals dat bekend is

binnen Volckaert zoals:

- de aanwezigheid van cliënt bij het MDO,

- het uitgaan van de behoefte van de cliënt die kan afwijken van

verwachtingen of wensen van naasten;

• Het voortzetten van het open deurenbeleid;

• Voortzetting van Radicale vernieuwing;

• Voortzetting van het plan en de inzet van de extra middelen uit

Waardigheid en Trots binnen de Volckaert-locaties op minimaal hetzelfde

niveau;

• Het minimaal behouden van het huidige deskundigenniveau binnen

Volckaert;

• Het minimaal behouden van het huidige niveau van ‘vaste medewerkers’

met meer urencontracten;

• Het minimaal behouden van het huidige activiteitenniveau met het behoud

en voortzetting van de aandacht voor verbetering;

• Het minimaal behouden van het huidige kwaliteitsniveau van voeding

waarbij naar verbetering wordt gekeken. Hierbij zij aangetekend dat waar

mogelijk zoveel mogelijk zelf gekookt zou moeten worden

• Dat ervoor wordt zorggedragen dat medezeggenschap en inspraak van

cliënten verankerd wordt binnen RVS;


17

• Dat het uitgangspunt blijft dat kennis naar de cliënt wordt gebracht en niet

andersom;

• Dat in het vervolgproces doorlopend wordt getoetst aan de gestelde

doelen.

4. Tot slot

De structuur van RVS is op hoofdlijnen beschreven en krijgt nog verdere invulling.

Hoe het plaatje er bij de start concreet uit zal zien is dus nog niet helder. De CCR

behoudt zich dan ook het recht voor om op dit te concretiseren plaatje nader advies

uit te brengen. De concrete invulling en het nog uit te werken plan van aanpak

kunnen ook nog evt. gevolgen voor cliënten in beeld brengen. Veranderen bv. zorg-

ondersteuningsplannen van de cliënten van Volckaert? De adviesrechten gelden

vanzelfsprekend ook voor alle nadere voorgenomen (deel) besluiten in het

vervolgproces die vallen onder de medezeggenschapsregeling.

De raad vertrouwt er tot slot op dat u hem betrokken houdt in het verdere proces, in alle openheid zoals die tot op heden ervaren is.

In het vertrouwen u hiermee van dienst te zijn geweest,

Hartelijke groet,

O. Donker

Voorzitter van de centrale cliëntenraad Volckaert

Bijlage taalkundige voorgestelde correcties:

1. Pag. 3: OR’s en CCR’s moet zijn en het zijn raden

2. Pag. 5: 2e alinea, eerste zin achter de komma: dat is die en wordt is worden

3. Pag. 10: Effecten op innovatie moet zijn van

4. Pag. 36: Wettelijk kader: er wordt gesproken over directie dit moet zijn RvB

5. Pag. 37: 4e alinea: organisatie overstijgende moet zijn locatie overstijgende

6. Pag. 50: 2e alinea, 2e zin: clusteres moet zijn clusters


18


19


20

o. . fi.... SChakEIHng De Riethorst Strumenlund

. van mens tot mensen a Samen fijner leven

. volc<aert

Centrale Klantenraad De Riethorst StromenlandCliéntenraad Volckaert

Centrale cliéntenraad Schakelring

Datum : 5 april 2019Onderwerp: Reactie op adviezen CCR’s en CKR inzake het voorgenomen besluit tot

juridische fusie

Beste cliéntenraden,

Onlangs hebt u allen positief advies uitgebracht omtrent de voorgenomen fusie vanVolckaert, Schakelring en De Riethorst Stromenland. Dit wordt door ons erg gewaardeerd.Uit uw reactie en uw participatie in het CCR platform, de projectgroepen en deelname aande werkconferenties blijkt de grote betrokkenheid van u als raden,.waarvoor wij u hartelijk

willen danken. Mede vanuit het oogpunt van samenwerking, transparantie en openheidgeven we hieronder één reactie op de adviezen van de CCR’s, die ook als bijlagen zijn

toegevoegd (evenals de adviezen van de OR’s). Ons antwoord aan de OR’s treft u ook als

bijlage aan.

Op basis van de positieve adviezen van de 3 OR’s en 3 CCR’s hebben wij onsvoorgenomen besluit kunnen omzetten naar een definitief besluit. lnmiddels hebben deRaden van Toezicht hier hun goedkeuring aan gegeven. Hiermee is de interne

besluitvorming afgerond. Een belangrijke mijlpaal waarmee we kunnen beginnen met devoorbereiding voor fase 2. Voor de definitieve effectuering van de fusie zijn we in afwachtingvan de reacties van de NZa en de ACM. We houden u op de hoogte van de voortgang.

In diverse reacties wordt uitgegaan van mogelijke wijzigingen/aanvullingen in het

fusiedocument. We kiezen ervoor de door u geadviseerde wijzigingen/aanvullingen niet overte nemen in het fusiedocument zelf. De reden hiervoor is dat een wijziging inhoudt dat wehet gehele traject met advisering van gremia opnieuw moeten doorlopen. Gezien de aardvan de geadviseerde wijzigingen is dat ons inziens niet uw bedoeling. Daarnaast zijn degevraagde aanvullingen grotendeels te vinden in het verkenningsdocument (bijvoorbeeld

groei en ontwikkelingen t.a.v. thuiszorg en kengetallen van organisaties/locaties).

Pagina 1 van 4------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019

21

Bij uw positieve adviezen heeft u ons naast de geadviseerde wijzigingen/aanvullingen ookbelangrijke adviezen/aandachtspunten meegegeven die wij in de volgende fase zeker ter

harte zullen nemen.

Puntsgewijs gaan wij hieronder in op de door u aangegeven adviezen/aandachtspunten.

1. Betrokkenheid fase 2 / procesinrichting

In uw advies geeft u aan nauw betrokken te willen zijn bij de inrichting van fase2. Dit betreft

zowel het proces (plan van aanpak) als de uitwerking in de diverse kwartieren. Zoals

mondeling al is aangegeven starten wij op 15 april met een kick-off voor demedezeggenschapsorganen om een eerste invulling van fase 2 met elkaar te verkennen.

Tijdens deze bijeenkomst kunt u aangeven waar u bij betrokken wilt zijn en op welke wijze.

Indien de uitwerking Ieidt tot wijzigingen waarover u vanuit uw bevoegdheid op basis van deWMCZ (verzwaard) advnes kunt uitbrengen, zullen wij dit uiteraard op de gebruikelijke wijze

en tijdig gestalte geven. Hierbij gaan wij nog graag met u in gesprek op welke wijze deze

medezeggenschap tot stand zal komen. Ook zullen wij in fase 2 het platform overleg

continueren.

Zoals uit onze missie, visie en besturingsfilosofie blijkt, worden op diverse niveaus

medewerkers, cliénten, vrijwilligers betrokken bij de uitwerking van diverse

organisatieonderdelen. Hiermee willen we inhoud geven aan het door u gevraagdeaandachtspunt om professionals te betrekken bij veranderingen en te zorgen voor eenoptimaal deskundigheidsniveau om de opdracht te volbrengen.

2. Beleid

In uw schrijven wordt op diverse wijzen verwezen naar de genoemde meerwaarde van defusie. Uiteraard zullen wij het behalen van de geformuleerde doelen meenemen in alle

beleidsstukken die in gezamenhjkheid de komende tijd ontwikkeld gaan worden. In het te

formuleren beleid zal nadrukkelijk aandacht zijn voor kwaliteit, uit te werken in onder meerde benodigde deskundigheid en contractomvang, een logische indeling van de regio’s quaomvang en geografie, visie op zelforganisatie, visie op informatisering en automatisering envoedingsbeleid. Gelet op de besturingsfilosofie staan wij voor hier professionals en andere

betrokkenen in te laten participeren om beleid tot stand te brengen. Dit om effectiviteit en

draagvlak te krijgen bij de veranderingen. In uw adviezen geeft u aan wat u graag behoudenwilt zien van uw eigen organisaties. In de uitwerking van fase 2 zullen wij uw advies

meegeven aan de diverse kwartiermakers om samen met betrokkenen dit mee te nemen in

de uitwerking van de gestelde opdrachten. Zowel in de kick-off als verderop in het proces is

er ruimte voor inbreng van de diverse betrokkenen. Bij de te maken keuzes zal als

belangrijkste uitgangspunt de cliént en kwaliteit wederom voorop staan. Hierbij gaan weervan uit dat er een organisatie komt te staan waarin we gewaardeerde zaken van dediverse organisaties terug zullen vinden.

3. lnrichting structuur/ primair proces

Zoals in het verkenningsdocument en fusiedocument aangegeven vinden we keuzevrijheid

van cliénten belangrijk. Dat betekent voor ons dat de cliént de zorg ontvangt waar hij dat wil.

Het verhuizen van cliénten past derhalve niet in deze visie. Het productportfolio van RVSverandert niet, maar er vindt wel uitbreiding (groei) plaats van verpleeghuiszorg thuis en dehuidige expertises en specialisaties. De groei en ontwikkeling van het product

verpleeghuiszorg thuis zal verder uitgewerkt worden in het cluster Zorg Thuis.

De uitwerking van de inzet van medewerkers in het productportfolio zal aansluiten bij het

kwaliteitskader verpleeghuiszorg qua deskundigheidsniveau en contractomvang. Wel wijzen

we erop dat de krapte op de arbeidsmarkt in de komende jaren aanleiding kan geven tot

aanpassing aan de demografische ontwikkeling. De geoormerkte middelen Waardigheid en

Trots (kwaliteitsgelden) zullen perjaar uitgewerkt worden in een jaarplan (conform opdracht

van het zorgkantoor). Dit is adviesplichtig bij de cliéntenraad.


22

Daarnaast geeft de besturlngsfilosofie aan dat medewerkers zelf invloed hebben op hunwerk en vinden we het van belang deze zelforganisatle te bevorderen in de nieuweorganisatie. Gelet op de diversiteit en de omvang van de Iocatles Is er geen sprake van eeneenduidlge inrichtlng en zal ook hier organisatle op maat uitgangspunt ziJn. Hierbij

onderschrijven we het belang van korte Iijnen tussen cllénten/ven/vanten enmedewerkers/vrijwilligers.

Locatie Zonnehof in Tilburg zien wij als waardevol blnnen RVS mede gelet op het belang dat

bewoners hechten aan het wonen op deze plek en de keuzevrijheid van cllénten In de reglo.

Bi] de inrichting van zorg gerelateerde clusters maken wij zowel qua omvang als geografisch

logische indelingen. Uiteraard wordt hier de werkgroep mclusief vertegenwoordiging vandiverse gremia blj betrokken.

4. Samenspel RvT, RvB, CCROp diverse wijzen komt naar voren dat regelmatlg contact met allen die betrokken zun bij deorganisaties en de toekomstlge organisatie van essentieel belang is. De wuze waarop dit opdit moment wordt ingericht, verschilt tussen de instellingen. In fase 2 zullen we verder uit

moeten werken In hoeverre BOT sessies, werkbezoeken, koffierondjes, ‘broodje met’

worden voortgezet of dat hier een andere vorm voor gekozen moet worden. Vanuit debesturingsfilosofie is duidelijk dat korte communicatlelijnen en grote betrokkenheid wordennagestreefd. In welke vormen zal verder uitgewerkt worden.We vinden het van belang de medezeggenschap goed te facnliteren. De ondersteuning

hiervan door middel van een ambtelijk secretarIs/ondersteuner cliéntenraden en bijbehorend

ontwikkelbudget vinden we hierin vanzelfsprekend.

Bu de werving van |eden van de Raad van Toezicht is wettelijk het voordracht recht vancliéntenraden geregeld. Ulteraard wordt dit in acht genomen. Daarnaast is het momenteel al

zo dat bij wisseling van Raad van Toezicht |eden de cliéntenraad betrokken wordt bij het opte stellen profiel en het wervingsproces. Wij zullen dit punt ook bespreken in het platform

RvT.Het Iijkt ons goed om na 2 jaar zowel de beoogde fusiedoelstellingen als het gelopen proces

te evalueren. HIertoe hoort ook de samenstelling van de Raad van Bestuur en de organisatie

inrichting. Normallter doen we dit jaarlijks al in de managementbeoordeling.

5. ICT en technologie

Gelet op de uitdagingen waar we als nieuwe organisatie voor staan, zien wij ICT entechnologie als een van de belangrljkste uitdagingen. Het is onze ambitie om hierin koploper

te zijn/worden, waarbij we nadrukkelijk menselijk contact niet willen verliezen. Bl] keuzesover deze zaken zullen professionals en gebruikers nadrukkelljk betrokken worden. Als het

resultaat van de fusieorganlsatie hoger Is dan begroot zijn we voornemens om dit terug te

laten vloeien naar het primaire proces c.q. technologie.

Tot slot vinden we het belangrijk om de samen met u geformuleerde missie, visie enkernwaarden van RVS te gaan laden voor de nieuwe organlsatie en een aansluitende

communicatiestrategie te ontwikkelen en uitdragen naar alle betrokkenen bij de nieuweorganisatie. Missie, Vlsie en kernwaarden zijn Ieidend voor de identlteit/cultuur van denieuwe organisatie. Hoe we de verdere verankermg daarvan in RVS gaan vormgeven in desamenwerking met de CCR bespreken we graag met u in het CCR—platform.

U hecht belang aan een zorgvuldige communicatie met eerhjke informatie waarbij zeker ookde positieve gevolgen en meerwaarde van de nieuwe organisatie worden uitgedragen naarcliénten, hun naasten en mantelzorgers. Dlt onderschrijven wij van harte.

We waarderen de openheid en transparentie, zoals we dle ervaren in de onderllnge

contacten. We zullen ons er voor blijven inspannen dlt met elkaar vorm te geven vanuit degezamenlijk geformuleerde kernwaarden.


23

Deze brief lichten wij u graag toe in de eerst komende overlegvergadering met de CCR.

We vertrouwen erop u zo voldoende te hebben ge'l'nformeerd, zodat we samen kunnentoewerken naar een nieuwe organisatie.

Met vriendelijke groet,

Mireille de WeeRaad van Bestuur De Riethorst Stromenland

ngzWfiAnnetWilhelmRaad van Bestuur Stigblrg/Molckaert

/John MoolenschotRaad van Bestuur Schakelring

Bijlagen:- Adviezen van aIIe CCR’s en OR’s- Reactie op de adviezen van de OR’s


24

Advies OR inzake adviesaanvraag tot fusie 270319 1

Ondernemingsraad Zalmweg 1c 4941 VX Raamsdonksveer T zie doorkiesnummer E [email protected] I www.deriethorststromenland.nl

Locatie : CB/Dombosch Raamsdonksveer, 26 maart 2019

Doorkiesnummerr

:

Onze referentie : OR/20190326

Onderwerp : Advies OR inzake adviesaanvraag fusiedocument ‘voorgenomen besluit tot juridische fusie van De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring (RVS)’

Geachte bestuurder,

Op 28 februari jl. ontvingen wij uw adviesaanvraag fusiedocument - ‘voorgenomen besluit tot juridische

fusie van De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring (RVS)’ - met bijlagen. U vraagt hierin de ondernemingsraad (OR) om advies te geven over het voorgenomen fusiebesluit. Tevens vraagt u de OR om zijn aandachtspunten voor de fases 2 en 3 mee te geven. 1. Werkwijze en informatie De adviesaanvraag is besproken in de OR-vergadering van 12 maart en in de Overlegvergadering van 26

maart 2019. Van beide vergaderingen is verslag gemaakt. Op 1 februari 2019 heeft u de OR reeds in het bezit gesteld van het concept-fusiedocument. Dit concept is besproken in de OR-vergadering van 5 februari en in de Overlegvergadering van 19 februari 2019. Ook van deze vergaderingen is een verslag gemaakt. Op 21 februari 2019 ontving u van ons een reactie met aandachtspunten op het concept-fusiedocument. Middels een mail van 11 maart ging u in op al onze

aandachtspunten, waarvoor onze dank. Zowel de verslagen van genoemde vergaderingen als onze reactie en uw antwoord daarop maken integraal onderdeel uit van ons advies. Zowel u als de OR zijn in het bezit van genoemde documenten. Op 11 maart hebben wij de volgende zaken met u en de heer S. Jochems afgesproken:

- De OR wordt zeer nauw betrokken bij de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Hierbij worden zowel de cao VVT als het instemmingsrecht in acht genomen.

- Er worden eenduidige afspraken gemaakt over wat passende, nieuwe en geschikte functies zijn. Hierover wordt gesproken met de betreffende personen. Er zal sprake zijn van maatwerk.

De OR-leden zijn in gesprek gegaan met de achterban. Alle locaties van De Riethorst Stromenland zijn bezocht. Wij willen u graag in kennis stellen van de belangrijkste bevindingen, namelijk:

De medewerkers willen snel de juiste informatie hebben over de inhoud van hun functies en het functiehuis. De recente wijzigingen in functies en de veranderingen in functies liggen nog steeds

gevoelig. Het fusiedocument is door bijna niemand gelezen. Weinig mensen zijn op de hoogte van de

website. De werkdruk en de grootte van het document worden als redenen hiervoor opgegeven. Daar waar het middenmanagement de medewerkers meeneemt in de informatieoverdracht wordt

dit als een pluspunt gezien en daar waar dat niet gebeurt als een gemis. Behoud van eigen cultuur is zeer belangrijk. Medewerkers worden gerustgesteld door het

benoemen door de directie van de ‘couleur locale’.

Aanwezigheid van de leidinggevende op locatie en laagdrempeligheid worden als ondersteunend ervaren en wenselijk in de nieuwe organisatie.

De Riethorst Stromenland

t.a.v. de bestuurder mw. Drs. M. de Wee

Zalmweg 1c

4941 VX RAAMSDONKSVEER


25


De OR heeft zich in het fusietraject laten bijstaan door een extern adviseur. Het uiteindelijke advies van de OR is ter toetsing aan deze adviseur voorgelegd.

2. Twee gewichtige dossiers De OR waardeert de wijze waarop u de raad tijdens dit traject heeft geïnformeerd. Uiteindelijk blijven er voor ons nog twee dossiers boven de markt hangen, t.w.: a. eenduidige afspraken over mobiliteit van medewerkers b. het voordrachtsrecht van de OR voor een zetel in de Raad van Toezicht

Toelichting 2a – Eenduidige afspraken over mobiliteit van medewerkers In het kader van goed werkgeverschap ziet de OR graag ruim voor de fusiedatum een document waarin eenduidige afspraken vastgelegd worden ten aanzien van mobiliteit van medewerkers. De OR wil hierin het volgende terugzien:

- salarisgarantie; - definities van een passende functie en van een geschikte functie;

- plaatsingsprocedure waarin o.a. staat dat alle medewerkers van De Riethorst Stromenland een

brief ontvangen ongeacht of hun functie wel of niet verandert; - herplaatsingsprocedure en begeleiding bij herplaatsing van medewerkers bij verandering van

functie. De OR wil met betrekking tot bovengenoemde punten integraal aansluiten bij de strekking van het huidige sociaal plan van De Riethorst Stromenland.

De OR adviseert tevens dat de cao VVT, waarin wordt gesteld dat bij wijziging van functie van 20 of meer werknemers de werkgever verplicht is om tijdig met de vakbonden overleg te voeren over een sociaal plan (art. 12.1, lid 2 a), door u wordt nageleefd. Indien partijen afzien van overleg met de vakbonden over een sociaal plan, adviseert de OR de afspraken over mobiliteit van medewerkers met het Fusieplatform OR’en RVS te maken.

Toelichting 2b - Het voordrachtsrecht van de OR voor een zetel in de Raad van Toezicht Tijdens ons overleg op 11 maart 2019 heeft u bevestigd dat, hoewel dat niet in de statuten zal worden vastgelegd, gehandeld zal worden zoals tot nu toe gebruikelijk. Dit houdt in dat de OR het

voordrachtsrecht heeft voor een zetel in de Raad van Toezicht. De heer Hegeman, voorzitter van de RvT van De Riethorst Stromenland, bevestigde de OR tijdens een telefoongesprek op 12 maart 2019 dat het voordrachtsrecht van de CKR wel in de statuten zal worden opgenomen omdat dit een wettelijk recht is.

Het voordrachtsrecht van de OR is dat niet. De huidige RvT-leden zijn sterke voorstanders van dit voordrachtsrecht van de OR maar willen dit niet nu al voor de toekomstige RvT beslissen. Het dringende advies van de OR is om het voordrachtsrecht van de OR voor een zetel in de Raad van Toezicht te handhaven. 3. Aandachtspunten OR voor fases 2 en 3

De OR wil de volgende aandachtspunten meegeven: 1. De huidige lijn van open communicatie en snel duidelijkheid verschaffen voortzetten 2. De medewerkers betrekken bij de invulling van hun functie 4. Advies OR

Op basis van de nu voorhanden zijnde informatie adviseren wij u over te gaan tot uitvoering van uw

voorgenomen besluit en daarbij de adviezen van de OR mee te nemen met betrekking tot de eenduidige afspraken over mobiliteit van medewerkers en het voordrachtsrecht van de OR voor een zetel in de Raad van Toezicht. Graag ontvangen wij, op korte termijn, uw schriftelijk besluit, waarin u gemotiveerd reageert op alle aspecten van ons advies.


26


Wij zien uw definitieve besluit met belangstelling tegemoet. In afwachting van uw reactie.

Met vriendelijke groet, OR De Riethorst Stromenland

Danique Vermeijs, voorzitter

Kopie: Raad van Toezicht van De Riethorst Stromenland


27

Ondernemingsraad

Secretariaat: Hoge ham 68, 5104 JH Dongen E-mail: [email protected] Telefoon:0162-375 100

Aan de Raad van Bestuur en de bestuurssecretaris van Volckaert Hoge Ham 68 5104 JH Dongen

Datum: 25 maart 2019

Ons kenmerk: 201903003

Betreft: Advies OR op voorgenomen fusiebesluit

Geachte bestuurder, beste Annet,

In uw brief van 28 februari 2019 vraagt u de ondernemingsraad advies te geven op het voorgenomen

fusiebesluit. Tevens vraagt u de ondernemingsraad zijn aandachtspunten voor fase 2 of verder aan u

mee te geven.

In het bijgevoegde document vindt u het advies en de aandachtspunten van de ondernemingsraad.

Wij horen graag uw reactie hierop.


Elly Branderhorst,

Voorzitter OR


28

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Advies OR op Fusiedocument Structuur

1. Inleiding, conclusies van het advies en aanbevelingen 2. Toetsingscriteria 3. Over het proces 4. Onderbouwingen van het advies 5. Toetsingscriteria beoordeeld 6. Aandachtspunten

1. Inleiding, conclusies en aanbevelingen De OR heeft 28 februari 2019 uw adviesaanvraag inzake het fusiedocument ontvangen. De OR heeft het fusiedocument intern, met de achterban, met zijn adviseur en op grote lijnen via het fusieplatform met de twee betrokken Or’s besproken. Een conceptversie is met u besproken in de overlegvergadering van 21 februari 2019. Ook heeft u ons via de mail van antwoorden voorzien op een aantal vragen onzerzijds. Daaruit heeft de OR de volgende conclusies getrokken als antwoord op uw adviesaanvraag.

a) het hele proces is uiterst zorgvuldig gebeurd, met veel draagvlak en met veel input van OR, CCR en vele medewerkers

b) de opstellers van het fusiedocument hebben zeer goed geluisterd naar alle input. Deze input is duidelijk terug te vinden in de gepresenteerde teksten

c) de OR staat inhoudelijk achter de belangrijkste pijlers in het fusiedocument en zal dit later in dit document toelichten

Daarom adviseert de OR u, op basis van het fusiedocument, het voorgenomen fusiebesluit uit te voeren. Aanbevelingen: Er zijn uiteraard nog veel dingen niet volledig duidelijk. We verwachten samen met de andere twee betrokken Or’s ook in de periode van april-december zeer nauw betrokken te worden bij Fase 2 en dat belangrijke nog te nemen beslissingen in die fase ook aan de OR en medewerkers worden voorgelegd. In het laatste hoofdstuk van dit advies hebben we aandachtspunten opgenomen. Zowel ten aanzien van het fusiedocument als wat wij u nog graag willen meegeven voor Fase 2 en verder.

2. Toetsingscriteria De OR heeft voorafgaand aan het proces de volgende toetsingscriteria opgesteld (deze

hebben we u aangegeven op 15 augustus 2018):

Toetsingscriteria ondernemingsraad op fusie

1. er is een duidelijke visie op de cliënt, met name met betrekking tot zijn/ haar

keuzevrijheden. In de ontwikkeling van een gezamenlijk strategische visie,


29

besturingsfilosofie en inrichting van organisatiestructuur is er uitgaan van deze

visie op de cliënt.

2. er zijn duidelijk beschreven kwalitatieve en kwantitatieve voordelen van de

beoogde fusie en er wordt duidelijk gemaakt hoe we deze gaan realiseren.

3. er ligt een duidelijke besturingsfilosofie, waarin visie en hoe er geen bestuurd

wordt op kaders en gezamenlijke werkwijze zijn omschreven, zodat iedere

medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht.

4. er is duidelijk in kaart gebracht wat alle gevolgen voor medewerkers zijn en

welke maatregelen daarop worden genomen. Deze gevolgen en hun maatregelen

dienen in evenwicht te zijn met wat er beoogd wordt met de fusie.

5. er is een duidelijk proces gedefinieerd en een tijdlijn, die uitgaat van een

realistisch en haalbaar traject. Er wordt duidelijk gemaakt hoe de fusie wordt

aangepakt en welke veranderaanpak daarbij wordt gehanteerd.

6. er is expliciet aandacht in het fusieproces voor de ontwikkeling van een nieuwe

gezamenlijke cultuur, kernwaarden en identiteit.

7. directe medezeggenschap: medewerkers zijn betrokken en meegenomen, en ook

gehoord in de ontwikkeling van een gezamenlijke strategische visie,

besturingsfilosofie en inrichting van de organisatiestructuur.

8. indirecte medezeggenschap: de OR heeft actief kunnen deelnemen in en

bijdragen aan het proces.

Deze toetsingscriteria zijn leidend geweest voor het beoordelen van het fusiedocument. We zullen daar hieronder verder in detail op ingaan. Voordat we dit doen, beschouwen we eerst over het proces dat is gelopen. Daarna reageren we op de voor de OR belangrijke onderdelen uit het fusiedocument.

3. Over het proces De OR wil u en de andere twee bestuurders graag complimenteren over de manier waarop u samen dit proces heeft aangepakt. Dit betreft vooral de aanpak met projectgroepen en werkconferenties (de aanpak van ‘deep democracy’ en de werkvorm van het “wereldcafé), de communicatie via website en nieuwsbrief, de ruimte en ondersteuning die u heeft gegeven aan de betrokken Or’s om een fusieplatform op te richten en de leesbaarheid van het fusiedocument. We vinden hiervan een goede beschrijving in het fusiedocument in paragraaf 1.2 en dan met name in ‘betrokkenheid cliënten en medewerkers’. Tot slot wil de OR over het proces nog graag opmerken dat het gevoerde proces zeer goed aansluit bij de visie op medezeggenschap zoals de Or’s die gezamenlijk hebben geformuleerd en welke is opgenomen in het fusiedocument.

4. De elementen uit het fusiedocument Wij hebben het fusie document gedetailleerd bestudeerd. In deze paragraaf beschrijven we onze belangrijkste bevindingen en geven daar vanuit de OR een toelichting op. Dit ter onderbouwing van ons advies.


30

4.1. Aanleiding en reden tot de fusie. De OR onderkent en onderschrijft alle redenen die worden aangegeven die aanleiding zijn voor de voorgenomen fusie. Vooral de beperkte schaalgrootte en daarmee de bedreiging van een goede continuïteit van een breed portfolio voor de cliënten en het missen van innovatiemogelijkheden. Vanuit de visie dat de cliënt centraal staat, wil je als organisatie al het nodige doen om daar zo goed mogelijk invulling aan te geven. 4.2. De meerwaarde van de fusie De OR ziet de meerwaarde van de fusie voor cliënten en medewerkers. Vooral de bundeling van krachten van de staf kan leiden tot een toegevoegde waarde voor de hele organisatie. Het feit dat er een apart cluster innovatie en een apart cluster HR komt in de nieuwe organisatie, laat zien dat er waarde wordt gehecht aan deze onderdelen. Door ook externe communicatie bij innovatie te scharen, zal dit de aantrekkelijkheid van RVS ten goede komen. 4.3. De doelen en de strategie van RVS. De OR herkent zich in de gestelde doelen en hecht veel waarde aan een aantrekkelijke werkgever zijn, die ook gericht is op innovatie (doelen 4 en 5). Een professionele en gespecialiseerde staf (doel 6) zijn daarbij onmisbaar om de innovatie te stimuleren en de kwaliteit te verbeteren. Wij vragen ons wel af of innovaties als een doel op zich moeten worden geformuleerd (zie onze aandachtspunten onder a). 4.4. Visie op de medewerker De OR is het van harte eens met de in het document genoemde visie op de medewerker. Die sluit uitstekend aan bij de visie die OR heeft op (directe) medezeggenschap. Medewerkers die regie nemen over hun eigen ontwikkeling zijn een basis voor goede medezeggenschap. De OR is daarbij blij te lezen dat in de visie ook terugkomt dat medewerkers zo nodig ondersteund worden om te experimenteren en te blijven leren en ontdekken. De behoefte aan ondersteuning op sommige momenten hierbij is door medewerkers tijdens de achterbanbijeenkomsten die de OR heeft gehouden specifiek benoemd. 4.5. Boventalligheid De OR is verheugd om te vernemen dat alle medewerkers uit alle drie de organisaties mee worden genomen naar de nieuwe organisatie. Uiteraard zullen er ook bij de nieuwe organisatie in de toekomst veranderingen optreden met mogelijke impact op de werkgelegenheid. Daar zal de gezamenlijke OR dan een advies over uitbrengen. 4.6. Een realistische ‘transitieperiode’ De OR vindt het van realisme getuigen dat er in het fusiedocument gesproken wordt van een fase van 3 jaar voor het ‘op orde brengen van de organisatie, de harmonisatie van processen’. Dit betekent een erkenning dat op 1-1-2020 er weliswaar een juridische fusie is, maar dat er in praktijk nog meerdere processen, werkwijzen en culturen bestaan. Het nemen van een periode van 3 jaar betekent dat er zorgvuldig gehandeld kan worden naar medewerkers toe. 4.7. De juridische vorm. De OR heeft het rapport naar verschillende vormen van samenwerking gelezen en staat


31

achter de conclusie dat een juridische fusie de juiste vorm is om de samenwerking vorm te geven. 4.8. De besturingsfilosofie en integraal management. De OR kan zich helemaal vinden in de beschreven besturingsfilosofie, met daarbij het uitgangspunt van integraal management en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Daarmee sluit deze naadloos aan op onze visie op directe medezeggenschap. Wat betreft de zelforganisatie in de teams wil de OR u graag een aandachtspunt meegeven (zie aandachtspunten onder k). Tevens wil de OR u een tekstuele suggestie doen (zie aandachtspunten onder b). 4.9. De aanstelling van RvT en RvB. De fusie start vanuit gelijkwaardigheid van de drie organisaties. Vanuit dat startpunt staat de OR achter zowel de samenstelling van de RvT als de RvB. Daarbij is het een pré dat er een externe voorzitter komt van de RvT en dat de drie bestuurders als collegiaal bestuur starten. Ook de reeds geplande evaluatie is in onze visie een goede vorm van bestuur. 4.10 De inrichting van de organisatie RVS wordt ingericht vanuit de focus op cliëntgroepen (WLZ en kortdurende zorg) en vanuit de leefwereld van de cliënt. Dat is een goed uitgangspunt. De focus op innovatie en HR als aparte onderdelen wordt positief ervaren en is consistent met de redenen van samengaan en de strategische doelen. Als aandachtspunt willen wij u meegeven de verbinding tussen de aparte onderdelen innovatie en HR met het primaire proces niet uit het oog te verliezen. (zie onze aandachtspunten onder a) en m). 4.11. Medezeggenschap We zien in het fusiedocument onze eigen input die we als gezamenlijke Or’s hebben meegegeven terug. Bovendien zijn onze stukken congruent met andere delen van het document. Daardoor hebben wij het goede gevoel dat onze visie op medezeggenschap op draagvlak van de bestuurders kan rekenen.

5. Toetsingscriteria beoordeeld Hier beoordelen we of het fusiedocument voldoet aan de vooropgestelde

beoordelingscriteria. De getallen tussen haakjes verwijzen naar de paragrafen in het

fusiedocument.

1. er is een duidelijke visie op de cliënt, met name met betrekking tot zijn/ haar

keuzevrijheden. In de ontwikkeling van een gezamenlijk strategische visie,

besturingsfilosofie en inrichting van organisatiestructuur is er uitgaan van deze

visie op de cliënt.

Conclusie OR: deze is expliciet aanwezig en wij staan achter de

geformuleerde visie (3.2) en besturingsfilosofie (5.2). Wij denken dat om te

komen tot een nieuwe gezamenlijke cultuur het aan te bevelen is om

eenduidig te zijn in de beschrijving van visie en kernwaarden (zie onze

aandachtpunten d)


32

2. er zijn duidelijk beschreven kwalitatieve en kwantitatieve voordelen van de

beoogde fusie en er wordt duidelijk gemaakt hoe we deze gaan realiseren.

Conclusie OR: Deze zijn voldoende beschreven, met de nadruk op de

kwalitatieve voordelen (3.3)

3. er ligt een duidelijke besturingsfilosofie, waarin visie en hoe er geen bestuurd

wordt op kaders en gezamenlijke werkwijze zijn omschreven, zodat iedere

medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht.

Conclusie OR: deze zijn voldoende duidelijk beschreven in zowel de

besturingsfilosofie (5.2), kernwaarden (3.2), visie op de medewerker (4.1)

en in de medezeggenschap (6.2).

4. er is duidelijk in kaart gebracht wat alle gevolgen voor medewerkers zijn en

welke maatregelen daarop worden genomen. Deze gevolgen en hun maatregelen

dienen in evenwicht te zijn met wat er beoogd wordt met de fusie.

Conclusie OR: er is duidelijk gesteld dat alle medewerkers meegaan naar de

nieuwe organisatie (4.3.6) en dat er een transitieperiode is (4.6). Nog niet

alle gevolgen zijn in kaart gebracht, maar de garantie dat alle medewerkers

mee gaan is voor dit moment voldoende om dit criterium positief te

beoordelen. Voor de OR blijft het proces met betrekking tot het opvangen

van de gevolgen voor de medewerkers in de volgende fases een belangrijk

aandachtspunt. (zie onze aandachtspunten onder e), f) en g).

5. er is een duidelijk proces gedefinieerd en een tijdlijn, die uitgaat van een

realistisch en haalbaar traject. Er wordt duidelijk gemaakt hoe de fusie wordt

aangepakt en welke veranderaanpak daarbij wordt gehanteerd.

Conclusie OR: Voor fase 2 is er een haalbaar plan van aanpak. Voor Fase 3

wordt drie jaar uitgetrokken (4.6). Dat is realistisch en haalbaar. Wij zijn

tot nu toe tevreden over het gehanteerde proces (zie opmerkingen

daarover). Wij kijken wel uit naar de concretisering van fase 2 (met name

ten aanzien van de veranderaanpak).

6. er is expliciet aandacht in het fusieproces voor de ontwikkeling van een nieuwe

gezamenlijke cultuur, kernwaarden en identiteit.

Conclusie OR: Deze is er, in paragraaf 4.6 van het fusiedocument wordt daar

expliciet en voldoende concreet naar verwezen. Wij denken dat om te

komen tot een nieuwe gezamenlijke cultuur het aan te bevelen is om

eenduidig te zijn in de beschrijving van visie en kernwaarden (zie onze

aandachtpunten onder d)

7. directe medezeggenschap: medewerkers zijn betrokken en meegenomen, en ook

gehoord in de ontwikkeling van een gezamenlijke strategische visie,


33

besturingsfilosofie en inrichting van de organisatiestructuur.

Conclusie OR: de inbreng van de gezamenlijke Or’s op het gebied van

medezeggenschap zijn zeer goed terug te vinden in het fusiedocument. Ook

de gehanteerde aanpak met fusieplatform, projectgroepen en

werkconferenties zijn als zeer positief ervaren.

8. indirecte medezeggenschap: de OR heeft actief kunnen deelnemen in en

bijdragen aan het proces.

Conclusie OR: De OR is actief betrokken geweest en heeft zich ook

betrokken gevoeld bij dit proces.

Op basis van de vooraf opgestelde toetsingscriteria kunnen we dan ook een positief advies geven over de voorgestelde fusie.

6. Aandachtspunten We willen u graag de volgende aandachtspunten meegeven: Ten aanzien van het fusiedocument:

a) In het fusiedocument wordt bij de doelstelling ‘innovaties en vernieuwing’ (3.1) een concreet getal van 5 innovaties genoemd. We denken dat innovaties geen doel op zich zijn, maar een antwoord moeten bieden op knelpunten in het primaire proces. De OR adviseert dan ook om de knelpunten hierbij steeds eerst zichtbaar te maken. Dan wordt volgens ons de verbinding tussen het cluster innovatie en het primaire proces verstevigd en kan het cluster daadwerkelijk ondersteunend werken. U heeft in de overlegvergadering aangegeven dat de doelstelling van 5 innovaties per jaar richting moet gaan geven aan de implementatie van innovatie binnen RvS. Wij begrijpen uw overweging. Daarom willen wij u vragen of u andere mogelijkheden ziet om richting te geven aan innovatie dan het ten doel stellen van 5 innovaties per jaar.

b) In het fusiedocument onder besturingsfilosofie staat in de laatste alinea: ‘RVS organiseert voldoende tegenspraak in de organisatie’, betreffende de medezeggenschap. De OR wil u voorstellen ‘tegenspraak’ te vervangen door ‘samenspraak’, daar dit woord ons inziens de zienswijze op medezeggenschap beter weergeeft.

c) Bij de doelstelling van paragraaf 4.3.2 (pagina 17) staat geen jaartal vermeld. Ten aanzien van Fase 2 en verder:

d) In het fusiedocument komen we verschillende beschrijvingen tegen van een visie op client en organisatie. Wij denken dat een eenduidige beschrijving van visie en kernwaarden (zoals geformuleerd in 3.2) kan helpen om een gezamenlijke taal te spreken en een gezamenlijke cultuur te ontwikkelen. Wij willen u vragen dit in overweging mee te nemen in Fase 2 bij het opstellen van het veranderplan.


34

e) In ‘Gegevensverzameling’ (4.3) mist de OR een link met het aantal en soort cliënten dat de drie organisaties nu voeren. Wij willen u dan ook vragen om in fase 2 extra zorgvuldig te kijken naar de opbouw van het personeelsbestand, de aantallen en ook de functies. Omdat er nog geen duidelijke inzichten zijn, maakt de OR de kanttekening dat de echte impact op medewerkers naar functieweging, functie uitvoering, etc. nog niet kan worden vastgesteld. De OR verwacht echter op basis van het huidige proces dat de bestuurders daar zorgvuldig mee omgaan. Toch wil de OR u vragen hier duidelijk bij betrokken te worden.

f) Medewerkers kunnen geen rechten ontlenen aan hun standplaats (4.3.4). Door de

samenvoeging wordt het werkgebied wel vergroot. De OR wil graag in fase 2 aandacht voor mogelijke probleemsituaties als medewerkers worden overgeplaatst naar andere locaties. Zeker in deze krapte van de arbeidsmarkt denken we dat goed gekeken moet worden naar de mogelijkheden om medewerkers te laten bloeien. Dit geldt niet alleen voor de medewerkers van het primaire proces, maar ook (en wellicht zelfs) vooral voor de stafmedewerkers. Tijdens de achterbanbijeenkomsten hebben medewerkers hierover hun zorgen geuit. De OR vindt het hierbij van belang dat er voor de fusiedatum een concreet vangnet (bijvoorbeeld Sociaal Plan) is om deze gevolgen op te vangen.

g) Er wordt voor eind 2019 een onderzoek gedaan naar de positionering van Ons

Keuken. De OR gaat er van uit dat zij daarin nauw wordt betrokken. h) Wij zijn het met u eens dat een transitieperiode van 3 jaar goed is. Wij denken dat

het dan wel belangrijk is dat er een plan voor die periode gemaakt gaat worden (fase 3) en dat daar daadwerkelijk op gestuurd en gemonitord gaat worden. Zeker als dit het realiseren van de beoogde synergie-effecten betreft.

i) De strategie om te komen tot een gezamenlijke cultuur is nog niet concreet

uitgewerkt. De OR gaat ervanuit dat de strategie op hoofdlijnen in fase 2 verder wordt geconcretiseerd. De OR verzoekt u daarbij vast voor 2020 een paar belangrijke projecten te benoemen, zodat er direct toegewerkt kan worden naar concrete doelen.

j) Er staat weinig in het fusiedocument over de overlegstructuur van de nieuwe organisatie. Wij begrijpen dat dit in Fase 2 verder wordt ingericht. De OR gaat er van uit dat de manier van overleg voortborduurt op de huidige manieren en dat daarbij gekeken wordt naar ‘best-practices’ voor communicatie en overleg.

k) Bij de zelforganisatie van teams wordt van medewerkers verwacht dat zij de

competenties bezitten/ ontwikkelen om samen zaken te regelen en beslissingen te nemen. De OR staat volledig achter het idee van zelforganisatie. Wel denkt de OR dat er een forse investering nodig is om de benodigde competenties hiervoor bij medewerkers te ontwikkelen.

l) De inschatting van de opbrengsten en kosten van de fusie zijn nog niet heel scherp uitgekristalliseerd. Nu was de aanleiding van de fusie niet om direct kwantificeerbare voordelen te realiseren, de kwalitatieve voordelen staan


35

voorop. De OR wenst wel een strakke opvolging en rapportage te krijgen van de kosten en opbrengsten. Daarmee kunnen we ook blijven volgen of de fusie een succes zal blijken.

m) De OR denkt dat het ondersteuningsprincipe van staf naar primair proces beter

tot uitdrukking kan komen in het organogram. U heeft in de overlegvergadering aangegeven dat u wil overwegen om een extern deskundige te vragen hiernaar te kijken. Wat ons betreft is dat een goede overweging.

n) Hoofdstukken 8 en 9 zijn nog beperkt uitgewerkt. De OR verwacht eind april een duidelijk uitgewerkt communicatieplan tot aan de fusiedatum. Ook de nieuwe naam is nog niet bekend. De OR vraagt om snel na aanvang van Fase 2 een plan op te stellen voor het bepalen van de nieuwe naam en hoe deze gelanceerd gaat worden. Een idee is wellicht om hiervoor input te vragen aan medewerkers. Ook vraagt de OR om een plan hoe het bestuur denkt ‘afscheid’ te nemen van de huidige organisaties en samen over te gaan naar de nieuwe organisatie. Denk daarbij aan een gezamenlijk feest, aftrap, etc. Dit binnen het kader van het afscheid nemen van oude culturen en het ontwikkelen van een nieuwe gezamenlijke cultuur.


36

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019 37


38


39

SChakEIring ‘ De Riethorst Stromenland V.. van mens tot mensen a Sumen fijner leven

O volc<aert

Ondernemingsraad De Riethorst StromenlandOndernemingsraad Volckaert

Ondernemingsraad Schakelring

Datum : 5 april 2019Onderwerp: Reactie op adviezen ondernemingsraden inzake het voorgenomen besluit tot

juridische fusie

Beste ondernemingsraden van De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring,

Hartelijk dank voor de positieve adviezen die u allen heeft afgegeven op ons voorgenomenfusiebesluit. Wij hebben het erg gewaardeerd dat u allen constructief en met groot

enthousiasme met ons heeft meegedaan en meegedacht. Dat betekent veel voor ons.

Op basis van de positieve adviezen van de 3 OR’s en 3 CCR’s hebben wij onsvoorgenomen besluit kunnen omzetten naar een definitief besluit. lnmiddels hebben deRaden van Toezicht hier hun goedkeuring aan gegeven. Hiermee is de interne

besluitvorming afgerond. Een belangrijke mijlpaal waarmee we kunnen beginnen met devoorbereiding voor fase 2. Voor de definitieve effectuering van de fusie zijn we in afwachting

van de reacties van de NZa en de ACM. We houden u op de hoogte van de voortgang.

Bij uw positieve adviezen heeft u ons ook belangrijke aandachtspunten/adviezen

meegegeven die wij in de volgende fase zeker ter harte zullen nemen. Onderstaand gaan wij

in op uw aandachtspunten / adviezen:

o U vraagt allen om de grote betrokkenheid van medewerkers, zoals vormgegeven in fase

1, ook in de volgende fase te continueren. De feedback die wij van velen hebbengekregen, sterkt ons in de overtuiging ook in fase 2 deze betrokkenheid in onzewerkwijze te verankeren. In de kick—off van fase 2 met de OR’s en CCR’s zullen westilstaan bij hoe de betrokkenheid exact vorm te geven. Daar waar u wettelijk advies— of

instemmingsrecht heeft, zullen we u vanzelfsprekend tijdig betrekken.

o U geeft allen aandachtspunten mee over mogelijke gevolgen van de fusie voor

medewerkers. U noemt hier bijvoorbeeld verandering van werkplek, veranderendereistijden of een meer specialistische invulling van de functie. Graag willen wij

benadrukken dat in deze tijden van arbeidskrapte we heel goed moeten kijken naar debehoeften en mogelijkheden van onze medewerkers. We willen graag onzemedewerkers behouden en zullen hierbij een zeer zorgvuldig proces lopen waarbij we u

betrekken. We hopen dat u dat ook terugziet in het fusiedocument waar wij detoezegging hebben gedaan dat alle medewerkers mee kunnen naar de nieuweorganisatie. Daar waar functieverandering aan de orde is, worden de medewerkers goed


40

begeleid en/of opgeleid om adequaat Invulling te geven aan de nieuwe rol in de nieuweorganisatie. Natuurlijk kan het voorkomen dat een individuele medewerker dit uiteindelijk

anders voelt of ervaart en niet op zijn plek zit. Op basis van met u af te sprekenspelregels die voor de 3 organisaties eenduidig zijn, zullen we voor deze medewerkerzoeken naar maatwerkoplossingen betreffende mobiliteit. Met u streven we naareenduidige afspraken betreffende mobiliteit voor 1 januari 2020.

U vraagt een voordrachtsrecht voor een zetel in de Raad van Toezicht. In bijlage 7 (p.4)

van het fusiedocument staat opgenomen: ”De Raad van Toezicht bestaat uit 5 leden,

waarvan 1 voordrachtszetel voor de CR en 1 voordrachtszete/ voor de OR”. Hiermeewordt het belang onderstreept. Omdat het geen wettelijk recht is, is het niet opgenomenin de statuten en adviseren de huidige RvT’s aan de nieuwe RvT dit voornemen te

verankeren in het reglement Raad van Toezicht. Besluitvorming hierover vindt plaats in

de nieuwe Raad van Toezicht. Wij zullen uw wens ondersteunen.

We delen de mening van de OR dat een goede verdeling van portefeuilles over de 3bestuurders dient plaats te vinden die passen bij de verschillende competenties. Wij

zullen een voorstel hiertoe bespreken met de nieuwe RvT. Natuurlijk wordt u hieroverge‘l'nformeerd.

U ondersteunt allen dat zelforganisatie past bij de missie en visie van onze organisatie.

Dat hiervoor competenties noodzakelijk zijn en verder ontwikkeld dienen te worden in denieuwe organisatie, onderschrijven wij. Met scholing, ondersteuning en andere vormenvan competentiegericht leren zullen we hier aandacht aan besteden.

De doelstelling van paragraaf 4.3.2 uit het fusiedocument zal gerealiseerd moeten zijn

uiterlijk in 2021 . We schetsen in het fusiedocument dat wij 2 jaar nodig hebben voor deharmonisatie van het functiehuis. U zult hierbij betrokken worden en we zullen u omadvies vragen voor we overgaan tot besluitvorming.

Ten aanzien van innovaties, delen we uw mening dat “5 innovaties” geen doel op zich is.

Het geeft richting aan onze ambitie en onderstreept de noodzaak, gezien demaatschappelijke opgave, om ook daadwerkelijk te gaan innoveren.

U attendeert ons op het woord “tegenspraak” in het fusiedocument. Graag zou u dit

vervangen zien door het woord “samenspraak”. Wij delen uw mening dat we graag in

samenspraak de medezeggenschap invulling geven, maar wat ons betreft mogenverschillen juist bestaan, omdat die de uitkomst sterker kunnen maken. Daarom hechtenwij aan het woord “tegenspraak”.

U attendeert ons op de noodzaak de transitieperiode planmatig aan te pakken. Wij delenuw mening hierin. Op dit moment is het plan van aanpak voor fase 2 in ontwikkeling. Datzullen wij tijdens de kick-off bijeenkomst met de CCR’s en OR’s afstemmen. Voor 2020zullen wij een kaderbrief formuleren die handvatten en doelstellingen bevat voor deeerste periode van de integratie. In 2020 zullen wij met vele in- en externe stakeholders

een nieuwe meerjarenstrategie formuleren waaruit de verdere doelstellingen bepaaldzullen worden.

Het klopt dat in het fusiedocument de communicatie- en overlegstructuur op hoofdlijnen

wordt beschreven. Vanuit onze visie en beschreven besturingsfilosofie willen we dat

graag samen met betrokkenen in fase 2 verder vormgeven.In 2019 zullen wij duidelijkheid scheppen over de positionering van Ons Keuken in denieuwe organisatie. We zullen dit in afstemming doen met Ons Keuken en depersoneelsvertegenwoordiging.

U vraagt transparentie op de kosten en opbrengsten (niet alleen financieel) van de fusie.

Zoals u reeds ervaren hebt, vinden wij een open en transparente organisatie belangrijk.

Hoe we hieraan invulling gaan geven bespreken we graag met u in het platform OR.U geeft aan dat het organogram mogelijk wat scherper visueel weergegeven kan wordenom de besturingsfilosofie voldoende tot uiting te laten komen. We zullen dit in fase 2

oppakken.

U vraagt aandacht voor cultuuraspecten. Zoals we ook in het fusiedocument hebbenbenoemd, krijgt dit in fase 2 aandacht. Ook wij vinden dit een belangrijk thema en


41

beseffen dat het mede bepalend is voor het succes van de fusie. Voor ons zijn demissie, visie en kernwaarden leidend voor de identiteit/cultuur van de nieuwe i

organisatie. De missie, visie en kernwaarden zijn in fase 1 samen met u ontwikkeld. Hoewe de verdere verankering daarvan in RVS gaan vormgeven in de samenwerking met deOR bespreken we graag met u in het OR—platform.

o U hecht belang aan een zorgvuldige communicatie waaronder bijvoorbeeld de keuzevoor een nieuwe naam. U vraagt hierbij om snelheid. Wij hechten aan een zorgvuldig

traject met grote betrokkenheid. In fase 2 zullen wij dit onderwerp met prioriteit

oppakken.

We waarderen de openheid en transparantie, zoals we die ervaren in de onderlinge

contacten. We zullen ons hiervoor blijven inspannen.

We vertrouwen erop u zo voldoende te hebben ge'l'nformeerd, zodat we samen kunnentoewerken naar een nieuwe organisatie.


Mireille de WeeRaad van Bestuur De Riethorst Stromenland

”tam“?AnnetBWIhelmRaad van Bestuur Stichting Volckaert

dfifih‘MoolenschotRaad van Bestuur Schakelring

Bijlagen:

— Adviezen van alle OR’s en CCR’s— Reactie op de adviezen van de CCR’s

Pagina 3 van 3-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019 42

Kick-off CCR-OR inrichting fase 2 fusie RVS (15 april 2019)

Opmerkingen/aanvullingen CCR-OR bij de opdrachten Rood = hier willen CCR-OR in ieder geval bij betrokken worden (later verder uitwerken)

Opdracht alle clusters gezamenlijk:

Indeling WLZ-regio’s: − Herkenning van de geformuleerde uitgangspunten, bv geografisch logische indeling en liefst 1

zorgkantoor− Span of control + attention belangrijk -> coachend leiderschap (realistisch aantal), aanwezigheid,

zichtbaarheid, laagdrempeligheid van het management− Goede verdeling van specialisaties− Kwartiermakers (KM) mixen per regio (dominante org. in de regio niet de KM laten leveren):

continuïteit èn vernieuwing

Taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden 2e sturingslaag: − Horizontale verbinding/samenhang tussen clusters bewaken en afstemming van disciplines is

belangrijk− Facilitair lokaal geregeld− Gedachtegoed medezeggenschap uitdragen (zo laag mogelijk in de org.) en clustermanagers

(CM) laten deelnemen aan overleg LCR/CCR− Duidelijkheid over centrale /decentrale zaken/regels

Stichtingsbrede thema’s − Goed werkgeverschap (moet iedereen meenemen in zijn opdracht)− Gastvrijheidsbeleid− Applicaties: zorg voor een registratiesysteem dat simpel en effectief is− Verminderen zorg en administratieve lasten -> meegaan met uitkomsten landelijke schrapsessies

en uitkomsten− Nieuwe woonvormen tijdelijk

Opdrachten aan 5 KM zorg / 3 KM ondersteuning − Centrale harmonisatie van functies - adviesrol OR + primair proces hierbij betrekken− Instemmings- en adviesrecht OR voor inhoudelijke thema’s− Aandacht voor welzijn− Afstemming clusters kortdurende zorg GRZ/ELV en Thuis/wijkverpleging− 1 hoofdkantoor of 3 regiokantoren? Wat is wenselijk en haalbaar.

Acties t.b.v. juridische fusie per 1-1-20 in het cluster; wat moet klaar zijn per 1-1-2020? − Duidelijkheid voor cliënten en voor medewerkers: wees helder wat wel/niet klaar per 1-1-20 en

wat wanneer geregeld is (processtappen) -> betrokkenheid vanuit platforms− Duidelijkheid over werkgever (contract), waar medewerker komt te werken, wie zijn

leidinggevende is, wat er verandert -> persoonlijke brief voor iedereen− Gevolgen van fusie duidelijk voor medewerkers: functiehuis, loongebouw, arbeidsvoorwaarden,

werkgebied -> is langer traject (niet per 1-1-20), maar duidelijk zijn wat wanneer− Duidelijkheid hoe de medezeggenschap cliënt/medewerker geregeld gaat worden (plan van

aanpak helder) -> inrichting kan later (OR per 1-4-2020 inrichting helder)− Naam, logo, branding -> prijsvraag?− Veranderproces naar omgaan met cultuurwaarden -> plan helder− Regioindeling helder + inrichting clusters− Duidelijk markeren van overgang van medewerkers: afscheidsfeest van de eigen organisaties


1

Memo Fusieplatform OR’en RVS

Aan Bestuurders De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring

Van Fusieplatform OR’en RVS

Datum 5 juni 2019

Betreft Betrokkenheid OR’en RVS in fase 2

Geachte bestuurders,

Het fusieplatform OR’en RVS wil zich in fase 2 van het fusieproces gaan bezighouden met

de volgende zaken:

Cultuurveranderingsproces

Nieuwe naam fusieorganisatie, eenduidige organisatiecultuur vanuit visie en kernwaarden

en het borgen van de couleur locale in de organisatiecultuur.

HRM

Meedenken en meebeslissen over zaken als sociaal vangnet/mobiliteitsplan, harmoniseren

functiehuis, FWG en secundaire arbeidsvoorwaarden.

Het fusieplatform OR’en zal toetsen of de standplaatsen en de plaatsingen per 1 januari

2020 voor een ieder bekend zijn.

Naar de mening van het fusieplatform zijn strategisch HRM-beleid en opleidingsbeleid

onderwerpen waar de nieuwe OR zich over gaat buigen.

Nieuwe OR

Formeel is het organiseren van de verkiezingen voor de nieuwe OR een taak van de

bestuurders van de nieuwe organisatie. We gaan ervan uit dat de bestuurders deze

opdracht zullen delegeren aan het fusieplatform OR’en RVS.

Het fusieplatform gaat tevens aan de slag met de kaders van de nieuwe OR en de TOR.

Communicatie

Wij vertrouwen erop dat de werkwijze van fase 1 wordt doorgezet in fase 2.

Algemeen

Het fusieplatform zal voortdurend toetsen of er voldoende directe en indirecte

medezeggenschap is/wordt toegepast; met name voor wat betreft de inrichting van de

overleg-en besluitvormingsstructuur.

Tenslotte zouden wij graag duidelijkheid hebben over de exacte kaders van de

kwartiermakers. Het gaat ons er hierbij om hoe ruim de kaders zijn, wat de steunstructuur

is en hoe een en ander eventueel wordt bijgesteld.

Bijlage 3


2

We wachten uw reactie met belangstelling af.

Met vriendelijk groet,

Fusieplatform OR’en RVS


RVSsamen op weg

MISSIE

Ondanks het ouder worden, willen mensen het liefst zo lang mogelijk actief blijven in hun eigen omgeving en het leven blijven leiden op eigen wijze, passend bij wie ze zijn.

We zijn ons ervan bewust dat bij het ouder worden de gezondheid

afneemt en dit gaandeweg een andere invulling van het leven

vraagt. Dat is niet makkelijk. Zelfs de simpele dingen worden ingewikkeld en de afhankelijkheid van anderen neemt toe.

RVS is er voor u als u ondersteuning nodig heeft.

Wij stemmen onze zorg en dienstverlening af op uw

wensen. Wij ondersteunen op die momenten dat u ons nodig heeft om

zo een zinvolle bijdrage te leveren aan uw leven. Samen ontdekken we wat uw eigen mogelijkheden zijn en staan we open voor de keuzes die u maakt. Met hulp van mensen uit uw omgeving, maar ook met gebruik van slimme technologie, stellen wij u in staat om het leven te blijvenleiden zoals u dat wilt.

Onze droom is om toonaangevend te zijn in het bieden van zorg en ondersteuning vanuit diverse expertises. Daarnaast willen wij ook goed werkgeverschap bieden aan onze medewerkers en vrijwilligers, waarin ruimte is voor creativiteit en lef. Want alleen samen met elkaar kunnen wij het verschil maken. Elke dag weer.

KERNWAARDEN

RVS is er voor mensen met grote gezondheidsuitdagingen die op eigen wijze vorm willen geven aan hun leven. We zijn er voor ouderen, revalidanten en mensen met chronische aandoeningen. Daar waar thuis ook is. Samen met u en uw naasten ontdekken we wat voor u de bestpassende zorg of ondersteuning is.

RVS staat voor respectvolle aandacht. Aandacht voor mensen, voor ons werk en voor elkaar. Onze ambitie is om koploper te zijn. Dit doen we met een open blik en vanuit een positieve visie op gezondheid. Zo halen we het beste in elkaar naar boven.

VISIE

Eigen• Uw bestaan is van u en van niemand anders.

U organiseert uw leven op uw manier, zoalsu het graag ziet. Wij ondersteunen u graagbij uw levensuitdagingen. U maakt daarbij uweigen keuzes.

• Jij bent zelfstandig en verantwoordelijk.Jij bent in staat de ander te zien zoalshij is. Jij geeft de ander respectvolleaandacht, en ondersteunt de ander bij zijnlevensuitdagingen en eigen keuzes.

• RVS geeft mensen de ruimte om te zijnwie ze zijn en stimuleert tot eigen regie eneigenaarschap.

Ontdekken • We willen u graag beter leren kennen en

samen met u kijken wat het leven in pettoheeft en wat de mogelijkheden zijn.

• Jij bent van nature nieuwsgierig en neemtde tijd om op zoek te gaan naar die zakendie kwaliteit toevoegen aan het leven van decliënt.

• RVS stelt medewerkers in staat om creatieveoplossingen te bedenken om meer waardevoor de cliënt te realiseren. RVS streeft daarbijnaar innovaties om cliënten en medewerkers/vrijwilligers goed te kunnen ondersteunen enom onbekende en ongekende mogelijkhedenvoor de toekomst te ontdekken.

OpenWe zijn open en eerlijk. We luisteren naar elkaar, erkennen elkaar ook daar waar we anders zijn. We hebben de vrijheid en kunnen de ruimte nemen om te zeggen wat we denken en voelen. We staan open voor ontwikkelingen, nieuwe ontdekkingen en creatieve oplossingen. Dit zijn belangrijke voorwaarden voor een goede dialoog die we op allerlei manieren met elkaar voeren.

SamenSamenwerken is vanzelfsprekend. Met elkaar -u en uw naasten, vrijwilligers en professionals,en eventuele andere samenwerkingspartners- werken we samen omdat dit ons sterkermaakt en leuker is. We maken gebruik van dediversiteit en elkaars talenten in de verschillendenetwerken en gemeenschappen en gaan actiefop zoek naar datgene wat ons nog verder kanversterken.

Besturings-filosofie

• Centraal – decentraal: alles wat direct de cliënt raaktorganiseren we lokaal in de lijn (ook facilitair), waarbijlokale kleuring belangrijk is

• Management integraal verantwoordelijk

• Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk en coachenden faciliterend leiderschap (maximaal tweemanagementlagen onder de Raad van Bestuur meteen hanteerbare span of control en complexiteit)

• Als team samen verantwoordelijk (geen zelfsturing,maar zelforganisatie)

• Managen en organiseren op de kernwaarden: eigen,ontdekken, open, samen

• Overlegstructuur: alle belanghebbenden betrekken inadvisering

• Wendbaar en flexibel

&Cliënt kwaliteit

Hier staan wij voor!


Bijlage 4

RVSsamen op weg

ORGANISATIESTRUCTUUR

FUSIE-DOELSTELLINGEN

Welke doelen worden nagestreefd?

1. Cliënten kunnen alle vormen van zorg blijvenontvangen in het gebied tussen Breda, Tilburg, DenBosch en Gorinchem

2. Het bieden van meer kennis en expertise en eenbreder aanbod aan zorgproducten en ondersteuning

3. Ontwikkelen verpleeghuiszorg thuis4. Aantrekkelijk werkgeverschap5. Innovaties en vernieuwing mogelijk maken6. Verdere professionalisering van de staf7. Aantrekkelijke samenwerkingspartner zijn en blijven8. Een organisatie in control blijven

Uitgangspunten organisatiestructuur• Ingericht vanuit focus op

cliëntgroepen• Ingericht zodat we maximaal

onze fusiedoelstellingenkunnen bereiken (dichtbijin de regio, aantrekkelijkwerkgeverschap, specialisatie,zorg thuis, innovatie)

• Platte, slagvaardige, wendbareorganisatie

Op termijn kunnen onderdelen kantelen naar regio’s.


Op naar fase 26 mei 2019: MT RVS

Met aanvullingen o.b.v. 6 mei


Bijlage 5

Hier staan wij voor!

Visie

Besturings-filosofie

Kernwaarden

Missie

Cliënt & kwaliteit


49

Projectorganisatie


50


51

Projectorganisatieo Stuurgroep: RvB + programmamanager (PM)

o Afstemmingsoverleg: RvB + PM + 8 kwartiermakers (KM)*

o Alle KM + overig MT + anderen

o 5 KM zorg + overig MT + anderen

o 3 KM zorg WLZ + overig MT + anderen

o 3 KM ondersteuning + overig MT + anderen

o Projectgroep per cluster

o Werkgroepen in de clusters

o Platform RvT – OR – CCR – SO

o Werkconferenties

*iedere kwartiermaker wordt ondersteund door een beleidsmedewerker, HR adviseur

en business control------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019

52

Opdracht alle clusters gezamenlijk (1)

• Gezamenlijke duiding van de missie, visie, kernwaarden en besturingsfilosie (verstaan wij elkaar goed?)


53


o Indeling WLZ regio’s

Uitgangspunten:

• Span of control (aantal bedden, budget, leidinggevenden,…)

• Span of attention (complexiteit)

• Geografisch logisch

• Streven naar 1 zorgkantoor (wellicht lastig)

• Gemeentelijke afbakening

• Waar mogelijk 3 organisaties mixen (NB continuïteit is wel belangrijk voor mw-ers en

grote ontwikkelingen als nieuwbouw De Riethorst; geen doel op zich om alles te husselen)

• Verdeling van specialisaties

• Klantstromen

• Organogram is het kader (bv dagbehandeling zit bij Thuis)

• ……..------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019

54

Opdracht alle clusters gezamenlijk (3)o Taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden 2e sturingslaag

• Wie gaat waarover

• Welke zaken centraal en welke decentraal regelen

• Hoe ga je je als clusters tot elkaar verhouden

• Welke horizontale verbindingen zijn nodig om te zorgen voor samenhang

Uitgangspunten/ kaders

• De besturingsfilosofie, incl. integrale verantwoordelijkheid (productie, kosten, kwaliteit van zorg en arbeid,…)

• Cliënt / primair proces is leidend, in overleg met de materiedeskundige

• Samenhang met andere disciplines

• Facilitair: rondom client bij de clusters zorg en centrale thema’s (bv gebouwbeheer en inkoop) bij cluster bedrijfsvoering)

• Solidariteit met elkaar, concern gaat voor het cluster

• Inrichting van processen met zo min mogelijk bureaucratie

• Voldoen aan weten regelgeving, veiligheidseisen

• Eigen regelgeving tot minimum beperken

• Gebouwen/gebouwbeheer zijn van RvB, clustermanager zorg zit in rol van huurder

• Je gaat over ruimtes die zijn toegewezen aan clusters (iig niet zwembad en theater)

• Aanspreekpunt voor locaties, bij gebruik over clusters heen, is de teammanager WLZ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019

55


o Verdeling stichtingsbrede thema’s onder domeineigenaren• zorgspecialismen (huntington, korsakov, parkinson, NAH, dementie -> dementie opsplitsen in

deeldomeinen)

• radicale vernieuwing (verkleinen administratieve lasten)

• positieve gezondheid

• participatiebeleid (familiebeleid, vrijwilligersbeleid, gastvrijheidsbeleid…)

• duurzaamheid

• samenwerking in de keten / afstemmen wie wat vertegenwoordigt

• nieuwe (tijdelijke) woonvormen

• arbeidsmarkt / goed werkgeverschap vormgeven (primair cluster HR)

• nieuwe ontwikkelingen op gebied van ICT, zorgtechnologie, e-health… (primair cluster Innovatie)

• harmonisatie ICT en eenduidige stuurinformatie (primair cluster Bedrijfsvoering)

• …….

o Domeineigenaren: verantwoordelijkheid van clustermanagers, maar kan afhankelijk van het onderwerp gedelegeerd worden


56


o Inrichting commissies

o Kaders en uitgangspunten voor de inrichting van de 3e sturingslaag

o Overleg- communicatie- en besluitvormingsstructuur

o Verankering van cultuurwaarden

o Visie op standplaatsen staf/ondersteuning (het nieuwe werken)

Uitgangspunten/kaders:

• Huidige locaties zijn het vertrekpunt (geen nieuw gebouw)

• Optimaal faciliteren primair proces

• Zichtbaarheid in de regio

• Verdere professionalisering met expertise op thema’s en staf ondersteuning totaal

• Organisatie moet in control blijven (je moet je werk goed kunnen doen voor het totaal)


57

Opdracht aan 5 KM zorg

o Plan/kaders voor de inrichting van de zorgclusters om de fusiedoelstellingen te realiseren

o Bij zorgclusters: focus op doorontwikkeling specialisatie (ontvlechting van teammanagers naar 1 cluster, teammanagers zijn verantwoordelijk voor of WLZ of GRZ of Thuis)


o Positionering behandelaren en medisch managers

o Willen we onderwerpen eenduidig organiseren in de zorgclusters en zo ja, welke (denk aan bijvoorbeeld inrichting van de zorgteams)

o Helder hebben wat zorg en ondersteuning van elkaar nodig hebben en elkaar tijdig betrekken


58

Opdracht aan 3 KM ondersteuning

o Plan/kaders voor de inrichting van de ondersteunende clusters om de fusiedoelstellingen te realiseren


o Willen we onderwerpen eenduidig organiseren in de 3 ondersteunende clusters en zo ja, welke

o Helder hebben wat zorg en ondersteuning van elkaar nodig hebben en elkaar tijdig betrekken


59

Acties tbv juridische fusie per 1-1-2020 in het cluster

o Opdrachten uit het plan van aanpak fusiedocument worden uitgewerkt

Denk bijvoorbeeld aan: inrichting cluster zodat iedere medewerkers RVS heeft als werkgever en weet wie zijn leidinggevende is, gezamenlijke begroting, zorgverkoop, harmonisatie ICT, branding/ naam, communicatie, kwaliteitsmanagementsysteem, HR processen harmoniseren, alle medewerkers hebben RVS als werkgever

o Adviezen CCR –OR worden geïntegreerd in de uitwerking


60

Opdrachten uit het plan van aanpak fusiedocument• Juridische structuur (RvB)

• Overeenkomsten samenwerkingspartners in beeld en harmonisatie (RvB)

• Fiscale gevolgen in beeld en maatregelen nemen (RvB)

• RvB en RvT inrichten + reglementen RvT-RvB (RvB, RvT platform, nieuwe RvT)

• Voorbereiding strategisch meerjarenbeleid (RvB)

• Plan van aanpak cultuurwaarden RVS

• Naam en branding/marktpositie

• Communicatie medewerkers, vrijwilligers, clienten vertrouwd maken met de fusie

• Overleg-/communicatie-/besluitvormingsstructuur (RvB met de clusters)

• Inrichting van clusters en harmonisatie van processen

• Gezamenlijke zorgverkoop / plan van aanpak

• Keuze kwaliteitsmanagementsysteem / kwaliteitscertificaat

• Begroting

• Kaderbrief (RvB)

• ICT visie + plan van aanpak

• Plan van aanpak strategisch HRM beleid

• Medewerkers hebben RVS als werkgever per 1-1-2020

• Standplaatsen en plaatsingen medewerkers

• Kwartiermakers/clustermanagers zijn bekend

• Medezeggenschap OR/CCR


61

Dialoog

o Wat kan/moet er klaar zijn voor 1-1-2020

o Wie is themahouder van de onderwerpen die gereed moeten voor 1-1-20

o Hoe komen we van de ‘ist’ naar de ‘soll’ situatie wat betreft de activiteiten binnen en tussen de clusters

o Wat hebben de zorgclusters van de ondersteunende clusters nodig om de fusiedoelstellingen te bereiken

o Wat hebben de ondersteunende clusters van elkaar of van de zorgclusters nodig om de fusiedoelstellingen te bereiken


62

Randvoorwaarden

o Hoe zien we de overgang van oud naar RVS, hoe zien we de ontvlechting/ overdracht van de huidige functie naar de nieuwe functie

o Hoe gaan we prioriteren zodat RVS taken en huidige werkzaamheden passend zijn:

o de maandagen voor RVS

o nice to do / need to do, met elkaar bespreken of bepaalde zaken nu echt moeten, zowel huidige als RVS taken (besturingsfilosofie is leidend, geen concessies, tenzij voor een jaar omwille van haalbaarheid)

o taken afstoten

o taken verdelen en vertrouwen in elkaar

o eigen CMT overleggen verminderen

o …

o Samenwerking kwartiermakers en overige MT-leden -> KM in de lead, overig MT op onderwerp betrekken naar behoefte

o Ondersteuning KM door beleidsmedewerker, HR adviseur en business control clusteren (bv voor de zorgclusters / ondersteunende clusters)

o ……------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019

63

Proces te komen tot plan van aanpak

o Fusiedocument

o Adviezen OR-CCR

o Houtskoolschets

o Input OR en CCR (15 april en nogmaals als plan van aanpak klaar is)

o Kennismaking kwartiermakers (18 april)

o Input volledige MT op de inhoud van het plan (6 mei)

o Concept plan van aanpak / overzicht activiteiten (10 mei)

o Aanvullen kwartiermakers (wat voor 1-1-20 klaar, wie themahouder waarvoor, hoe thema aanpakken, wie erbij betrekken, tijdpad) -> 28 mei opleveren -> 29 mei bespreken RvB/PM -> PM verwerkt in Plan van aanpak

o Plan van aanpak gereed: 5 juni 2019------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plan van aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS, versie 27-6-2019

64

Communicatie

• Maandag 6 mei: overleg met MT-leden

• Dinsdag 7 mei: MT leden lichten eigen mensen in

• Dinsdag 7 mei: voorzitters OR/CCR inlichten

• Woensdag 8 mei: nieuwsflits versturen aan alle medewerkers

• PM informeren middenkader


65

Plan van Aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS (fase 2) · ondersteuning slim worden...

Documents

Transcript of Plan van Aanpak Voorbereiding implementatie fusie RVS (fase 2) · ondersteuning slim worden...