C12157 RWS

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

IBO Resultaatgericht samenwerken

bestuurskern

Plan van aanpak

/o.rvbestuurskern

Inhoudsopgave

1

1.1

1.2

1.3

1.4

Inleiding

Aanleiding

Interne en externe relaties BSK

Probleemvelden

Doel en opdracht

3

3

3

3

4

1.5 Algemene uitgangspunten en randvoorwaarden 4

2

2.1

2.1.1

2.1.2

2.2

2.2.1

2.2.2

2.3

3

3.1

3.2

3.3

De drie aandachtsvelden en hun omgeving

Interne werkwijze

De beleidsinhoudelijke omgeving

Procesmatige omgeving

Aansturingsrelaties

Planproces, proces van beleidsvorming

Coördinatiepunt BIP

Communicatie

Activiteiten

Cluster A Interne Werkwijze

Cluster B Aansturingsrelaties

Cluster C Communicatie

5

5

5

7

7

7

8

8

9

10

10

12

4 Procesorganisatie 14

5 Planning 15

Bijlage

Intentieverklaring 16

1 Inleiding

Aanleiding

Eén van de doelstellingen van de reorganisatie van Verkeer

en Waterstaat is een onderscheiding van beleid en uitvoe-

ring en een betere beheersing van de werkprocessen. De

Bestuurskern (BSK) draagt daarin de zorg voor de beleids-

ontwikkeling. De taak- en uitvoeringsorganisaties hebben

de zorg voor de uitvoering. Daarnaast wordt gestreefd naar

een betere beheersing van de werkprocessen. Daarbij kan

worden gedacht aan op output gestuurde bedrijfsvoering,

heldere produkten, relevante kwaliteitsaspecten, etc.

Beide doelstellingen (onderscheiding beleid en uitvoering

en betere beheersing werkprocessen) passen binnen de filo-

sofie van IBO (Interdepartementale Beleids Onderzoeken).

Die filosofie komt er in het kort op neer dat heldere aan-

sturing plaatsvindt van de professionele opdrachtnemer

(i.c. de taak- en uitvoeringsorganisaties) door de professio-

nele opdrachtgever (de BSK) met een daarop ingerichte

bedrijfsvoering. De vraag voor de BSK is hoe die rol van

professioneel opdrachtgeverschap in te vullen.

Hiertoe is het project IBO Bestuurskern (verder afgekort

als IBO-BSK) gestart. Onder de BSK wordt overigens in

dit verband verstaan DGP, DGG en DGRWS directie water.

Het is wenselijk dat de centrale staven, o.a. FEZ en de

directie S&C tevens gaan deelnemen.

Mogelijk zullen in de toekomst ook de overige onderdelen

van de Bestuurskern worden betrokken.

Interne en externe relaties BSK

De BSK onderhoudt zeer vele relaties zoals intern tussen

G, P, RWS directie water en S&C en extern met de RWS,

RIB/Railned en derden. Relaties die een heldere en een-

duidige aansturing vereisen. Figuur 1 maakt deze relaties

inzichtelijk.

Probleemvelden

In de onlangs verschenen eindrapportage (d.d. 17 juli

1997) van de werkgroepen Programmasturing komt nog

eens een aantal probleemvelden naar voren die de nood-

zaak tot het invullen van die rol van professioneel

opdrachtgever bevestigen. Deze probleemvelden zijn:

a de formele en informele relaties die de BSK heeft met

RWS, RIB/Railned en derden, en

b het vernieuwde planproces

Ad a:

Deze formele en informele relaties hebben betrekking op

de gezamenlijke begrotingsvoorbereiding, uitvoeringscon-

tracten en product-/projectopdrachten.

Ad b:

Het vernieuwde planproces is gebaseerd op werken van

grof naar fijn (in tegenstelling tot vroeger van fijn naar

Figuur 1

RWS (2a) BSK (1)

OND (3) OGD

(2c) Derden*

(5)

(2b)

'Railried •

RIB (4)

OND = opdrachtnemende dienst = opdrachtnemer

OGD = opdrachtgevende dienst = opdrachtgever

* derden zijn bijv. andere overheden in het kader

van exploitatie OV, RDW en luchtvaartinspectie

1 = interne'werkwijze BSK als opdrachtgever

2a = relatie BSK-RWS :

2b = relatie BSK-RIB, Railned

2c = relatie BSK-derden .

3 = interne werkwijze RWS alsopdrachtnemer

4 = interne werkwijze Railned, RIB als opdrachtnemer

5 = interne werkwijzen derden als opdrachtnemer

grof). Dit betekent dat de BSK eerst beleidsmatige kaders

moet opstellen en dan pas kan beginnen met het program-

meren van de uitvoering. Dit impliceert ingrijpende veran-

deringen in de werkprocessen. In algemene zin geldt dat

niet alle werksoorten even ver in hun 'IBO'-ontwikkeling

zijn (zie ook paragraaf 3.2).

Doel en opdracht

Gegeven de vraag uit paragraaf 1.1 (hoe de rol van pro-

fessioneel opdrachtgeverschap in te vullen) en de

probleemvelden genoemd in paragraaf 1.3, is de opdracht

voor de BSK vanuit haar eigen verantwoordelijkheid aan te

geven hoe zij haar eigen geïnitieerde en ontwikkelde beleid

kan vertalen in concrete eisen voor programma's en pro-

jecten op grond waarvan zij taak-en uitvoeringsorganisaties

opdrachten verleent, aanstuurt, evalueert en audit. Het

project IBO-BSK heeft als doel de BSK te ondersteunen bij

de invulling en uitwerking van die opdracht. Meer concreet

betekent dat, dat in het verlengde van het nieuwe planpro-

ces duidelijk wordt wie welke rol in dat planproces vervult,

wat een ieders verantwoordelijkheid is en hoe de interactie

(de werkprocessen) tussen deze personen wordt vorm-

gegeven.

Het is duidelijk dat het werken als professioneel opdracht-

gever consequenties heeft voor de wijze van interne

bedrijfsvoering en de werk(ver) houdingen. Dat betekent

dat het project IBO-BSK als taak heeft er voor te zorgen

dat de meest betrokken medewerkers van de BSK:

- bekend raken met de relevante aspecten en effecten van

de IBO-werkwijze (kennis)

- voorbereid worden op hun nieuwe verantwoordelijkhe-

den en rol als opdrachtgever, (vaardigheden);

- een bijdrage kunnen leveren aan de herinrichting van

en gecommitteerd zijn aan de nieuw ingerichte

(werk)processen (cultuur).

In de uitvoering hiervan richt het project IBO-BSK zich

op:

A De interne werkwijze van de BSK;

B De aansturingsrelaties met opdrachtnemers, en

C De 'over all' communicatie over de interne werkwijze

en de aansturingsrelaties.

Algemene uitgangspunten enrandvoorwaarden

Gegeven de opdracht voor het project IBO-BSK, zijn de

volgende uitgangspunten geformuleerd:

- Het planproces is de belangrijkste drager om invulling te

geven aan het professionele opdrachtgeverschap;

- Er wordt gebruik gemaakt van bestaande documenten

die een goede basis vormen om op voort te bouwen

(het MIT-spelregelkader, Monitoring, Wegbeheer 2000,

Beheer op peil, rapportages werkgroepen programma-

sturing, Van Middelen naar Producten van IBO-RWS,

etc);

- Er wordt aangesloten bij de werkpraktijk van de mede-

werkers;

- Er wordt voortgebouwd op de besluiten van de

Bestuursraad inzake de sturingsrelaties genomen d.d.

28 augustus 1996 en 4 september 1996, zoals geformu-

leerd in Procesnieuws 8 (d.d. 3 oktober 1996);

- Daar waar mogelijk en opportuun wordt aangesloten

op het IBO-traject dat binnen de RWS loopt;

- De V&W top en het management van de betrokken

directoraten generaal committeren zich aan de doelstel-

lingen van het project: het lijnmanagement heeft daarin

een voorbeeldfunctie;

- Er wordt gebruik gemaakt van een praktijkgerichte

aanpak zoals training on the job en werksessies;

- Per werksoort wordt gekeken naar wat de specifieke

aanpak zou moeten zijn (maatwerk dus);

- Geen contract zonder contact. Anders gezegd, daar

waar nodig moet met uitvoerings- en taakorganisaties

worden gesproken om tot uitvoerbare programma's

van eisen te komen;

- Minder papier, meer communicatie.

Randvoorwaarden bij het uitvoeren van deze opdracht

zijn, dat:

- er snel resultaat moet zijn;

- de lijn resultaatverantwoordelijk is;

- de eerste aandachtsvelden zullen zijn de werkvelden

kennis en aanleg, waarbij SWAB en TIB uitvoering als

pilot/voorbeeld zullen dienen;

- gebruik gemaakt wordt van de bestaande werkrelaties

met RWS en NS-taakorganisaties.

In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op deze clustering en

de activiteiten.

2 De drie aandachtsvelden en hun omgeving

In paragraaf 1.4 is gesproken over drie aandachtsvelden

van het project IBO-BSK, te weten:

A Interne werkwijze

B Aansturingsrelaties

C Communicatie

Naar de mening van het project IBO-BSK is het van belang

dat er voor deze drie aandachtsvelden een omgeving is die

het succes van de in het kader van IBO te ondernemen

activiteiten kan versterken. Dat betekent dat het project

IBO-BSK ofwel actief die omgeving moet creëren, danwei

moet participeren in processen c.q. projecten die een der-

gelijke omgeving proberen te realiseren.

In deze paragraaf komt daarom aan de orde welke omge-

ving voor elk van de aandachtsvelden wenselijk is.

Interne werkwijze

De beleidsinhoudelijke omgevingHet goed kunnen aansturen van de relaties op

grond van programma's vereist dat de streefbeelden uit

strategische documenten zoals het SW-2 (c.q. het nieuwe

SW-3) een consequente en consistente doorvertaling krij-

gen in hanteerbare doelstellingen voor het realiseren van

die programma's. Het project IBO-BSK formuleert daarom

hieronder een aantal inhoudelijke randvoorwaarden zon-

der welk het slagen van het project niet gegarandeerd is.

Anders geformuleerd: zonder duidelijkheid over inhoud

geen heldere werkprocessen.

Als methodiek dient te worden gehanteerd een functionele

benadering van het verkeers-en vervoerssysteem, waarin

met name de ketens van personen- en goederenvervoer

centraal staan. Er zal dus van een in de huidige situatie

meer technisch naar een in de toekomst meer functioneel

beheer van het vervoers- en verkeerssysteem moeten wor-

den overgestapt. Aanzetten hiertoe zijn voor de rijkswegen

te vinden in Wegbeheer 2000. Voor het onderliggend

wegennet en de subsidies is een project gestart.

Voor de diverse werksoorten zullen plannen moeten wor-

den ontwikkeld waarin aangegeven staat op welke wijze de

strategische doelstellingen kunnen worden geoperationali-

seerd. De werksoort aanleg in de droge sector is in die ope-

rationalisering het verst gevorderd. De natte sector heeft

meer in het algemeen een voorsprong, mede omdat daar

nauwelijks aanleg plaatsvindt en de nadruk ligt op beheer

en onderhoud. Hier ligt met name een sterke relatie met de

in SWAB en TIB geformuleerde doelen. De onderlinge ver-

houding tussen strategische, tactische doelstellingen en de

uitvoering wordt in figuur 2.1 weergegeven.

De nadere uitwerking in concreet geformuleerde maatrege-

len, het opstellen van adviezen inzake de besluitvorming en

de vertaling richting uitvoering dient nader te worden uit-

gewerkt.

Bij de opstelling van het SW-3 en het zware MIT

1999-2004 zal de nadruk in IBO termen moeten liggen op

een logische doorvertaling van strategisch geformuleerde

doelen naar tactische realisatie programma's (infrastruc-

tuurbeleid en flankerend beleid en overig V&W beleid). De

tactische programma's (van projecten) zullen op heldere

wijze hun doorvertaling dienen te krijgen in het lichte

MIT, dat nadrukkelijk op 'regionale' uitvoeringsprogram-

ma's moet worden ingericht (zie ook figuur 2.2).

Figuur 2.1

strategische doelstellingenstreefbeelden lange termijn

tactische doelstellingen.streefbeelden middellange

. termijn programma's

begroting V&WInfrafönds

evaluatie inrelatie tot

effectiviteit

regionale uitwerking indeelprogramma's uitvoering

Figuur 2.2Natte infra

Top Down

StrategischSVV 4e NotaWaterhuis-

houding

BestuurskernV&W

TactischBeheersplanRijkswateren

Droge infra

SVV 4e NotaR.O.

Overigestrategische doe.

V&W

Zwaar MIT

Matching proces 'IBO'

Landelijkbeheersplan

Uitvoerings-organisatie

V&W Operationeel

Matching proces 'IBO'

•IThl nj

i l ) • >

Landelijkbeheersplan

Bottom up

Het proces, waarvan de strategische en tactische doelstel-

lingen en de uitvoering onderdeel uitmaken, is in

figuur 2.3 vereenvoudigd weergegeven en toegelicht.

De programmering, onderbouwing en uitvoering zijn drie

hoofdprocessen die een jaarlijkse cyclus kennen. Daarbij

vormt de evaluatie van de uitvoeringsresultaten input voor

de onderbouwing waarmee het de jaarlijkse cyclus opnieuw

start.

Programmering

Onderbouwing Uitvoering

Onder elk van de drie hoofdprocessen wordt het volgende

verstaan:

1 de functionele onderbouwing van het pakket van maat-

regelen dat nodig is om de gewenste kwaliteit van (het

onderdeel van) het verkeers- en vervoerssysteem te

bereiken en/of in stand te houden; vervolgens het in rij

en gelid zetten van deze maatregelen (scenario's);

2 programmering; de aanvraag/allocatie van de middelen

om het onderbouwde pakket van maatregelen te kun-

nen uitvoeren;

3 de uitvoering en de planning van de maatregelen bin-

nen de gestelde randvoorwaarden, waaronder een

bedrijfsvoering die past binnen de IBO uitgangspunten.

In deze systematiek krijgen de regionale directies een veel

nadrukkelijker rol toebedeeld in het gehele proces. Zij zijn

verantwoordelijk voor de uitvoering en moeten helder met

de BSK communiceren over wat wel en niet haalbaar is,

mede op basis van hun oog- en oorfunctie. Deze manier

van werken draagt bij aan een grotere haalbaarheid van de

beleidsprogramma's.

Na het toekennen van de definitieve middelen vindt de uit-

voering plaats met een bedrijfsvoering zoals die past bin-

nen de IBO uitgangspunten.

De beleidsinhoudelijke omgeving zoals die hiervoor is

geschetst, is voor het project IBO-BSK één van de rand-

voorwaarden die het succes van het project zou kunnen

versterken. Het is echter aan de lijn hieraan invulling te

geven, waarbij aandachtspunten kunnen zijn:

- het geven van een impuls aan het integrale functionele

denken bij het beheren van het verkeers- en vervoers-

systeem;

- het bieden van een onderbouwing van het landelijk

beleid en van de voor de uitvoering daarvan benodigde

middelen; gaande weg alle verkeers-en vervoers-artike-

len uit hoofdstuk XII van de Rijksbegroting en het

Infrastructuurfonds meenemen; omvormen in IBO

formaat;

Figuur 2.4

Opdrachtnemer __ , OpdrachtgeverSC

Begrotingsoverleg IBSR

Strategisch niveau

Beleidsprioriteiten-overleg

Directeuren Tactisch niveau

Beleids- enprogramma overleg

Beleidsdirecties/Regionale directies

Operationeel niveau

- het verantwoorden van de bestede middelen, jaarlijksen bij een vier- of vijfjaarlijkse voortgangsmelding.

- het vastleggen van de systeem- en de beheersfïlosofie enhet onderhoudsbeleid, zodat duidelijk is welke doelenworden nagestreefd en op welke wijze wordt getrachtdeze doelen te realiseren;

- het opstellen van criteria ten behoeve van het interneV&W beslisproces

- het overgaan tot output sturing door middel van hetformuleren van mijlpalen waardoor sturing op hoofd-lijnen mogelijk wordt. Dit betekent dus de vertalingvan strategische doelen naar pakketten van maatregelenop het tactische niveau.

Een en ander zou procesmatig en in interactie metopdrachtgever en opdrachtnemer moeten worden inge-vuld, uitgewerkt en op haalbaarheid getoetst.

fjfffjt Procesmatige omgevingNaast de beleidsinhoudelijke omgeving is ook

noodzakelijk dat in procesmatige zin de bestuurskernbereid is tot een andere manier van werken. Er moet eencultuur heersen van elkaar reeds in een vroeg stadiumbetrekken bij het formuleren van doelen, het maken vanplannen en het elkaar aanspreken op eerder gemaakteafspraken. Dat impliceert het op de hoogte zijn van eikaarswijze van werken, maar ook elkaar kennen.Dat is makkelijk gezegd, maar hier zit de kern van het pro-

ject IBO-BSK. Veel energie zal moeten worden gestoken inhet praten met en het overdragen van kennis en ervaringenop een ieder die op welke manier dan ook betrokken is bijhet werken als professioneel opdrachtgever.

Hoewel IBO feitelijk betekent gewoon DOEN, moeten wehet ook willen doen. De reorganisatie biedt wat dat betreftvoldoende mogelijkheden op processen die opgestart wor- •den om de nieuwe collega's te leren kennen, hernieuwdeafspraken te maken en ook de cultuur van werken te >veranderen.

Aansturingsrelaties

gjyif Planproces, proces van beleidsvormingIn de aansturingsrelaties zijn enerzijds opdracht-

gevers en anderzijds opdrachtnemers betrokken. Er isechter een onderscheid te maken naar een drietal niveau'swaarop die opdrachtgevers en opdrachtnemers beslissingennemen, te weten het strategische, tactische en operationeleniveau. Naarmate het in het proces meer gaat om beslissin-gen die leiden tot het aangeven van prioriteiten en pro-gramma's, gaat het om de top van het departement diedaarbij betrokken is. Gaat het meer om de voorbereiding,dan betreft het de medewerkers vanuit de beleidsdirecties.Figuur 2.4 geeft aan hoe een en ander zich tot elkaar ver-houdt.

7 '

In het planproces spelen opdrachtgever en opdrachtnemer

op elk van die drie niveau's een belangrijke rol. Zij zullen

immers moeten samenwerken (en moeten streven naar een

heldere doorvertaling van de strategische en tactische doe-

len van V&W naar de uitvoering) om te komen tot voorbe-

reiding, uitvoering en verantwoording van de begroting en

de interne contracten.

Deze nieuwe wijze van werken maakt de rollen van de par-

ticipanten binnen het departement duidelijk en het is daar-

om van groot belang dat het project IBO-BSK op dit ver-

anderingsproces aansluit. Het biedt immers goede moge-

lijkheden het opdrachtgeverschap nader in te vullen en te

weten wat de consequenties zijn die daaruit voortvloeien

voor de bedrijfsvoering en werk(ver)houdingen (i.c. het

eerste aandachtsveld, de interne werkwijze).

£ Q ) Coördinatiepunt BIPHet coördinatiepunt 'Beheersing Infrastructuur

Programma's' richt zich op eén van de werksoorten waarop

het project IBO-BSK betrekking heeft, namelijk 'aanleg/

investeringen'.

Het coördinatiepunt BIP houdt zich in concreto bezig met

het faciliteren en begeleiden van medewerkers bij activitei-

ten gericht op een betere project- en programma-beheer -

sing. Als essentiële activiteitenclusters zijn te benoemen:

- duidelijke vertaling van beleidsvisies in realiseerbare

programma's met concrete output;

- implementatie van de ontwikkelde systematiek van

monitoring van projecten en programma's;

- stimuleren van kwaliteitsborging, waaronder risico-

management, ramingen, etc.

Dit alles uitgaande van het doel te komen tot opdrachtge-

vers- en opdrachtnemersverhoudingen en een bijbehoren-

de zakelijke werk(ver)houding. Dit gebeurt zowel bij de

BSK als de RWS en de taakorganisaties RIB en Railned.

Met deze doelstelling creëert coördinatiepunt BIP voor het

project IBO-BSK een omgeving die belangrijk is op het

gebied van de aansturingsrelaties, maar ook hoe de interne

werkwijze zodanig in te richten dat de aansturing ook

daadwerkelijk kan plaatsvinden. Hoewel het echter beperkt

is tot één werksoort, i.c. aanleg/investeringen, biedt de

voorsprong (v.w.b. kennis en ervaring) die op deze werk-

soort bestaat de mogelijkheid een 'vliegende' start te maken

voor de overige zes werksoorten.

f Communicatie

Communicatie als activiteit is voor het welslagen van het

project IBO-BSK van wezenlijk belang. Alleen via een con-

stante stroom van berichtgeving over het project, de resul-

taten, de belevingen, etc. kunnen de medewerkers bekend

raken met het nut en de winst van de andere manier van

werken die met IBO wordt beoogd. De omgeving die daar-

voor vereist is, wordt eigenlijk bepaald door dat wat daar-

over gezegd is in paragraaf 3.3. Het draait om de cultuur

c.q. de houding van de medewerkers met betrekking tot

een veranderingsproces in het algemeen en het project IBO

in het bijzonder. Dat bevestigt nogmaals de noodzaak ook

in onze communicatie aan te sluiten op dat wat in die

omgeving wordt ontwikkeld. Tegelijkertijd is een zelfstan-

dige taak voor de communicatie weggelegd als het gaat om

overdracht van kennis op het gebied van IBO. En voor die

omgeving is het project IBO-BSK zelf verantwoordelijk.

3 Activiteiten

In dit hoofdstuk zullen de activiteiten die in het kader van

het project IBO-BSK worden opgestart kort worden aange-

geven. Ook nu is een clustering gemaakt naar de drie aan-

dachtsvelden, te weten:

A Interne werkwijze

B Aansturingsrelaties

C Communicatie

Het is niet ondenkbaar dat er in de loop van het project

activiteiten bijkomen, danwei bestaande activiteiten wor-

den gewijzigd. Het streven is erop gericht met deze (en

mogelijk extra) activiteiten het doel bereikt te hebben rond

1 januari 1999.

Dat laatste is mede mogelijk doordat ook door de organi-

satie zelf, mede naar aanleiding van de reorganisatie, activi-

teiten worden opgestart die met één van de aspecten

(kennis, vaardigheden, cultuur) van IBO-BSK te maken

hebben.

IBO-BSK wil in die zin een 'paraplu' functie vervullen door

in ieder geval kennis te hebben van die activiteiten, waar

mogelijk c.q. nodig daarop aanhaken/faciliteren, danwei

anderen binnen de organisatie daarnaar verwijzen. Het

gaat dus om het bewerkstelligen van samenhang en afstem-

ming tussen de verschillende activiteiten. Uitdrukkelijk

wordt wel opgemerkt dat voor alle activiteiten de lijn zélf

verantwoordelijk is. Het project IBO-BSK faciliteert slechts;

ziet voor zichzelf dus een inspanningsverplichting.

Voor elk van de (te ontwikkelen) activiteiten zal telkens

moeten worden bekeken welke medewerkers daarbij

betrokken zijn. In het werkdocument dat per activiteit zal

worden opgesteld zal expliciet worden aangegeven wie die

medewerkers zijn. In ieder geval is, daar waar toepasselijk

een onderscheid te maken naar strategisch, tactisch en

operationeel niveau. Schematisch is dat weergegeven in

figuur 2.4 op pagina 6.

Voor wat betreft de clustering en de soort van actiyiteiten,

heeft het onderscheid naar strategisch, tactisch en operatio-

neel niveau geen effect. De inhoud van de activiteit kan

echter wel anders zijn. Figuur 3.1 geeft de clustering van de

activiteiten aan.

De focus op de drie clusters maakt het mogelijk om de

activiteiten daaronder te positioneren. Daarbij zal het rond

de cluster interne werkwijze met name gaan om de interne

werkwijze van de BSK in haar rol als opdrachtgever (in het

schema met A aangeduid).

In de cluster aansturingsrelaties gaat het om de relaties die

de BSK onderhoudt met de RWS, Railned/RIB en derden

(in het schema aangeduid met BI, B2 en B3). Naast deze

twee clusters is nog een andere cluster (in het schema met

C aangeduid), die van de communicatie. Een continue en

actieve communicatie is voorwaarde voor het welslagen

van het project IBO-BSK. Hieronder zal per cluster op de

activiteiten worden ingegaan. Overigens zal voor elk van de

activiteiten een verdere beschrijving worden gegeven in een

apart werkdocument. Dit document is op te vragen bij het

projectteam (voor telefoonnummer, zie achterzijde omslag).

Figuur 3.1

RWS

OND (D)

BSK (A)

OGD

(B2)

Railned

RIB (E)

OND = opdrachtnemende dienst = opdrachtnemer

OGD = opdrachtgevende dienst = opdrachtgever

A = interne werkwijze BSK als opdrachtgever

B1 = relatie BSK-RWS : r .

B2 = relatie BSK-RIB, Railned . . .... .

B3 = relatie BSK-derden (provincie, gemeente, kaderwetgebieden, RVI)

C = communicatie .

D = interne werkwijze RWS als opdrachtnemer

E = interne werkwijze RIB/Railned als opdrachtnemer

F = interne werkwijze derden als opdrachtnemer (zoals, zie B3)

Cluster A Interne Werkwijze

De onderstaande activiteiten kennen een onderscheid naar

activiteiten gericht op het beleidsinhoudelijke aspect (acti-

viteit Al) en het procesmatige aspect (de overige activitei-

ten). Dit overeenkomstig hetgeen daarover is gezegd in

paragraaf 2.1.

Activiteit Al Beleidsinhoudelijk fadliteren

Op grond van het gestelde in paragraaf 2.1.1 inzake de

beleidsinhoudelijke omgeving, is één van de activiteiten het

vervullen van faciliterende rol in een aantal activiteiten

binnen V&W die gericht zijn op de totstandkoming van dé

diverse beleidsdocumenten. Dat, zo blijkt uit eerdere erva-

ringen, is een goede manier om het IBO-gedachtengoed

verder te brengen. Daarbij kan worden gedacht aan de pro-

jecten SW-3, Zwaar MIT, normaal MIT, SWAB en TIB.

Concrete invulling hiervan zal in overleg met de trekkers

van de activiteiten nader worden bepaald.

Activiteit A2 KennismetingGlobale meting hoe het is gesteld met de IBO-kennis bij de

diverse groepen medewerkers. Daarvoor zal, na eerst een

concept-vragenlijst te hebben getoetst, de definitieve lijst

via het netwerk aan de medewerkers worden aangeboden.

De resultaten van deze 'nulmeting' vormen input voor de

verdere activiteiten.

Activiteit A3 Rollen intern BSK

Door de reorganisatie bestaat de behoefte bij veel afdelin-

gen aan teambuilding te doen, als afdeling opnieuw de

positie te bepalen en te weten welke doelen en taken men

heeft. Daar waar het om dat inhoudelijke aspect gaat, kun-

nen zaken aan de orde komen die op het terrein van het

project IBO-BSK liggen (opdrachtgeverschap, programma-

sturing, planproces). Het projectteam wil die kansen

oppakken om een eerste aanzet tot discussie te geven over

hoe tot de nieuwe werkwijze te komen. Omdat vooralsnog

de management-teambijeenkomsten de meest geëigende

ingang lijkt te zijn, zullen in het najaar daarvoor presenta-

ties worden gehouden. In die presentaties wordt kort de

achtergronden van het project IBO-BSK gepresenteerd. Het

accent zal echter liggen op het aangaan van de discussie

over de consequenties voor de eigen afdeling en op welke

wijze invulling kan worden gegeven aan de zaken die zullen

moeten worden gerealiseerd. Daarbij kunnen aspecten aan

de orde komen als:

- de nieuwe verhoudingen opdrachtgever-opdracht-

nemer (zowel intern BSK en vanuit de BSK naar

buiten);

- de manier van samenwerken binnen V&W;

- de manier waarop door de medewerker de eigen rol

(opdrachtgever en/of opdrachtnemer) wordt ingevuld

bij het nemen van verantwoordelijkheden vanuit de

eigen functie, de wijze waarop medewerkers worden

ondersteund en hoe over de voortgang wordt gerappor-

teerd en gecommuniceerd. Dit draagt bij aan de posi-

tionering van de organisatie naar haar omgeving;

- de manier waarop dit in werkprocessen wordt veran-

kerd. Het draait dan om attitude en werkwijze in een

zakelijke werkomgeving.

Bezien wordt nog of voor specifieke medewerkers een cur-

sus (separaat en/of als training-on-the-job) kan worden

aangeboden waarin bovengenoemde aspecten aan de orde

komen. In ieder geval zal gevraagd worden om medewer-

king als het gaat om andersoortige activiteiten in het kader

van project IBO-BSK zoals genoemd onder het aandachts-

veld aansturingsrelaties

Activiteit A4 Andere rolverdeling lijn-staf en staf-stafNaast de lijn, zullen ook de centrale staven, maar dan meer

in faciliterende zin, een rol moeten spelen in het professio-

nele opdrachtgeverschap. Om tot een eerste aanzet van de

invulling van die rol voor de staf te komen, is door DPZ

een werkconferentie georganiseerd waarin aan de orde is

gekomen:

- waar IBO voor staat, hoe IBO tot nu toe inhoud en

vorm heeft gekregen en wie de doelgroepen zijn;

- een verkenning van de taak, rol en positie van de staven

bij IBO, zowel in de relatie lijn-staf als staf-staf, en

- welke afspraken gemaakt moeten worden voor het ver-

dere IBO-traject.

Het ging hierbij om een eerste aanzet om tot een interne

discussie te komen. Er zijn vervolgacties benoemd die ver-

der worden uitgewerkt.

Jü» Cluster B Aansturingsrelaties

Zoals in paragraaf 2.2.1 al aangegeven speelt het vereen-

voudigde planproces'een belangrijke rol in de vraag hoe de

aansturingsrelaties richting opdrachtnemer zouden moeten

worden ingevuld. Vanzelfsprekend heeft dat ook conse-

quenties voor de interne werkwijze, maar IBO-BSK ziet dat

meer als afgeleide en daarom wordt in heticader van het

planproces de focus gericht op de aansturingsrelaties.

In het vereenvoudigde planproces zullen de Bestuurskern

en de RWS-uitvoeringsorganisatie in de nieuwe verhouding

van opdrachtgever en opdrachtnemer op een aantal

momenten formeel met elkaar overleggen over de op te

leveren programma's en produkten. De besluitvorming

over de nieuwe programma-voorstellen valt onder de ver-

antwoordelijkheid van de Bestuurskern en vindt getrapt

plaats via beleidsoverleggen en programma-overleggen

naar beleidsprioriteiten-conferenties.

Zoals het er nu naar uitziet zal in dit planproces onder-

scheid gemaakt worden naar de droge en natte infrastruc-

tuur. Dat is ondermeer ingegeven door de bestaande schei-

ding van processen binnen de RWS waar wordt gewerkt

met de systematiek van WB2000 en Beheer op Peil.

10

Figuur 3.2

beleids-voorbereiding.

, basisinformatie

beheei en pndeihoud

bediening

aanleg/investeringen

subsidies

afiticipêfend onderzoek

beleids»evaluatie

Tegelijkertijd moet in het planproces aandacht wordenbesteed aan de zeven onderscheiden werksoorten, te weten:1 Beheer en onderhoud2 Bediening3 Aanleg/investeringen4 Subsidies5 Basisgegevens6 Beleidsvoorbereiding en evaluatie7 Anticiperend onderzoek/Kennis

Deze werksoorten verhouden zich tot elkaar zoals infiguur 3.2 is aangegeven.Om zicht te krijgen op met wie, waarover, wanneer wordtgesproken, zal in het kader van IBO-BSK een aantal activi-teiten gericht op dit planproces en gegeven de opmerkin-gen inzake het onderscheid in droge en natte infrastructuuren de zeven werksoorten, worden opgestart.Vanzelfsprekend wordt daarbij uitgegaan van reedsbestaande afspraken daaromtrent zoals ondermeer vastge-legd in de folder inzake de vereenvoudiging van het plan-proces.

Activiteit BI Operationaliseren planprocesDe activiteit die onder de noemer 'planproces' is opgestartbehelst het opstellen en beantwoorden van een groot aantalvragen met betrekking tot het operationeel maken van hetplanproces voor de 'droge infrastructuur'. Vragen als welkeprodukten moet een beleidsoverleg, programma- enbeleidsprioriteitenconferentie opleveren, is er een helderevertaling van de strategische doelstelling in tactische enoperationele doelstellingen voorhanden, welke input isnodig, welke tussenprodukten worden onderkend, wie isverantwoordelijk, enz. komen daarbij aan de orde.Deze vragen worden ter discussie en beantwoording voor-gelegd aan een aantal directeuren in de Bestuurskern. Deresultaten hiervan vormen input voor de werksessies entraining-on-the-job met de medewerkers die in hun werkte maken hebben met (onderdelen van) het planproces.Daarnaast zijn de resultaten basis voor de invulling van hetplanproces bij de overige beleidsvelden.

Het gaat er dus om vast te stellen welke begrippen endefinities rond IBO bestaan en worden gehanteerd, waarwe over praten als we spreken over IBO-BSK en wie alsdoelgroep kan worden aangeduid bij wie de IBO werkwijzedient te worden geïmplementeerd. Deze definities/begrip-pen en rol bepaling kunnen worden gebruikt als input voorhet rollenspel dat in het kader van activiteit A4 zal wordenontwikkeld.Voor een verdere uitwerking van deze activiteit wordt ver-wezen naar de nota inzake 'implementatie planproces bijde bestuurskern' d.d. 13 juni 1997 met kenmerkDGP/FPI/97190.

Activiteit B2 Implementatie planprocesopdrachtgever centraalDe resultaten van activiteit BI vormen input voor de tehouden bijeenkomsten met medewerkers uit deBestuurskern. Tijdens die bijeenkomsten zal gesprokenworden over de consequenties van het planproces voor dewijze waarop zij hun werkprocessen en de aansturing vande RWS-uitvoeringsorganisatie inrichten.

Activiteit B3 Implementatie planprocesopdrachtnemer centraalBinnen de RWS-uitvoeringsorganisatie zullen soortgelijkebijeenkomsten als B2 georganiseerd worden, maar danvanuit de rol van opdrachtnemer. Tijdens die bijeenkom-sten zal gesproken worden over de consequenties van hetplanproces voor de wijze waarop zij hun werkprocessen ende relatie met de Bestuurskern inrichten.

Activiteit B4 Implementatie planproces relatiesopdrachtgever/opdrachtnemer centraalDe resultaten van activiteit B2 en B3 vormen input voor teorganiseren bijeenkomsten met medewerkers uit deBestuurskern en de RWS-uitvoeringsorganisatie. Doel is tebezien welke gezamenlijke en welke conflicterende beeldenbestaan inzake het planproces, de consequenties voor deinrichting van de werkprocessen en de gevolgen voor deopdrachtgever-opdrachtnemer relatie.

11

Figuur 3.3

Cultuurdoel

Communicatie-doel

Inhoud procedures/instrumenten/doelen

Vaardigheden

Cultuur/identiteitgewenste kenmerken

Verv.ondenng

Weten-begrip

Verinnerlijking

BewustwordingPrimaire houdingMotivatie

Verzakelijking

Secundaire houdingGediag

communicatie-middelen

Training supportmiddelen

Parallellecommunicatie-middelen

bijeenkomsten

a. Trainingb. Halen-brengen

Collectteve/groeps-motivatie- enfeed-back sessies

managementinfob. Feed-back bij

verantwoordingen beoordeling

a. Hulp/begeleidingb. Verantwoording

a. Feed-back tijdenswerk

b. Verantwoording"

Activiteit B5 Implementatie planproces relatiesopdrachtgever/opdrachtnemer decentraal

In de eerste fase van het planproces wordt een uitdrukke-

lijke rol toebedeeld aan de regionale en specialistische

directies als het gaat om de beleidsoverleggen. Het is daar-

om ook van belang te weten wat op dit niveau de conse-

quenties van het planproces zijn, mede op basis van de

resultaten van de activiteiten B1-B4.

Om daarover helderheid te krijgen, zullen bijeenkomsten

worden georganiseerd waarin medewerkers van de

Bestuurskern en van de regionale c.q. specialistische direc-

ties met elkaar daarover van gedachten kunnen wisselen.

* • Cluster C Communicatie

Naast deze activiteiten is meer in het algemeen de commu-

nicatie over (de voortgang van) de activiteiten van wezen-

lijk belang. Medewerkers moeten op de hoogte blijven om

ook betrokkenheid te houden. We spreken dan over 'In-

project communicatie'. Deze vorm van communicatie is

gericht op kennis, houding (cultuur) en gedrag. Een over-

zicht van welke communicatiemiddelen daarvoor kunnen

worden ingezet, is gegeven in figuur 3.3.

Gegeven een aantal hiervoor genoemde activiteiten is een

stroomschema te maken waarin de activiteiten worden

gekoppeld aan momenten van communicatie (figuur 3.4).

De middelen waaraan vooralsnog wordt gedacht zijn:

1 de 'Projectletter' waarin over voortgang, belangrijke

momenten, resultaten (goed en slecht) van het project

IBO-BSK wordt gerapporteerd. Deze nieuwsbrief ver-

schijnt regelmatig en wordt onder een steeds grotere

doelgroep verspreid. Die doelgroep bestaat uit mede-

werkers die op de een of andere manier al kennis heb-

ben van IBO. Naarmate het project vordert, zullen

steeds meer medewerkers die kennis hebben en daar-

mee groeit de doelgroep;

2 de speciale mailings bestemd voor medewerkers die

worden uitgenodigd voor een bijeenkomst in het kader

van het project IBO-BSK;

3 de te organiseren bijeenkomsten.

Het is mogelijk dat gaandeweg aanvullende middelen zul-

len worden ingezet om ofwel de boodschap van IBO te ver-

sterken, danwei doelgroepen te bereiken die met de hierbo-

ven genoemde middelen niet worden bereikt, maar wel

nodig zijn. Overigens zal in de wijze waarop wordt gecom-

municeerd rekening worden gehouden met het verschil in

kennis die reeds nu bestaat binnen V&W.

Medewerkers die zich bezig houden met de werksoort aan-

leg/investeringen hebben een grotere kennis, dan bijvoor-

beeld degene die met subsidiëring bezig is. Het onderscheid

in de fasen verwondering, verinnerlijking en verzakelijking

zoals in het eerste schema aangegeven biedt ook de moge-

lijkheid tot deze differentiatie.

12

Figuur 3.4

Vaardigheden

Aftrap-bljeenkomsten

Trainings-bijeenkomsten

Kennis en cultuur

Vaardigheden

Management- enfunctie info

Werkinfo

Croepsmotivatieen feed-back

sessies

Halen-brengen

Kennis en cultuui

Vaardigheden

Feed-back bijverantwoordingen beoordeling

Feed-backtijdens werk

Kennis en cultuur

Vaardigheden

13

4 Procesorganisatie

Binnen V&W worden, zeker vanwege de recente reorgani-

satie, allerlei activiteiten ontwikkeld en uitgevoerd die

raakvlakken hebben met het doel en de opdracht van het

project IBO-BSK. Het is van belang daar tijdig op aan te

haken, te weten wat er zich afspeelt op dit gebied en daar

waar mogelijk zaken aan elkaar te koppelen.

Voor de inrichting van het project betekent dit dat er een

klein procesteam is dat zich richt op het leggen en onder-

houden van contacten en/of bijdragen aan de ontwikkeling

c.q. uitvoering van activiteiten. Deze contacten zullen met

name bilateraal van aard zijn en dwars door de hele orga-

nisatie heen lopen.

Met de formele opdrachtgever (die namens de drie direc-

teuren-generaal gevraagd is die taak op zich te nemen)

mr. M.J. Olman zal regelmatig overleg zijn om over de

voortgang en richting van het project IBO-BSK bij te

praten.

Schematisch ziet een en ander er uit als in figuur 4.

Figuur 4

Gedelegeerd opdrachtgever

plv. DC-P, mr. M.J. Olman

Procesteam

Gerard Offerman, projectleider

Ronald Annaert, projectsecretaris

Ton Knoester

externe ondersteuning

Intentieverklaring

DG-G (Westerduin), DG-P (De Boer), DG-RWS (Blom)

14

5 Planning

Zoals al eerder aangegeven is het streven erop gericht rond

1 januari 1999 het project IBO-BSK te hebben afgerond.

Omdat het project IBO-BSK voor een deel afhankelijk is

van de activiteiten die anderen opzetten, is die einddatum

een streefdatum.

Voor een beschrijving van de activiteiten en de planning

wordt verwezen naar het werkdocument dat bij het

projectteam is op te vragen.

15

Bijlage

D Intentieverklaring

De Directeur-Generaal Personenvervoer,

De Directeur-Generaal Goederenvervoer en

De Directeur-Generaal Rijkswaterstaat

tekenen hierbij een intentieverklaring met betrekking tot

de samenwerking tussen het project IBO Bestuurskern en

het project IBO Rijkswaterstaat en formuleren hieronder

gezamenlijke doelstellingen.

1 Overwegingen

Eén van de doelstellingen van de reorganisatie van Verkeer

en Waterstaat is een onderscheiding van beleid en uitvoe-

ring. De Bestuurskern (waaronder in dit verband verstaan

de Directoraten Generaal Personenvervoer,

Goederenvervoer en Rijkswaterstaat beleidsdirectie water)

draagt daarin de zorg voor de beleidsontwikkeling.

Het Directoraat Generaal Rijkswaterstaat heeft de zorg

voor de uitvoering conform de 7 onderscheiden en vast-

gestelde werksoorten. De daarvoor vereiste bedrijfsvoering

wordt op output gestuurd. Met een dergelijke aansturing

kan worden gekomen tot een verbetering van de

(werk)processen in termen van effectiviteit en efficiency.

Om hiertoe te komen is reeds enige tijd het project IBO

gaande binnen de Rijkswaterstaat. Eenzelfde project, i.c.

het project IBO Bestuurskern, wordt nu gestart binnen de

Bestuurskern om daarmee in de bestaande wederzijdse

relatie van opdrachtgever-opdrachtnemer als Bestuurskern

voor het personen- en goederenvervoer verder invulling te

geven aan een professioneel opdrachtgeverschap richting

Rijkswaterstaat en de taakorganisaties.

De ondertekening van deze intentieverklaring vormt de

start van het project IBO-Bestuurskern.

2 Doelstellingen

Het project IBO Bestuurskern beoogt dat de Bestuurskern

als professioneel opdrachtgever het initiatief neemt tot

beleidsvorming en -evaluatie. Op basis daarvan kunnen

beleidskaders worden geformuleerd, waarbij de RWS als

uitvoeringsorganisatie dient te worden betrokken om tot

daadwerkelijk uitvoerbare programma's te komen.

Uitgangspunt hierbij is het spelregelkader dat in het kader

van de nieuwe MIT-systematiek is ontwikkeld. Dit spel-

regelkader is een instrument dat de besluitvorming en

beheersing van MIT-projecten kan helpen verbeteren.

Daarmee is het dus tevens een instrument dat een belang-

rijke rol kan vervullen in de invulling van de rol van

opdrachtgeverschap.

Aan de andere kant zal het Directoraat Generaal

Rijkswaterstaat als professioneel opdrachtnemer de kaders

vertalen in concrete uitvoeringsprogramma's.

Daarbij worden in overleg met de Directoraten Generaal

Personenvervoer, Goederenvervoer en Rijkwaterstaat

beleidsdirectie water de beleidskaders herkenbaar vertaald

in programma's. Op deze wijze kunnen heldere contracten

tussen D3-D2 en D2-D1 worden afgesloten.

Het bovenstaande heeft consequenties voor de wijze van

bedrijfsvoering en de werk(ver)houdingen. Voor het pro-

ject IBO Bestuurskern betekent dit dat zij als taak heeft er

voor te zorgen dat alle medewerkers

- bekend zijn met de relevante aspecten en effecten van de

IBO-werkwijze;

- voorbereid zijn op hun nieuwe verantwoordelijkheden

en rol als opdrachtgever;

- een bijdrage kunnen leveren aan de herinrichting van en

gecommiteerd zijn aan de nieuw ingerichte (werk)

processen.

3 Planning

Het project IBO Bestuurskern heeft de hierboven genoem-

de doelstellingen en taken verder uitgewerkt in een plan

van aanpak met een eerste aanzet van te ontwikkelen acti-

viteiten. Daarbij staan kennis, vaardigheden, gedrag en cul-

tuur centraal. Voor elk van de activiteiten zal een apart

werkdocument worden opgesteld dat een nadere concreti-

sering geeft. Eerste aandachtsvelden zullen zijn de werkvel-

den kennis en aanleg. Het planproces zal daarbij als drager

functioneren.

Zowel bij de nadere concretisering als de uitvoering van

activiteiten zal gekeken worden of en zo ja hoe gebruik

gemaakt kan worden van de expertise die daarover aan-

wezig is bij het project IBO-RWS.

Het geheel van activiteiten moet ertoe leiden dat de lijn-

organisaties zelf inhoudelijk de IBO werkwijze accepteren

en implementeren. Voor 1 januari 1999 dient de imple-

mentatie van de nog uit te werken aanpak zijn beslag te

krijgen.

ir. G. Blom

Directeur-Generaal Rijkswaterstaat

mr. W. de Boer

Directeur-Generaal Personenvervoer

ir. B. Westerduin

Directeur-Generaal Goederenvervoer

16

PROJECTTEAM IBO-BESTUURSKERN

BezoekadresPlesmanweg 1, Den Haag

Gerard Offerman, projectleidertst7141r|<amerG0025Ronald Annaert, projectsecretaristst7382, kamer G0026Jolande Feelders, secretaressetst6863, kamerG0013